第一篇：現代企業運營思維與模式創新

現代企業運營思維與模式創新

陳贊教授

一、現代企業管理的五個階梯

1、管理的智慧從何而來？條件就是悟性，角度就是智慧。管理學研究的是變化，管理是有針對性的，要把握自己的條件，并不是所有的管理辦法都適合自己。管理要從多角度做起，從全局的角度切入，要學會轉換角度看問題。

2、管理的價值與作用。保持目標導向（效率與效果）配置有限的資源 追求行為的一致性 獲得外部資源

3、管理的五個階梯

第一個階梯，科學化管理的階段，一解決企業的管理效率為中心。在該階段中，主要研究怎么做事。

泰勒，現代管理學之父，主要研究怎樣科學做事，以解決做事的效率，比如通過動作分解，以解決點效率的問題，福特公司通過生產線，解決線效率的問題。

第二個階梯，行為科學的管理階段，以解決人的激勵為中心。主要解決人的問題。

心里學家梅奧認為人的因素、創造力、主管能動性非常重要，并將心理學與管理學進行融合，產生了行為科學，解決激勵問題。其核

心思想是：需求決定動機，動機引導行為。因此要研究人的需求是什么，圍繞人的需求加以引導。作為單位領導，最主要的是要抓住問題的關鍵點。

貪財好色、喜歡享樂的齊桓公之所以成為五霸之首，一個主要的原因就是抓住了人才這個關鍵點，每每管仲立了大功，在給他的獎勵時，總是把獎品分為三份，一份給管仲的老師，送禮時浩浩蕩蕩，大張旗鼓，所以齊國的老師都以培養治國的棟梁之才為目標，極大的提高了積極性。第二份將給推薦管仲的官員，也是浩浩蕩蕩，大張旗鼓，所以齊國的官員也是到處里網絡人才并推薦給國家，使國家有了更多的人才供給渠道，官員們坐不了千里馬，都爭做伯樂。第三份才送個管仲。齊桓公就是這樣為老師、官員創造了需求，也讓他們產生了動機，并引導了他們的行為。

因此，作為一個單位、一個部門的領導，就是要先分析自己的管理目標，然后找出要達到目標需要的行為，最后找出引導這種行為的動機和需求，并想方法創造需求，引導下屬去產生動機和行動，以達到管理目的。創造需求就是關鍵點。

第三個階梯，系統化思想的管理階梯，以解決思維方式為中心。也就是全局性的思考，系統化的管理。做生意做的是機會，做企業做的是能力，在第三個階梯上就是要把企業的能力做起來，把企業做大做強，是管理的核心。

第四個階梯，企業文化的管理階段，以解決企業經營管理靈魂和集體個性塑造為中心。企業的核心價值觀決定企業的命運。

案例：豐田汽車的生產模式先進，產品質量穩定，一直以來是福特汽車最大的競爭對手，因為他們的核心價值觀是做全世界質量最好的汽車，并且嚴格控制零配件供應商的數量，不輕易發展零配件供應商，所以在產量的突破也不大。后來福特公司采取了個計劃，在全美培養出了最頂級的汽車律師米勒，連續給福特打贏了眾多的官司，然后找時機將該律師米勒辭退。由于米勒律師受到全球汽車界的關注，如是進入了豐田汽車公司，并替豐田連續打贏了很多有關汽車質量方面的官司，挽回了巨額損失。由此導致豐田章男以為有好的律師比嚴格控制質量更重要，為了擴大生產量，放寬了對零配件商的審核，最終導致腳踏板出現故障，并且律師米勒在豐田公司期間，收集了大量的證據，在美國國會舉證豐田隱瞞、銷毀證據，最終導致豐田章男在美國公開道歉。該案例的關鍵點就律師米勒是動搖了豐田的核心價值觀。

第五個階梯，電子商務時代的管理階梯，以解決高科技手段的應用對企業管理形態的重新構建為中心。電子商務是一種全新的生產方式。

5、企業發展中的五個階段：

50億元

文化

10億元—50億元

戰略

1億元—10億元

管理

——企業真正開始作大

1000—1億元 規范

—合理、制度、流程、流程化，約束引導。

0—1000萬元

機會

——做生意

歐美企業注重制度，日韓企業注重流程，中國企業憑感覺。制度具有固化作用，能夠積累能力。中國很多企業缺乏的是不能通過制度、流程來固化企業的能力。領導既是制度的制造者，也是制度的破壞者。制度也不是一成不變的，也必須與時俱進。

6、企業發展的三個要素 戰略定位

運營模式

——盈利方式

核心競爭力

——是一種獨特的能力，是一種能夠持續盈利的能力。

7、邁克爾波特的三大戰略:低成本、差異化、目標集中 低成本就是總成本領先 差異化是創新的結果

企業究竟選擇哪一種戰略，取決于組織本身的專長以及競爭對手的短處。

8、核心能力。核心能力指的是企業掌握的積累性的知識和技能，尤其是掌握的整合多種資源和技能以獲得超越對手優勢的獨特能力。也就是資源整合能力。

9、管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行。其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權威就是成就。

管理者最關鍵的就是膽識。你知道的和你做的是兩碼事。把管理知識通過實踐變成管理能力，才是管理。要學以致用，到管理中去實

踐，去應用。

10、我國企業面臨的處境危急。

加入WTO，意味著中國完全進入全球經濟的競爭壞境中。經濟全球化將導致生產要素在全球范圍內流動，國際競爭國內化、國內競爭國際化的趨勢更加明顯，跨國公司在經濟活動中的地位正在日漸上升。同時，信息化的到來，引發了人們的生活方式和傳統經營模式的改變，人類正在實現從工業經濟到信息經濟的跨越。我國經濟在未完成市場化轉變的情況下，又面臨著全球化的挑戰。在未完成工業化轉變的情況下，又面臨著企業重組與改造的要求。在沒有建立起戰略管理體系一創新體系的情況下，又面臨環境變化加快所引起的不確定問題的困擾。在未完成國際化經營的情況下，又面臨著跨國公司的壓力，這是我國企業面臨的處境危急。

二、供需鏈管理的戰略意義

1、市場需求——產品銷售商——產品制造商——零配件供應商——原料供應商

從物流的角度看，上下游之間是供應與需求的關系。供需鏈也就是產業鏈。

供需鏈不以資本為中心，而是利用外部資源和信息化來實現管理。信息化最大的價值就是供需鏈管理，供需鏈管理的核心是整合外部資源。我國正處在資源整合期，因此機不可失。

零售行業沃爾瑪躋身世界五百強多年，其成功的核心競爭力就是供需鏈管理能力。

企業做大的關鍵是整合資源與資本運作，只有市場和客戶出現問題的時候，才是找到機會的時候，才有可能切入市場。

2、案例：湖北九州通

湖北九州通是一藥品批發企業，其上游是藥品生產廠，下游是藥店。

需求分析：在該產業鏈中，眾多的藥店分布在湖北的各個地方，并且藥店的經營規模小，存在著小批量配送的需求。在當時，各家批發商滿足不了小批量配送的要求。

采取的措施：

① 研發網絡信息化平臺。包括九州通使用的主模塊、藥店模塊、藥廠模塊、快遞公司模塊。

② 與快遞公司合作，由快遞公司進行配送，并在快遞公司建立了藥品倉庫，充分利用第三方資源。

③ 帶著信息化平臺，跑遍所有的藥店，要求藥店進行加盟，并免費安裝電腦。

④ 藥店加盟的好處是，藥廠給九州通的返點給藥店一部分，自己只留1.5個點。超過200元就可以送貨。藥店在網上進行訂貨。

⑤ 藥店與九州通之間現金結算，九州通與藥廠之間現金結算，因此能從藥廠拿到最大的折扣。

⑥ 在與30%的藥店簽訂協議后，組織全國200藥廠開會，并提出九州通要做湖北總經銷的要求，以達到控制渠道與資源。因為九州通已經掌握了湖北30%的渠道，因此近50%的藥廠把在湖

北的總經銷權交給了九州通。

⑦ 拿到50%的總經銷權后，在很短的時間內，加盟的藥店達到了80%。

⑧ 在控制了80%的渠道后，剩下的50%的藥廠全部將在湖北的代理權交給了九州通。

⑨ 剩下的20%的藥店也就順利的加盟了九州通，控制了湖北100%的渠道與市場。

⑩ 開始收編其他的批發商，在全國開始擴張，然后上市，做到了全國第三名的位置，前兩家為國有企業。

成功之后，九州通的員工工作輕松，待遇高，職工隊伍穩定。訂貨由藥店在網上自主訂貨，計算機進行匯總并通知快遞公司發貨，快遞公司根據訂單自動發貨并對庫存進行管理，缺貨通過計算機網絡自動通知藥廠補貨，計算機網絡平臺還具有比價功能，并選擇價格最低的廠家，廠家之間相互不知道價格。以上工作的指令全部由計算機完成，基本不需要人工參與。

九州通充分整合了藥廠、藥店、物流公司的資源，沒有通過資本，也沒有進行大額的投資，而是通過對供需鏈的管理，充分利用了外部資源，實現了公司的快速擴張。

該案例成功的關鍵有三點：

① 抓住了供需鏈上的關鍵點，為小藥店解決小批量配送需求為突破口，即解決供需鏈上的主要矛盾，掌握資源，掌握渠道，是典型的供需鏈管理。

② 控制市場與渠道，掌握關鍵資源并長期理利用，通過下游控制上游，反過來再通過上游控制下游。

③ 利用了現代化的IT手段。

通過該案例可是看出，供需鏈管理對是一種有效的管理模式，對我們公司有很大的借鑒作用，物流是旅游還是紡織，都存在著一定的運作空間。在旅游方面，我們應該站在吃、住、行、游、購、娛這個產業鏈的高度，認真分析，找到突破口。特別是旅行社業務，應該充分分析組團社、景區、酒店的需求，找到他們的需求，再分析我們現在控制的資源和能夠控制的資源，充分整資源，實現突破，我以為，在旅游行業中，資源和需求是相互的，關鍵是我們怎么能夠找到關鍵點。我們現在需要做的是，要分析當前情況下，景區的最需求的是什么，酒店最需求的是什么，景區最需求的是什么，我們現在掌握的資源有哪些，我們還能控制的資源有哪些，為了滿足下游的需求，我們還必須掌握哪些資源，如何掌握，等等，在旅游行業中，控制渠道、市場、資源是非常重要的。

在目前情況下，組團社的需求首先是能都拿到最低的價格，其次是在周末和黃金周能夠安排住房。對于酒店來說，他們最大的需求是能夠在非周末能夠接到團隊。對于景區來說，他們的需求是來的人越多越好。

所以，對于景區來說，能夠控制足夠多的周末和黃金周的床位是我們的資源；對于酒店來說，能夠接到最多的團，并安排在非周末也是我們的資源。

那么我們的突破口在哪里？如何能夠滿足他們的需求？關鍵點在哪里？我們不能控制周末的住房，那么我們能不能控制非周末的住房？

從目前情況看，控制非周末的住房也許是突破的關鍵點，通過控制非周末的住房來控制周末的住房，一旦我們控制了住房，我們就可使控制組團社，控制了組團社反過來就可以控制酒店，無論控制了組團社還是住房，都可以影響組團社的行程，進而控制景區。當然，能從景區拿到最優惠的價格，也是旅行社的資源。

所以說，現在最關鍵的問題是如何控制非周末的住房，要控制非周末的住房就必須有大量的非周末的團隊。需要對非周末團隊和非周末床位這個供需鏈進行分析。可否通過非周末的低價格，掌握非周末的團隊？比如與酒店談判，讓其周末降價，同時把酒店的返利拿出一部分來讓給組團社等。但是這種做法還沒有控制作用，不會持續。

在紡織行業，我們也得好好分析我們再整個產業鏈上的位置，分析還有哪些需要滿足的需求在哪里，分析我們已經控制的資源有哪些，還需要控制哪些資源，我們還能夠控制的資源是哪些，如何控制等等。比如我們有比較充裕的資金、比較成熟的染色工藝、比較成熟的色紡工藝，還有我們這些年來建立起來的銷售網絡，比較可靠的供應渠道等等。在原料運作、加工貿易、生產加工、消費品品牌的樹立等方面，應該還有一定的操作空間。從供需鏈管理的角度講，是如何充分的整合外部資源，而不是投入大量的資金去占有資源，做到輕資產上陣，低成本擴張，當然，稀缺的資源除外。

管理了供需鏈，就控制了產業鏈，企業要把資源的分布搞清楚，從地區到國家，再到全球，吧需求的分布搞清楚。要注意到資源和需求的分布是極其不平衡的，因此也就產生了貿易。把跨區域的需求和資源有機的整合起來就產生了財富，跨地域整合需求和資源的手段就是信息化平臺。將來的跨區域整合資源與需求的能力，決定了企業發展的能力，未來的競爭不是企業間的競爭，而是整個產業鏈的競爭。

供需鏈管理，產業鏈的控制能力，是企業最核心的競爭力。如果管好餓了供需鏈，企業的績效考核將變得不再重要，企業要成功，要把力放在關鍵點上。

資源整合，關鍵是知道資源與需求的分布，比如溫州人，就知道資源和需求的分布在哪里，資源管理的重要工具，就是網絡信息化平臺，因此信息化要從更高的層面考慮。《產業經濟學》從產業的角度、高度看待企業管理，其中一個最主要的理論就是先掌握一端，再控制另一端，使兩端相互作用，要先突破最容易的一端。

3、孫子兵法：善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢也。勢，就是最有利的競爭態勢。如果沒有形成最有利的競爭態勢，不能責怪下屬，往往決策力比執行力更重要。當我們有好的態勢的時候，我們要借勢，當沒有有利的態勢的時候，就要造勢，比如九州通的案例，就是先造勢，后借勢的例子。

全局性的思考對企業的發展非常重要，供需鏈管理就是全局性思考，全局性也就是戰略性。供需鏈管理就是控制好上下游，讓其相互作用。

4、關注商業模式的重新。有關部門統計，在過去的十年間，創新投入的分布如下：以營利模式和網絡聯盟為主的商業模式投入最少，但是產出最多。以產品性能、產品系統、后續支持為主的技術性能投入最多，可是產出最少。所以企業應該注重商業模式的創新。

5、美斯特邦威：供需鏈管理的高手。去掉兩頭只留品牌

1992年，周成建的服裝作坊積累了大約400萬元的原始資本。1994年，他創立美特斯·邦威品牌，但沒有 沿著普通擴大化生產的老路走下去，而是劍走偏鋒，闖出自己的一套獨特經營方式——一個只直接運營品牌和管理數據的公司。

周成建把制衣和銷售兩環節外包給其他企業，自己僅留“美特斯·邦威”這個品牌，節約了大量初始生產成本，而且調動了其他企業或加盟者的積極性，以“雙贏”作為經營的最大賣點。

在美特斯·邦威實行“外包”的環節中，加盟銷售和成衣生產是100%外包。而銷售門市分兩種，一種為直營店，一種為加盟店，它在全國擁有直營店和加盟店共計2211家，其中加盟店1927家，占87%，直營店只有284家。加盟后

加盟后，商品由美特斯邦威提供，銷售收入25%歸加盟者，其余收入則歸屬美特斯邦威所有。這樣加盟者與該公司有效地成為 11

了一個利益共同體，加盟者為了盈利而賣力銷售，美特斯·邦威除了賺到錢，還得到期望已久的市場份額和品牌營銷渠道，一箭雙雕。

這種經營模式不可避免地面臨復雜的物流配送問題，美特斯·邦威并沒有太大的財力去自己進行物流配送，但是周成建還是秉承“虛擬經營”的精神，將物流有限度外包給物流公司，整個調配數據則由該公司自己掌握。

因此美特斯·邦威真正拿在自己手里的只有四個部分：商品企劃、產品設計、部分原料采購和少量直營店。

周成建清楚的明白到自己的公司在整個生產經營鏈中處于中樞位置，大量的信息數據由自己掌握。該和哪個供應商下多少的訂單，該往哪個地區調送多少的產品，全部都由自己統籌監控。因此美特斯·邦威極為重視信息系統的升級和開發。

以上是在網上找到的一段資料。

該公司是供需鏈管理非常成功的企業，因為一個產品利潤如果分為設計、制造、品牌與渠道三部分的話，在制造環節的利潤是最低的，因此該公司放棄的制造，節省了大量的資金，用僅有的400萬元，開始創業，采取委托加工與加盟銷售的方式，把企業做大做強。

他一是利用了計算機網絡，設計開發信息平臺，將加盟店、貼牌生產廠、物流公司和自己的公司聯系在了一起。

二是抓住了產品的設計，對設計師采取松散的管理方式，并

通過網絡進行傳遞，設計論證后制作樣衣，并在網上發布。三是抓品牌的推廣，并聘請了很多知名的青春偶像作為代言人。四是采取發展加盟店得方式，抓渠道建設。

五是看到了國內眾多的貼牌生產企業在相互競爭，生產能力過剩，加工費的價格在不斷下降。六是利用了物流進行配送。

其運作方式為，加盟店加盟后，公司給予培訓指導，然后加盟店在信息平臺上根據公司發布的產品照片進行自由訂貨，并允許小批量訂貨，是加盟店的風險較低。公司的計算機系統對各個加盟店的訂單進行分解匯總，然后連同設計圖紙發送到貼牌生產廠進行加工，也就是拉動式生產，完工后通過物流配送的加盟店中。

這種運營模式節省了大量的投資，公司跟加盟店與貼牌生產廠沒有任何的資本聯系，是一種輕資產的生產方式。并且是一旦有一天該公司需要轉向新的行業，在退出該行業的時候，可是把信息平臺和渠道打包高價賣出，不會有資產的損失，有很強的資產釋放能力，而傳統行業在轉型時，會有重大的財產損失。發達國家很多企業都采取這種模式，并把加工環節放在了勞動力成本較低的發展中國家。他成功的秘訣是：

① 設計環節做的好，研發快，緊跟時代潮流。② 產品品牌做的好。

③ 渠道利用了社會資源，包括加盟店、生產廠、物流公司等。④ 加盟店可以小批量訂貨，風險小，加盟無后顧之憂。

⑤ 低成本運營，加盟店的利潤空間大，積極性高。

因此，最大程度的利用外部資源來發展自己，就是低成本運作。占用資源成本巨大，而利用資源比占用資源更重要。

用產業經濟學的眼光來看，沿著產業供需鏈，要么向上游掌控資源，要么向下游掌控客戶，二者必居其一。

世界500強都是某一個供需鏈上的鏈主，都具備了供需鏈管理的能力。

6、在美斯特邦威的案例中，該企業利用了貼牌生產廠（OEM，也叫做代工生產）這種社會資源，并且是貼牌生產廠(OEM)之間的激烈競爭，成就了美斯特邦威。那么作為OEM企業，或者是一個沒有品牌、沒有渠道的生產企業，該怎么做？江蘇一主要從事服裝生產的貼牌生產企業（OEM）企業通過以下方式實現了企業的轉型。

?、該企業通過對服裝生產供需鏈的分析，發現各品牌服裝生產中，最關鍵的是服裝面料，設計人員在進行產品設計的時候，總是在全球范圍內尋找合適的面料。于是，在公司內部建立了亞洲最大的“面料圖書館”，將全球生產企業的頂級面料的樣卡都收集到該公司的“面料圖書館中”，為各大品牌服裝企業的設計人員提供了極大的方便，只要在該圖書館中，就能找到合適的服裝面料。

?、建立的面料圖書館后，該公司通過調研，又建設了大型的設計工作室，于是很多企業的設計師就常駐該設計工作室，利用圖書館提供的面料進行設計。

?、待圖書館和設計工作室建立起來后，開始收費。

?、再后來，要求必須在該公司的進行貼牌生產才能使用圖書館和設計工作室，并且提高加工價格，并進行競標，使加工利潤提高。

?、隨著知名度的提高，服裝生產企業對該設計工作室形成了強大的依賴，同時也引起了服裝面料生產企業的重視，于是最終成了國內外很多面料生產企業在中國的總代理，實現了企業的轉型。

該企業成功的關鍵點是對服裝設計制造業進行分析，找到了設計師得需求，并滿足他們的需求，實現了企業的轉型。因此對產業鏈的深入思考非常有價值，要通過思考找到產業鏈中的關鍵點。

該企業的成功應該也能對我們公司有一定的啟迪，比如我們公司大量的染色實驗人員，有各種原料的染色技術和經驗，具有各種樣品打制和紡制能力，我們能不能通過我們樣品打制水平的提高，為客戶提供及時打制樣品服務，滿足他們在最短時間內拿到合格樣品的需求。如果我們能在最短的時間內給他們提供合格的樣品，在我們生產能力不足的情況下，也可以采取委外加工的方式。我們也可以通過我們積累的各種樣品、色卡等，為下游企業服務，或者繼續延伸到服裝生產企業和設計環節，滿足他們對樣品的需求。因此我們需要對針織服裝這整個產業鏈進行深入分析，從原料供應到原料染色、到紡紗、紗線貿易、再到服裝設計生產，找到突破口，實現代工企業的轉型。

7、是利潤最大化還是合理利潤？

利潤最大化古典經濟學提出的，但是利潤最大化只是個預期而不是現實。保潔公司開始追求的是利潤最大化的目標，但是保潔公司卻損害了上下游的關系，使得其對手快速成長，比如聯合利華、高露

潔等，保潔的銷售快速下滑，因此覺醒的后保潔決定通過信息化來實現供需鏈管理。保潔的一個副總開發出了供需鏈管理軟件，他首先選擇的是當時最大的零售企業凱馬特，但是凱馬特拒絕了保潔的合作，錯失了良機，最后當時排名第四的沃爾瑪同意了保潔的合作，沃爾瑪也因此了解了這種商業模式，并安排信息化上線，也就是持續性自動補貨系統，迅速將全球4000家最優質的生產企業進行整合，一年后超過凱馬特。沃爾瑪成功后選擇了將該模式進行公開，這件事發生在1991年，因此1991年是供需鏈管理的開局之年。供需鏈管理公開之后，迅速普及到其他行業。

資源被率先整合之后，留下來的已經不再是最優資源，家樂福看到了沃爾瑪的成功之后，也是采取的這種模式，但是與沃爾瑪的差距在不斷拉大。醒悟之后的凱馬特卻沒有采取該商業模式，而是繼續采取原來的模式進行經營，最終失敗，于2000年宣布破產，原因不是順勢而動，而是逆勢而行。

沃爾瑪選擇將該模式公開的依據是博弈論中的帆船博弈模型，沃爾瑪希望公布信息后緩解對手的生存壓力，降低其創新意識與動力，希望對手按照自己設計的方式去運作，不怕對手模仿，而是怕對手創新，因此選擇了公開而不是保密。博弈論是管理學的兩大分析工具之一，另一個是邊際分析法。

第二篇：企業運營模式筆記

企業運營模式筆記

學習為了什么？學習的目的是為了重新建立自我你過去成功的經驗會成為你未來失敗最重要的理由

學習是幫助自己重新建立思維，從而改變行為，最終改變人生命運

互聯網/4G時代的到來，大數據時代的到來

10年之內70%的企業都會消失，10年之內90%以上的制造業都會滅亡

革命如何革命？

未來企業想要發展需要解決三大問題：1）盈利模式2）資源整合3）團隊執行 盈利模式：1）全局性2）高利潤

互聯網時代你的口碑、品質、信譽變得特別重要

資源整合拿匯聚培訓來說：過去賣培訓很難賣

匯聚將來變成大平臺，用這個平臺來整合、服務天下老板

匯聚三大圈子：

1、學習圈

2、商業圈

3、生活圈

企業想要迅速擴張，要大量整合老板資源

想得天下，就要懂得分天下

（跨界）（不務正業）

舉例：蘋果，蘋果是跨界整合了電腦的功能

做企業經營從現在思考價值鏈該如何創新？

如何整合跨界的價值為我所用

團隊執行

由樹的扎根我們悟到：一個企業的發展壯大，以及個人的成功都是由內向外自然延伸的結果 那什么事企業的根？

就是企業的戰略、企業的核心

什么事企業的戰略？

就是團隊執行力

企業想要持續發展就必須打造團隊執行力，也就是你要擁有跟你有共同的價值觀、信仰的一伙人，產生了強大的組織執行能力

如何進入?

領袖之才是天生才有的，了解別人叫聰明，了解自己才叫智慧

在企業當中實際上就是兩種人：1）老板2）員工

世上有三種人：1）務實的人——小有成就2）務虛的人——死無葬身之地3）務虛+務實的人——領袖之才

舉例：毛主席（人民解放軍）

戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人

一個團隊是由一個務虛又務實的領袖加上一個務實肯干的團隊組成的習主席說：空談誤國，實干興邦

老板跟員工之間最大的差別在于：老板知道去哪里，不知道怎么去，而員工知道怎么去，卻不知道去哪里

老板定方向，做戰略，團隊拿成果，做執行

老板修煉的最高境界就是自己愛上自己

團隊需要提升的是做事、拿成果的能力；老板需要提升的是做人、降服人的能力 老板如何修煉？

看一個團隊有沒有執行力，先看老板的狀態跟斗志

具體表現為：

1）動口

有種人說：做不到的我不說

偉大的企業家都是靠嘴巴說出來的2）動腦

人不是每天在重復做一件事的時候會進步，而是在思考如何把事情做的更好的時候會進步 做什么就要去研究什么，鉆研久了你就成為了專家

每個人每天重復同樣的思考，重復同樣的行為，卻期待人生結果不同，這樣的人在醫學上叫：“神經病”。

表面是人的結果不同，實際上是背后的場不同

3）動臉

微笑是最好的溝通

人最重要是讓別人喜歡你，讓員工喜歡你，讓客戶喜歡你，你讓多少人喜歡你，就有多少人支持你

讓所有人跟你在一起用一個字來形容：美

4）動手

做企業要么進入良性循環，要么進入惡性循環

你讓員工美了，員工就讓客戶美了，客戶就讓你美了

人都是在不斷的捧場、造場

哇

5）動心

老板的發愿、起心動念都是慈悲為懷、渡人之心

心所在一切都在，心所向無所不達，世上無難事，只怕有心

舉例：領導很小氣——被利所困領導跟下屬爭功——被情所困

做領袖的就是放下名、利、情，直接進入慈悲

情義是對某些人的，而慈悲是對所有人的拿下城池靠能力，降服人心靠境界

具體表現為：大氣

1.金錢上大氣

不是錢難賺，是你沒有掌握賺錢的方法

有人把錢看的比命還重要，有人把錢當工具

此生花掉的錢是錢，沒花掉的是紙

什么樣的人會成為有錢人？

賺錢永遠比花錢快的人

世上有兩種人：1）喜歡占別人便宜2）愿意被別人占便宜

2.做人上要大氣，要有胸懷

想得天下，就要容得下天下人

要有佛祖之心，帝王之術

人有兩種能力：1）專業能力2）政治能力

什么是執行力？

問：有一個業務員連續拜訪客戶18次，都被趕出來了，但是他還是很堅持，沒有放棄，請問值不值得表揚？

答：連提都不要提，你要讓所有人明白評定一個人的績效是看成果，有成果就有報酬，無成果是恥辱

你的焦點放在哪里，員工的焦點就放在哪里；你強調成果，員工就做成果，你強調過程，員工就做過程； 成果思維，就弱化了過程思維，企業會發展就是因為員工提供成果，員工不提供成果，企業就會死亡。

執行就是：承擔100%責任，不折不扣的拿到成果

影響企業執行力有三大要素：1）人2)制度3）文化

第一大要素：人

1）基層人員

選改變命運意愿度最強的怎么發現：（1）培訓（2）考驗

新員工培訓建議在兩周一周企業文化，政治思想培訓；一周崗位技能專業培訓

你認為我在做事，其實我在玩，你認為我在玩，其實我在做事

四種人：1.差勁的人2.平庸的人（不積極表現、也不破壞制度）3.優秀的人（積極回答問題，每次都有自己的觀點）4.卓越的人（積極回答問題，并積極帶動團隊）

2）管理干部

老板必須把人才戰略當成企業發展的第一戰略，也就是隨時隨地都要招兵買馬

老板要建立跟高級人才長期的私人關系

具體怎么做？吃飯。。。

高級管理人才要招什么樣的人？

要招有職業成熟度的人

具體表現為：講話做事有分寸、非常得體

做管理的必須是對人非常了解的人，也就是非常通人性的人，每一件事，每講一句話讓人感覺特別舒服

人要有職業成熟度

什么叫成熟？

就是不管上一刻發生什么事，你都可以一如既往的面對自己的人生跟事業

人是什么人，品過才知道

看名字：舉例：張阿狗

具體溝通幾個問題：1）家里有什么人?2）兄弟姊妹有幾個？3）彼此之間感情好不好？ 人的要素有兩大原因：1.信念2.能力

信念問題

不同的信念建立了不同的自我，不同的自我成就了不同的結果

努力一定會成功——看似沒有道理，卻是很有用

努力不一定會成功——看似很有道理，卻沒有用

成功者建立的都是有用的思維；失敗者都建立的是有道理的思維

人跟人此生所比的不是誰的武功有多厲害，而是比誰能夠堅持到最后

人生的挫敗還是來得早一些，所有人生的挫敗都是滋養你內心強大的肥料

信念會出現動搖有三大原因：

1）人生遇到重大挫折

2）少年得志

人的理想還是大一點好，理想不是用來達成的，理想是用來滋養你的心靈飛翔的3）身體不行了

宇宙是恒定的，當你擁有財富、榮譽、權利的時候，你需要用感恩、付出、成就來平衡自己

建議：以后公司懲罰盡量用俯臥撐、上下蹲、跑步。。。

執行型團隊要建立的信念系統：

1）遇到任何問題都要找自己的原因，只要你去找別人的原因就放棄了自己的成長，等于放

棄了自己的前途

人生只有兩種結果：（1）要么得到（2）要么學到

2）人在公司說老板不好、公司不好就是自己背叛了自己的靈魂

對自己的行業要有信心；對自己的公司要有信心；對自己的老板要有信心

說明你只能在一個很差勁的公司上班，你就是一個很差勁的人，好的公司不要你

3）公司請你來就是讓你解決問題的，只要公司沒有問題，你就立刻失業

搶問題就是搶錢；搶問題就是搶前途

解決的問題越大、越棘手獲得的回報就越大

當公司遇到重大危機的時候，就是你人生機會出現的時候

感悟：自己的強大就是所有人的福氣

4）你享受了財富和榮譽，你就必須承擔相應的責任跟委屈

2.能力

獲得能力的兩個通道：A.學習B.歷練

學習：向成果最好的人學習

真理掌握在少部分成果最好的人大腦當中

歷練：成功者都有著浩瀚的人生體驗

舉例：沒有帶過300人的團隊，你就體驗不出如何能夠帶好300人的團隊

影響執行力的第二要素：制度

1.領導制度

領導大，制度的威力就小；領導小，制度的威力就大；強化了領導，就弱化了制度；弱化了領導，就強化了制度

總裁最大的責任就是要樹立制度的神圣性，讓所有人都敬畏制度

從人制到法制

你要通過具體的時間、案例來塑造制度的神圣性，讓所有的員工敬畏公司制度

要讓所有員工敬畏公司制度就像信徒遵守教規、軍人遵守軍規一樣，充滿著敬畏感

2.彈性制度

職務越高、貢獻越大，資格越老，處罰越原則，對樹立公司制度的神圣性的作用越大 拿下一個功臣比拿下100個普通員工對執行的推動性作用越大

只要你敢，他就不敢；只要你不敢，他就敢

只要你約敢，他就越不敢；只要你越不敢，他就越敢

必須將自己的思維穿透過云層之上：沒有小家，只有大家，沒有小愛，只有大愛，要放下情義，進入慈悲

你吧企業當成是你自己的，你就圍著別人轉；你把企業當成大家的，大家圍著你轉 領袖是怎么立起來的？

你有渡人之心，利用企業的平臺渡了大家，大家感恩獲救將你托起，你變成了大家的領袖 領導有情，管理無情，制度絕情

要把公司制度提升到國家法律的高度

舉例：華為基本法：制度是雷區

團隊是被折騰出來的，你要培養誰，你就要去折騰誰

家

強大的人，成熟的人都是超強定力的人

定人定心定天下

誰讓我痛苦，誰讓我強大

一個人的強大都是被委屈撐出來的，沒有委屈哪來的強大

每講一句話都要穿透人性，直指人心

什么樣的人是一生都好運的人，那就是你用持續的努力抓住瞬間出現，又可能瞬間就消失的機會，你就會變成了一生都好運的人

人生是公平的，當你的付出、努力、德行都配得上的時候，你的人生自然會成功，他是一個自然流淌的過程

3.繁瑣制度

舉例：道可道，非常道，道法無邊、道法自然、一生二、二生三、三生萬物

張瑞敏：能把簡單的事情做好，就是不簡單，能把平凡的事情做好，就叫不平凡 舉例：張瑞敏的十三條鐵律

毛主席：三大紀律、六項注意

制度執行的十二字真經：制度執行，簡單先行，分批執行

第一步：找出公司你認為目前執行的最不好的三條制度

第二步：找出大家公認的執行的最不好的制度

第三步：做成類似于“三大紀律，八項注意”一樣的軍規

找出你目前公司執行最不好的三條制度

第四步：全員宣貫

做到兩個標準：1）100%條文知曉率2）100%員工知曉率

第五步：考試

考試分兩種：1）筆試2）口試

潛意識不會分辨真和假，重復多了，都是真的第六步：考試不合格，要制定懲罰措施

如：匯聚考核總經理，未通過罰款5000塊

第七步：繼續宣貫

（每天宣貫）訓練到變成人的本能反應

4.模糊制度

管理是非常嚴謹的教學游戲，在管理上、制度上不能有形容詞出現

如：前臺接電話響三聲要接起

舉例：沃爾瑪三米微笑

1）當客人出現在3米的距離2）露出八顆牙齒，門牙左右對稱各四顆

建議：成立制度委員會

成員：老板、股東

公司層面的制度要有老板本人跟人力資源負責人，主要是人力資源負責人(行政管理部)負責宣貫

部門的制度由部門第一負責人負責起草制定

經公司制度委員會審核通過，通過后進行部門全員宣貫

5.朝夕制度

形成朝夕制度原因：1）不合理2）沒有達成共識3）缺乏優勢

做任何事情，把握時機，循序漸進很重要

首先核心高層（股東、總經理）要達成共識，然后中層干部要達成共識，基層貫徹落地 員工只要做兩種訓練就可以：1）工作狀態的訓練2）崗位技能的訓練

管理干的是很細致的重復勞動；管自己的心情，管自己的事情；管別人的心情，管別人的事

情

等、拖、無

第一步：制度的修改通常以年為周期

第二步：修改完，要進行三個月的試行期

凡是決定的都是對的，錯的也是對的會培養出執行的靈魂：執行慣性，把接到指令，立刻執行變成本能反應

由此得出：企業在打造執行力方面要采取半軍事化的管理模式

玩

團隊打造有三大要素：

1）型首先從外型上看上去要像一個人

2）勢士氣比武器重要

智慧的領導者都懂得造勢，有勢則進，無勢造勢，造不出勢立刻退，不能消亡殆盡 舉例：林彪

舉例：林彪——六比一戰術

舉例：拿招聘為例

所有部門負責人都是人力資源部負責人

看到人在走，仿佛錢在動，搶人就是搶錢

士氣比武器重要，形式比內容重要

3.魂（精神、信仰、魂魄）

人走在一起不是團隊，心走在一起，魂走在一起才是團隊

一個人為什么成長快？

是因為他懂得靈魂附體：你只有一個魂，而他又無數的魂

立刻消化別人身上的優點，你就會一日千里的成長

在宗教叫信仰，在部隊叫軍魂，在企業叫文化

從管理層面上講，對人的信仰管理就是最高層次的管理（佛教、基督教）

佛祖說：普渡眾生

毛主席：為人民服務

小老板經營事，雇傭員工軀體，企業家經營人，搶占員工心智

創始人是教主，文化是經書，員工是信仰，企業家的責任跟使命就是要創造教派般的企業文化

一個企業，不是老板一個人去管理所有人，而是以老板為核心的擁有共同價值觀、思想觀、行為觀一伙人去管理另外一伙人

你有兩個選擇：1）自己創業做老板2）成為老板的一伙人

今天企業就是要把有能力有本事的人變成有共同的思想觀、價值觀、行為觀的人，再把有共同的思想觀、價值觀、行為觀的人培養成有能力、有本事的人

第三篇：大學生創新思維培養模式

大學生創新思維培養模式

[摘要] 國家的富強靠創新，民族的興旺靠創新。

創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的動力。高校是培養創新型人才的搖籃，培養大學生的創新能力，是每個高等教育工作者必須直接面對并且已經直接面對的一個重大課題。考察人類古今中外的創新活動就會發現，沒有創新思維，就沒有創新活動。創新思維活動是人的創新活動的核心和靈魂。換言之，創新思維能力是創新能力的核心和靈魂。創新能力的培養，從根本上是創新思維能力的培養。

[關鍵詞]大學生 創新思維

一、創新思維的特征和本質

創新思維是一個相對性的概念，是相對于常規的思維而言的一種思維方式。一般認為，創新思維是指在創新過程中發揮作用的一切形式的思維活動的總稱。創新思維，作為一種特殊的思維活動，除了具有一般思維所具有的特點外，還具有自己的特點，許多學者從不同的角度歸納了創新思維的特點。筆者認為：創新思維的特征主要體現在以下三個方面：

一是新穎性：創新思維實乃一種超常規的思維方法，求新、求異是它的一大特點。對事物的認識不停留在原有的認識范疇而是進行重新認識，一般會產生新的見解、新的發明和新的突破，得出前所未有的成果。

二是獨特性：創新思維的獨特性在于它能獨具卓識，敢于對人們司空見慣或完美無缺的事物提出懷疑，勇于向舊的傳統和習慣開戰，也能夠主動否定自己，打破自我的框框。在思路的選擇上，在思考的 1

技巧上，或者在思維的結論上，具有“前無古人”的獨到之處，具有一定范圍內的首創性和開拓性。

三是多向性：創新思維的多向性體現在它善于從不同角度想問題，在一個問題面前能盡量提出多種設想、多種方案，以擴大選擇余地，能靈活地變換影響事物質和量的某種因素，從而產生新的思路。思維在一個地方受到阻礙時，能馬上轉到另一個方向，能用心尋找最優答案，保證問題的最佳解決。

從本質上說，創新思維是一種綜合性很強的思維方式，它是多種思維方式的綜合運用，也是多種思維方式的互補和有機組合，是一系列獨特的人格特征，即好奇心、挑戰性、想象力和冒險性，它反映了精神整體結構的獨特性傾向。創新精神是創新性思維與創新精神品質的綜合。創新精神反映了個人的創新特質，同時也成為支配創新實踐的動力因素。

二．創新思維的影響因素

1.創新精神是創新思維產生的前提：創新精神指的是創新主體在對創新認識的基礎上產生的一種創新態度和追求。它是一種精神狀態，是一種非智力因素。創新精神是個體產生創新思維的首要前提。創新精神來自后天的培養與鍛煉，也受多種非智力因素的影響。例如：好奇心、求知欲、懷疑精神、興趣、愛好、意志、激情、思維獨立性等。這些因素在促成創新精神產生時的作用各不相同，但它們的相互聯系，相互影響和相互作用，共同促成創新精神。

2.知識和經驗是創新思維產生的基礎：創新，總而言之，是對

前人工作的一種“否定”和超越，創新思維過程實際上是對已有信息進行再加工的過程。因此，知識和經驗是創新思維產生的基礎，同時也決定創新思維的水平和質量，知識和經驗越豐富，觀察問題越敏銳，越容易開辟創新思維活動的新領域；知識經驗的層次越高，創新思維的水平和層次也越高。

應該強調的是，知識和經驗有時也會使人們形成思維的慣性，甚至形成一種習慣性思維定勢。從而導致人們思維的教條和僵化，影響限制人們的創新思維，對創新思維的形成產生負面影響。

因此，要辯證地認識知識經驗對創新思維的雙重作用，注意弱化習慣性思維定勢的影響。對現有知識經驗批判地繼承，在借鑒中有所突破，有所創新，使現有的知識經驗都能在創新活動中發揮正面的作用。

三．創新思維的培養與訓練

1、積極引導,增強學生自主學習與創新意識

1）.明確學習目標,培養創新能力

從學生自身來看,一些學生因為對專業的不了解、不感興趣而厭學的現象日益突出,表現在上課不注意聽講甚至經常曠課。因此,積極引導學生明確學習目標,端正學習態度顯得尤為重要。大學生要明確學習目標,強化時間觀念,做好學習計劃。增強學生自主學習的能力,提高學生學習興趣是培養學生創新性的前提。

2）.轉變學生思維方式,使學生由“被動”變“主動”

學生的思維方式通常是復制性的,即當他們遇到問題時,總是以過去學到的知識和經驗為基礎,選擇自以為最有希望的解決方法,而排除其他一切方法。這種復制性思維方法會使思想僵化。而運用創新性思維,則可能找到盡可能多的可供選擇的解決方法,即使是在考慮到可能性最大的方法時,也要考慮到可能性最小的方法,關鍵是刻意挖掘所有方法。要幫助學生樹立創新性思維模式,首先,要讓學生明確學習目的,使他們認識到,教育在歷史的發展過程中,具有承前啟后的功能,它擔負著把人類已創新的科學文化知識傳授給下一代的任務。其次,教師在傳授科學文化知識的同時,也要把科學家們的思維策略傳授給學生。要讓學生認識到,如果永遠按照慣常的思路去思考,得到的也永遠是慣常的東西,只有學會從不同的角度看待事物,才能最終抓住問題的實質。其三,要把創新精神與科學態度結合起來。不斷創新是一種科學的創新,瞎闖蠻干是不會成功的。要使學生認識到,創新必須以堅實的科學文化知識為基礎,在科學理論的指導下進行;創新必須與生產實際相結合,生產活動中的難點、疑點,就是科研活動的重點;創新要注重及時總結經驗教訓,成功的就堅持,失敗的就改進。還要善于集中群眾的智慧,總結群眾的經驗,以利于作出科學的決策。

3）.嚴肅校風校紀,完善教育機制

學校作為學生的學習場所,其學習氛圍和環境明顯影響著學生的學習積極性和有效性。營造好的學習風氣和條件是培養學生自主學習能力的前提,是學校提高辦學質量的基礎。因此,學校應嚴肅校風校紀,創建并完善利于大學生自主學習和創新能力培養的教育機制。首先,課程設臵要做到科學、合理;其次,相應保障學生學習渠道的暢通,做到圖書館圖書的及時補充與更新,再次,搭建切實可行的實踐平臺,為學生開展創新活動創造條件;最后,建立競爭機制,開展各種競賽,設立獎項,鼓勵創新。

2、教學與科研緊密結合,促進學生創新思維的培養

1）.改革實驗模式,突出學生主體

實驗教學是學生在校期間開展科研工作的基礎,在此期間既可以提高學生的動手能力、培養學生創新意識,也能夠調動學生參與科研工作的熱情。

2）.鼓勵學生主持或參與科研項目,發揮學生主觀能動性

大學生創新能力的培養,要突破“教師中心、教材中心、教堂中心”的局面。讓學生走進實驗室,真正參與科學研究工,強化學生的自主、創新意識。

培養高素質的、具有科研創新型人才是當前高校教學改革的目標,也是衡量教育教學質量的重要指標。有效地推進大學生科研創新能力的培養,推進素質教育的實施,是提高教學質量,培養適應21世紀高質量人才的有效途徑。高校培養人才應在教育過程中強化學生的自主、創新意識,讓學生充分感受到創新所帶來的愉悅,為社會發展和地方經濟建設培養急需的綜合素質高、創新能力強的應用型、復合型、創新型的國際化高素質人才。

第四篇：第三章 企業和現代技術開發與創新

第三章

企業和現代技術開發與創新

學習目的與要求：了解地位與作用；特點；影響因素；推進創新的途徑與形式。

第一節

企業現代技術開發與創新的現狀

分析現狀，從三個視角：成果；投入的R&D（研究與開發）經費；從事研究與開發人員來分析理解——企業處于主體地位，發揮著主力軍的作用。

一、企業現代技術開發與創新的主要成果：發明專利

2003～2006年，國家知識產權局管理和批準的國內職務發明專利如表4-1所示。

從絕對數量看，無論是申請量還是授權量企業都處于第一的地位。超過大學科研機構和機關團體發明專利申請量和授權量的總和。

按百分比表示4-2所示（P54）。顯示出企業所取得的發明專利在全國的發明專利中處于主體地位，且呈逐年上升的趨勢。

二、企業科學研究與試驗發展經費（研究與開發經費）

2006年全國科學研究與試驗發展經費的來源情況。見表4-3

P54

2006年全國科學研究與事業發展經費的執行部門情況。見表4-4

P54

從兩表來看，企業處于主體地位：企業投入的研究與開發經費占全國總量的69.1%；企業使用研究與開發經費從事科學研究與實驗開發的經費占全國總量的71.1%。

2006年在企業使用的經費中，基礎研究占0.6%；應用研究占7.6%，試驗發展占91.7%。而大學使用的經費中，基礎研究占25.8%，應用研究占49.6%,試驗發展占24.6%。科學機構使用的經費中，基礎研究占12%,應用研究占34.5%，試驗發展占53.5%。

科學研究與試驗發展經費執行部門的主體是企業，企業又將主要經費用于試驗發展方面，可以說企業是從事現代技術開發與創新的主體。

三、企業從事科學研究與試驗發展的人力資源

2001～2006年，全國從事研究與開發活動的人員總量見表4-5所示。P55

在全部研究與開發人員中，企業占65.8%，研究機構占15.4%，大學占16.1%，其他占2.7%。表明企業擁有的研究開發人員也處于主體地位。

企業在三方面都處于主體地位，證明了熊彼特的創新理論：企業是經濟增長中創新的源泉，同時也以事實證明：企業是現代技術開發與創新的主力軍

第二節

（中國）企業現代技術開發與創新的特點及影響因素

一、中國企業的自身特點——有別于大學、科研院校（所）之處

（一）目的是為了獲得更多的利潤，最終落腳點是其產品或服務

1、如何理解“目的”與“落腳點”

由其是自負盈虧、自我發展的獨立法人的特點決定的。最終落腳點表現在三個方面（全部基于“市場”）：

?

提供滿足市場需求的新產品（服務）。

?

提高現有產品的產量和性能，提高市場占有率。

?

降低單位產品的成本，提高市場競爭力。

獲得較多的利潤是企業現代技術開發與創新的動力。熊彼特的創新理論對此已有充分說明。P56圖4-12、特點——專業性、實用性、盈利性

企業的技術開發與創新是在其所從事的產業領域進行的，具有盈利性和專業性，其技術一般是專用技術，與產品和服務聯系越密切的設計工藝、配方、生產配備等，越容易得到企業重視，也最先被提上企業現代技術開發與創新的議程上來。

（企業所需要的）共用技術、通用動力、通用原材料的開發與創新，則主要由大學、科研機構或專門機構來完成。

（二）企業的現代技術開發與創新具有“漸進式”和“跳躍式”兩種類型

1.“漸進式”

對現有產品性能和服務進行的局部性改進和創新，其生產的技術原理、技術方法并不發生根本改變，不需要研發出一種新的技術范式。

是一種連續性或累積性創新，主要由傳統企業或成熟產業中的大中型企業完成。

2.“跳躍式”——

更具有全局性意義，是現代技術開發與創新的重點

對現有產品性能和服務進行的本質性改變和創新，其生產的技術原理、技術方法發生根本改變，產生一種新的技術模式，用戶也需要改變其使用方式或消費習慣。

是一種間斷性創新，表現出技術的升級換代。例如，由Dos系統向Windows系統的跳躍式發展，移動通信技術中的模擬數字技術向GSM標準再到3G標準的發展。

（三）中國現代技術開發與創新的主體是大中型企業和高科技企業

現代技術開發與創新主要發生在工業領域。

1.大中型企業和高科技企業概況

2005年，全國大中型企業占全部工業企業數的10.9%（其中，大型占0.9%）。國家級高新技術工業園區內高新企業占全部企業的比重為64.5%；資產上億元的企業占高新技術工業園區企業總數比重約為8%.10.9％的大中型企業，其資產占全部工業企業資產的73%、主營收入的68%、利潤總額的74.4%。占全部高新技術工業園區企業總數8％的億元資產企業，其營業總收入占高技術工業園區企業全部營業收人的88.6%。

大中型企業和高新技術工業園區內的億元資產企業，是中國現代技術開發與創新的主體。

2.大中型企業成為主體的原因

?

較強的高投資的經濟實力和承擔高風險的經濟能力，較多的研究與試驗開發經費。

?

專門的研究機構，專門的設備，掌握國內外現代技術前沿動態的研發人才。

?

通過體制改革，實行了組織創新和制度創新。

3.高技術工業園區中億元資產（大）企業成為主體的優勢

?

企業的領導者、管理者一般具有很高的學歷和專門的現代技術知識，具有企業家的創新精神，是技術型的經營管理者。

?

這些企業為民營企業，在組織制度上和分配制度領域進行了創新，具有現代技術開發與創新的強大動力機制。

?

具有高新技術工業園區的良好外部環境。

中國大中型工業企業主要科技指標（見表4一6)

P58

二、中國企業現代技術開發與創新的影響因素——五大類（前三內部，后兩外部）

（一）企業家精神——企業家發揮著決策、組織、協調的職能

熊彼特的創新理論把企業定義為“新組合”的實現，把企業家定位為“實現新組合”的人們，是推動技術創新的主要組織者。企業家是：

1．從事企業管理實踐并敢于承擔經營風險的人們。

2．有經濟發展的戰略眼光，能看到潛在的商業利潤。

3．能組織利用企業資源實現“新約組合”，即創新。

（二）工程技術人員與技術工人——發揮著決定性作用

1.工程技術人員

現代技術開發與創新的主要實施者、技術創新機會的發現者、技術創新概念的構思者、技術創新方案的設計者、企業內技術擴散的傳播者。

2.一線技術工人

現代技術的操作者，新工藝、新設備的使用者，現代技術開發與創新成果的生產者。

3.影響兩類人員作用發揮的因素——技術素質與能力；積極性

提高企業技術隊伍的素質并充分發揮其積極性成為企業開展創新活動的關鍵。

（三）企業的經濟實力和技術基礎——必要條件和物質基礎

經濟實力的強弱與技術基礎的厚薄對企業發生的影響：

1．影響企業對高新技術開發與創新風險的承受能力。

2．決定企業是否有能力建立獨立的專門研究機構從事現代技術開發與創新。

經濟實力弱的企業也能集聚一批技術人才，此屬例外，非市場經濟條件下的一般規律。

3．決定著企業進行現代技術開發與創新的類型、規模和技術水平的選擇。

（四）產業的整體技術進步狀態和開放程度

1、產業

即生產相同或具有密切替換關系的產品的企業的集合。

從產業組織學的理論來看，存在著完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷四種市場結構。

市場結構是指在特定的產業內企業的數量及其相互關系。市場結構（其實質是競爭）決定市場行為，市場行為決定市場績效。

當產業內的企業競爭較強烈時，當產業的整體技術進步速度較快，當產業處于高度開放狀態下（企業所感受到的外來產品的挑戰與競爭非常強烈），企業實施現代技術開發與創新的主動性比較強，因為它關系企業的生存與發展。

（五）國家的技術進步政策——決定因素

國家技術進步政策決定了企業必須實現的技術目標，它對企業的現代技術開發與創新發揮著越來越大的導向作用和加速作用。

第三節

企業現代技術開發與創新的類型及形式—引進、擴散、創新

一、技術引進——“自主引進”、“合作引進”、“外資引進”

（一）自主引進

1．技術引進的歷史發展

自1949年新中國成立以后，技術引進就沒有間斷過。50年代（前蘇聯），1963年代（日本），1974年（幾十套大型設備）。

2.改革開放時期技術自主引進的特點：

?

冶金、化工、家電、能源和交通運輸成為重點領域。

?

成套設備和關鍵技術設備所占比重較高。

?

自主引進的大型成套設備由國有和國有控股企業使用。

寶鋼是自主引進技術最多、設備最先進、規模最大的現代化鋼鐵聯合企業。

（二）合作引進——改革開放以來技術引進的創新模式

1.基本特點

中國企業和外資企業通過合資合作，成立有限公司，從合作的外資企業引進先進技術、設備和人才，中國大陸生產，產品可在中國大陸銷售，即“以市場換技術”。

2.典型產業——汽車行業

表4-7是中國汽車行業主要合資合作廠家：P61

（三）外資引進——跨國公司在中國投資建廠（高新技術工業園區內）

1.基本認識

通過投資建廠，把其技術和設備從國外引進到中國來，其本質是跨國公司內部的技術轉移，其特點是以技術打開市場，其典型代表產業是電子信息業。

2.基本形式

?

通過直接投資將其技術引進中國，但保留在其子公司內部（居于首位考慮）；

?

另一方面，又以許可證交易或其他合同形式將其技術轉讓給非本公司子公司的外部企業（居于次要考慮地位）。

二、技術擴散——三個層次：企業內部；企業間；產業之間

涉及到的基本參數有四：

?

潛在采用創新技術的企業總數；?

在時刻t時上采用創新技術的企業數；

?

企業采用創新技術所需投資；

?

期望盈利值；

技術擴散的概率是企業采用該技術所需投資、期望盈利值和技術擴散程度等因素的函數值。

（一）企業內部的技術擴散——實現形式：范圍經濟和橫向一體化

1.范圍經濟——利用企業原有的生產技術生產多于一種產品而產生的經濟

用相對總成本的節約來定義范圍經濟。范圍經濟用公式表示則為：

TC（Ql，Q2）＜TC（Ql，0)＋TC

(0，Q2）

含義是：企業同時生產產品1和產品2的成本要比分別由兩個企業生產產品1和產品2的總成本要小。

與規模經濟相聯系但又相區別。

2.規模經濟—生產單一產品的企業因規模擴大而減少單位成本所導致的經濟

一般用平均成本規模的下降來定義規模經濟。

3.橫向一體化——本質是對原有生產經營能力的復制和擴大

通過兼并、收購同類企業或投資興建新的生產單元，獲得對同類型企業的所有權或控制權，從而擴大生產規模。

4.擴散的本質與典型

通過范圍經濟和橫向一體化的形式來進行技術擴散其實就是將先進技術用于生產工藝、技術原理相同的新產品和擴大先進技術的使用范圍。

典型——海爾公司：把電冰箱這種先進的制冷技術用于空調機系列產品的生產，實際上就是通過范圍經濟的形式將現代技術從一種產品擴散到了另一種新產品。

又通過橫向一體化戰略對其他地區經營不善或臨近倒閉的企業進行收購和兼并，實施低成本擴張，在改造這些企業的過程中將先進的技術也擴散到這些企業。

（二）企業間的技術擴散——實現形式：企業聯合形成的集團或產業聯盟

1.企業集團的概念

兩個或兩個以上的企業之間，為了實現優勢互補和共同利益，通過協議或聯合組織等方式形成的一種經濟聯合體。

2.企業聯合的特點

?

聯合體成員是獨立的法人，有各自獨立的利益。

?

聯合體成員有共同的利益和共同遵守的章程或協議。

?

聯合體有較穩定的組織形式和管理機構。

3.企業聯合發展過程與形式

企業聯合的過程是企業一體化從內部拓展到企業之間的過程。

企業聯合經歷的從低級到高級的過程為：卡特爾一辛迪加一托拉斯一康采恩一企業集團一企業戰略聯盟。最后兩種為企業聯合的高級形式。

企業聯合一般都以龍頭企業或優勢大企業為核心組建，從規模與范圍上可以包括供應鏈上的各環節企業。當龍頭企業或優勢企業率先擁有了先進技術以后，便以優惠的價格或條件擴散給企業集團或戰略聯盟的其他企業，提高整個集團的競爭力。

4.典型案例

2003年4月9日，由蘇州國芯、南京熊貓、中芯國際、上海宏力、上海貝嶺、杭州士蘭、北京國家集成電路產業化基地、北大、清華等61家集成電路企業和科研機構組成的“中國芯產業聯盟”在南京宣告成立。這個開放式聯盟涵蓋了集成電路設計、生產、封裝、測試、整機應用等諸多產業環節。本著優勢互補的原則配置產業資源。其目的之一就是以蘇州國芯研發的具有自主知識產權的嵌入式CPU技術和相關技術為基礎，進行技術開發和技術擴散，以便

促進集成電路產業的發展。

（三）產業之間的技術擴散——通過技術轉讓來完成1.技術類型——“軟硬”

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軟技術：技術圖紙、資料、標準、規程、訣竅；專利、商標、操作方法或技術管理模式等

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硬技術：先進生產設備

2.特點

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擴散通過市場交易來完成。

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交易一般附有條件：如交易完成后，購買企業不得轉交第三方使用，等等。

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擴散的技術一般為共用技術，而非某一產業的專用技術。

三、技術創新——獨立；合作；委托

（一）獨立創新——一般由大中型企業承擔

1.特點

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企業一般有強大的經濟實力、雄厚的技術基礎和一支專業技術隊伍。

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有獨立的技術研發機構、較完整的技術創新體系、較強的自主研發能力。

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不能從國外引進或引進成本太高。

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目的是為了占領現代技術制高點或擁有核心（關鍵）技術。

2.狀況

中國大中型企業自主獨立創新的能力日益增強。絕大部分行業的內資企業發明專利申請量均高于“三資”企業，說明大中型企業正成為自主獨立創新的主力軍。

（二）合作創新——企業和大學、科研機構合作

特點：

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各方都有一定優勢，但都不能獨立完成。成果屬合作雙方共同所有。

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技術創新的內容和目標由企業根據市場需求或自身發展要求提出。

（三）委托創新——技術力量比較薄弱的企業，委托某一主體完成通常以課題或其他形式實施，用協議確定雙方的責、權、利。

第四節

企業現代技術開發與創新中的問題及對策

一、存在的問題

（一）創新成果少，差距較大（較發達國家）

發明專利的數量，科學論文（現代技術開發與創新的科學基礎）的發表數量。

2005年，中國與部分發達國家比較情況，如表4-8和表4-9所示。P65

（二）經費、人員投入不足（人均更低）

從每萬個勞動力中的研究與開發人員看（不能只看總體：1502.5萬人），中國則非常低（見表4一11

P66)，表明整個科學技術素質還很低。

（三）傳統產業中的企業開發與創新強度較低，高技術改造傳統產業進展緩慢

研究與開發強度指的是，研究與開發經費占工業增加值的比重。2005年，中國制造業中研究與開發的平均強度為3.2，而高新技術產業則為5.6。

電子信息技術產業、航空航天產業、醫藥制造業、醫療設備及儀器儀表制造業等高新技術產業中的成果較多；而煤炭、冶金、紡織、建筑、汽車等傳統產業用高新技術改造的步伐緩慢，導致能耗較高，原材料消耗較大，勞動生產率與國外發達國家有較大差距。

（四）相當多的企業重視不夠，認識不足——原因在于

1.比較看重短期行為

熱衷于在資本市場、信貸市場上獲得資金，而對于需要長期的、艱苦的、高投入的技術開發與創新缺乏信心與熱情。

2.缺乏企業家精神

許多企業的管理層人員，看不到現代技術開發與創新所帶來的潛在商機和利潤。

3.專業管理和技術素質不高

許多國企領導人是由黨政干部轉行而來，許多民營企業還采取家族式管理，企業領導人的專業技術素質不高。

（五）國家創新體系不完善，政策不配套——依靠深化改革才能解決

良好的外部環境是企業開展現代技術開發與創新的必要條件和重要保障。在這方面存在的不足和問題：

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規模以上工業企業完成產品認證的不足20%。

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許多產品不但沒有和國際標準接軌，還缺乏國家甚至省部級標準；

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對國企領導人的考核，看重國企的保值增值，缺少技術進步指標考核；

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對企業落后的生產設備的淘汰缺乏強有力的硬性規定和約束；

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許多高科技企業需要的投融資體制還不健全；

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大學、科研機構的技術成果轉化為現實生產力的渠道不暢通；等等。

二、推進企業現代技術開發與創新的對策思路——因地制宜

1．用法律形式規定投入強度。加大經費投入，現階段應不低于4%。

2．改善國有大中型企業考核指標體系，加大技術進步考核的內容。

3．改善高科技企業的投融資環境。

4．在傳統產業中，設立高技術改造傳統企業專項基金。

5．加快企業產品認證和國家標準的制定步伐。

6．對企業落后的設備、工藝的淘汰，制定統一、明確的法律、法規。

7．完善企業進入或退出市場的技術標準體系。

8．造就一支具有創新精神的企業家隊伍，將技術開發與創新同組織創新、管理創新結合起來。

第五節

案例：北京華旗資訊科技發展有限公司

北京華旗資訊科技發展有限公司是于1993年在北京中關村創立的一家高新技術企業，擁有1800余名員工，其中的專業研發和技術人員有500多人，其國內知名品牌“愛國者”IT產品，跨越專業及數碼消費領域，包括計算機外設、存儲、數碼、網絡、新事業五大業務群組。公司除北京總部外，在全國有17個平臺機構，在法國、印度、新加坡等地設立了分公司。2004年，華旗公司被評為“數碼產業杰出企業”、“中國信息技術創新最具潛力企業”。

華旗這樣一個成立不到15年、員工不足2000人的中小型企業，為什么會在短時期內迅速崛起并享譽國內外？其基本原因就在于通過現代技術開發，自主創新了一系列領先眾多國際竟爭者的高科技民族品牌。例如，該公司的“愛國者”MP3隨身聽產品入市僅一年就成為國內市場占有率第一的新產品，將壟斷該領域四五年之久的韓國品牌遠遠超越。又例如，公司生產的數字水印數碼相機，具有檢測數碼照片底片改動的獨特功能，結束了數碼相片沒有版權保護功能的歷史，填補了中國數字圖

像知識產權保護領域的空白，被納入國家“863”計劃項目，將長期占據數碼相機市場統治地位的日本眾多名牌數碼相機企業超越。再例如，該公司的新產品“妙筆”，能將視覺圖像轉化為聲音，被廣泛應用于旅游、運動會、會展等領域中，該產品成為北京奧運會結束后仍能在未來的奧運會中使用的中國產品。該公司的“愛國者”數碼系列產品正占據越來越大的國內外市場份額。

華旗公司現代技術開發與創新的基本經驗有三：

1．具有企業家創新精神。

2．具有一支高素質的專業技術隊伍。

3．具有北京中關村科技工業園的良好外部條件。

思考題：

1．企業現代技術開發與創新有什么特點？

2．影響企業現代技術開發與創新的因素有哪些？

3．中國企業現代技術開發與創新有哪些主要形式？

4．中國企業現代技術開發與創新存在哪些問題？從哪些方面予以改進和完善？

5．中國企業的現代技術開發與創新與國外先進水平相比，還存在哪些差距？如何縮小這種差距？

第五篇：企業運營模式實習報告

1.實習目的以虛擬企業競賽之方式，培養同學解決企業實際營運上所將面對的問題，并體會實際商場優勝劣敗，適者生存之實務面。掌握如何分析商業環境、如何創造商機、運用財務杠桿、如何充分發揮團隊合作精神以及以如何制定戰略決策等知識要點。

2.實習時間和地點

2013年3月19號實驗樓2#206

3.實習組員分配

4.實習內容

我們運用Top-Boss軟件來模擬的是一個啤酒市場，我們的公司名稱是華興啤酒股份有限公司，是在最初的市場占有率和資源分配都是均勻的前提下進行的本次模擬競賽。

企業營運管理仿真模擬教學軟件(簡稱TOP-BOSS軟件),是用于企業管理、市場營銷、生產運作、財務管理、戰略決策等課程教學的仿真博弈模擬軟件。BOSS軟件是由七個學生組成企業中總經理、企劃、生產、采購、銷售、財務經理這樣一支經營團隊，從事各自的經營與決策。在老師的指導下，我們首先自由選擇組成為一個合作團隊，注冊公司，明確各部門負責人。

在我們公司我負責的是財務部門。需要提供上期資金流量表、利潤表等會計表數據，并對下期的決策投資提出建議，這對于公司的盈利與否、競爭是否存在優勢起到了很大的作用。投資和收入的平衡點需要很好的把握。投資過大會造成資金浪費，甚至會導致公司破產；

投資過少，市場無法打開，市場占有率較低，公司就無法盈利；此外，還要計算股東的分紅。

我們一共進行了兩期決策的比賽，分別是春季和夏季。首先，我們先對決策環境進行分析。由于一開始我們的運營的環境都是相同的，因此，我們決定：降低價格，打開市場，提高市場占有率。在實際決策中我主要負責計算各個數據，例如定價、營銷費用、總產量分配、貸款、設備投資費用等。第一期的決策結果：市場占有率由之前的10%增加到15.6%，在市場占有率排行中排名第一，但是美中不足的是公司雖然處于盈利的階段但是還是可以看出還有上升空間。接著我們進行了夏季的運營決策。考慮到商品的季節性，我們延續了以前的低價格優勢，加大了生產量，同時又加大了設備、維護、研發等費用。最后的運營結果：市場占有率有所增加，依舊排名第一，但是我們的盈利數卻是負值。

5.實習體會

由于我們每做一次模擬經營過程中，模擬的各企業和企業的各部門就會產生不同的數據指標和競賽結果。我們對這些不同的數據進行分析，就會找出各種正確或錯誤的決策原因，也就產生了各種各樣的企業經營管理成功與失敗的案例。

通過這次企業運營模擬實習，我也體會到一下幾點：

第一、準確的市場定位和市場預測是企業成功的關鍵。在第一期比賽中，我們過多的原材料投入，導致了產品的大量積壓，導致了資金浪費。為了強占市場而大量的投入營銷費用和廣告費用導致產品單

位成本增大，同時由于的采取了低價格的營銷策略，這就使得公司的盈利有所減少。另外比賽中企業每一個角色并沒有進行充分的決策，相關部門之間的協調與配合也沒有做到盡善盡美，所以今后的工作決策過程中要充分發揮企業每個部門的職能，使每個成員期望值保持高度一致的團隊精神這樣便能更充分地發揮企業競爭的優勢。

第二、進行決策前應當先充分了解和掌握企業的競爭背景與市場環境。要想經營好自己的企業，剛起步時的企業運營決策是相當重要的。而決策數據都來源于給定的競爭背景及市場環境資料，所以仔細的研究和分析是有必要的。由于賽初各企業都處在同一層面上，所以各項費用的投入和產品價格可以相對保守，產品在各市場投入及價格均以試探性為主，以便初步了解競爭對手的意圖。

第三、做出正確的市場決策。正確決策的做出是需要以較強的專業知識、準確的市場預測和明確的企業目標為依據。同時還要根據公司在各個市場的市場占有率情況進一步來確定那個公司未來的發展戰略，即選擇好主攻的市場，從而避免不必要的資金浪費。

第四，知彼知己方能百戰不殆。市場競爭過程中要做到充分了解競爭對手的運營情況、分析競爭對手的動作意向，并有針對地做出相應的策略。不能為了搶占市場一味的降低產品的價格，使企業所能獲得的利潤降低，甚至出現虧損，這樣需哦是與企業的經營目標——企業利潤最大化相背離的；也不能過于冒進，使產品價格與市場價格不符，導致生成產成品庫存、增加持有成。要充分了解各企業的生產運營情況，這樣就可以知道對方與自己的競爭力到底有多大，從而制定

自己的經營策略。