第一篇：萬達集團的核心競爭力

萬達集團的核心競爭力

萬達集團的核心競爭力可概括為：敢創新，能執行，有文化。

一、敢創新

創新不是萬達集團獨有的，所有的企業都講要創新。但是敢創新，真正敢為人先，敢走別人沒有走過的路的企業是非常之少。“先行者絕大部分會成為先烈，少部分人會成為先進”，這就是創新的結果。創新者失敗的很多，成功的很少，但只要有成功的楷模在起榜樣的作用，就會激勵很多后來人，朝著成功的夢想去努力。這樣才會有企業的生生死死，才會有不同的科技進步，才會有不一樣的商業模式。這種企業發展起來興盛又衰亡，才能激勵后人來創業、來發展。中國有句名言“富貴險中求”，講的就是這個道理。無論做什么職業，一定要敢冒險才行。但是冒險不等于蠻干，冒險是自己看準了沒有把握，但是模式清晰，方向準確，敢于嘗試。蠻干是什么都不想，看著什么掙錢干什么。萬達集團能夠成為全國民營企業的龍頭，用一句話概括：萬達集團的發展史就是一部創新史。萬達集團的創新走了關鍵的四步。

第一步，搞舊改（舊城區改造）。萬達集團成立于1988年，最初注冊資金100萬是借的，沒有用地的指標。經過努力爭取到一塊棚戶區改造地塊，此地塊當時大連市三家建筑企業在政府給予補貼的情況下都不接，因為經過測算不盈

利。萬達集團動腦筋想辦法，逼著自己創新。在房屋設計上增加明廳，建大戶型，做帶淋浴的洗手間，把木窗換成鋁合金窗，將木門換成防盜門；在推廣方面，贊助一部電視劇，插播廣告，效果非常好，房子剛打地基就賣光了。一平方米成本增加百十元，價格提高幾百元。小小的創新，讓企業掘到了第一桶金，這成為萬達集團發展的起點，并且開創了在全國房地產開發中進行了城市舊區改造的先河。致使到20世紀90年代中期，萬達集團在大連房地產市場占有率已經高達20%以上。

第二步，跨區域。為了做大規模，為了企業更好地發展，僅在大連是不夠的，必須要跨區域開發。當時的政策是異地不能注冊公司，“不過你要真想做成一件事，就一定能找到辦法；你若不想做某件事，你一定可以找到理由”，總能找到一個既能規避管制又不犯錯的途徑——與當地企業合作。于是萬達集團又開創了一個記錄，成為中國第一家異地發展的房地產企業，至今萬達集團仍是中國跨區域城市最多的公司。現在萬達集團在全國接近60個城市有投資項目，在全國所有的省、自治區、直轄市中，只有西藏、青海、貴州沒有進去。這說明，只有跨區域發展，才能把企業規模做起來。

第三步，創模式。創造一個新的商業模式，已成為萬達集團現在最核心的競爭力。到2000年時，萬達集團已發展十幾年，有了較大的現金流，利潤也很高，企業有危機感，一直做住宅房地產，風險比較大，現金流不穩定。當時也曾投資制造業，如變電站設備廠、電梯廠、制藥廠、做超市等等，但發現一個問題就是無法掌握核心技術，都是和他人合作，盡管萬達集團是董事長單位，是大股東，但始終技術是一步一步買別人的，發展受限于人，成本很高。萬達集團需要一個既領先別人，又有長期穩定現金流的商業模式。經反復研究，最后形成統一認識，做收租物業。既與原有業務相近，又可獲得穩定的現金流，物業還有升值的空間。為了防止欠租，萬達集團做大型收租物業，向500強收租。通過和沃爾瑪反復洽談，建立了戰略合作伙伴關系，慢慢地累積起商業資源。現在與萬達集團簽訂正式戰略合作協議、愿意長期跟隨萬達集團的企業大概有1300多家，還有萬達集團不愿簽訂捆綁協議的大概有1000來家，其中約百分之二十是境外的商家。萬達集團的商業資源不僅包括商業零售、餐飲娛樂，還有酒店管理。

在實踐中我們發現，前期設計水平如何，決定后期運營的好壞，所以建立了萬達商業規劃院，這是目前中國唯一的商業設計院，有200多人的設計師團隊，能獨立完成大型城市綜合體、五星級酒店以及文化旅游項目的設計，而且得到眾多商家和國際酒店管理公司的認可。建立自己的商業規劃院，所需費用大大小于委托歐美國家的設計公司。比如五星級酒店，如果委托國際公司做設計，一個酒店需要3000萬

元左右的設計費，萬達集團每年做10個五星級酒店，至少節省上億元。而且不僅節省成本，更重要的是掌握了核心設計技術。

商業地產的運營管理，最初由項目建設團隊負責，發現管理不好，后來委托別人也不行，于是萬達集團就逐漸建立自己的商業管理團隊。現在，萬達商業管理公司是亞洲最大的連鎖商業管理企業，到2011年底，管理的商業面積超過1000萬平方米，今后每年還將增加幾百萬平方米的管理面積。

萬達集團建立了完整的商業地產產業鏈和獨特的商業模式，形成了核心競爭優勢。產業鏈的好處是前后期形成互動，后期運營中反映出來的問題，能夠在前期設計中立即得到解決。萬達集團現在的研究重點課題是品質升級、動線流暢等。萬達集團有自己的商業地產研究部，有20來人，不安排具體的設計任務，就是提出研究課題，做前期研究，所有這些，都為提升企業核心競爭力發揮重要作用。

中國前20家房地產企業，只有萬達集團一家沒有上市，和做得比較好的前5家進行對比，比如帳面現金流、任何時點的現金、資金周轉率、利潤率，萬達集團都是同行的數倍，高利潤率來自于創新模式的競爭優勢。

第四步，做文化。萬達集團2005年進入文化產業，是中國企業中首批進入文化產業的企業。最早是做電影院線，因為每個萬達廣場都要配電影院。現在萬達院線是亞洲最大，而且發展勢頭非常好。

目前萬達集團在文化產業的發展主要有四個方面：一是電影制作和放映。二是連鎖文化娛樂企業，在商業中心做量販式KTV。三是演藝公司。萬達集團的旅游度假區將眾多內容綜合在一起，比如長白山國際旅游度假區，建有亞洲最大的滑雪場，占地近8平方公里，有43條雪道，雪道總長30多公里。建有9個酒店，形成酒店群，其中7個五星級酒店和六星級酒店，2個四星級酒店。建有歐洲小鎮，引進100多個商家。還有大劇院、電影院、文化中心、溜冰場等。全面滿足文化、娛樂、消費、休閑等需求，是中國首創的度假區模式。由于其中建有大劇院，需要解決演藝節目的問題。四是萬達集團的收藏。現在在中國近現代字畫收藏方面的地位就和萬達集團在商業地產是一樣的。除了每年給市民搞免費展覽以外，還多次參加了國家的對外交流活動。近6年時間在文化產業投資已有17億元，是中國在文化領域投資最多的企業，這個投資還創造了比較好的效益。

2.能執行

萬達集團的執行力特別強。執行力有二，一是說到做到，二是算到拿到。

（1）說到做到

萬達集團承諾客戶何時開業就一定在規定的時間開業。

到現在為止，只有在2000年時，對昆明的某個住宅小區的部分客戶沒能按期交房，遲交兩個月，客觀原因是那一年連續下特大暴雨。但是萬達集團毫不客氣地把總經理、工程副總還有工程部經理全部解聘，就是要用鐵的紀律來確保說到做到。萬達集團現在面對的是若干零售企業和服務企業，這些企業都是薄利，若不按時開業，損失很大。為商家著想，說到做到，晚一天都不行。

（2）算到拿到

算到拿到是指目標利潤全部實現。萬達集團實行模塊化管理和目標責任制，在項目動工之前就簽訂決策文件，銷售額、成本、利潤、管理費分別是多少，都算清楚。萬達集團做商業地產11年來，開發建設超過100個項目，簽訂目標責任制后，只有個別項目因為地方政府原因稍微超支，其余全部在預算范圍之內。

萬達集團的執行力強主要有三個方面的原因： 第一，計劃為核心。萬達集團特別重視計劃和按計劃執行，每年9月1日就開始編制下一年計劃，到11月末下一年計劃就制訂完成。計劃編制過程也是各個部門之間和上下級公司之間的博弈過程，博弈使制訂的計劃相對合理。重點是做好三個計劃：工作計劃、成本利潤計劃、資金和現金流計劃。計劃下發后，堅決要求各部門按計劃執行。

第二，模塊化管理。萬達集團建立了自己的信息管理中

心，既研發又管理。萬達集團信息系統的研發，已經有多個項目拿到國家專利，擁有知識產權。萬達集團連續幾年被評為全國信息百強企業。萬達集團的信息管理系統使企業的管理更科學，監控更到位。實施信息化管理之后，我們把每一年的業務計劃分成近300個節點，節點又分成3個等級，對應不同層級的領導。每個節點什么時間完成，由哪個部門負責執行，全部編入信息系統進行管理控。工作如果按期完成，信息系統就亮綠燈；一次沒按期完成，亮黃燈；再次沒完成，亮紅燈。黃燈是警告，不扣分；出現紅燈，系統自動扣分，分數多少和獎懲掛鉤。從總裁、副總裁、總裁助理到各部門總經理，一看到黃燈，就知道馬上查原因，有利于抓工作。實行模塊化管理以后，企業管理特別嚴格，各種計劃執行更加到位。

第三，嚴格獎罰制度。萬達集團能執行的核心要點就是獎罰分明，萬達集團員工的收入高，管理也嚴，完全按照年初制訂的計劃和評分自動形成。各地區的總經理，收入差距可能在五六倍，同樣在機關也是有很多倍數的差距。但沒有人有怨言，因為業績和考核標準擺在那。萬達集團獎絕對獎到位，罰也絕不留情。獎罰分明，使員工士氣非常高，執行非常到位。

3.有文化

有文化指的是企業文化，萬達集團的企業文化主要體現

在四個方面：

（1）重視文化建設

十多年前萬達集團就成立了企業文化部，企業文化建設年初有計劃，年末有表彰。萬達集團特別重視培訓，培訓有專門計劃，有專門部門來抓。人力資源部門抓培訓、考核。每年都花費巨額的培訓費用，用來加強員工培訓。比如萬達集團2010年全集團的培訓達到1.26萬次，參加培訓的員工達到30.4萬人次，平均每個員工參加培訓10次，培訓的費用超過億元。重視文化建設的一個標志，是萬達集團于2009年投入了7億元，在北京的亦莊附近建設了一個8萬平方米的萬達學院，2011年11月正式開學。總的規劃是十幾萬平方米，一期是八萬多平方米。這在中國的民營企業中，在企業學院當中應是投資額最大的一個。

（2）文化階段提升

萬達集團的文化不是一成不變，而是不同階段不斷提升，不同時期的3個口號準確地反映了企業文化核心在不同階段的特點。萬達集團建立之初，1989年初提出“老實做人，精明做事”的企業文化口號。因為20世紀80年代末期和90年代初期的時候，市場極度混亂，規則也不完善；1998年，萬達集團對企業文化進行提升，提出口號叫“共創財富，公益社會”。企業銷售規模做到幾十億、上百億了，利潤很高，也有很多的資產，大家也很富有了。應建一個對社會有用的

企業，還要公益社會，對社會有點貢獻。2006年企業又發展到了一個新階段，萬達集團的口號是“國際萬達，百年企業”。“國際萬達”就是萬達企業的規模、管理和文化都要達到國際級；“百年企業”就是希望企業長壽，能長期發展。3個口號反映了不同發展階段企業文化的核心理念，說明萬達文化是不斷發展、提升的。

（3）文化豐富多彩

實實在在地創造一些豐富多彩的、有感染、能感受到的一些載體，讓員工在這個載體參與當中來同化他。萬達文化是非常強勢的，入職3年就像萬達人了。萬達人的特點是：執行命令、能夠吃苦、比較敬業、比較廉潔。

萬達集團的企業文化載體稱為“八個一工程”：①讀一本書，寫一篇讀書筆記。②一次演講比賽，層層演講，到集團層面的編輯成書。③一本故事集，員工的動人事跡、員工的體會文章，都可編入。④做一次義工，每年做一次，一次超過一小時。萬達集團是中國第一個成立義工分會的組織。⑤一次心靈之旅活動。公司組織員工去當地的最貧困農村訪問一次。⑥一份企業社會責任報告。萬達集團是全國企業中比較早推出企業社會責任報告的企業。⑦舉行一次員工運動會。⑧一次年會。號稱萬達集團的春晚，員工把能參加年會看做無上光榮。

（4）員工對文化的認同感強

企業文化最重要的是員工認同，愿意被同化。萬達集團曾參評CCTV的最佳雇主，獲得第一名。評選聘請境外調查公司做評估，結果顯示，3項核心指標：員工對企業文化的認同、員工對企業發展前景的認同、員工對企業形象的認同，萬達集團得分都遙遙領先于其他參評企業。100分的滿分，萬達集團每項得分都是80分以上，每項超過第二名20分以上。近年來，萬達集團成為被其他企業挖墻角的對象，留住員工、特別是留住核心高管靠收入是肯定不行的，萬達集團主要靠的是文化，靠的是組織。

2010年萬達集團做了一個員工離職的調查，骨干員工平均離職率只有6.2%，其中80%以上是入職一年內的員工。他剛來，還沒有被企業文化同化，就被挖走了。3年以上離職率只有1.2%，其中還包括被企業辭退的。這些都說明了員工對企業文化認同感比較強。

第二篇：萬達集團業務發展的核心競爭力 講稿

萬達集團業務發展的核心競爭力

（藍色部分是除了PPT以外的部分，可以選擇性的講講）

1、簡介：

大連萬達集團創立于1988年，形成商業地產、高級酒店、文化旅游和連鎖百貨四大核心產業。

2012年5月21日大連萬達與全球第二大院線集團AMC簽署并購協議，萬達以26億美元并購AMC。北京時間2012年9月5日凌晨，萬達集團宣布完成對AMC娛樂控股公司價值26億美元的收購，成為全球最大影院運營商。

萬達集團2013年收入1866億元，創造連續8年增長30%。2014年12月23日，萬達商業地產在港交所掛牌上市。

2、三個核心競爭力特立獨行、領袖群倫：

一是城市綜合體模型。

萬達強力推出和不斷完善的城市綜合體“萬達廣場”產品模型，通過一代、二代、三代和四代的逐步升級，健全了租售的黃金比例組合，建立了現金流滾資產的類金融方式，走出了中國當下商業地產金融創新、投資和變現兩端缺失狀態下的突圍之路。成為無數大小開發商紛紛效仿的樣板和中國商業地產界的主流產品模型。帶動了城市的繁榮，提高了中國人的生活質量。

二是標準化和連鎖化的商業模式。

萬達之所以能高速發展，除了我們大家了解的宏觀和微觀的條件外，其發展模式所產生的強大力量才是最為重要的原因。正如《商業地產投資建設》一書中所揭示的通過成立萬達規劃設計院打造了自身的原創能力，并依此構建了以“規劃設計”為軸心的項目機制以及相應的產品研發和生產體系，輔之以選址招商、計劃管控、財務組織、營銷管理、信息化管控、成本控制、人力資源、法律事務、評審管理及質量安全管理等系統制度和管理機制。由此，萬達締造了強大的核心競爭力和高效的開發建設能力，讓一座座宏偉的萬達廣場在中國的城市遍地開花、拔地而起，成為每一個城市的商業中心。

三是持續的運營能力和資產矩陣。

商業地產的金融性本質決定了其多重價值屬性。商業地產和城市綜合體的價值除了主體的經營價值，更是持續運營的資產價值、資本價值和城市價值。而運營管理是實現這些價值的不二法門。《商業地產運營管理》這本書揭秘了萬達是如何通過商業地位、房產條件保障、招商實施與管控、商業籌備計劃管控、營運組織、營銷企劃、開業保障、項目復盤評審、經營目標與策略、營運過程管理、商業環境與服務、安全運營保障和風險控制等一系列運營管理工作流程和制度來追求和實現這些價值，并由此完成了從開發商向運營商、零售（主力店）商和服務商乃至金融商的轉型和一體化。

3、最大的優勢在于：敢創新

第一步，搞舊改（就是舊城區改造）

在房屋設計上增加明廳，建大戶型，做帶淋浴的洗手間，把木窗換成鋁合金窗，將木門換成防盜門（有圖）；在推廣方面，贊助一部電視劇，插播廣告，效果非常好，房子剛打地基就賣光了。一平方米成本增加百十元，價格提高幾百元。（因為理解起來有點奇怪，所以我找了原文）：

萬達集團成立于1988年，最初注冊資金100萬是借的，沒有用地的指標。經過努 力爭取到一塊棚戶區改造地塊，此地塊當時大連市三家建筑企業在政府給予補貼的情況下都不接，因為經過測算不盈利。萬達集團動腦筋想辦法，逼著自己創新。在房屋設計上增加明廳，建大戶型，做帶淋浴的洗手間，把木窗換成鋁合金窗，將木門換成防盜門；在推廣方面，贊助一部電視劇，插播廣告，效果非常好，房子剛打地基就賣光了。一平方米成本增加百十元，價格提高幾百元。

贊助了《翻手為云覆手雨》：根據竇應泰長篇小說《手相》改編，由北京小馬奔騰、萬達影視聯合制作出品。

該劇由郭寶昌導演執導，雷佳音、張默領銜主演，云集杜志國、韓童生、趙柯、孟麗、俞灝明、張浩天等優秀演員，明星云集共同演繹民國初年，兩大名醫世家高手對決，爭奪手診絕學的風云往事。

第二步，跨區域

萬達集團成為中國第一家異地發展的房地產企業，至今萬達集團仍是中國跨區域城市最 多的公司。萬達商業地產股份有限公司是中國商業地產行業的龍頭企業，已在全國開業88 座萬達廣場，持有物業面積規模全球第二。萬達廣場歷經10年發展，已從第一代的單店、第二代的組合店，發展到第三代城市綜合體。城市綜合體是萬達集團在世界獨創的商業地產 模式，內容包括大型商業中心、商業步行街、五星級酒店、商務酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、休閑、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈，萬達廣場就是 城市商業中心。

萬達廣場是企業效益和社會效益的高度統一，產生四大社會效益：

一、完善城市功能；

二、提升城市商業檔次；

三、新增大量穩定就業崗位；

四、創造持續的巨額稅收。

第三步，創模式

創造一個新的商業模式，已成為萬達集團現在最核心的競爭力。做收租物業。既與原有 業務相近，又可獲得穩定的現金流，物業還有升值的空間。萬達集團建立了完整的商業地產 產業鏈和獨特的商業模式，形成了核心競爭優勢。產業鏈的好處是前后期形成互動，后期運 營中反映出來的問題，能夠在前期設計中立即得到解決。

萬達集團新常態下推動發展商業模式創新，培養新常態下的新業態、新活力，是當前和 今后企業新的發展方向。在實業發展良好的基礎上，現代金融業務起步靈活、融投資便捷，是企業趨利避害、走向更廣闊平臺的關鍵因素。近年來，萬達集團雖連續開展大手筆投資，資金鏈卻依然健康穩健，得益于高超的資本運營。

第四步，做文化

目前萬達集團在文化產業的發展主要有四個方面：

一是電影制作和放映。萬達電影院線是亞洲排名第一的院線，開業五星級影城142家，1247塊銀幕，其中IMAX銀幕89塊，占有全國15%的票房份額。

二是連鎖文化娛樂企業，在商業中心做量販式KTV。三是演藝公司。萬達集團的旅游度假區將眾多內容綜合在一起。萬達集團與聞名全球的美國弗蘭克公司合資成立演藝公司，將投資100億元在武漢、大連、三亞等地推出五臺世界最高水平的舞臺演藝節目，打造具有全球影響力的中國文化品牌。

萬達集團打造的“舞臺秀”集舞臺節目、水中節目、舞臺變化移動、高科技的聲光電于一體，是超越世界所有演藝水平的舞臺節目。

四是萬達集團的收藏。現在在中國近現代字畫收藏方面的地位就和萬達集團在商業地產是一樣的。和很多公司一樣，萬達之所以涉足企業收藏，是源于其創始人、董事長王健林的個人愛好。由于從小受到祖輩和父輩的影響，王健林對中國傳統書畫有著強烈的興趣和愛好，以至于他曾半開玩笑地說，之所以會放棄部隊和政府里的大好機會及穩定前程，而選擇冒險下海去做房地產，原因就是因為要有錢才能搞收藏，才能買得起他愛的那些書畫。

萬達的收藏史已經超過20年。“萬達的收藏以中國名家書畫為主，目前精品藏品已經超過千幅，規模在國內民間收藏里應該是數一數二的。”收藏家、玥寶齋的主人郭慶祥表示，萬達的企業收藏、展覽等都是由他來操作。

下面兩個點資料上有但是PPT上沒有，我也不知道是什么情況??本來是敢創新、能執行、有文化??需要的話可以再加上??

2.能執行（第一，計劃為核心。第二，模塊化管理。第三，嚴格獎罰制度。）

（1）說到做到：萬達集團承諾客戶何時開業就一定在規定的時間開業

（2）算到拿到：算到拿到是指目標利潤全部實現。

3.有文化：重視文化建設

文化階段提升（1989年初提出“老實做人，精明做事”的企業文化口號； 1998年提出口號叫“共創財富，公益社會”；2006年萬達集團的口號是“國際萬達，百年企業”。）文化豐富多彩（萬達人的特點是：執行命令、能夠吃苦、比較敬業、比較廉潔。）

員工對文化的認同感強（3項核心指標：員工對企業文化的認同、員工對企業發展前景的認同、員工對企業形象的認同，萬達集團得分都遙遙領先于其他參評企業。）

其他資料：企業理念

核心理念：萬達企業文化的核心理念是“國際萬達，百年企業”。“國際萬達”就是企業規模、管理、文化達到國際級，成為世界一流企業；“百年企業”是指企業要追求基業長青，追求長遠利益。萬達愿景：國際萬達 百年企業（國際萬達：企業經營規模達到國際級；企業管理達到國際級；企業文化達到國際級。百年企業：追求基業長青；追求長遠利益。）

萬達使命：共創財富 公益社會 萬達精神：勤學敬業 志在必得

萬達價值觀：誠信人的價值高于物的價值，企業價值高于員工個人價值，社會價值高于企業價值。

經營理念、基本理念：

突出優勢 整合資源 效益優先 現金為王 管理理念：

人才理念：人是核心資本 溝通理念：溝通貴在坦誠 學習理念：萬達就是學校 服務理念：服務關注細節 領導理念：領導重在執行 質量理念：質量是立身之本 制度理念：制度就是嚴格 成本理念：成本檢驗管理水平

創新制度

創新發展

萬達集團是一個具有創新傳統的企業，創新能力是萬達的核心競爭力，創新使萬達實現了跨越式的發展，萬達在企業內部完善了創新機制，形成了獨特的創新文化。[5]

制度完善

萬達集團建立了完善的企業管理制度。

社會責任

萬達集團具有強烈的社會責任感，“不僅追求財富的數量，更加追求財富的品質”，主動承擔社會責任，做好企業公民。

2010年4月，為玉樹捐款1億人民幣。

關愛員工 萬達集團視人才為企業的核心資本，管理團隊全部具有大學本科以上學歷，40%以上具有碩士、博士學位，平均年齡36歲；高管中70%具有碩士以上學位，平均年齡不到四十歲。萬達集團的員工流失率在全國大型企業中是最低的，中央電視臺和國內著名的專業中介機構調查顯示，員工對于企業發展前景、文化氛圍、物質待遇等方面的滿意度在全國企業界中遙遙領先。良好的企業發展前景、廣闊的個人事業平臺、和諧簡單的人際關系、一流優厚的物質待遇、獨特優秀的企業文化是萬達集團凝聚力的核心要素。

第三篇：萬達影視企業核心競爭力研究 修改0906

集美大學高等教育自學考試（本科）

畢業設計（論文）

題目 萬達影視核心競爭力研究

專 業： 工商企業管理

學生姓名：

學 號： 指導老師：

老師職稱：

2018 年 09 月

萬達影視核心競爭力研究

[摘要] 我國經濟迅速發展，促使了文化產業的發展，中國的電影業作為文化產業的重要組成部分，也取得了良好的成績。另外，人們生活水平的提高，對精神生活的要求越來越大，人們在工作的閑暇時刻，更傾向于享受娛樂的情調，觀看電影就是一種大眾化的娛樂方式，到電影院看電影，票房持續提高，使得電影院的發展也進入了全新的時代。本文主要研究萬達電影院的發展狀況，分析萬達影院的核心競爭力，結合理論知識，分析問題的原因，最后提出相關性的建議，有利于促進萬達影院的良好運營。

[關鍵詞] 萬達影視 核心競爭力 企業文化

目錄

引言....................................................................1

一、相關理論綜述..........................................................1

（一）核心競爭力的內涵................................................1

（二）核心競爭力特點..................................................1

二、萬達影視的基本情況....................................................2

（一）萬達影視簡介....................................................2

（二）萬達影視經營現狀................................................3

三、萬達影視核心競爭力分析................................................4

（一）打造具有區域優勢的綜合化企業“創新力”..........................4

（二）打造了立體化人才潛力開發模式....................................4

（三）萬達影視的核心競爭力劣勢........................................6

四、萬達影視企業核心競爭力的對策..........................................8

（一）加強領導層對影院服務質量的重視..................................8

（二）強化對影院工作人員的相關培訓....................................9

（三）加強團隊建設...................................................10 結束語...................................................................11 致謝語...................................................................12 參考文獻.................................................................13

引言

隨著世界經濟大發展，世界各國的企業都出現在國際市場，使得國際市場上的競爭越來越激烈。企業要在國際競爭中占有有利的地位，在激烈的競爭中獲利，就要不斷提高企業的核心競爭力[1]。保證企業可持續發展的根本保障就是提高企業的核心競爭力，企業的技術發展是增強企業核心競爭力的受壓，而技術的進步，不僅僅是技術人才，更關鍵的是企業的制度層面的發展，是一種優秀企業文化的促進。企業加強管理的關鍵是以企業文化管理企業，優秀的企業文化會營造良好的文化環境，對于核心競爭力的增強有較大的促進作用[2]。從長遠的眼光看，優秀的企業文化有利于形成嚴格的管理制度，增強企業的市場競爭力。全球性經濟大發展，企業之間的競爭，不再僅僅是人力資源、技術水平和發展戰略的競爭，更重要的是企業文化的競爭。從這個角度上，可以說，企業文化是企業發展的引領者，引導企業的發展方向。因此，優秀的企業文化能夠增強企業的核心競爭力，在激烈的競爭中獲得優勢，促進企業的可持續發展。

一、相關理論綜述

（一）核心競爭力的內涵

普拉哈拉德等（1990）提出企業核心競爭力的定義、內涵。指出，企業在市場競爭中的優越性即擁有自身核心競爭力，給予顧客獨特的產品服務。這一競爭力指的是：在企業的發展過程中，不斷對企業的資源進行整合和優化，從而促進企業的可持續發展。企業的核心競爭力是企業發展戰略的重心，融入于了企業的價值觀、文化領域和發展前景[3]。

（二）核心競爭力特點

作為企業的核心競爭力，具有以下特點： 1.價值性

企業形成核心競爭力的根本作用是實現企業的價值，如果企業可以提供較大價值的服務，那么這一企業在市場競爭中就會處于有利的地位。因此，核心競爭力的優勢可以降低企業的成本，提高產品質量，讓更多的客戶滿意，這是一種持久的能力，可以促進企業的可持續發展[4]。

2.獨特性

企業的核心競爭力是企業在發展壯大過程中不斷形成的具有自己特色的優勢因素，是不同于其他企業的優越性，是獨特的，是其在市場競爭中不斷強大的根本能量。這種核心競爭力不僅僅是企業的技術層面，更是企業的文化、管理能力、發展方式等層面的表現[5]。

3.整合性

企業的核心競爭力是整合性的、整體性的，企業信息、技術的分散不利于形成較強的核心競爭力，因此，就要對企業的各種分散的資源進行全面的整合，形成整合性的全新的競爭力。

4.延展性

作為企業的核心競爭力，可以將這一優勢作用于企業的各個項目，通過項目的發展，又可以延展各種新興的產品，從而實現企業的可持續發展，通過產品的延展能夠很大程度上適應市場的需求，贏得顧客的歡迎，使企業向著多元化的方向發展。企業發展年的一個重要特點是，其技術是可以復制利用的，延展產品的生產可以使知識和技術不斷的更新、整合和升值。

5.動態性

一個企業能夠可持續發展的根本措施就是提高企業的競爭力，而企業的核心競爭力是一種動態的發展過程，隨著時間的變化，核心競爭力的狀況也會出現新的狀態，比如會經歷一些過程如出現、高峰、衰退等[6]。而且核心競爭的變化，從無到有、從高峰到低谷，都是一個自身不斷調整的過程，根據企業內外環境進行相應的調整，不斷適應市場的需求。因此，要形成較強的核心競爭力就要對企業不斷進行創新，促進企業的可持續發展。

二、萬達影視的基本情況

（一）萬達影視簡介 萬達影院組建于2004年，從建立至今，萬達影院的發展都呈現出上升的趨勢。在2012年，據相關統計數據得知，萬達影城旗下的影院達到了115家，熒幕數量達到了1000塊，每年的票房收入累計達到了245600萬元，在總的票房收入中，萬達影城的收入占到了四分之一。2012年萬達影城在 IMAX 引入巨幕的步伐不斷加快，目前萬達影城已經擁有了67座IMAX影廳，在中國IMAX影廳總數種占70%。在這一年，萬達影院實行了改革，開始將影城建設的重心轉移到2、3線城市或沿海城市，其主要舉措是在這些城市增加電影院的數量和銀幕數量。據2015年年底的統計數據可知，萬達旗下的影院數量已經達到了401家，銀幕總量為3564塊，其中有348家屬于國內影院，與之相對應的銀幕有3127塊；境外影院53家，437塊銀幕，萬達顯然已經成為影院的龍頭，在連續八年蟬聯公司票房、觀影人次、市場份額等第一的成績。與2015年相比，萬達在2016年增加了100家影院，增加的銀幕數接近1000塊，營業收入達到了112億元，總票房收入達到了76億元，與2015相比增加了20.5%，觀影人數累計達到了1.84億人，與2015年相比增加了22%。

（二）萬達影視經營現狀

電影產業也可以稱之為文化創意產業，是文化創意的表現形式，電影產業鏈一旦形成，就會為行業的發展帶來強大的促進作用。電影產業若是和一些其他的產業結合起來，不僅可以帶動當地產業的發展，還能為電影制造企業帶來品牌價值的提升。萬達集團成立于2013年，其旗下不僅有電影相關的產業，現在還擴展到了文化旅游、電影產業和主題公園，這些都屬于電影產業與其他產業結合的產物。

電影院是整個電影產業鏈條成果的展示園地，也是電影放映的場所，消費者在此消費文化。萬達在2012年成為了最大的文化企業，萬達旗下共有11家企業，分別涉及不同的行業。累計達到了9個，萬達院線、美國 AMC 影院公司、萬達影視傳媒公司、《大眾電影》雜志都包括在內，這幾個公司和電影行業的關系密不可分。

萬達影院目前重點發展的是多廳影院，其基本標準是：一室多廳，萬達目前基本上都達到了6廳，這個數字不是隨便設置的，是萬達從多年的經營中總結出來的數據，較為可靠；二是電影院的配置較高，與國際水平接軌，主要表現在：具有中國最大的影廳大堂、最寬的電影走廊、最大的電影放映機房等，不僅如此，萬達的服務還體現了人文主義關懷，結合不同客戶的需求設置的電腦儲物柜、休息室、候影區等。

三、萬達影視核心競爭力分析

（一）打造具有區域優勢的綜合化企業“創新力”

對于萬達影視企業這樣的傳統企業來說，打造綜合化的“創新力”，是其在今后想要在行業內，或是跨行業競爭形成強大競爭力的根本保證[7]。雖然從過去的業績和經驗來看，萬達影視企業積累了一部分技術人才和科技研發優勢，但是伴隨行業利潤空間被不斷的擠壓，對萬達影視企業技術開發與市場緊密銜接度的要求日益提高，新技術成熟度與量產化的商品的轉變要求還差距較大，曾經積累的技術并不是市場急需或能夠極大的開拓市場空間尖端技術，更不是能夠助推企業核心業務向前進步或使終端產品更新換代的關鍵技術。這種情況出現的原因是集團在影響綜合“創新力”的市場應對機制創新、制度創新、組織創新等因素上沒有下大力氣進行拓展。鑒于此，萬達影視企業應該充分分析企業所在地區市場和政策環境情況，通過打造綜合化的企業“創新力”，在區域內快速形成比較優勢。

（二）打造了立體化人才潛力開發模式

首先是革新培訓模式。培訓是現代企業提升核心競爭力過程中一種重要的有價值投資。從培訓的基本職能來看，分為通過教育資源傳播的新知識、通過項目的開發應用及展示來提供技術支持與服務，以及提升人才競爭力[8]。

萬達影視企業對于員工的培訓方式一般分為兩種:學習培訓和實踐培訓。每一種培訓的方式都應該隨著市場和時代的變化而不斷優化和革新。首先，是要適當縮短培訓的周期[9]。從學術界的共識來看，新知識的半衰期是5年，要想使萬達影視企業員工的認識、技能、知識儲備能夠站在同行業的前列，就必須對其進行循環往復的培訓；其次，打造人才、產品開發與集團總體發展戰略緊密結合的模式。由于任何一種企業培訓的終極目標都是讓員工的能力和知識儲備滿足企業實現發展目標的總需求，所以讓幾者無縫對接會達到事半功倍的良好效果；再次，不斷探索新的培訓方式和內容，提升員工的參與熱情，優化培訓效果；最后，從簡單的數量趨向轉變成為質量趨向，更加關注培訓的內容、形式以及與培訓相配套的考核工作。

要將培訓的層次和方式根據集團需要變得更加靈活。要對不同工作性質、不同工作層面的人員安排不一樣的培訓方案。例如:單從管理人員這一群體的培訓來說，既要制定針對高層、中層和基層不同的培訓方案，還要為不同的部門和崗位設置側重不同的應知應會內容的教學和考察[10]。同時，要考慮安排能夠給員工一定上升空間的培訓，不同工作內容要安排不一樣的靈活多樣的培訓內容。要把工作實踐的運用和理論知識的掌握有機地結合，讓員工能學習、會實干，以學習指導實干，用實干鞏固和促進學習。要務實的將學歷與工作實際結合考量，設置集講授、分析、研討等多種形式的培訓內容。

其次是讓學習型企業模式深植集團。在知識爆炸的當代世界，知識的發展和傳導速度日趨加快，僅僅依靠集團方面的組織的培訓己經遠遠不能滿足需求。所以，作為現在化的高新技術企業，萬達影視企業應該將綜合化的學習機制化，讓集團內部形成職工自己學、團隊集體學的學習理念。在越來越注重團隊戰斗力的今天，個體的單打獨斗己經不能滿足企業的市場競爭需要，團隊的學習、團隊的研發、團隊的攻堅克難才能將資源和智慧相互作用得到最大程度的發揮。而這一過程也是組織成員被動學習與主動學習相統一的過程，是提升學習與創新的重要方式。作為終身的使命，學習，無論對于個人還是團隊亦或是企業，都應從頻率、內容、時間、渠道等多個方面進行常態化。最終實現大知識、大信息、大智慧的共享與共贏。

再次是彈性化考核機制。集團僅僅開展培訓是不夠的，為了進一步檢驗和夯實培訓、學習的成果，需要對培訓和學習的內容進行不間斷的考察，達到鞏固和提升學習效果的目的，從而增強考核機制的彈性。考核要注重彈性的設置，對于反映周期較長的培訓投入(如科研類的項目)，應適當的拉長考核周期。所以，不是以考核為目的的考核，而是旨在達到提升員工理論和實操能力的目的。所以也應注意一些細節:首先是考核一定要體現理論與實踐、內容與方式的密切相關。集團需要通過對實踐能力提升、理論知識掌握、分析能力增強等方面進行測試，從而對培訓的效果進行評估。這些考核要根據培訓的具體內容而定。對于常規性的培訓，要進行周期性較短、常態化程度明顯的考核方式。對于研發、項目推進等不確定性較強的工作，要設置合理的特色考核制度，讓考核工作成為保證培訓效果的重要輔助工具;其次，考核制度的完善要與集團資金的投入、崗位的性質、職工個人發展通道等諸多因素建立緊密聯系，使培訓工作成為為集團培養、發掘、留住人才的重要工具;再次是考核制度的設置要充分考慮員工個體的基本情況，讓員工參與的培訓最符合他們的學習、經驗、工種和行業要求，防止脫離實際;最后，考核的結論應該能夠體現被考核員工的綜合能力水平，包括崗位技能、基礎知識、應變水平、組織能力、學習能力等。

最后是不吝高效培訓費用的支出。培訓活動短期看是一種消費性支出，但在人才競爭極為激烈的當前市場，為發掘、培養、留住人才而進行的投資其實己經成為一種行之有效的生產性投資。高效的教育培訓體系可以幫助企業提升職工個人修養、發掘人的潛力、間接降低生產成本、提升生產效率。能夠起到激發高漲的團隊工作熱情、降低優秀員工流失率的作用。（這些是萬達的核心競爭力嗎？還是萬達影視未來需改進的部分？）

（三）萬達影視的核心競爭力劣勢

1.領導層不夠重視服務質量

領導層的重視度是影院服務質量提升的關鍵。一個企業是否有良好的生命力，最重要的在于其對公眾的服務質量，而企業的領頭人是領導管理層，其是否具備較強的公眾服務質量意識，對企業整體發展潛力及發展水平起到決定性作用。因此，院線團隊的全體員工，特別是領導管理決策層更應當充分意識到影院內部管理和強化對外公共服務意識的重要性。

影院運營團隊中，安全始終是領導突出關注的工作，其次才是票房、賣品收入。因為影院所提供的是較為特殊的服務，是被動地提供服務，短期內不能像上映大片時那樣帶給影城豐厚的利潤，然而當前各大影城競爭日益加劇，使得觀眾對服務質量的要求更高，影城要想收獲大量忠誠的客戶，也不得不重視服務質量和顧客滿意度的提升，以無形的服務換取有形的利潤。因此，領導層更應當重視強化服務質量，只有這樣才能提高影城的市場競爭力。

此外，影院的經營者缺乏較強的服務質量意識，不注重提高服務質量，影院的監管部門等管理層未能嚴格進行日常巡查，缺乏暢通的投訴舉報機制，舉報等其他信息無法及時傳達，處理上也存在滯后性和不及時，在影院運營范圍中無法有效控制，缺乏較強的監管力度，存在空白和漏洞。所以，影院領導對于以上種種問題要保持重視，盡快制定解決方案并落實。

2.影院工作人員缺乏職業素養

國內電影行業當前處于高速發展階段，影城對管理方面的人才與員工有較高需求。影城的正常運營不僅需要招聘一批全職員工，而且對基層服務崗位還招聘了不少兼職人員，但是培養這些工作人員是影城運營團隊的一大難題。因為基層員工不穩定，人員流動較大，影城剛剛培訓出一批熟練的人員后，就很有可能跳槽，使得影城在聘用新人上又要增加投入，并耗費人財物對其培訓，由于許多崗位急需人員，無法系統培訓新員工，僅僅針對最基礎的技能做了簡單培訓。為了留住這些員工，影城降低了對他們的服務質量要求，盡管員工的服務質量與萬達SOP的標準存在一定差距，然而管理層對他們也刻意增加了培訓力度，然而人員的頻繁流動，導致難以實現培訓目標。

影城的保潔人員是其向外包公司外包而來的，影城對他們一般只有做好保潔的基本要求。但是，保潔人員也屬于影城的服務人員，當顧客有需求，比如向其詢問影廳具體位置時，他們甚至不愿理睬，在賣品區、顧客休閑區有顧客在時進行打掃，散布較大灰塵，不利于顧客良好的服務體驗。另外，保潔人員一般是較為年長、超過50歲的人，不愿意也很難接受新鮮事物，對于培訓更是不愿參與，就更談不上掌握對講機使用方法和基本服務話術等技能了。管理層為了實現保潔人員也達到一定的工作質量要求，往往在績效考核中也納入了這部分工作。但是，在績效考核制度中卻沒有針對保潔人員提供令他們滿意的“獎懲”，“獎”也僅僅是獲得全額工資，而在工作不合格之處要對其實施罰款。基于這種績效考核和獎懲機制，保潔人員自然工作質量得不到保障，也難以激發他們的工作熱情和主動態度，實際上根本不會提高他們的職業素養。

3.團隊建設不足（1）團隊規模不穩定

基層員工流動性大，因而影城無法形成一支穩定的隊伍。此外，因為影城運營團隊的性質是服務型，其各個成員自身的服務質量對整個隊伍的整體服務水平有至關重要的影響，基層員工頻繁流動對團隊內的協調溝通存在不利，難以提高服務效率和整體水平。

（2）目標不一致

影城的基本正常運營是管理層的工作重心，票房、賣品盈利和提高基層員工服務質量也至關重要。基層員工對既得利益較為重視，希望把手頭上的工作做好以獲取全額工資。而對于影城這一服務型的運營隊伍而言，更應當充分掌握全局觀念，圍繞大局制定能激發團隊全體員工的目標任務，讓員工相信未來能實現這一目標并付諸努力實踐。

（3）團隊精神鑄造不足

團隊精神表現在：團隊里的成員必須對整個團隊有較高的認同感，把自己視作隊伍中不可或缺的一份子。團隊成員之間保持相互配合、相互協調、溝通合作的關系。團隊成員相互之間把彼此視作家人，互相幫助、包容和理解。團隊成員要盡全力做好各項事務。在鑄造團隊精神方面，萬達影城運營團隊還存在一定的不足。

四、萬達影視企業核心競爭力的對策

（一）加強領導層對影院服務質量的重視

1.完善客訴處理方案

影院領導層必須高度重視影院服務質量，通過制定并實施有效舉措，包括拓寬與觀眾溝通途徑，制定合理的客戶投訴處理機制，提高處理顧客投訴的工作效率，加快影院內部工作人員信息傳遞，激發各部門員工工作熱情，通過合理、妥善的方式在第一時間快速回復觀眾的舉報投訴，解決觀眾不滿意的問題，將其發展為潛在客戶，不斷提升顧客滿意度，增加票房銷售額，維護影院的良好形象，進而全面改善觀眾投訴情況。

2.加大對人才的引進

因為影城的基層服務人員流動性大，崗位不問額定，因而極大影響到對員工的培訓情況，當前，影城亟待招聘一批穩定的高素質員工，管理層要積極拓寬途徑，要充分利用社會及第三方招聘平臺等途徑，運用趕集網、58同城、前程無憂等招聘網站。在面試過程中重視應聘人員的服務意識和態度，對影城服務工作是否有積極性，以此保證聘用的員工穩定且有培養潛力。

影城可建立自己的保潔服務隊伍，首先可強化管理和掌控保潔服務，其次可對保潔人員及其他基層員工積極展開培訓，提升其服務技能，提高影城整體服務質量。

3.完善績效考核制度

因為員工個人績效是與影城整體運營水平直接掛鉤的，因此，影城管理層越來越重視對員工績效進行全面評價和提升，有效完善績效考核制度，以實現整體管理水平的提升。這種方式的最終目的并不是績效考核，而是要通過考核機制促進員工業績提高。影城管理層必須結合服務崗位的差異針對性地制定考核制度；全面考察基層服務崗的員工的儀容儀表、服務態度到服務話術等方面的情況，定期檢查考核萬達SOP服務標準；按月定期檢查考核放映人員的放映技術；全面考核保潔人員服務話術、掌握使用設備情況、服務話術等情況；并在考核中納入運營、賣品、市場、財務等各部門主管的日常工作與團建工作。領導層和考核小組必須公平公正考核員工，按照“獎罰分明”的原則制定并實施績效考核制度，對表現優異的員工及主管給予其應得的獎勵，對他們給予充分的鼓勵。

4.完善晉升機制

近些年，我國電影業迅速發展，影城數呈現持續增長趨勢，影城間的競爭越發激烈，促使基層優秀員工的需求響應增加，為獲取優秀員工，影城間亦會互相挖人，一來可以提升自身實力，另外一方面可以某種程度上削減對手服務質量，為其引發管理方面的混亂。

影城管理階層可依照員工服務質量、技能熟練程度與工作態度等對員工能力予以評定，再依照評定結果為其提供晉升渠道，詳情可參照西貝莜面村的員工評級體系，也就是初級員工向優秀員工再向星級員工、訓導師、主管至經理這一晉升流程。員工每一次職位晉升，其基礎工資均會增加，如此有兩大作用：第一，促使資源科學配置，使員工擁有實現能力與職位相匹配之機會；第二，給予激勵：為員工供給晉升支持與保障，為其創設追求晉升之環境。上述兩大功能均對影城減少員工流失率與儲備相應人才有利。

（二）強化對影院工作人員的相關培訓 電影服務水平的高低除影片自身水平外，還同影院經營者專業素養有著極為緊密的關聯性。所以，電影院各部門必須對相關工作者予以實時培訓，提升其工作能力與技術水準。從一方面來說，可保障影院運營過程中遭遇困難時能快速獲得行之有效地處理。從另外一方面而言，可以促使電影放映服務更為完善，避免異常情況的發生。

第一，影院可有計劃性地展開全員工基礎服務知識培訓，打個比方，萬達SOP要求的諸多基礎規范制，比方說安全崗位的訓練，包括人身、消防、操作、設備、食品與財務安全等；對講機的使用基礎，涵蓋分配、使用、注意事項、領用安全與語言規范等；用戶滿意規范，包含儀態與電話規范、主動問候及電話禮儀；儀容儀表規范，如著裝與儀容規范等。第二，影院可依照職工崗位屬性有的放矢地開展技能培訓，比方說賣品區服務工作者關于爆谷機、制冰機與可樂機的使用和清潔的相關操作；場務工作者檢票與巡場的工作步驟與流程；放映員的排片及放映問題；保潔員對于各類清潔用具的利用等。第三，把培訓目標和績效考核體系、晉升制度結合在一起，從中挑選出拔尖人才，將其帶頭作用有效發揮出來，推動所有職工向優秀職工學習進而提升自身服務質量與技能水準，如此亦可行之有效地刺激其余員工提升自我的斗志。

現階段，行業電影技術協會每一年都會組織大規模電影技術培訓班，此為國家有關單位利用行業協會資源與能力全方位給市場培植技術人才的一大良機，影院可行之有效地予以運用。除此之外，各大設備廠家亦會非定時舉行新技術與產品推介與培訓會議，也可利用這個機會參與其中。與此同時，為強化服務者專業知識，每一年均要自發組織有關人員進行培養培訓，比方說影院可根據員工舉辦有關知識競賽活動，為員工供給培訓機會，進而有效提高服務者服務質量。

（三）加強團隊建設

影城運營團隊建設即通過有目的與組織的強化團隊間成員溝通和交流的方式，增進其互相之間的了解，強化相互之間的依賴性，維持工作默契協作，認可團隊目標，讓團隊工作能夠高效完成。創建一個高效團隊對組織與個體來說均意義深遠。

1.保持團隊規模適中

維持合理團隊規模方可確保團隊得以高效運轉，當崗位人員偏少時會造成個體工作量相應地增多，工作負荷加重，造成身體與心理的雙重疲倦，減少工作激情。當崗位人員偏多時又會產生人員冗余的情況，促使團隊成員出現惰性心理，減少全團隊效率。但是因為影城運營團隊工作基于服務這一主導，團隊事物具有閑暇忙碌之分，團隊成員的能力與性格差異明顯，團隊領導既需要科學匹配任務，亦需知人善用，將合適人才置于相應崗位之上。

2.保持團隊目標一致

團隊目標你定的目的在于有效激勵員工，使其相信且心甘情愿通過自己的努力去完成之。服務行業里面最為突出的是西貝莜面村，其愿景為：全球每座城市每條街道都江開設一家西貝，因為西貝，讓您人生喜悅。不管是西貝的底層服務者，抑或其創始人團隊均對這一愿景堅信不疑且情愿為這一愿景不懈努力拼搏，這同西貝現階段的平穩發展密切相關。

影城運營團隊必須依照現實情況設定目標，比方說本月票房與賣品收入指標；職工的服務績效考核指標等。現階段目標的設定不宜過高抑或偏低，團隊目標應集中展現出團隊成員的利益，且同團隊成員的價值觀相契合。言而總之，團隊在朝前發展之時亦可確保個體進步和發展，促使組織和個體一同進步。

結束語

培育企業的核心競爭力應從切實打造企業綜合創新力入手。對于企業來說，創新力不僅對于產品及技術而言，對于整個企業的管理模式、組織效率、市場攻堅方式等都至關重要。只有保持不斷提升的企業創新力，才能使企業保持企業在市場中的競爭能力。本文通過對萬達影視企業核心競爭力問題進行分析，并提出解決思路來實現萬達影視企業核心競爭力的提升。這篇文章基于萬達影城這一探究對象，通過其現階段存在問題予以剖析與探究，同時給出萬達電影院線提高服務水平的策略，通過提升企業核心競爭力，加強企業經營效果，鑒于筆者時間、資源與視野局限性，未能進一步了解萬達運營團隊管理層，僅可以知曉一些基礎運營崗位存在的服務問題，這篇文章對萬達運營團隊的探究有著較大局限性。

致謝語

論文雖然已經完成，但是其中仍然有很多瑕疵，但是還是要對那些在理論研究和論文撰寫過程中給予我幫助的同學和老師最真摯的感謝。這其中特別要感謝我的導師。在論文撰寫期間，老師不論是在工作時間還是休息時間，都耐心的指導我的論文，不斷幫我糾正論文錯誤，改進文章不足。正是因為老師的指導，論文才會順利完成。在以后的學習生活中，要學習老師這份敬業、嚴謹的工作態度，以此為榜樣。

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第四篇：萬達集團企業能力與核心能力分析

大連萬達的企業能力分析與企業核心能力分析

大連萬達集團創立于1988年，經過25年的發展，形成了以商業地產、高級酒店、文化旅游、連鎖百貨為四大支柱產業的大型企業集團。

企業能力主要從研發能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。

以下是我用SWTO方法做的大連萬達的企業能力分析。Strengths ? 形成了一條強有力的產業鏈

? 產業模式進化，選擇延長產業半徑的加法模式 ? 全新公司的優勢

? 集團公司的支持與實力 ? 多元發展 Weakness ? 資金鏈隱憂

? 孵化期過長導致資金鏈緊張

? 以售養租模式對企業規劃門檻較高 Opportunities ? 進軍電商

? 通過商業地產打開金融渠道

? 政治環境、法律環境、社會文化和自然環境推動商業地產、酒店和文化旅游的發展 Threats ? 千億級管理，銷售、財務和內部管理上容易出現弊端

? 部分商業領域出現飽和，現有競爭對手的競爭優勢。例如百貨公司領域來說，一是國內百貨連鎖對手競爭：如王府井百貨、新世界百貨、華聯、銀泰百貨、大商百貨等。二是外資連鎖百貨競爭對手：如新加坡的百盛、巴黎春天百貨等。三是強勢單體百貨競爭對手：如燕莎、翠微等。四是地方性百貨公司。

? 潛在進入者的加入，房地產有蘇寧，百貨領域有如樂福超市、沃爾瑪超市、永輝超市等等

? 部分商業領域出現替代品，在電影領域則有網絡視頻媒體、家庭影院； ? 百貨方面有天貓，京東等電商。SO戰略

? 通過全產業鏈的商業模式撬開電商大門，如各產業全面發展網上營銷模式

? 城鎮人口的比重穩步增加，意味著中國開始正式進入完全以城市發展為主導的發展階段。國家對文化旅游業的重新定位和全力支持，不僅大力推動文化旅游業的發展，而且使得酒店成為投資的熱點。因此可以打造具規模化的城市商業地產和連鎖酒店，老年人口增加，中壯年人口減少，對未來商業地產的拉動作用將帶來拐點，同時也增大了老年地產發展的空間。WO戰略

? 以售養租模式改為租售并舉 ? 前期多引入外資，當企業發展一定規模，零售企業亦可入股一家銀行，這樣與銀行的跨界合作的內容，就并不僅限于“貸款”這項傳統業務，亦可開發金融衍生產品。ST戰略

? 不同系統實行嚴格的集權管理和制度化管理，五個總裁直接對王健林負責，審計部亦直接向王健林負責。

? 商業房地產可根據市場需求和不同對象的購買能力考慮，文化旅游方面可以通過電子商務一塊通過優惠打折等方式促進消費，酒店一塊應就其地理位置做相應的調整，形成有規模的酒店 WT戰略

? 多點掘金，通過商業地產打開金融渠道，或引進外資。

? 前期走模仿之路，著重銷售能力，并在模仿的道路上開創新的東西，強大之后可以多注重研發。

企業核心能力的分析

全產業鏈的商業模式創新是萬達的核心能力，在董事長王健林看來，如果用一句話概括商業地產成功的原因，那就是商業模式的創新或者商業模式的再造。

很簡單，萬達做的是傳統產業，做購物中心最早出現也有60年的歷史，為什么在中國一下子做得這么好，而且來的這么快呢？主要是我們在傳統產業里面吸取了別人的做法，把整個流程再造。國外的商業中心是金融企業，不是一個企業在做，一個類金融的企業發信托基金，因為國外的社會分工比較細，萬達委托一些人建造，再委托招商公司招商，招商公司是帶管理的。在中國是找不到這種模式的。

自我評價：王健林說：“一個企業在經營當中，管理創新，技術創新，文化創新等等所有這些類型創新當中，最重要的就是模式創新，運作模式、商業模式的創新最重要，形成最具特色的核心競爭能力，而且別人沒有辦法追隨你。賣漢堡美國人很多年前就賣，但是他發現了要做連鎖，就設計一臺機器，這個機器5分鐘、10分鐘出一爐，這個模式完全保證全世界吃的人都是一種口味。第二、不需要復雜的技術，初中畢業、高中畢業進來就可以賣。中餐為什么不行呢？今天這個大廚一走，另外一個廚師進來可能別人覺得這個菜的味道不對了。因此，如果要想做得成功，你想比別人更領先或者讓別人無法追你，下決心在商業運作流程、商業運作模式進行再造和創新，這可能是最重要的。而且這種核心競爭力還有一點是別人沒有辦法模仿的。”萬達成立自己的規劃院，商管公司和自己的開發公司，把上下中游結合在一起，慢慢積累形成一個完整的產業鏈。就是把傳統商業的做法進行流程模式的再造，一下子商業模式的創新是萬達贏得獨特甚至別人沒有辦法模仿的核心競爭能力。萬達是全產業鏈，很少有人這么做，包括現在國內也有做商業地產的幾家公司都沒有全產業鏈，沒有自己的強大管理團隊。

基準對象：龍湖地產有限公司 基準內型：過程基準

萬達最近3年擴展非常的快，每年新上馬2、30個項目，年招聘高管數量在300人以上。可以說，萬達最近發展的這么好，人資部功不可沒。

目前，萬達集團人資部編制約為30人左右，副總7人，每人帶2、3個經理。副總的主要工作就是招聘，同時每個人兼做1、2其他模塊的工作，有人統計，萬達的人資副總每個人每年最少要見1800高管。09年，萬達的獵頭費花費是2000余萬，2011年，預算為5000萬。萬達集團各個模塊的副總裁、部門負責人，核心工作除了部門日常管理外，其他時間都是面試。

首先，萬達每個人資，都會鉆研業務，可以問出很專業的問題，也會問的很細節的地方。舉個例子，我們判斷一個成本副總的工作能力，他們會要求候選人介紹自己作為成本第一負責人，全程操作項目的情況；項目體量、業態，精裝程度，結算金額為多少，總包價是多少，甚至一個防火卷簾門的價格；人資部對成本總進行初試后，會請候選人做個筆試，這個筆試是人資部結合成本部一起制定的，含金量非常的高，龍湖對萬達的這套題評價也很高；候選人通過初試后，進入復試，會面對的是業務部門的多個考官，比如，項目總經理，他的復試對象是集團人資副總裁、集團工程副總裁、集團常務副總裁，3個人同時壓力面試。

而且萬達人資部是少有的集團直屬部門，放權很大。人資部的架構方面，目前萬達成立了子公司，把項目開發、酒店建設公司、商管公司合并為商業地產股份公司；集團設人資副總裁-總經理-副總經理-經理。萬達每年新開20多個項目，自身的培養是跟不上的，所以只能大規模請外援。萬達每年都會從合作的100多家獵頭公司里選定10家最優合作伙伴，對其頒獎。萬達的人力招聘非常嚴格，流失率也比較高，項目是執行層，不是決策層，萬達的人的優點在于執行力非常強，死人也要完成任務，也有很多人進萬達就是為了自己的閱歷，為下一步職位做鋪墊。但是萬達內部有個規定，內部人員升副總要求在公司服務滿三年，經理職位滿兩年，才有可能晉升副總職位，所以，萬達大量的招聘，內部人員大量流失，屬于不對稱吧。

第二，萬達錄人一般會采用降級錄用。原恒大的副總裁，就去萬達擔任發展部副總經理。10年6月，萬達發展部錄用了7位經理，目前就剩下2個了，其中1人馬上要提升副總。內部的考核嚴苛大家可以看出來。30萬的項目，大部分情況都要2、3年才做完，萬達要求18個月，最近放寬到24個月了，但是速度還是很快。萬達上半年成本部據說被人挖走了6個經理，都去其他企業做集團總監、副總監了，這就是到萬達的性價比。萬達的人才，技術能力是沒的說的，而且執行力高，從萬達出來的人，很少有適應不了其他地方的。萬達能讓我們借鑒的，其實是他把不同文化的人，打造成萬達人的能力。萬達定期會對自己公司的情況做總結，編寫成PPT，給獵頭學習，還有給獵頭發給各個候選人，來吸引人才。

龍湖地產

總體來說，龍湖也是個非常舍得投入的企業。他們的人才，哪怕是普通員工，也走獵頭或外包渠道。龍湖人稱夜總會，工作強度比萬達還要高的多，他們的用人策略，就是整體選擇年輕、精干的人才。獵頭圈內有幾個笑話：在龍湖超過1年的，都是超女，純爺們，龍湖是拿2個人的工資干3個人的活。他們的項目專業負責人，如成本經理，年齡多在28-33歲，非常的年輕。這點和萬達有區別，萬達的成本副總，33-42歲之間。龍湖和萬達有一點是一樣的，就是人資部也在專研業務工作。龍湖初試是由人資和業務部一起來的，采用的是一票否決制。但是，否決時，必須說出能說服其他人的理由。

龍湖和萬達不一樣的是，萬達是集團集權制，權利主要在集團，龍湖則是在各個公司。龍湖面試有2輪：比如，北京公司招聘一個普通員工乃至經理，首先要見的是人資部和業務部，2個部門各出1、2人；在開始面試前，人資部會特別強調，回答問題請以數字為主（萬達和龍湖都追求的是用數字說明業績），比如，某個項目，結算得知精裝標準是2000元每平米，其中，地板用了哪個牌子哪個型號，多少錢、馬桶是哪個牌子的，總包價是多少；因為有業務部門的人在，他們可以針對候選人的個人情況更進一步提問，人資部更多是評定人選的應變、邏輯能力；龍湖復試，主要是公司高管負責，即使是最低的工程師，也是要同時見人資總監、業務總監、總經理的。

萬達去年新拿了30多塊地，10年上半年在建施工面積為1500萬。作為合作公司，我明顯感到萬達今年招聘量下降很多，去年僅某些公司運作入萬達的高管就50余人。萬達6月前，除了重點項目，暫停拿地。大家知道，龍湖曾經資金鏈斷掉，大量裁員。所以，他們的人才，很多在龍湖不超過3年，很難去總結他們的晉升策略。龍湖的HR 很擅長做體系，:精細度比較高 只是不知道實際效果如何。

人資部代表企業的水平，我覺得從人資部能看出很多東西。一個企業要想從優秀到卓越，靠的是人資不斷的努力。吉姆柯林斯有個飛輪理論，大家可以參考下。成功是因為許多正面的努力超過了負面的動力，失敗是負面的阻力超過的正面的動力，沒有哪個企業是完美的，關鍵只看是正面獲勝還是負面了。

另外，龍湖選人不重管理，不強調情商。萬達很看重情商，要求高管不止技術管理，更要有管理高度和情商。說到底，萬達的工作對外聯要求很高，龍湖的不是。萬達的總經理，要和各省省長、市長打交道；財務副總，要擺平稅務局和銀行。龍湖的外聯其實很少。萬達為什么要外聯，因為萬達拿地的成本很低的，他們從來不通過招拍掛拿地，都是各省市領導，主動找他們，提供低價的核心地塊請萬達過去開發，這和萬達的政府關系處理能力有很大關系。還有，對于財務副總，萬達這邊的銀行授信額度是很大的，資金足夠多，但是銀行都是發貸款，誰先誰后銀行說了算，所以財務副總承擔著維護銀行關系，盡快拿到批復的貸款的職責。萬達的項目緊急，所以及時的融資是很重要的。萬達招聘，要求人選必須接受外派，而且原則上，不會派回所在地，即使派回，也要在入職1、2年后，才會派回。萬達要求員工成為很純粹的經理人，盡量避免腐敗、內斗的發生。萬達山東一個分公司的總經理，因為把個人過期的發票拿到公司報銷，被勸退了。萬達也很人性化，只是不像國企央企那樣夸張而已：為了員工安全，專門在北京拿了8000畝地自己種植有機食品。

所以我們還是很容易看到萬達在人力資源這一塊還是蠻強悍的，只是該如何彌補些不足，我覺得還是應該多從企業文化入手。

第五篇：核心競爭力

產品核心競爭力

一、和面機

純銅電機，加厚不銹鋼面桶，精鋼面刀，質保時間長，售后保障，低故障率。

二、烤爐

微觀精控，3D加熱，電子定時，大容量，無磁不銹鋼，自主控溫。

三、展示柜

多檔位調控，高清鋼化玻璃，大箱體，防漏水設計，雙層隔熱玻璃，LED照明燈，快速除霧。

四、蒸飯柜

發泡門，快速加熱保溫，厚角鐵框架，無指紋不銹鋼，一體式控制開關。

五、制冰機

快速制冷，堅固精鋼機身，智能電子面板，整體發泡，高效熱交互器，自動清洗，振動小，噪音低。

六、冷柜

不銹鋼門鉸，調節式層架，PVC門封條，整體發泡，全銅管制冷，多檔控溫，品牌壓縮機，整體式工作臺，節能省電，邊框有發熱絲除霜。