第一篇：【耐克與阿迪達斯運營模式比較】

【耐克與阿迪達斯運營模式比較】

作為享譽世界的美國的耐克和德國的阿迪達斯兩大體育品牌，他們之所以能夠在全球體育范圍內(nèi)引領潮流，獨樹一幟，這和他們獨到的經(jīng)營理念、運營模式是分不開的。企業(yè)名稱 耐克 阿迪達斯

企業(yè)簡介

首創(chuàng)于1972年的美國俄勒岡，創(chuàng)始人是比爾·鮑爾曼和菲爾·奈特，起初叫“藍帶體育用品公司”，旗下品牌包括耐克、Air Jordan、耐克Golf、Team Starter等。年銷售額達241.28億美元（2012年），其產(chǎn)品注重追求個性化潮流化。首創(chuàng)于1920年的德國紐倫堡，創(chuàng)始人是阿道夫·達斯勒，在1949年8月18日以adidas AG名字登記。阿迪達斯分為三個系列，分別為：運動表現(xiàn)系列（三條紋標志）、運動傳統(tǒng)系列（三葉草標志）、運動時尚系列（球狀內(nèi)含三條紋標志）。年銷售額達191.4億美元（2012年），其產(chǎn)品注重適用性和實用性。

品牌標志

標志含義：耐克商標象征著希臘勝利女神翅膀的羽毛，代表著速度，同時也代表著動感和輕柔。圖案是個小鉤子，造型簡潔有力，急如閃電，一看就讓人想到使用耐克體育用品后所產(chǎn)生的速度和爆發(fā)力。

標志含義：阿迪達斯三條紋標志是由阿迪達斯的創(chuàng)辦人阿迪·達斯勒設計的，三條紋的阿迪達斯標志代表山區(qū)，指出實現(xiàn)挑戰(zhàn)、成就未來和不斷達成目標的愿望。

企業(yè)文化

理念：永不停息。目標：塑造企業(yè)和產(chǎn)品完美和充滿活力的形象。口號：Just do it.體現(xiàn)了耐克企業(yè)文化中注重個性化的特點，不管是工作，生活，運動，想到就做。“體育、表演、灑脫自由的運動員精神”是耐克追求的個性化的公司文化。愿景：我們的運動激情讓世界變得更和平；口號：Impossible is nothing.沒有不可能；adidas is all in.全傾全力等使命：成為領導世界的運動品牌；品牌核心價值：誠實可信、負責守信、鼓舞人心；發(fā)展創(chuàng)新、誠摯坦率、富有經(jīng)驗。大中華區(qū)原則：Lead（積極主動）、Tell the Truth（真實坦誠）、Be Accountable（承擔責任）、Simplify（簡潔明了）、Work Together（齊心協(xié)力）、Have Fun（享受快樂）。

市場定位

Nike的主要消費者群體定位在于年輕、有購買力、喜歡運動、熱愛時尚、追求休閑的人群等。這一群體擁有運動的活力，追求時尚的心理以及消費潛力和消費實力，將這一部分人定位為市場消費的主體能最大限度的獲得市場份額與收益。Adidas品牌包括不同的系列，給予每個系列以自己的標志，分別定位不同人群。由于不同系列產(chǎn)品均代表不同運動風格，產(chǎn)品十分深刻地迎合了現(xiàn)今運動愛好者的消費心理，為阿迪達斯品牌信仰者提供了更廣闊了選購空間。

銷售生產(chǎn)模式

自建物流+研發(fā)代工+代理商、輕資產(chǎn)運作 物流外包+代工研發(fā)+代理商、輕資產(chǎn)運作

供應鏈策略

耐克將全球劃分為四大區(qū)域（美國區(qū)、歐洲中東和非洲區(qū)、亞太區(qū)和美洲區(qū)），以兩個最小化（最小化成本和最小化庫存風險）、四個準確（準確的數(shù)量、準確的產(chǎn)品、準確的時間和準確的地點）為供應鏈戰(zhàn)略目標，從產(chǎn)品計劃到外包與制造再到產(chǎn)品入庫、分銷與出庫共16個月為供應鏈時間表，實施單一實例的供應鏈信息化戰(zhàn)略和SAP全球采購訂單項目。經(jīng)歷30多年的開發(fā)，耐克已經(jīng)建立起自己強大的虛擬供應鏈，并逐步完善自身的供應鏈系統(tǒng)。

阿迪達斯注重產(chǎn)品的研發(fā)與設計，所以更加傾向于將物流業(yè)務外包給第三方物流企業(yè)，以節(jié)省成本，提高物流服務質量。在全球范圍內(nèi)實行增加生產(chǎn)網(wǎng)點和與代工企業(yè)研發(fā)保持互動的保障供應鏈戰(zhàn)略，在電子交易方面實施“三大支柱戰(zhàn)略”，注重供應鏈信息資源的整合，將電子商務和網(wǎng)上營銷作為其發(fā)展特色，在產(chǎn)品生產(chǎn)和供應鏈管理上趨向成熟。

營銷策略

耐克在營銷中的創(chuàng)新在于傳播，它采用青少年崇拜的偶像如邁克·喬丹等進行傳播，還利用電子游戲設計耐克的專用游戲。耐克偏重于贊助運動員個人，寄希望于運動員的成功和賽場內(nèi)外的楷模表現(xiàn)。由以產(chǎn)品經(jīng)營為核心轉向品牌經(jīng)營為核心。在銷售渠道方面，耐克重視分銷，并對分銷商實行統(tǒng)一管理。在全球，阿迪達斯的營銷策略主要采取的是與世界級的體育賽事緊密聯(lián)系的策略，以及與金牌項目團隊和金牌運動員簽訂代言協(xié)議，進行品牌的相互拉動的策略。阿迪達斯注重品牌縱深細分（三大系列）和渠道擴張。

客戶管理策略

耐克在與經(jīng)銷商的合作中，對其要求相對苛刻；在對待具有不同價值的客戶時，耐克更關注20/80原則，為數(shù)不多的大客戶可以得到為他們定制的市場推廣活動和相對更好的財務及相關服務的支持，但是彼此關系相對分散。

阿迪達斯的經(jīng)銷商數(shù)量相對更多，對其管理更加合理；在對待大客戶的戰(zhàn)略管理也越來越被重視，成立“億元俱樂部”，每年兩次的管理人員面對面交流，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

競爭策略

（1）保持在本土市場（美國）的競爭力；（2）專用性的競爭手段（專利、品牌和人力資本）；（3）路線與時俱進，避免平庸，保持創(chuàng)新；（4）制造外包（1）產(chǎn)品實施本土化，做到“入鄉(xiāng)隨俗”；（2）鞏固質量優(yōu)勢，完善產(chǎn)品系列；（3）發(fā)揮專利優(yōu)勢，將更多的個性化元素引入其未來的產(chǎn)品設計以促進產(chǎn)品的本土化；（4）借鑒耐克公司的訂貨與分銷策略，加強電子商務領域的發(fā)展

第二篇：30---阿迪達斯與耐克創(chuàng)建品牌的故事

30---阿迪達斯與耐克創(chuàng)建品牌的故事

你失去了金牌，就不要去贏取銀牌，你的前面沒有終點。

——耐克廣告

每位選手，每個高度，每場比賽，都要獲勝。

——阿迪達斯廣告

阿迪達斯和耐克的品牌創(chuàng)建發(fā)人深思。阿迪達斯的故事主要發(fā)生在歐洲，經(jīng)過50年代到70年代的幾次革新，一個主導市場的品牌誕生了。80年代，阿迪達斯重要的歐洲市 場遭到了耐克的猛烈進攻，它的發(fā)展也因此有些磕磕碰碰。但90年代阿迪達斯發(fā)生的革命性突破使它又重新崛起。耐克獨具特色的成功史主要是在美國上演，它開始于70年代，成長于80年代，90年代耐克在銳步的打擊下重新振作，飛速發(fā)展。這兩家企業(yè)創(chuàng)建品牌的戰(zhàn)略和活動足以令人大開眼界。

本書并不想在此為這兩個品牌寫傳記，我們希望的是能在一個歷史背景下討論這兩個品牌創(chuàng)建工作中給人的一些啟發(fā)。通過研究它們所做的工作，探討它們之所以這么做的原因和成功的經(jīng)驗，我們希望為其他品牌提供有益的借鑒。

這是本書探討品牌創(chuàng)建計劃所面臨的問題的4個章節(jié)中的第一章。第七章將討論如何運用贊助活動來創(chuàng)建品牌；第八章討論網(wǎng)絡的作用。贊助活動和網(wǎng)絡不同于傳統(tǒng)的廣告與促銷，許多企業(yè)由于不知道如何運用這兩種新的工具，還在進退兩難之間。此外，在這些新的具體背景下討論品牌創(chuàng)建的問題和規(guī)律也能運用在其他的背景中。最后，第九章的案例分析將說明其他一些成功的經(jīng)驗，并探討品牌創(chuàng)建的最高層次問題：深化與忠誠消費者的聯(lián)系，在他們當中培養(yǎng)核心顧客。

每個章節(jié)結束后，我們還把各章主要的觀點、啟發(fā)和原則進行總結。主題就是建立品牌不是只意味著做廣告，所以品牌的管理工作不能只由廣告代理商來承擔。相反，在品牌識別和品牌定位的指導下，企業(yè)應對傳播活動和相關媒體進行整合和分配，讓它們共同發(fā)揮作用，產(chǎn)生影響。這項任務在目前的理論水平和企業(yè)現(xiàn)狀下，并不是件容易的事。

阿迪達斯——成長的年代

1945年德國人阿迪·達斯勒創(chuàng)建了阿迪達斯。達斯勒是個制鞋匠，還是位癡迷的業(yè)余田徑運動員。他從1926年開始從商，當時他家里開了家制造專用輕質跑鞋和足球鞋的工廠。1948年由于家庭糾紛，達斯勒公司一分為二，其中一家叫“彪馬”（Puma）的公司歸阿迪·達斯勒的兄弟，另一家就是阿迪達斯。

阿迪·達斯勒對于阿迪達斯的意義正如菲爾·耐特對于耐克一般，他的影響甚至超過后者。他不但是位田徑運動員和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質和熱中于創(chuàng)新的企業(yè)家和發(fā)明家。他傾聽運動員的意見，親自參加田徑比賽，坐在板凳上和選手們分析他們對運動鞋的需求。“功能第一”是公司的主旋律，“給運動員們最好的”成為公司的口號。

從一開始，阿迪達斯就以產(chǎn)品創(chuàng)新為發(fā)展的動力。阿迪·達斯勒是許多技術突破的始作俑者，共獲得超過700項的專利。在阿迪達斯，誕生了世界上第一雙冰鞋，第一雙多釘扣鞋，一種特殊的輕質跑鞋，膠鑄足球釘鞋。阿迪達斯的旋入型鞋釘是個非常革命性的概念，人們甚至認為它為德國足球隊1954年獲得世界杯立下了汗馬功勞。

阿迪達斯的管理在很多方面看起來像一個家族公司，阿迪·達斯勒的妻子幫助管理公司事務，5個孩子都在公司工作。長子霍斯特·達斯勒具有營銷的稟賦，他率先將品牌在視覺上與運動員、運動隊、大型比賽以及相關體育活動聯(lián)系起來。在他的倡導下，阿迪達斯成為第一個向優(yōu)秀運動員免費贈送運動鞋的公司，第一家與運動隊簽定長期提供球鞋、球襪合同的公司，使人們在許多世界級的比賽中看到優(yōu)秀運動員們腳上穿著阿迪達斯的產(chǎn)品。然而其中最重要的營銷活動莫過于積極贊助全球性的體育盛會，如奧林匹克運動會。

阿迪達斯與奧運會的聯(lián)系歷史悠久。最早在1928年的奧運會上就出現(xiàn)過阿迪達斯的運動鞋，1932年第一次穿阿迪達斯鞋的運動員獲得奧運會金牌。1936年在德國舉行的奧運會上，杰西·歐文斯破記錄地一人獲得4枚金牌，令觀眾席上的阿道夫·希特勒大為光火。拍攝了歐文斯穿著阿迪達斯跑鞋的照片在全世界廣為流傳。奧運會成為阿迪達斯最理想的贊助對象，它在人們心中的崇高地位，它為最優(yōu)秀的運動員提供了大舞臺，也為各種項目所使用的運動鞋展現(xiàn)不同功能創(chuàng)造了最好的機會。與可口可樂、Visa卡等其他贊助商不同，阿迪達斯運動鞋為競賽錦上添花。阿迪達斯與奧運選手和比賽的長期合作使阿迪達斯得以與奧林匹克運動建立了堅實的聯(lián)系，而其他間歇地贊助奧運會的品牌要發(fā)展這種關系是十分困難的。

霍斯特·達斯勒的一個創(chuàng)意是在特殊體育盛會召開之際推出新產(chǎn)品。這個傳統(tǒng)始于1956年的墨爾本奧運會，當時阿迪達斯導入附屬品牌——“墨爾本”，推出了改進型的多釘扣運動鞋——沒有比這個更好的方法來引進一個新的附屬品牌了。在那年，穿阿迪達斯運動鞋的選手打破了33項紀錄，獲得72枚金牌。

阿迪達斯在達斯勒革新精神的推動下，采取金字塔型的品牌創(chuàng)建模式，在3個層次產(chǎn)生影響。首先，該品牌吸引了許多想出成績的運動員，這不僅是出于他們的需要，更在于阿迪達斯的不斷革新，為選手們發(fā)揮高水平帶來了技術支持。其次，阿迪達斯品牌在那些登上重大比賽領獎臺的運動員身上頻頻出現(xiàn)，激發(fā)了更多潛在消費者——周末探險者和業(yè)余運動員們——的需要。在這個層次上，真正能滿足需求的產(chǎn)品和口碑傳播起了關鍵的作用。第三，上述運動員的品牌偏好逐漸滲透到一般消費群中。

阿迪達斯贊助專業(yè)運動員、俱樂部和重要比賽等活動都是面向這3個層次的，但重心還是專業(yè)運動員。在大型體育盛會的電視轉播里頻頻暴光逐漸轉化成創(chuàng)建品牌，影響第三層次顧客的視覺資產(chǎn)。

阿迪達斯在60年代和70年代可謂一枝獨秀，這套金字塔型模式也因此特別奏效。市場規(guī)模的差異使阿迪達斯比那些小競爭者更能有效地、充滿進攻性地實施這套戰(zhàn)略。

到1980年，阿迪達斯的銷售額達到10億美元，主要產(chǎn)品類別的市場占有率高達70％。公司生產(chǎn)150種不同樣式的運動鞋，17個國家的24個工廠日產(chǎn)量達到20萬雙。阿迪達斯的產(chǎn)品（包括服裝、運動器材和裝置）在150個國家銷售。

進入80年代后，阿迪達斯的品牌模式開始失效。在美國這個全球最大的運動產(chǎn)品市場，金字塔底的那部分消費者中參加跑步活動的人數(shù)激增，耐克抓住時機，大獲成功。很難想象阿迪達斯怎么會錯失良機，一項70年代末的調(diào)查還分明顯示有一半以上的美國人曾穿過阿迪達斯的運動鞋。穿阿迪達斯參加紐約馬拉松比賽的選手從1970的150人增加到1979年的5000人。

盡管阿迪達斯在跑步項目運動員中頗受青睞，但事業(yè)的順利使它忽視了慢跑熱潮的興起和耐克的崛起。這是成功者常見的想法在作祟：為什么要在陌生的領域投資呢？慢跑不是群體性或競技性體育項目，它和公司熟悉的市場不一樣，慢跑者也不在阿迪達斯金字塔型模式的3個層次中。阿迪達斯也無法與什么隊伍、俱樂部或組織（也沒有國家或全球聯(lián)盟）建立聯(lián)系。

這其中也有些自大的成分。阿迪達斯的設計師對設計慢跑者穿的鞋來說是個外行，他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業(yè)水準。事實上，他們最終設計出了一款新跑鞋，他們覺得這雙鞋會讓任何穿上它的人瘸了腳，于是就給它起了個外號叫“瘸子”。阿迪達斯的態(tài)度和德國汽車公司對日本凌志出現(xiàn)時的反應很相似：好的車是為嚴肅的司機準備的，他們不需要軟座和茶杯托子。

耐克傳奇

菲爾·耐特于1964年創(chuàng)建了藍飄帶運動用品公司，他的本意是從日本向美國進口價格低廉的Onizuka運動鞋。與耐特一起投資的是比爾·鮑爾曼，他是俄勒岡大學的田徑教練，對跑鞋略有研究，喜歡改進跑鞋的設計。除了創(chuàng)業(yè)，他們的目標是為參賽的田徑選手改進跑鞋。當時的品牌外觀看起來像阿迪達斯和彪馬的混合體，名稱改了好幾回，從Onizuka虎到虎牌到阿西克司，質量、運輸和經(jīng)營上也問題不斷。

1972年藍飄帶公司開始在韓國生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，把品牌名稱定為耐克，還確定了它的勾狀商標（當時的設計費是35美金）。70年代，耐克的銷售量以年遞增2倍到3倍的數(shù)額增長，從1976年的1 400萬美元到1978年的7 100萬美元，到1980年時達到27億美元，1983年時超過9億美元。1979年，耐克占美國跑鞋銷售量接近一半，一年后它超過了長期主導美國運動鞋市場的阿迪達斯。在耐克銷量飛躍的背后是人們對興起于70年代，席卷整個美國乃至整個世界的跑步健身運動的狂熱。耐克借助這股浪潮，找準了自己的位置。菲爾·耐特，這位前田徑選手和跑步的熱中者敏銳地看到了人們?nèi)找嬖鲩L的參與體育運動的興趣和需求。

菲爾·耐特希望耐克成為像阿迪達斯那樣的權威運動鞋品牌。耐克的哲學是更好的技術帶來更好的表現(xiàn)。公司不斷改進產(chǎn)品和功能，從而贏得了跑步團體的尊敬。耐克在70年代的發(fā)明有“鐵模鞋底”（Waffle Sole）和“Astrograbbers”，這兩種產(chǎn)品立即使運動員的表現(xiàn)大為不同。

早期耐克品牌創(chuàng)建工作沿襲了阿迪達斯的模式，主要是增強運動員們對產(chǎn)品的偏好。頭幾年耐克資金不足，無法吸引一流選手，所以大多關注運動場上的新星和奧運會的小項目。隨著銷量的增長，吸引的選手也在增多。當時的做法是讓耐克的商標標識出現(xiàn)在獲勝者的圈子里和電視屏幕上，不但提高運動鞋的聲望，還創(chuàng)造情感性和自我表達型利益。深入挖掘體育運動所蘊涵的情感從一開始就是耐克奇跡的秘訣之一。

耐克尋找的運動員的類型有別于阿迪達斯，他們特立獨行、個性強烈、脾氣暴躁、富于進攻性。耐克最早的品牌代言人史蒂夫·普里方丹（Steve Prefontaine）是一位非常有實力的長跑明星，他集中體現(xiàn)了耐克明星的特征。1975年他在一次車禍中不幸遇難，他的塑像矗立在耐克總部，供后人緬懷。網(wǎng)球明星伊里爾·納斯泰斯（Ilie Nastase）也是這類典型，他因此被人們叫做“Nasty”（名字的諧音，意為“放蕩”）。耐克1972年從阿迪達斯手中轉簽了納斯泰斯，但這段合作并未維持太久。約翰·麥肯羅是另一位出色的網(wǎng)球手，在賽場上以脾氣火暴聞名，他與耐克于1978年簽約。耐克的麥肯羅廣告畫面是一雙鞋，廣告上寫著：“NIKE，麥肯羅最喜歡的四字單詞”。這個雙關語巧妙地表現(xiàn)了耐克的品牌實質。

耐克早期的廣告?zhèn)鬟_了它的品牌個性。1977年耐克在《跑步者世界》等雜志上發(fā)布了第一批雜志廣告，照片上的婦女越過一座交通堵塞的橋，標題是“人與機器的對抗”。另一幅照片上一位孤獨的長跑者在濃蔭密布的道路上前進，標題是“前方?jīng)]有終點”。畫面把讀者從喧鬧的都市帶到空氣清新的郊外和運動員正在經(jīng)歷的意志考驗。畫面表現(xiàn)的故事讓那些忠實的跑步者感到振奮。它喚起了人們的共鳴，很快成為張貼在宿舍、臥室里的熱門海報。這些廣告和海報令人感到耐克的“酷”，與高高在上的阿迪達斯形成鮮明的對比。

在70年代中期，耐克規(guī)模尚小。由于請一流選手當代言人的費用十分昂貴，耐克的廣告攻勢還顯得比較溫和。為了讓小額預算能財盡其用，耐克建立了自己的顧問班底。耐克向顧問團里的大學教練所率領的隊伍免費贈送運動鞋，為他們組織的夏令營提供贊助，給他們一些酬勞和安排每年一次到耐克總部所在地旅行。這些教練簡直不敢相信他們免費得到運動鞋后還有報酬！在活動的第一年有10名教練加入，后來人數(shù)增加到50名，而耐克的商標也因此得以出現(xiàn)在黃金時間播映的美國大學男子籃球聯(lián)賽的半決賽和決賽場上。

另一個高回報的項目是“西部運動員之家”，這是設在俄勒岡州猶他市的訓練中心，專供那些沒有訓練場所和設施的奧運選手在比賽淡季使用。當時這里收留了許多東歐運動員，這些人對耐克的資助十分感激。1977年開設的“西部運動員之家”起到了顯著的宣傳效果，也向一流選手們表明：耐克是站在他們一邊的。

愛欽斯（Ekins，從耐克的英文單詞倒拼而來）是耐克又一次重要的活動，它凝聚了耐克的技術聲望和促銷人員的心血，在基層消費者中建立起品牌的聲望。耐克雇傭參加愛欽斯項目的人，接受過有關生產(chǎn)運動鞋的技術培訓，熟諳耐克的經(jīng)營哲學。愛欽斯小組成員隨即被派往各個市場，充當運動品商店的銷售顧問，從復雜的技術角度向骨科醫(yī)生說明耐克運動鞋是如何能夠防止受傷，組織促銷門診和街頭咨詢，在周末競賽會上與運動員交流（公路賽跑、田徑比賽等）。他們得到的信息都及時反饋到耐克總部，指導下一階段的研究。

愛欽斯項目在當時非常獨特，甚至是革命性的。其他運動鞋公司都沒有這些具有競爭性的高技術，也沒有熟悉和熱愛體育運動的專家充當營銷顧問。這種面對面的品牌創(chuàng)建活動對建立耐克和顧客的關系產(chǎn)生了重要的影響。這些活動可以追溯到耐克創(chuàng)業(yè)的早期，當時它的經(jīng)理們就經(jīng)常在田徑場邊逗留，與運動員打成一片。

耐克受挫

耐克在1983年陷入了危機，庫存品大量積壓，銷售和利潤下降，重要人物離職，耐特退出了公司的日常管理，公司開始走下坡路。個中原因很多，其中之一是耐克冒險擴張到時裝業(yè)，卻受制于沒有精良的設計和高級的設備。品牌開始模糊起來，出現(xiàn)了不明智的延伸，如婦女休閑服飾。為了進入歐洲市場，公司消耗了重要的管理和財政資源。新的生產(chǎn)機器并沒有生產(chǎn)出競爭中的贏家。但公司受挫最明顯的原因還是耐克未加防備地遭到銳步的阻擊。

銳步1982年的年銷售量是3 500萬美元，1985年激增到3億美元，它的絕招是產(chǎn)品迎合了當時的婦女尤其是美國婦女對舒適、合身和輕便服裝的追求。銳步發(fā)明了舒適柔軟的皮質、顏色亮麗時髦的運動鞋，一下子吸引了許多時尚人士、特別是婦女。女演員西比爾·謝波德穿著橘紅色銳步鞋配上夜禮服參加了艾美獎的頒獎禮，為銳步發(fā)布了一次時尚宣言。銳步成功地抓住運動鞋業(yè)的空隙，有力地打擊了耐克和阿迪達斯。

耐克在發(fā)現(xiàn)和回應這種勢頭所犯的失誤與阿迪達斯10年前在跑步熱興起時所犯的錯誤具有驚人的相似之處。耐克覺得當時發(fā)展得還不錯，所以它對涉及新市場的潮流（如女性健美操）以及運動員代言人和大學教練顧問團發(fā)揮不了作用的領域不感興趣，這里耐克也犯了自大的毛病，它也覺得銳步的鞋太花俏、劣等，不適合那些嚴肅的跑步者和運動員。

耐克東山再起

就在耐克準備東山再起的時候，菲爾·耐特重新接管了公司，開始重新定義耐克的品牌識別。他認為耐克意味著體育運動、競技水平和合體稱身的運動服，這個想法幫助公司重新判斷耐克究竟“是什么”和“不是什么”(見表6－1)。休閑裝、休閑鞋不是耐克，籃球鞋才是。另一個結論是耐克與消費者存在著情感聯(lián)系，這暗示著耐克品牌應該超越產(chǎn)品，落實到運動員們穿著產(chǎn)品時的感覺和體驗。

耐克改變了品牌游戲的規(guī)則。將近20年時間，耐克都依靠大量的品牌代言人。到1983年，大約有2 000名田徑選手、半數(shù)NBA球隊和其他運動員與耐克簽約。贊助費用每年都在上升，花掉了大部分耐克的傳播預算。相反，廣告量很少，局限在專業(yè)雜志。這種傳播方式必須改變。代言人策略將更重視效果而不是數(shù)量，只有少數(shù)非常有影響力的運動員才能入選。同時，耐克將增加廣告投入，將品牌推到公眾面前。邁克爾·喬丹既是這個新政策的工具，也是耐克新的符號標識。

3年困難期后，耐克的銷量開始增長。1986年，耐克終于成為10億美元的公司，開始新一輪令人難以置信的銷售和利潤增長。1990年，銷售額上升到22億美元，1994年38億，1998年96億。這個階段的勝利歸功于3個品牌決策和攻勢。我們將逐一介紹，它們是：以策略為核心的廣告代言人（從喬丹開始），利用全國性廣告占據(jù)主導地位以及“耐克城”連鎖店的發(fā)展。

邁克爾·喬丹——以品牌策略為核心的廣告代言人

1984年，耐克與喬丹簽定了一份5年合同，給喬丹的條件還包括贈予耐克的股票，以及以前所未有的禮遇在耐克運動鞋上使用喬丹的名字。喬丹的總價值合計高達每年100萬美元。這個價目是阿迪達斯或匡威開出的價錢的5倍。這兩家企業(yè)都認為喬丹不過又是個產(chǎn)品代言人而已，卻沒想到他會成為一個市場戰(zhàn)略和整個運動鞋、運動服生產(chǎn)線的核心。

《財富》雜志曾刊登過一篇醒目報道，認為就耐克當時的財務狀況，簽定這么個合同實在是個大錯。結果卻證明，這個合同是個“完勝”的交易，這在很大程度上要歸功于喬丹，他超出了許多人的預想。

在許多人看來，喬丹是有史以來最出色的籃球運動員。他是憑借自己高超的球技，并非完全靠個頭和體力控制賽場，而是征服了世界。他以出眾的速度和驚人的彈跳在空中完成了一個個精彩的動作，觀眾被他出神入化的表演所吸引，他成了全世界青少年心目中的英雄。此外，喬丹還是一位樸實敬業(yè)、不斷進取的人，他平易近人的個性贏得了更多的尊重。總之，喬丹是位非常難得的影響力超過國界和體育項目的運動員。耐克處心積慮地把喬丹的魅力化為企業(yè)經(jīng)營活動的物質基礎，喬丹的素質和才能說明耐克的努力沒有白費。

喬丹對耐克的影響是巨大的。喬丹身上凝聚了活力、聲望、高超的競技水平和令人振奮的體育精神，他的分量超過任何耐克理想中的標志。耐克借助喬丹創(chuàng)造了新品牌“飛騰喬丹”（Air Jordon），生產(chǎn)五顏六色的籃球鞋和配套的服裝。“飛騰喬丹”既是成功的廣告戰(zhàn)役，也是品牌戰(zhàn)的勝利，在第一年銷售量就高達1億美元。喬丹第一次穿上這種運動鞋就遭到了NBA官員的禁止，他們認為這違反了聯(lián)盟的著裝條例。耐克敏銳地感到這是一次進行公共關系活動的大好時機，于是發(fā)起一場廣告聲援，宣稱“飛騰喬丹”被禁是由于它“革命性的設計”。結果耐克和“飛騰喬丹”登上了無數(shù)報刊的封面頭條，NBA遭到圍攻。這件事最后以有利于耐克的結局告終。

“飛騰喬丹”不但增加了喬丹的魔力，也為耐克公司創(chuàng)造了展示其新技術的途徑。耐克在1974年就掌握了在鞋底里加上一個氣囊這項技術。（一位NASA工程師在投奔耐克之前曾向阿迪達斯提供過這項技術，阿迪達斯把它放跑了。）

運動鞋銷量提高，耐克的銷售額也隨之加大。耐克認為公眾還不了解這種“空氣技術”，便接著開發(fā)出“可視”型氣囊鞋（Visible Air，在鞋底邊有個能看到里面的小窗口）和“強力氣囊”（Air Max）系列。新系列在1987年推出，廣告預算為2 000萬美元，耐克第一次用上了電視廣告。空氣技術的功能性利益隨即被競爭者效仿，但由于喬丹的關系和耐克對“空氣”品牌的專有權，人們?nèi)匀徽J同耐克的技術優(yōu)勢。

喬丹使耐克得以跨出跑鞋的圈子，在美國剛剛開始盛行的籃球運動上大做文章。幾乎一夜之間，即使不從銷量上看，耐克也成了高檔籃球鞋的主導產(chǎn)品。

喬丹作為耐克代言人的成功證明了明星代言制度的有效性。喬丹簽約幾年之內(nèi)，布·杰克遜（當時惟一一位職業(yè)橄欖球和籃球雙料選手）也簽約成為耐克在1987年開發(fā)的一個新的運動鞋系列的代言人。“布是橄欖球的內(nèi)行”和“布是籃球的內(nèi)行”兩套該產(chǎn)品的廣告和海報立即成為大眾文化的一部分。杰克遜臀部受傷后，耐克馬上用另一位雙料職業(yè)明星迪恩·桑德斯把他換下場。1995年，泰格·伍茲也和耐克簽約，他的任務與代表籃球的喬丹一樣，為耐克的高爾夫球系列運動設備和服飾搖旗助威，充當代言人。

廣告——創(chuàng)造媒體中的主導形象

許多品牌會有這些疑問：如果我們發(fā)起一次進攻性的廣告戰(zhàn)役并保持很長一段時間會出現(xiàn)什么后果？建立的品牌資產(chǎn)有多少？事情會有什么不同？這會使我們在業(yè)界占據(jù)主導地位嗎？收益是否大于支出？耐克的個案是對這些問題最好的回答。公司做出保證，要把廣告投入維持在一個較高的水平，在執(zhí)行時要事半功倍并隨著時間的推移堅持執(zhí)行的標準。過去，企業(yè)的品牌決策往往依靠模式，這些模式是由于成功的專業(yè)運動員所影響的市場日益擴大而逐步建立起來的。耐克在實質上改變了它創(chuàng)建品牌的模式，通過直接面向龐大的消費者來決定市場的導向。

耐克第一次直接面向消費者的廣告活動是在1984年的洛杉磯奧運會上，當時花費了2 000萬美元。也就在那一年，耐克在美國的銷量減少了12％，利潤下降了30％。1985年到1987年，耐克的處境越發(fā)艱難，它在美國生產(chǎn)的份額從272％下降到16％，而銳步則從零增長到32％以上。走投無路的耐克開始大量增加廣告投入，年廣告額從1989年的4 500萬美元上升到1992年的15億美元。

城市廣告戰(zhàn)役

在80年代中期一次轉折性的廣告戰(zhàn)役中，耐克迅速在許多追逐時尚的美國城市的媒體上樹立了主導地位。表現(xiàn)耐克和某個城市生活的廣告不斷播放，耐克的運動員們出現(xiàn)在成千上萬的招貼、海報和建筑物外墻上，遍布城市的每個角落。卡爾·劉易斯的長腿遠遠超出了布告欄的一般框架，十分引人注目。這些視覺沖擊的目的在于把廣告效力轉化為銷售力。

這次活動的中心城市是舉辦1984年奧運會的洛杉磯。活動包括一個名為“我愛洛杉磯”的電視廣告，廣告上出現(xiàn)了耐克贊助的著名運動員的畫面——如卡爾·劉易斯躍過天空，落在威尼斯的沙灘上；約翰·麥肯羅和一位交通警察爭吵等。這些場景還出現(xiàn)在海報、招貼上。通過視覺表現(xiàn)和沖擊，耐克成為奧運會媒體關注的熱點。耐克與奧運會在公眾心中的關聯(lián)度竟比奧運會的官方贊助商匡威高出幾倍。匡威花錢贊助大會，阿迪達斯的鈔票大把地投向各參賽隊，而吸引消費者視線的卻是耐克！

媒體廣告

通過全國性的媒體廣告，耐克走出了原先在消費者心目中固守的位置。耐克既重視媒體投放的密度，也重視高質量的執(zhí)行工作。例如，早期一段廣告表現(xiàn)了邁克爾·喬丹投籃時在空中的飛行動作，廣告口號是：“誰說男人不意味著飛翔？”這個畫面成了喬丹的標志，也成了前所未有的搶手海報。當時還不太出名的先鋒派藝術家斯柏克·李設計的一個系列廣告則表現(xiàn)了喬丹人格的一面。

耐克在1988年發(fā)動的“Just do it”廣告(圖6－2)更是家喻戶曉。它被廣告時代雜志評為20世紀最佳廣告的第四位，排在它前面的是五六十年代著名的大眾汽車廣告“想想小的好”，可口可樂20年代廣告“停一停，輕松一下”和經(jīng)久不衰的萬寶路廣告，超過了麥當勞（“今天你該歇一天”）、戴比爾斯（鉆石恒久遠）、米樂啤酒（好口味，別貪杯）以及ABSOLUT伏特加。

第一個“Just do it”廣告的主人公是坐在輪椅上的田徑運動員克萊格·布朗修，廣告口號是出現(xiàn)在黑色背景下的反白字。廣告語沒有念出聲，但它卻喚起了一代人的共鳴。正如耐克的廣告導演斯科特·貝德伯里所說的：“我們不能把它掛在筆頭，它已經(jīng)遠遠超過了一條廣告口號。它是一種思想，一種心態(tài)。”它讓人想起一個過于肥胖的人推遲了他的減肥計劃，忙碌的職員們被其他事情打亂了健身活動以及所有夢想?yún)⒓芋w育活動卻被種種事務打斷的人。這仿佛是耐克在敦促人們?nèi)ュ憻捝眢w，馬上去行動，去實現(xiàn)夢想。

“Just do it”的口號使用了很長時間，1997年曾一度被以“I Can”代替。“I Can”鼓勵運動員們挑戰(zhàn)極限，說明事業(yè)的成就應歸功于個人。這次更改的目的是影響消費者的觀念，使耐克更好地順應90年代“關懷”與“分享”的社會主流。但由于創(chuàng)意執(zhí)行時沒有什么突破，它并沒有引起足夠的反響。這個不錯的創(chuàng)意有點生不逢時。“I Can”活動的失敗強化了一個觀點：一個廣告戰(zhàn)役要想成功必須具備許多條件。

耐克城——旗艦商店

1992年耐克在芝加哥城的北密歇根街區(qū)開設了第一家“耐克城”商店。這是從未在創(chuàng)建品牌中出現(xiàn)的方式。這家零售店銷售空間有3層樓，將近7萬平方英尺，18個獨立的銷售場展示所有的耐克產(chǎn)品。更重要的是，通過表現(xiàn)耐克品牌的活力、“Just do it”的哲學和直截了當?shù)膽B(tài)度，商店傳達了耐克的核心精神。空氣里彌漫著MTV風格的音樂，大屏幕上重放著許多經(jīng)典比賽，店里懸掛著麥克爾·喬丹在空中飛躍的巨幅海報，還有一個喬丹專柜。商店的建筑風格、布局、擺設、工作人員和整個氛圍都在敘說著耐克自己的故事。

1996年，耐克城商店超過藝術館，成為芝加哥最熱門的旅游點，年客流量超過100萬人，銷售額2 500萬美元。芝加哥耐克城開張6年之內(nèi)，包括在紐約的更多的耐克城出現(xiàn)了。這些商店給消費者帶來的是不受任何競爭者和零售商限制的無拘無束的“耐克體驗”。與此相比，大多數(shù)接近消費者的方式是分散的、零星的，大多數(shù)銷售耐克的零售商也不會為創(chuàng)建耐克品牌騰出這么大的空間。因此，耐克城商店在品牌創(chuàng)建中發(fā)揮了關鍵的核心作用，它們是聚合其他品牌活動的號令官。

耐克在歐洲

1981年起耐克開始在歐洲設店，在與阿迪達斯競爭的驅動下，商店發(fā)展得很快。

耐克在歐洲的成功幫助緩解了在國內(nèi)的競爭壓力。1984年，盡管耐克在美國的銷量下降超過了10％，銷售總額卻上升了。

耐克在歐洲最大的挑戰(zhàn)是定位問題。它在歐洲的品牌策略基本還是傳統(tǒng)路線：針對專業(yè)運動員，強調(diào)高水平的賽場發(fā)揮和技術優(yōu)勢。這些核心識別的概念在美國非常奏效，但在歐洲，阿迪達斯擁有同樣的品牌聯(lián)想。因此，耐克需要讓自己與眾不同，通過宣傳耐克的個性和美國化的傳統(tǒng)背景，它的確做到了。

耐克的美國背景為品牌增加了深度和可信度。許多歐洲人認為慢跑和健身運動是從美國涌來的潮流，所以在這些人群當中，耐克容易找到定位。歐洲人，尤其是年輕人，十分熱中美國貨，可口可樂、哈里－戴維森、麥當勞、萬寶路和李維斯等品牌都從中獲益，耐克也不例外。

耐克在歐洲的廣告上所采用的代言人和在美國的一樣，雖然極力宣揚的是美國的運動項目，如籃球。耐克在歐洲市場是以挑戰(zhàn)者面貌出現(xiàn)的，加上它那種直率、桀驁的姿態(tài)，耐克很快吸引了年輕群體。他們認為耐克很“酷”，因為耐克讓他們感到叛逆狂放是可以接受，甚至是值得贊美的。相比之下，阿迪達斯太主流化、太普通、太小心翼翼了——它是爺爺奶奶們穿的鞋。理所當然地，耐克成為第一批在歐洲MTV頻道出現(xiàn)的廣告之一，廣告開支超過任何知名運動品牌的總和。

早晨好，阿迪達斯

阿迪達斯錯過了80年代運動產(chǎn)業(yè)的盛會，它沉睡不醒。1978年阿迪·達斯勒去世后，阿迪達斯失去了技術創(chuàng)新的主要動力。1985年霍斯特·達斯勒的離世使阿迪達斯又失去了一位具有品牌遠見的管理者，阿迪達斯品牌開始動搖、模糊起來。1989年，公司賣給一位備受爭議的法國人——伯納德·塔皮爾。塔皮爾的政治抱負超過他的商業(yè)興趣，3年后，當他發(fā)現(xiàn)自己身陷財務困境時，他把阿迪達斯的控制權出讓給了法國的一家銀行財團。

這是阿迪達斯歷史上最慘淡的一幕。1988到1992年間，阿迪達斯的年銷售額從20億降到17億美元，同期耐克的銷售額從12億猛增到34億美元。70年代末阿迪達斯還是美國市場的領袖，而1992年的市場占有率只有3％。1991到1992年間，在德國，阿迪達斯最重要的歐洲市場，市場份額從40％降到34％，而耐克從14％增加到18％。同時，耐克在歐洲的銷量上升了38％，阿迪達斯則下降了差不多20％，公司損失1億美元。

造成這種困境的原因是多方面的。阿迪達斯很晚注意到跑步健身的熱潮和后來的健身操運動。當它姍姍來遲推出新產(chǎn)品后，產(chǎn)品的訴求點又不明確，背離了品牌的核心價值。（當阿迪達斯不再代表什么時，它就什么都不是了。）此外，阿迪達斯的營銷計劃仍沿用70年代的模式，而耐克已經(jīng)創(chuàng)造和革新了許多使用的方法。阿迪達斯出現(xiàn)了品牌問題是毫不奇怪的，尤其是年輕人認為阿迪達斯非常保守，雖然好用，但不時髦。

阿迪達斯扭轉局勢

1993年春天，財務狀況不佳的法國銀行把阿迪達斯賣給了一家投資公司。該公司由羅伯特·路易斯－特雷福斯領導，他剛剛完成對薩奇廣告公司的改造。路易斯－特雷福斯到公司擔任首席執(zhí)行官之前，阿迪達斯已經(jīng)雇傭了曾在耐克任職的羅伯·斯特拉瑟和富有經(jīng)驗的創(chuàng)意天才——彼得·摩爾。這個新的管理陣容為阿迪達斯的復蘇帶來了信心。

他們的第一步是重新制定阿迪達斯的發(fā)展方向，壓縮膨脹的產(chǎn)品線。接著他們仔細地制定了阿迪達斯的品牌識別，謹慎地開始了實施。這些措施是推出一個新的附屬品牌、新的品牌管理框架、煥然一新的廣告、重新調(diào)整贊助活動、計劃以及品牌普及活動。

阿迪達斯的品牌識別

新的執(zhí)行團隊意識到，曾經(jīng)中心突出、實力強大的阿迪達斯品牌已經(jīng)動搖了。他們希望從根源上糾正品牌識別，找到過去所代表的那些東西，同時為品牌注入更多的情感和現(xiàn)代感。于是，一幅更清晰的阿迪達斯圖景出現(xiàn)了，它指引著品牌創(chuàng)建工作。這個識別的關鍵部分是：積極參與、卓越表現(xiàn)和情感投入(表6－2)。下面將逐一說明。

卓越表現(xiàn) 阿迪達斯從根本上說，是一個生產(chǎn)優(yōu)質產(chǎn)品、不斷創(chuàng)新的企業(yè)和品牌。創(chuàng)新是它的傳統(tǒng)，曾幫助過許多優(yōu)秀選手發(fā)揮出高水平。阿迪達斯的原創(chuàng)性源自它理解運動員和他們的體育項目，是幫助選手實現(xiàn)自我的伴侶。

積極參與 耐克把卓越的表現(xiàn)等同于獲勝和一流選手，阿迪達斯則重在參與。對阿迪達斯而言，卓越表現(xiàn)意味著戰(zhàn)勝極限，克服障礙，這既可以在運動員們競賽的過程中，也可以在他們與環(huán)境抗爭的經(jīng)歷中表現(xiàn)出來。阿迪達斯對運動員們一視同仁，無論水平、項目、性別還是年齡。不僅僅是一流選手，每個人都能，而且，都必須參與。比起明星和個人，阿迪達斯更推崇團隊、團隊工作和團隊精神。

振奮人心 無論是勝利的激動、超越時的狂喜、圍繞著一個團隊的情感還是面臨體力挑戰(zhàn)的緊張感，總之，每項體育運動的核心都是要讓人感到刺激和振奮。和耐克相聯(lián)系的情感是具有進攻性，甚至有點憤怒的。阿迪達斯的情感是積極的，重在參與競爭而不是獲勝。對阿迪達斯而言，挑戰(zhàn)自我是讓人興奮的，勝利是對出色表現(xiàn)的一種犒賞，而不是動力。

這個品牌識別第一次為阿迪達斯確定了塑造個性的目標。它將成為一個誠實、自然、嚴肅而有實力的品牌。這種個性在某種程度上體現(xiàn)了真正的運動員的精神：一位公正地遵守比賽規(guī)則的人，一位敬業(yè)的參賽者和一名團隊成員。

1993年，新的阿迪達斯品牌識別發(fā)布了品牌宣言，為品牌找到了焦點并且說明了與耐克的區(qū)別。它保持了阿迪達斯傳統(tǒng)的生產(chǎn)技術、創(chuàng)新精神和卓越的表現(xiàn)，同時，又將品牌向積極的方向進行了延展。

尋找阿迪達斯品牌工作的焦點

新附屬品牌——Equipment

阿迪達斯和其他運動服飾公司都會遇上典型的品牌垂直延伸的問題。它必須廣泛吸引顧客，從專業(yè)選手、一流運動員到一般的愛好者，然而除了專業(yè)運動員外，更多的顧客并不需要性能卓越的產(chǎn)品。因此阿迪達斯和耐克、銳步一樣，在大多數(shù)的產(chǎn)品類別里，產(chǎn)品的樣式和價格是相當寬泛、靈活的。問題是阿迪達斯品牌已經(jīng)冠在很多并非最好的產(chǎn)品上，所以品牌給人的感覺不是最出色的，消費者對最上層的產(chǎn)品失去了信心和好感。這個問題直接影響到品牌能否支持如此寬泛的產(chǎn)品線。

為了解決這個矛盾，阿迪達斯在1990年為公司第一流的運動服飾導入一個新附屬品牌。（其實這個主意在斯特拉瑟和摩爾加盟阿迪達斯之前就想到了。）這個名叫Equipment的附屬品牌用來代表最棒的阿迪達斯產(chǎn)品，無論它是籃球鞋、足球鞋還是保溫外套。傳播活動的焦點也集中在Equipment產(chǎn)品上。它們體現(xiàn)著振奮人心的消息，代表了以技術為保障的卓越表現(xiàn)——這正是阿迪達斯的品牌精華。Equipment成了阿迪達斯的“銀色子彈”。

當消費者意識到Equipment品牌保持了阿迪達斯特有的一流產(chǎn)品時，阿迪達斯品牌也被賦予了全新的內(nèi)涵。它仍然意味著積極參與、投入情感和卓越表現(xiàn)，但“卓越表現(xiàn)”是在新的背景下定義的。從品牌角度看，次級產(chǎn)品的牌號不是Equipment，所以次級產(chǎn)品和Equipment看起來沒有聯(lián)系。公司把傳統(tǒng)工藝運用到一般運動產(chǎn)品，使Equipment品牌的高水準得以保持。而一流的運動產(chǎn)品（如采用the Feet You Wear技術的產(chǎn)品）只能在Equipment品牌線當中才找得到。

1998年，耐克也最終不得不服了阿迪達斯的“附屬品牌”創(chuàng)意，他們模仿這個策略，在服飾、運動鞋和運動裝備領域導入一條平行的阿爾法品牌線。除了傳統(tǒng)的勾形外，阿爾法有自己的符號：五個點構成的省略號。這個名稱非常占盡先機，阿爾法是表示最好的通用符號。Equipment從詞義上看沒有任何“高人一籌”的暗示（它只能讓人想到購買、擁有、使用各種Equipment）。一個能引發(fā)美好聯(lián)想的名稱方便了品牌的傳播。

另一個附屬品牌：“原創(chuàng)”

在體育運動史上，阿迪達斯的運動鞋在許多值得紀念的場合被穿過，如何在產(chǎn)品中體現(xiàn)這些傳統(tǒng)呢？這個問題最終導致另一條產(chǎn)品線的投產(chǎn)和新的附屬品牌——“原創(chuàng)”的誕生。“原創(chuàng)”的概念來源于阿迪達斯光榮的過去和悠久的運動鞋生產(chǎn)歷史，目的是從中汲取精粹，重新設計和推廣，以圖重現(xiàn)輝煌。如過去的“阿迪達斯羅馬”運動鞋就是為紀念奧運會和意大利古城，這次也以“原創(chuàng)”的牌號重新推出。

“原創(chuàng)”非常成功，今天它的運動鞋銷量已經(jīng)占到阿迪達斯的15％。更重要的是，每雙“原創(chuàng)”運動鞋的銷售都增強了人們對阿迪達斯這個歷史悠久的制鞋企業(yè)的好感。耐克再次回擊，盡管又慢了半拍，這次它重新推出的是“科逖茲”跑鞋，一個藍飄帶運動品公司和Onizuka合伙人時期的產(chǎn)物。

阿迪達斯管理品牌的新方式

1991和1992年間，阿迪達斯的組織管理方式發(fā)生了巨大的變化。當時，公司仍按3種主要的經(jīng)營領域進行組織：服飾、鞋襪和運動員使用的硬件設備（比如各種球和球拍等）。新的組織結構則按經(jīng)營單位和運動品類別劃分。例如足球部門全部由熟悉和熱愛這項運動的人組成。公司根據(jù)市場專家的分布安排經(jīng)營單位的責任，如德國人負責管理足球部門，美國的分部管理籃球。

經(jīng)營單位的重新調(diào)整是有效實施品牌戰(zhàn)略的關鍵。它以具體的體育項目為核心，有助于阿迪達斯人員時刻把握該體育項目的發(fā)展動態(tài)，使人們重新認識到阿迪達斯是最卓越的運動品牌。

廣告

在80年代末90年代初的美國和歐洲，阿迪達斯的聲音和形象完全被耐克淹沒了。阿迪達斯復蘇的第一步就是重返廣告競技場，它的廣告開支增加一倍，與耐克取得廣告－銷售比例的平衡。阿迪達斯把廣告業(yè)務交給一家廣告代理商來整合所有的廣告活動，結果收效顯著。像耐克一樣，阿迪達斯不單只是增加廣告費，出色的執(zhí)行更受重視。

試著設想一下阿迪達斯以電視廣告“墻”為龍頭的廣告戰(zhàn)役。這部廣告片模仿耐克的超現(xiàn)實手法，表現(xiàn)一個跑步的人從“痛苦之墻”中穿越而過。影片由電影人大衛(wèi)·林克制作，英語旁白，廣告口號是“戰(zhàn)勝它（Earn it）”。這次廣告活動的主題是有關阿迪達斯的卓越表現(xiàn)。廣告信息本身是內(nèi)在導向的：最大的競爭者是你自己。“戰(zhàn)勝它”是對運動員的激勵，意味著“沒有什么東西能攔在你自己和勝利之間，要超越自己的理想和極限。”

另一個廣告活動傳播了阿迪達斯的歷史。阿迪達斯在1995年的這次活動中首次將品牌代言人運用得恰到好處。一部廣告片表現(xiàn)的是捷克人埃米爾·扎潑特克作為田徑運動員和軍人的雙重生活，另一個片子的主角是穆罕默德·阿里。整個廣告運動的主題是“過去我們認識他們——現(xiàn)在我們也認識他們”，這個信息傳達出阿迪達斯的原創(chuàng)精神、悠久的傳統(tǒng)和領導者的氣質。廣告表現(xiàn)了阿迪達斯的真摯誠懇和不圖虛名的品牌個性。

通過宣傳公司獨創(chuàng)的FEET YOUR WEAR系統(tǒng)，阿迪達斯又進行了一次以提高公司的技術聲望為焦點的廣告活動。這項技術被認為是為運動員設計的穿著最自然的鞋子，一個能為阿迪達斯帶來巨大反響的信息。任何時候，公司都不惜財力支持這項活動，希望在運動品廠家紛紛推廣各自的新技術（如耐克的空氣變焦系統(tǒng)和銳步的DMX系統(tǒng)）之時能突出重圍、脫穎而出。

贊助活動——運動隊和體育盛會

盡管阿迪達斯旗下?lián)碛幸慌\動員作為代言人，如洛杉磯湖人隊的科比·布萊恩、網(wǎng)球明星安娜·庫尼科娃、田徑運動員埃米爾·扎潑特克和足球明星齊達內(nèi)，而公司贊助活動的中心仍是大型的全球體育比賽、體育組織和團隊。耐克則與運動員個人關系密切，焦點放在他們的成功上。就像耐克廣告上說的“你失去了金牌，就不要去贏取銀牌”，顯然是讓人們認為勝利極其重要。

于是，阿迪達斯一直熱中于贊助重要的比賽，如奧運會、歐洲足球錦標賽和世界杯足球賽。這一策略使阿迪達斯將自己與最激動人心的體育盛會聯(lián)系起來。除了世界大賽外，阿迪達斯還贊助世界各地的國家隊和地區(qū)隊。它贊助的隊伍有德國、西班牙和法國足球隊，拜仁慕尼黑隊、AC米蘭隊和皇家馬德里足球俱樂部隊，紐約揚基棒球隊和舊金山49人橄欖球隊。球隊是它的追隨者們生活的中心和意義所在，也因此為球隊的贊助商與顧客建立聯(lián)系提供了獨特的機會。

阿迪達斯街頭挑戰(zhàn)賽

1992年夏天，在柏林的馬克思—恩格斯廣場，阿迪達斯開始了一項獨創(chuàng)的贊助活動的嘗試——在城市里的露天場所進行一種3人籃球聯(lián)賽。活動非常成功。1993年，62支參加聯(lián)賽的籃球隊云集德國的大城市，比賽被冠以阿迪達斯街頭籃球挑戰(zhàn)賽。在某天或某個周末，歐洲主要城市都會在市中心的開闊地帶舉行籃球賽、投籃或灌籃比賽、街舞表演、街頭雕刻活動和其他特別的運動項目表演，樂隊現(xiàn)場演奏舞曲和Rap等流行音樂。

阿迪達斯街頭挑戰(zhàn)賽逐漸成為阿迪達斯的品牌慶典，為消費者塑造了一個很有感染力的使用公司產(chǎn)品的情境(圖6－4)。比賽現(xiàn)場沒有裁判，參賽的隊伍戴著五顏六色的阿迪達斯的帽子，穿著阿迪達斯的運動短褲、夾克，一副阿迪達斯的舉止做派。精心設計的街頭裝飾營造出歡快而又緊張的氛圍。一個球鞋上有三條條紋、正在打籃球的卡通人物成為街頭挑戰(zhàn)賽的吉祥物和品牌符號。

重在參與是阿迪達斯街頭挑戰(zhàn)賽的特色之一。比賽歡迎人們觀戰(zhàn)，但每項工作都旨在讓每個人都能參與其中的一些活動。那些想?yún)⒓拥狈Ω偁幜Φ娜擞凶约旱膱鏊贻p人有鍛煉技術的特殊場地，阿迪達斯的球星們隨時表演他們的絕活，給人們簽名，與大家聊天。

如果阿迪達斯不與其他贊助商聯(lián)合，舉辦這項活動的費用也許會增加，但效果可能也會降低。他們的參與不但讓場面更熱鬧，減輕了阿迪達斯的財務壓力，還有助于擴大比賽的影響。這些贊助商有索尼、可口可樂（雪碧）、漢莎航空、西門子、MTV、Sat 1 jumpran電視臺和Sport Bild雜志。索尼和媒體贊助商尤其重要，索尼和MTV聯(lián)合發(fā)行街頭挑戰(zhàn)賽的CD，MTV、Sport Bild雜志和Sat 1 jumpran電視臺保證了比賽盛況能傳遍整個德國。

阿迪達斯街頭挑戰(zhàn)賽推廣到歐洲其他國家。每個國家的隊伍最后再競爭國家冠軍，獲勝隊伍進入歐洲總決賽。參與地區(qū)的經(jīng)銷商特別受益，阿迪達斯為他們的參與準備了多種途徑。例如，零售商可以選擇“租借”某次聯(lián)賽，在正式比賽前組織一些小規(guī)模的競賽。

從第一次嘗試開始，5年間，50幾萬人參加了阿迪達斯的街頭挑戰(zhàn)賽。在柏林的德國總決賽吸引了3 200名選手和4萬名觀眾。30幾個國家和地區(qū)的代表隊參加在米蘭舉辦的世界總決賽，最遠的來自巴西和臺灣。德國最大的籃球雜志給予了大量報道。

阿迪達斯在許多方面延伸了街頭挑戰(zhàn)賽的品牌。阿迪達斯足球爭霸賽與德國的13萬個足球俱樂部聯(lián)合組織，專門面向6到18歲的年輕人。這項賽事后改名為DFB－阿迪達斯杯，吸引了6 500多支隊伍，到場觀賽的人超過了30萬。比賽的聯(lián)合贊助商有梅賽得斯—奔馳、可口可樂、Kicker足球雜志和面向年輕讀者的Bravo and Tween雜志。接下來的阿迪達斯探險挑戰(zhàn)賽則主要集中在攀巖、長跑、筏艇等戶外運動。

通過這一系列的挑戰(zhàn)賽，阿迪達斯戰(zhàn)略性地讓人們感受到阿迪達斯的品牌精神、外觀標識和阿迪達斯的特色。世界上會有其他的高爾夫巡回賽和足球錦標賽，但只有一個街頭挑戰(zhàn)賽，這是阿迪達斯所專有的。所有相關的聯(lián)想和體驗都會涉及阿迪達斯，因為阿迪達斯是比賽名稱的一部分。而且，阿迪達斯可以把比賽辦下去，不需要奧林匹克委員會來決定是否要增加經(jīng)費才能保住冠名權。

回報

媒體廣告、附屬品牌的贊助活動和對群眾體育競賽的冠名贊助（以及其他品牌戰(zhàn)略決策）等幾種方式多管齊下，阿迪達斯終于打了個漂亮的翻身戰(zhàn)。銷售額從1992年的17億上升到1998年創(chuàng)記錄的48億。在1993年最后一個虧損后，利潤平穩(wěn)上升，到1998年達到425億萬美元。

阿迪達斯品牌策略的成功在兩個國家體現(xiàn)的猶為明顯。一個是它在當?shù)靥幱陬I先地位的德國市場，另一個是美國，在那里比起耐克它還是個小對手。阿迪達斯90年代初在德國的生產(chǎn)份額曾減少了百分之三十幾，到1998年運動服飾的市場占有率提高到38％以上，重新排在第一位。在美國的市場份額也從低于3％增加了4倍，達到1998年的12％以上。

阿迪達斯的銷售業(yè)績反映出品牌形象的改觀。一項品牌形象的消費者研究說明所有的品牌聯(lián)想都發(fā)生了積極的改進。值得注意的是，消費者認為最突出的3個聯(lián)想概念是：時尚、現(xiàn)代和夠酷，這與幾年前相比是個戲劇性的轉變。另一個調(diào)查顯示超過50％的運動員認為阿迪達斯在過去的兩年里變得更時尚、更有現(xiàn)代感、更平民化和更年輕了。他們還注意到阿迪達斯的廣告和與消費者溝通的方式也有改進。

啟

示

耐克和阿迪達斯的品牌傳奇給人們許多啟發(fā)值得在此做一總結。

1創(chuàng)建品牌并不單純是做廣告。在80年代耐克的崛起和90年代阿迪達斯的卷土重來中，廣告的確發(fā)揮了關鍵的作用，但它們的品牌創(chuàng)建工作還涉及許多方面的因素，包括贊助活動、代言人制度、附屬品牌產(chǎn)品、旗艦商店和群眾性的活動等。典型的如阿迪達斯的街頭挑戰(zhàn)賽、DFB－阿迪達斯杯和阿迪達斯探險挑戰(zhàn)賽。

2創(chuàng)建品牌必須創(chuàng)新。當企業(yè)創(chuàng)造出突破性的品牌活動（如耐克城和阿迪達斯的街頭挑戰(zhàn)賽）時，這些活動往往代表著企業(yè)和整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。這需要凝聚整個企業(yè)的力量來對活動進行評估、預測和吸收新的想法。如果企業(yè)觀念太偏執(zhí)，任何超越常規(guī)的事情都不能做，那么要突破就很難了。耐克和阿迪達斯的人都有突破常規(guī)的勇氣。

3出色的執(zhí)行創(chuàng)造高回報。幾份研究說明廣告的質量比廣告費支出的重要性高4到5倍，也就是說，出色的廣告會讓1 000萬美元變成5 000萬美元。從早期阿迪達斯的贊助活動到耐克的“Just do it”廣告，再到阿迪達斯的街頭挑戰(zhàn)賽，耐克和阿迪達斯每項成功的廣告活動都執(zhí)行得非常出色。

4產(chǎn)品是品牌的關鍵。品牌需要物質支持。阿迪達斯和耐克從一開始就形成了創(chuàng)新產(chǎn)品的傳統(tǒng)。他們創(chuàng)造令人心動的產(chǎn)品，提供實在的功能性利益，這些都不是水中月、鏡中花。從“鐵模鞋底”到“飛騰喬丹”到“Feet You Wear”，先進的產(chǎn)品和技術值得兩個知名品牌的大力宣傳。

5品牌大于產(chǎn)品。有實力的品牌要有品牌個性、組織聯(lián)想、情感共鳴和自我表現(xiàn)的內(nèi)容。耐克桀驁不馴、主動進取、直截了當?shù)钠放苽€性不僅讓它親近消費者，還使自己保持了感性、自我的獨特定位。阿迪達斯早期強調(diào)功能性利益，但隨著市場的成熟，這個策略失效了。90年代，阿迪達斯為品牌注入了個性和情感因素，品牌重新贏得了消費者的注目。

6了解品牌識別的內(nèi)容。清晰的品牌識別隨時指引著廣告活動的發(fā)展和執(zhí)行（90年代阿迪達斯的品牌識別非常穩(wěn)定）。耐克和阿迪達斯都是從建立品牌識別開始重整旗鼓的。每一次，企業(yè)都通過重新調(diào)整中心任務和創(chuàng)新活動使品牌走上新的發(fā)展方向。

7品牌團隊操作品牌工作。在耐克和阿迪達斯公司，品牌策略是由經(jīng)營單位和產(chǎn)品類別的管理者實施的，他們密切關注著品牌創(chuàng)建活動的革新和發(fā)展。品牌的領導工作不能由企業(yè)外圍的合作者來承擔。事實上，耐克品牌團隊對創(chuàng)意和媒體決策的嚴格控制使廣告代理商們在某些方面頗為失望。一次他們創(chuàng)作了一幅整版廣告，還附了一封信給耐克，上面寫著“停火吧！”

8與消費者進行情感交流。這兩個除了給消費者功能性利益外，都有自己與消費者溝通的辦法。耐克廣告、耐克城和阿迪達斯的街頭挑戰(zhàn)賽都通過情感交流打動了消費者。

9采用附屬品牌表現(xiàn)品牌的歷史、控制品牌的印象。耐克和阿迪達斯在創(chuàng)建品牌的過程中顯示了附屬品牌的能量。一流產(chǎn)品品牌的引進使產(chǎn)品與大眾化商品區(qū)別開來。此外，一批發(fā)揮“銀彈”作用的附屬品牌（如“飛騰喬丹”）和注冊為品牌名稱的技術（如耐克的“AIR”和阿迪達斯的“Feet You Wear”）使耐克和阿迪達斯得以直接向人們展現(xiàn)它們的傳奇。

第三篇：知名阿迪達斯耐克經(jīng)銷商店鋪員工管理手冊(2008版)

店鋪管理制度

二零零八年

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目 錄

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工服（有償）及工牌、腰包（無償）。

3．入職員工需向公司提供“原工作單位”的《離職證明》，要求在入職日期2周內(nèi)交到人力資源部。

4．員工于入職

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經(jīng)店長、銷售主任/主管審批，級別由見習導購轉為導購。2．晉升

◇ 級別轉為導購滿5個月，已參加《銷售技巧》、《優(yōu)質服務》培訓的員工，可進行筆試考核，合格者經(jīng)店長、銷售主任/主管審批，級別由導購晉升為高級導購；

◇ 級別晉升為高級導購滿6個月，已參加《銷售分享》、《處理客訴》培訓的員工，由店長、銷售主任/主管提報可進行實操考核，合格者級別由高級導購晉升為資深導購；

◇ 級別為資深導購參加《目標管理》、《業(yè)績管理》的課程培訓；

◇ 晉升店長級別的員工，需符合《店長級別晉升考核表》的要求，此表于級別調(diào)整當月與《級別變動表》、《薪資確認書》一并交人力資源部； ◇ 公司結合實際需求為員工安排《庫房管理》、《導購英語》的課程培訓。3．降級

◇ 每季度由人力資源部對副店長、資深導購、高級導購、導購級別的員工進行新品考核，當月未通過考核的員工自下月起降級； ◇ 用人部門對不勝任本崗位工作的員工進行降級處罰。4．調(diào)整流程

◇ 當月參加考核的員工，級別于下月1日起進行調(diào)整，可參見人力資源部當月發(fā)送的《薪資調(diào)整名單》；

◇ 每月15日前，店長將本月需進行級別調(diào)整員工的《薪資確認書》、《級別變動表》（或《試用人員轉正表》）交銷售主任/主管審批；

◇ 每月20日前由銷售主任/主管審核、匯總后，將級別調(diào)整員工的《薪資確認書》、《級別變動表》（或《試用人員轉正表》）交人力資源部；

◇ 人力資源部依據(jù)銷售主任/主管提供的《薪資確認書》、《級別變動表》（或《試用人員轉正表》），對員工當月的薪資進行調(diào)整；

◇ 因新品考試未通過降級的員工，必須通過下一次新品考試，才能恢復原級別。降級后所屬品牌發(fā)生調(diào)整的員工，需參加級別考試恢復原級別。

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五．離職：

1．公司即時通知解除合同

◇ 員工在試用期間（入職30日內(nèi)）被證明不符合錄用條件的； 流程及規(guī)定：

由不予錄用員工的直接上級填寫《員工試用期解除合同通知單》，經(jīng)銷售主任/主管審批（副店長以上級別需要零售部經(jīng)理審批），在員工試用期結束前7日交至人力資源部。

◇ 嚴重違反公司的勞動紀律或規(guī)章制度的； ◇ 嚴重失職，營私舞弊，給公司造成重大損害的；

◇ 勞動者同時與其他用人單位建立勞動關系，對完成公司的工作任務造成嚴重影響，或者經(jīng)公司提出，拒不改正的；

◇ 以欺詐、脅迫的手段或者乘人之危的情況下，使公司在違背真實意思的情況下訂立或者變更勞動合同的； ◇ 被依法追究刑事責任的。2．公司提前三十日通知解除合同

◇ 員工患病或者非因工負傷，在規(guī)定的醫(yī)療期滿后不能從事原工作，也不能從事由公司另行安排的工作的；

◇ 員工不能勝任工作，經(jīng)過培訓或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的。3．個人解除合同流程

◇ 員工在試用期（入職30日內(nèi)）書面填寫《店鋪員工辭職申請》，經(jīng)直屬上級審批后，在離職日期前3日交至人力資源部，可以解除勞動合同； ◇ 員工書面填寫《店鋪員工辭職申請》，經(jīng)直屬上級審批后，在離職日期前30日交至人力資源部，可以解除勞動合同；

◇ 員工離職前最后一個工作日，由店長安排本店在職員工與其進行工作交接（本人的工牌、腰包交接給店長），并將交接情況如實填寫于《店鋪離職交接單》； 備注：

工牌、腰包是公司為在職員工無償提供的辦公用品，辦理離職手續(xù)時要

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完好返還，遺失或損壞需按每個50元賠償。工服屬個人物品，由員工自愿購買，離職時公司不予退換。

◇ 員工累計曠工滿3天，視同本人違紀離職，店長如無法聯(lián)絡到本人，要在員工最后一個工作日5日內(nèi)，將簽署的《店鋪員工辭職申請》交人力資源部。店長負責聯(lián)系未辦理離職的員工，盡快到店鋪完成離職交接手續(xù)；

◇ 店長在員工離職日期5日內(nèi)，將已審批的《店鋪離職交接單》交人力資源部； ◇ 員工離職前最后一個月工資以現(xiàn)金形式發(fā)放的，離職交接手續(xù)辦理完畢，可于最后一個月工資發(fā)放日之后（店長、副店級別和收銀員需自離職之日起3個月后），由直屬上級陪同本人到財務部領取工資；

◇ 員工離職6個月以上，才有資格重新應聘，面試前本人要確認已經(jīng)辦理完離職交接手續(xù)，入職、上崗、培訓等標準按新員工執(zhí)行。六．調(diào)店流程： 1．零售部主導

◇ 零售部對員工進行崗位變動，需要填寫《店鋪人員調(diào)動單》，經(jīng)銷售主任/主管審批后，在調(diào)動發(fā)生前2日交人力資源部；

◇ 店長發(fā)生調(diào)動，將交接情況填寫于《店長調(diào)動交接單》，零售部需提前2個工作日將交接時間知會各部門，并由相關部門簽字；

◇ 員工有義務服從上級部門的正常崗位調(diào)整，對調(diào)整有疑義可向直屬上級提報，能否重新調(diào)整以直屬上級意見為準。2．人力資源部主導

◇ 零售部如需人力資源部配合調(diào)解員工關系，要提前1個工作日提供《店鋪員工面談記錄表》，由銷售主任/主管確認后通知員工面談時間；

◇ 人力資源部調(diào)動店員需要填寫《員工調(diào)店通知書》，由銷售主任/主管會簽、員工本人簽字確認，員工持《員工調(diào)店通知書》到店報到；

◇ 調(diào)店員工不符合崗位要求，店長要在該員工報到5日內(nèi)，將反饋意見填寫于《員工調(diào)店通知書》，經(jīng)銷售主任/主管簽字，即日送達人力資源部，以便對員工做出安排。

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四.著裝要求 ● 標準：

1.頭發(fā) ? 必須經(jīng)常梳洗，保持清潔；

? 梳理整齊，男員工發(fā)長不過發(fā)髻（不超過10厘米），女員工長發(fā)必須束好；

? 發(fā)色以自然色為主。

2.面容 ? 男員工保持面部清潔，胡須及時剃刮；

? 女員工化與工服色彩相宜的淡妝； ? 佩戴眼鏡的員工必須保持鏡片完整清潔。

3.飾物 ? 可佩戴的手表、項鏈、手鏈、戒指，要單個、簡潔及細小；

? 戒指只可帶素戒，耳飾只可帶耳釘；

? 女員工夾頭發(fā)要選擇式樣簡單、大方的發(fā)夾。4.工牌 ? 工牌佩戴在左胸前，讓顧客清楚看見工號和級別；

? 商場胸卡佩戴在工牌正下方；

? 級別調(diào)整要及時更換工牌芯。

5.工服 ? 統(tǒng)一穿著公司指定的整潔、合身的工服。● 避免：

1.頭發(fā) ? 有頭屑或過多的頭油；

? 頭發(fā)凌亂、夸張，染過于鮮艷、特別的顏色（金黃色、藍色、麻色及灰色等）；

? 頭發(fā)遮掩面部，男員工頭發(fā)過發(fā)髻。2.面容 ? 男員工留胡須；

? 女員工面無血色，化妝脫落；

? 眼鏡有指紋或不干凈。

3.飾物 ? 戴鼻飾、粗項鏈（含粗金屬鏈）、耳環(huán)、耳墜、耳圈；

? 在耳骨、鼻子和嘴唇上戴環(huán)、釘；

? 佩戴夸張、奇異、前衛(wèi)的飾物。

4.工牌 ? 中間未插工牌芯；

? 工牌、級別模糊不清或涂改； ? 沒掛工牌或反轉掛在胸前。

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5.工服 ? 過大、過小、過長、過短；

? 太多皺折痕，有異味、有破爛或污漬；

? 未經(jīng)公司允許，改衣、繡標或涂劃。

特別注意：指甲不能涂顏色，長度不能超過2毫米。

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或解除合同的處分。

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當造成貨品損壞，由當事人按原價賠償并予以警告處分。六.退貨流程：

退貨應及時按標準錄入系統(tǒng)。違反者將予以警告或記小過處分。七.內(nèi)購流程：

遵守公司各項內(nèi)購流程，按時完成內(nèi)購調(diào)撥，利用內(nèi)購商品謀取私利者一經(jīng)查實立即予以開除。八.團購流程：

及時正確填寫《團購申請單》，遵守公司各項團購流程。九.財務流程：

按時上交銷售小票，及時與商場對帳，出現(xiàn)差異及時上報并找出原因。以上流程請員工在崗位工作中嚴格遵守，違反要求視情況輕重，上級主管予以口頭警告、警告或記小過處分，情節(jié)嚴重、后果惡劣予以記大過或解除合同的處分。

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4、在賣場及收銀臺內(nèi)存放私人物品；

5、在公共設施上亂涂亂畫，在賣場亂扔東西；

6、工作時間及賣場內(nèi)做出有損形象的不雅動作、發(fā)出怪異聲音。二.違反以下規(guī)定，給予警告：

1、無故遲到、早退或曠工一次（包含培訓和入職）；

2、穿著工服在其他店鋪內(nèi)玩耍、打鬧；

3、店長未在每月首日將本店鋪上月的考勤電子版、簽到表交人力資源部；

4、店長未及時督促店員保持賣場清潔、衛(wèi)生，保持POP及模特整潔、無損壞；

5、庫房、賣場的商品未按貨號、性別、系列、尺碼分類擺放；

6、賣場貨架要及時維護，陳列整齊規(guī)范，陳列符合公司要求；

7、負責人未能維持店內(nèi)燈光電器正常工作，有問題未及時填報維修單；

8、上班時間從事與工作無關的活動；

9、店內(nèi)VCD未播放公司規(guī)定的MTV；

10、當班人員結伴去廁所、外出吃飯或在庫房內(nèi)扎堆聊天；

11、搬弄事非，散布謠言，影響店員之間的團結； 三.違反以下規(guī)定，記小過：

1、代他人簽到、偽造出勤記錄或私自調(diào)換班次；

2、庫管交接班時不及時清點庫存，有問題未及時上報

3、未辦理入職的新員工單獨進庫房，當班負責人負全責；

4、庫房管理未做到商品賬目清楚無誤，單據(jù)未能完好保存；

5、在賣場趴靠、蹬踩貨架，聊天；

6、在崗期間會客長談，帶小孩或非工作人員上崗；

7、店長、副店因疏于管理，造成員工違紀；

8、使用店鋪電腦，到與工作無關的網(wǎng)站進行網(wǎng)頁瀏覽；

9、在賣場打鬧喧嘩、吃東西、喝飲料、看書、聽收（錄）音機；

10、上班時間私自串崗、擅離崗位、閑逛、購物；

11、穿著工服在賣場附近吸煙；

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12、用店鋪電話打私人電話，在賣場使用手機；

13、議論、圍觀、模仿、譏笑顧客；

14、三次口頭警告記小過一次；

15、在知情的情況下違反商場有關規(guī)定。

四.違反以下規(guī)定，記大過。情節(jié)嚴重依法追究刑事責任：

1、頂撞上級，影響賣場正常工作秩序；

2、聚眾賭博，工作時間瀏覽黃色網(wǎng)站；

3、上班時身上帶有酒味；

4、利用公司設備、財物、福利，某取個人利益；

5、私自挪用店柜貨品，隱匿顧客遺失物品；

6、代賣私人物品和私收營業(yè)款；

7、抽調(diào)、挪用、支出、轉移營業(yè)款；

8、利用促銷、退貨、倒賬、私改票據(jù)等手段進行牟取私利的活動；

9、對他人過失、違紀及不良現(xiàn)象包庇縱容，10、警告累計達三次，小過累計達二次。五.違反以下規(guī)定，解除勞動合同：

1、累計曠工滿3日；

2、在試用期間被證明不符合崗位要求的；

3、嚴重違反勞動紀律或公司規(guī)章制度；

4、嚴重失職，營私舞弊，對公司利益造成重大損害的；

5、因個人行為，對公司造成不良影響的；

6、態(tài)度、行為惡劣，拒不服從管理；

7、小過累計達四次，大過累計達二次；

8、曾經(jīng)被公安機關、司法部門依法追究刑事責任，又再次涉案的；

9、在職其間被公安機關、司法部門依法追究刑事責任的。

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3、根據(jù)銷售需要必要時公司有權調(diào)整員工的職位。

六、工服

工服扣款截止日期前在公司工作滿一年（含）的員工，享受工服免費的福利。

七、入店（限商場店鋪）費用的報銷：

1、員工進店費用自理，工作滿一年于離職時可報銷培訓費，由所在店鋪店長負責報銷后發(fā)為員工；

2、入特賣場費用，撤場時經(jīng)銷售部及人力資源部審批，由活動店鋪負責報銷；

3、公司因工作需要給員工調(diào)店，調(diào)動前店鋪的培訓費可報銷；調(diào)動后，在店鋪工作未滿半年離職的，該店鋪費用公司不予報銷；

4、員工個人申請調(diào)店，所有入店費用由個人承擔，公司不予報銷；

5、報銷培訓費需在支出單后附該商場培訓費發(fā)票和《員工費用報銷申請單》，經(jīng)銷售部、人力資源部審批后報財務部。

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4、每日遲到或早退超過3小時（含），各扣半日薪1次并記大過一次。

四、曠工

1、請假未批、假滿未續(xù)假、擅自不到崗或擅自離崗均視為曠工；

2、員工偽造出勤記錄，當日視為曠工。

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1、員工享受的有薪病假每月不超過7天（含7天），為基本工資的60%，無餐補；

2、病假要在當日要求上崗時間前2小時向上級申請，由店長及時在《元盛人力資源網(wǎng)絡系統(tǒng)》中開單送審銷售主任/主管審核生效；

3、急癥應于病假當日要求上崗時間前1小時向上級主管申請假期，上班

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3、產(chǎn)前假期不能提前或推遲使用。產(chǎn)假也必須在生育期間享受，不能積攢到其他時間享用。

4、休產(chǎn)假需提前15天填寫假期申請表。

六、年假：

1、員工在本公司工作期間享受年假福利，當年年假天數(shù)根據(jù)上年出勤情況產(chǎn)生；

2、年假天數(shù)不遞增，副店長（含）以上級別為7天，其它級別為5天；

3、需店長提前7天在《元盛人力資源網(wǎng)絡系統(tǒng)》中開單，送審銷售主任/主管審核生效；

4、年假優(yōu)先于病假、事假進行申請，最小單位0.5天，當年有效、隔年轉薪。

七、喪假：

1、工作滿1年以上，如遇直系親屬（父母、子女、配偶）或配偶父母不幸身故，可享受3天喪假；

2、在《元盛人力資源網(wǎng)絡系統(tǒng)》中開單，送審銷售主任/主管審核生效，并向人力資源部提供死亡證明及關系證明復本；

3、喪假需一次性連續(xù)休完，有基本工資、無餐補，不予結算轉薪，提出離職不再享受。

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五、及時整理貨架及貨品擺放位置，以便于到貨時立即上架，貨品按季款、顏色、尺碼有序排列，同SKU貨品要集中擺放于同一地點。

六、隨時清理鞋盒，保持鞋盒內(nèi)的物品齊全，并保證鞋盒內(nèi)無灰塵，注意防潮。

七、殘鞋要整理歸位，并獨立放置。

八、庫管必須把每月盤點的數(shù)據(jù)如實填寫并及時上報。

九、庫管必須每周做一次全面的清掃工作。

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本手冊若與國家法律、法規(guī)相沖突，按國家規(guī)定執(zhí)行。如有未盡事宜，另行規(guī)定。

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二零零八年一月

第四篇：運營模式

運營模式

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火星女騎士 2011年03月30日 16:35 閱讀(3)評論(0)分類：個人日記

運營的定義就是：對企業(yè)經(jīng)營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務創(chuàng)造密切相關的各項管理工作的總稱。從另一個角度來講，運營管理也可以指為對生產(chǎn)和提供公司主要的產(chǎn)品和服務的系統(tǒng)進行設計、運行、評價和改進。過去，西方學者把與工廠聯(lián)系在一起的有形產(chǎn)品的生產(chǎn)稱

運營模式：簡單來說就是經(jīng)營方法。為“production”或“manufacturing”,而將提供服務的活動稱為“operations”。現(xiàn)在的趨勢是將兩者均稱為 “運營”。企業(yè)運營管理最基本的也是最主要的職能是財務會計、技術、生產(chǎn)運營、市場營銷和人力資源管理。企業(yè)的經(jīng)營活動是這五大職能有機聯(lián)系的一個循環(huán)往復的過程，企業(yè)為了達到自身的經(jīng)營目的，必須對上述五大職能進行統(tǒng)籌管理，這種管理就是運營。運營管理的對象是運營過程和運營系統(tǒng)。運營過程是一個投入、轉換、產(chǎn)出的過程，是一個勞動過程或價值增值的過程，它是運營的第一大對象，運營必須考慮如何對這樣的生產(chǎn)運營活動進行計劃、組織和控制。運營系統(tǒng)是指上述變換過程得以實現(xiàn)的手段。現(xiàn)代運營管理涵蓋的范圍越來越大。現(xiàn)代運營的范圍已從傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)擴大到非制造業(yè)。其研究內(nèi)容也已不局限于生產(chǎn)過程的計劃、組織與控制，而是擴大到包括運營戰(zhàn)略的制定、運營系統(tǒng)設計以及運營系統(tǒng)運行等多個層次的內(nèi)容。把運營戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設計、采購供應、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品配送直至售后服務看作一個完整的“價值鏈”，對其進行集成管理。另外，有兩個運營名詞值得注意：一是“首席運營官(coo)”，二是“資本運營”。首席運營官(coo)的職責主要是負責公司的日常營運管理，輔助ceo的工作。一般來講，coo負責公司職能管理組織體系的建設，并代表ceo處理企業(yè)的日常職能事務。如果公司未設有總裁職務，則coo還要承擔整體業(yè)務管理的職能，主管企業(yè)營銷與綜合業(yè)務拓展，負責建立公司整個的銷售策略與政策，組織生產(chǎn)經(jīng)營，協(xié)助ceo制定公司的業(yè)務發(fā)展計劃，并對公司的經(jīng)營績效進行考核。所謂資本運營，就是對集團公司所擁有的一切有形與無形的存量資產(chǎn)，通過流動、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進行有效運營，以最大限度地實現(xiàn)增值。從這層意義上來說，我們可以把企業(yè)的資本運營分為資本擴張與資本收縮兩種運營模式。

企業(yè)運營模式

當今大多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部運營模式都具有相近的特點，不論是國營還是私企或是合資、股份企業(yè)，其趨同性說明這種結構模式有其存在的優(yōu)勢，研究這種模式無疑對企業(yè)的良性發(fā)展

會有很大的幫助。從結構上看大致可分為五個主要部分：行政管理層面銷售層面生產(chǎn)層面技術層面資金管理層面其基本職能體現(xiàn)為：1.行政管理層——企業(yè)的“大腦”和“中樞”，其主要職責為：企業(yè)的規(guī)劃、決策、管理、監(jiān)督、考核人員聘用與任免以及相關的人事管理公關與企業(yè)形象推廣、相關社會活動融資、引資福利、后勤黨建、工會建設和形成企業(yè)精神和文化2.銷售層——企業(yè)的“龍頭”，其主要職責為：產(chǎn)品銷售——企業(yè)生存和資金流通的原動力市場開發(fā)新產(chǎn)品推廣——企業(yè)發(fā)展的原動力情報收集——提供給技術部門處理。是企業(yè)信息收集的主要渠道，也是領導決策的主要依據(jù)形象推廣——配合行政管理部門，推廣、樹立企業(yè)的良好形象，逐步建立品牌效應，引領企業(yè)良性發(fā)展產(chǎn)品監(jiān)測——監(jiān)督生產(chǎn)環(huán)節(jié)，進一步保證出廠產(chǎn)品的質量庫品管理——庫存產(chǎn)品的保管和規(guī)劃，企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度的主要依據(jù)用戶服務——與生產(chǎn)部門、技術部門協(xié)作，做好售后服務、信息反饋，維護企業(yè)良好形象3.生產(chǎn)層——企業(yè)的“核心”，其主要職責是：設備采購、使用和管理原料采購、使用和管理生產(chǎn)組織、管理生產(chǎn)人員管理和考核生產(chǎn)成本管理、考核庫品管理外協(xié)加工管理、檢測產(chǎn)品檢測、質量保證其追求的理想目標是：質量 效率 成本 安全 創(chuàng)新質量——產(chǎn)品、管理效率——生產(chǎn)、管理、質量成本——材料、人員、生產(chǎn)、質量、安全安全——人員、設備創(chuàng)新——生產(chǎn)、管理4.技術層——企業(yè)的“發(fā)動機”，其主要職責是：為生產(chǎn)提供技術支持和保證為銷售提供技術支持和保證情報收集、分析、處理、解析技術創(chuàng)新、新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)過程和生產(chǎn)產(chǎn)品的質量監(jiān)測人員技術培訓5.資金管理層——企業(yè)的“潤滑劑”，其主要職責是：常規(guī)財務工作資金使用的管理、監(jiān)督、指導、考核、預警融資、引資生產(chǎn)經(jīng)營成本的核算、考核從內(nèi)部運營關系看具有以下基本特征：1.具有相對完整的基本經(jīng)濟社會結構行政管理層——相當于政府及相關職能機構生產(chǎn)層——相當于生產(chǎn)企業(yè)、生產(chǎn)領域銷售層——相當于經(jīng)銷商、流通領域技術層——相當于科研和教育機構資金管理層——相當于銀行及相關金融機構2.運營方式具有典型的計劃經(jīng)濟特征銷售部門根據(jù)用戶和市場的需要，向生產(chǎn)部門提出“訂貨合同”生產(chǎn)部門根據(jù)“訂貨合同”，購置材料，組織生產(chǎn)，交付合格產(chǎn)品技術部門負責提供技術支持和保障并監(jiān)督生產(chǎn)過程資金管理部門負責提供所需的資金和相關流通操作，負責成本、利潤的核算和考核，同時監(jiān)督資金的使用。行政管理部門負責監(jiān)督、指導、協(xié)調(diào)、考核3.需求具有單向性（不可選擇性）和相互依賴性特征例如：銷售和生產(chǎn)之間、銷售和財務之間、生產(chǎn)和財務之間就是處于這樣的關系狀態(tài)4.交易過程具有高度的透明性和開放性特征各部門之間信息透明度高5.運營調(diào)節(jié)具有較強的針對性和快速靈活性，可以根據(jù)需要快速調(diào)整生產(chǎn)和人員安排、改變生產(chǎn)計劃。利弊雙向分析1.這種有計劃、有目的、可控制的生產(chǎn)方式，具有明顯的運營優(yōu)勢。有利于形成程序化規(guī)范管理和程序化流水線作業(yè)模式。有利于提高生產(chǎn)效率、降低成本、提高資金的使用率、減少損耗等。有利于規(guī)模化生產(chǎn)的形成。有利于企業(yè)的整體擴張。（企業(yè)的機器）2.對管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理藝術要求較高。制度化管理、質量效率管理、滿工作量管理、工時考核管理、任務承包管理、責任承包管理、工作時間管理、信仰精神管理、“突擊隊式”管理等各種有針對性的管理方式應運而生。管理的科學性、有效性、針對性、及時性將顯得尤為重要同時，開展人性化管理，充分調(diào)動人的積極性和主動性，利用好人的趨同性和依賴性，形成良好的企業(yè)文化，樹立企業(yè)精神和信仰，也會對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生重要和積極的影響。（金錢不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依賴才是最高境界）（企業(yè)的靈魂）3.根據(jù)不同的市場需求，生產(chǎn)調(diào)度調(diào)整反應較快，人員調(diào)整、調(diào)動相對較容易。（不需要合同，一張文書，一紙調(diào)令，甚至一個電話就可解決問題）即由需求的產(chǎn)生，到轉化為生產(chǎn)過程（操作），到產(chǎn)生成品（結果）的效率相對較高。（企業(yè)的自由度）4.有利于內(nèi)部形成小型的高質量的專業(yè)化的團體（組），以及最優(yōu)化的團體組合。有利于產(chǎn)生生產(chǎn)精英，即生產(chǎn)能手、業(yè)務骨干、標兵、勞模。這些對生產(chǎn)過程、生產(chǎn)質量、生產(chǎn)效率都將非常有利。這些對企業(yè)的發(fā)展，特別是高質量、規(guī)模化的持續(xù)有效發(fā)展至關重要。一個人、一個團隊決定一個企業(yè)、集團的發(fā)展和命運的事例在世界范圍內(nèi)屢見不鮮。（企業(yè)的精靈）5.多數(shù)成員對外界的市場變化不敏感，僅僅關心自身利益和身邊環(huán)境變化。企業(yè)應對市場變化以及在這種變化中的競爭能力往往把握在少數(shù)人手中，他們的思想、能力、工作熱情和方法等往往決定著企業(yè)的命運。即關鍵部門對個人能力的依賴性較強，是應力相對集中的節(jié)點，有一定的脆弱性。權利相對集中，容易造成重大的管理和決策失誤。合理有效的監(jiān)督方法和機制，重大決策的科學審定等是所有現(xiàn)代規(guī)模化企業(yè)的重要課題。近期爆發(fā)的全球性的金融海嘯更加證明了這一點。（企業(yè)的核彈）6.個體發(fā)展空間受到一定的限制，可能導致個體的靈活性不強，競爭性不強，主動性不強，容易造成人浮于事。自主創(chuàng)新的動力不強，容易滿足現(xiàn)狀。責任心不強，容易造成事不關己的現(xiàn)象，（這些現(xiàn)象的形成往往與人性的固有弱點有關）。如果管理引導不利，將產(chǎn)生極為不利的負面影響。因而需要較強的宏觀調(diào)控、指導和監(jiān)督（即行政干預和制度約束）經(jīng)濟（金錢）調(diào)控不能成為唯一的有效手段，企業(yè)精神、文化、信仰也會起到重要的作用。（企業(yè)的隱患）企業(yè)發(fā)展謀略1.優(yōu)化“大腦”，增強智慧。優(yōu)化行政管理層，聘用優(yōu)秀人才，特別是關鍵人物如總經(jīng)理或常務副總經(jīng)理。讓“精靈”變成“精神領袖”，成為公司這一龐大社會體系有效運轉的強有力的動力。即一個特殊的領導者，決定一個特殊企業(yè)的前途和命運。2.“政企”分開，各負其責公司的最高行政管理是董事會和監(jiān)事會，相當于“政”。主要由出資人、股東組成，是公司利益的最大受益者。他們擁有公司的全部財產(chǎn)，以分紅的形式享有公司的利潤。他們有權決定公司的發(fā)展和走向，決定關鍵人物的任免，是公司的政策“靈魂”。最高執(zhí)行機構是執(zhí)行局和總經(jīng)理，相當于“企”。由董事會聘用的總經(jīng)理，以及由其建議聘用的各副總經(jīng)理、部門主要領導組成。他們決定著企業(yè)的日常經(jīng)營狀況和效益，也關系到企業(yè)的未來和發(fā)展，是公司的運營“靈魂”。政和企一定要分開，要各負其責。3.練好“鐵頭功”以銷促產(chǎn)，以銷定產(chǎn)，是現(xiàn)有大多數(shù)公司所采用的基本策略。因而銷售環(huán)節(jié)不約而同的就成為各公司、企業(yè)的運營“龍頭”，是否有一支強勁有效的銷售隊伍，直接關系到公司的經(jīng)營和效益，影響著公司的發(fā)展和未來。4.擁有一個強有力的“心臟”企業(yè)的根本歸根結底是生產(chǎn)。生產(chǎn)的組織管理、員工的素質和對企業(yè)的情感、生產(chǎn)設備的合理配置是三個重要的基本要素。

5.科學技術是第一生產(chǎn)力技術是發(fā)展的“動力”，技術是運營的“保障”，技術是公司的“未來”。6.資金是企業(yè)的“血液”資金是公司生存的“血液”，是生產(chǎn)經(jīng)營的“潤滑劑”。現(xiàn)代企業(yè)、公司是實體經(jīng)濟和金融經(jīng)濟的共同體7.企業(yè)的精神和文化是企業(yè)內(nèi)部的“粘合劑”和“乳化劑”要讓員工對企業(yè)產(chǎn)生足夠的信任，并逐步上升為依賴，愿意把生存和事業(yè)交給本企業(yè)，這才是企業(yè)管理的最高境界。8.企業(yè)形象和影響是企業(yè)對外的“名片”

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第五篇：優(yōu)拓互動看點：阿迪達斯和耐克的世界杯營銷大戰(zhàn)

優(yōu)拓互動看點：阿迪達斯和耐克的世界杯營銷大戰(zhàn)

時下最火熱的話題非巴西世界杯莫屬。最近網(wǎng)上的各種調(diào)侃，可見人們對世界杯的狂熱程度。各大品牌主們也早就瞄準了這個4年一遇的大商機了。

一直以來，世界杯最大的兩個品牌商是阿迪達斯和耐克。隨著賽事臨近，它們的競爭愈演愈烈，場內(nèi)場外，都是雙方廝殺的戰(zhàn)場。面對競爭激烈的足球市場，正如雙方的廣告語“搏上一切”和“孤注一擲”，一場戰(zhàn)役已然打響。

阿迪達斯和世界杯淵源悠久，從1970年第一次贊助開始，就成為了世界杯的官方合作伙伴。至今占據(jù)著足球市場40%份額，有著世界杯官方權益的皇牌，在世界杯營銷競爭之中自然優(yōu)勢突顯。耐克，可說得上是后來居上的品牌，約占30%的足球市場份額，借勢而為的策略運用得出神入化，是阿迪達斯的強勁對手。

優(yōu)拓互動，今天站在營銷的角度和各位一起來看看，這兩位世界品牌級的大佬，是在哪些方面進行搏力廝殺呢？

球衣贊助，針鋒相對

在比賽中，球衣是品牌最直觀的表現(xiàn)，球員在場上盡情發(fā)揮的精彩瞬間，往往是最激動人心的時刻，品牌的印記也會令人更加深刻。

阿迪達斯贊助的球隊數(shù)量從上屆世界杯時的12支減少為9支，分別是：西班牙隊、阿根廷隊、哥倫比亞隊、德國隊、日本隊、墨西哥隊、尼日利亞隊、波黑隊和俄羅斯隊。其中，西班牙+阿根廷+德國組成的“阿迪世界杯冠軍保衛(wèi)隊”不容小覷。

而耐克此次在巴西世界杯賽上，將為１０支球隊提供球衣，分別為：澳大利亞隊、巴西隊、克羅地亞隊、英格蘭隊、法國隊、希臘隊、荷蘭隊、葡萄牙隊、韓國隊和美國隊。其中奪冠大熱巴西，英格蘭葡萄牙等熱門球隊必將為耐克博來不少眼球，而鎖定美國隊也將確保耐克在北美市場的穩(wěn)定地位。

品牌的傳播，優(yōu)拓互動認為是要經(jīng)過“認識、認知和認可”這三個階段。兩大國際品牌，消費者的認識程度縱然不必懷疑。所以現(xiàn)階段，兩大品牌更多地是通過世界杯，向已在和潛在消費者展示各自的品牌文化，從而引向認知、認可，并最終影響消費決策。

贊助球鞋，戰(zhàn)靴較量

比較典型的例子是，耐克贊助的葡萄牙人 克·羅納爾多（C羅）以86%的全球知名度領銜該排行榜。而2013年，印有他名字的球衣就賣了超過100萬件。阿迪贊助的梅西的全球知名度為76％，位居第二。

Repucom認為，C羅在社交網(wǎng)絡上的活躍有助于提升其市場價值。C羅在推特（Twitter）上已經(jīng)有2600萬粉絲，而“寡言的”梅西則只有200萬追隨者。

通過名人效應，利用社交網(wǎng)絡的工具使自己品牌的影響力得到進一步的深化，這是商家們目前常用的推廣手段。優(yōu)拓互動組建了首家“輿論領袖俱樂部”具有“異曲同工”之妙。輿論領袖里的成員，雖然不是強大的明星陣容，但卻是各行各業(yè)的領軍人物或是草根名人。他們發(fā)布的每一個消息或是推薦等都會被成千上萬的粉絲響應，通過評論、互動、轉發(fā)，產(chǎn)生病毒式的傳播，能使品牌的信息得到極大的曝光量，有效提升了品牌的良好口碑。視頻廣告之爭，風起云涌

世界杯臨近，除了令人期待的開賽之外，各種精彩的預熱廣告也是球迷們喜聞樂道的，因此，發(fā)布視頻廣告已經(jīng)成為兩大巨頭每屆世界杯隔空喊話的傳統(tǒng)，也是雙方各自“炫耀”的時刻。

視頻策劃和制作形式多樣，涵蓋了影視廣告、網(wǎng)絡視頻、宣傳片、微電影等多種方式。制作極有創(chuàng)意、新穎、亮點，把品牌信息植入到視頻中，產(chǎn)生一種視覺沖擊力和表現(xiàn)張力。但優(yōu)拓互動提出的視頻整合行銷，除了以上兩點外，最需要強調(diào)且絕對不能忽視的則是視頻傳播的過程。利用各類社交網(wǎng)站和渠道發(fā)布視頻以后，需要利用網(wǎng)民的力量實現(xiàn)自傳播，從而達到營銷的目的。

優(yōu)拓互動認為，視頻是最受人們歡迎、最直觀的傳播方式。一個精彩的視頻廣告能給觀眾呈現(xiàn)出完美流暢的視聽感受，再結合如今的社交媒體，將帶來病毒式的傳播效應，是最有效的傳播載體。

今年世界杯，兩位品牌主的視頻廣告之戰(zhàn)從2013年底就開始了。阿迪達斯發(fā)布了一則名為#桑巴系列（Samba Collection）#的廣告，將品牌和獨特的巴西風情融合在一起。短短的兩個月內(nèi)，該視頻的點擊量便輕松突破1200萬次，也成為了阿迪當時瀏覽量最高的廣告。幾周后，耐克便給予了回擊，一則名為#敢為巴西（Dare to be Brasilian）#的廣告通過虛擬巴西經(jīng)典球員和教練，間接地使耐克品牌和巴西世界杯巧妙地聯(lián)系在一起。

在接下來的幾個月里，阿迪達斯接連發(fā)布了3個系列廣告，其中一則為廣告#Fastor Fail#是關于之前提到的球靴，看家球星梅西傾情出鏡，將他的速度和

技術展現(xiàn)地淋漓盡致。阿迪達斯這條廣告一出，梅西的粉絲蜂擁而至，千萬的點擊量就是最好的見證。

真正的高潮是在世界杯臨近的時刻。4月1日，耐克拿出了他的看家本領，#搏上一切（Risk Everything）#的廣告首次出現(xiàn)在各大媒體和社交網(wǎng)站上，C羅、內(nèi)馬爾和魯尼在視頻中收拾行李，打點一切，蓄勢待發(fā)走上球場，就如同標題一般，寓意世界杯即將來臨，耐克已經(jīng)準備就緒。由于大牌球星的加盟，該廣告在出來一個月以后請輕松突破了千萬點擊率。

就這樣結束了嗎？當然不是。隨著世界杯臨近的腳步，無論是耐克，還是阿迪達斯，兩大品牌都不敢輕易松懈，紛紛使出渾身解數(shù)。這里，優(yōu)拓互動就不與各位一一細數(shù)，看官們自行搜索吧。

縱觀兩大品牌主的整場博弈，在社會化媒體營銷的力度都顯得尤為重要。優(yōu)拓互動立足于品牌傳播，致力為企業(yè)建立成熟的網(wǎng)絡口碑體系，提供整合一體化市場推廣與公關傳播服務。世界杯，讓我們一起優(yōu)，拓到底！

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商之一。