第一篇：把脈阻礙區域白酒發展的核心要素

把脈阻礙區域白酒發展的核心要素

大家都在研究那些一線名酒、二線名酒、區域強勢品牌，區域割據品牌的成功案例，以及發展策略，但是在中國有那么多地方性中小型白酒廠，都在苦苦掙扎生存與死亡的交界邊緣，又有誰關注過他們呢？又有誰能夠用正確的指導方法盤活他們呢？他們都會引經據典，都會用大企業手法做小企業，殊不知，這樣能給小企業帶來多少價值呢？能讓他們走上快速的發展的快車道嗎？作為一個酒水行業的專業人士，我不得不為中小型企業的發展提供一些參考性、價值性的東西。下面就針對中小型白酒企業如何成為區域強勢品牌，談談自己的看法和觀點。

一、缺失企業競爭優勢分析，結果到處碰壁

許多小酒廠、新生酒廠，尤其外行投資的小酒廠，根本不清楚白酒營銷規律，看到別人做中高端自己也跟著做中高端，結果越陷越深，只見白花花銀子往外流，不見紅彤彤票子往回收，滿倉庫酒堆積如山，滿大街廣告卻不見消費者喝。

這是為什么呢？

很簡單，一個中高端酒或者高端酒運作，基本上要滿足以下四個方面的要求：品牌基因很強，酒水品質不錯，企業資本很厚，社會資源很廣，否則你的營銷過程就要很長，而這個過程就是堅持的過程，就是燒錢的過程，哪一個新生酒廠企業主會有這般魄力，生生硬抗下去呢？

沒有品牌基因，消費者就缺少主動選擇你的理由；

酒水品質不適合當地風格，即使嘗試了，也不會選擇第二次，因為改變一個人需要一個過程；企業資本不過硬，或者害怕投入，你就不愿意在酒店終端動手腳，也不會在核心煙酒店上做攻克，更不會核心消費者身上做文章，品鑒會、品鑒顧問、公關活動、送酒、后備廂工程等等都是需要花錢的，怕花錢教育、公關核心消費者就不會擁有核心消費群體。

社會資源不夠廣，您的團購銷售就會很弱，你就無法通過差異化渠道，占領或者教育核心消費者。

如果你沒有品牌基因，你就要利用資本優勢，或者社會資源優勢，進行核心消費者教育，讓部分先帶頭喝起來，建立品牌能量，進行影響大眾消費群體。

如果您資金不足，社會資源有限，品牌基因不強，那就趕緊轉換思考，找到能夠快速上量，快速建立品牌優勢、能夠快速發展的機會點。

二、缺失市場競爭機會分析，結果走了很多彎路

對于小企業來說，多會面臨資金流并不充裕，社會資源并不豐富、品牌力并不強勢的情況下，那就要必須擁有一雙能夠發現市場競爭機會點的眼睛，才去差異化營銷手段，避免競爭最為激烈的地方，選擇最容易切入的地方，或者選擇強勢對手不愿意做或強勢對手還沒有注意到地方等等。

這個競爭機會點，可以價格帶方面的機會，也可以是小區域市場的機會點，也可以是差異化、個性化產品的機會點，也可以是廠商合作方式機會點等等，這些機會點選擇主要目的只有一個就是，如何避開最激烈的競爭紅海，讓自己能夠快速起勢，創造規模性優勢。

1、從價格帶方面考慮

什么樣的價格帶容易產生銷量呢？

那就是消費者最容易改變的價格帶，消費者感覺嘗試風險系數不高的價格帶，消費者能夠受到促銷活動影響比較大價格帶，競爭對手又不怎么特別關注的價格帶，這樣對你來說是個很大機會點。

對小企業來說，選擇比操作更重要！

不適合你做的，你選擇了，面臨的就是失敗，不要抱有創造奇跡的任何幻想。沒有做不到的，只有想不到的。對于中小型企業來說，都是美麗的謊言。想到了，但你就是做不到，因為你沒資格去做，因為你的資源不夠匹配，你的品牌不夠支撐，這是非常關鍵性的東西，這就是競爭的殘酷性。

對于小企業來說，選擇競爭的機會點非常重要，尤其主流性消費的價格機會，是非常關鍵的。

對于小企業來說，尋找市場價格縫隙帶，一定要把握以下三個方面： 一是，這個價格縫隙帶一定不能是消費盲區，不要改變消費者的消費習慣，不要創造消費難以轉移的價格帶來引領消費者進行價格帶轉移，這需要花很長的時間成本和資源成本進行教育和等待的；

二是，你選擇的這個價格帶是你品牌能夠支撐的價格帶，而且這個價格帶不需要花太長時間進行教育引導消費者；

三是，這個價格帶是你所在的銷售區域，不是競爭最為激烈的價格帶，或者是強勢競爭對手看不上或者疏忽的價格縫隙，來攻擊競爭對手。如果小企業在進行產品定位上沒有把握住以上三個方面，你可能陷入到你栽樹，他人乘涼，或者陷入直接與競爭對手耗戰的對抗中，而消費者看不到你的付出，他們大多數人只會選擇品牌影響力很強的產品，而不是選擇你。

2、從區域方面考慮

在這個區域你的資源關系比較好，或者你的資金在做這個小區域絕對能夠壓倒對手，或者你的品牌口碑以前在這里很有影響力，或者你在這里能夠找到一個深度合作的經銷商，而這個經銷商無論從實力、網絡、人脈等適合你的產品銷售，這些都是機會；

3、從產品的角度考慮

如果您能發現市場消費者在特殊方面的需求，你可以開發很有特色、很有差異化的產品，來滿足或者補充消費者特殊方面的需求，如：婚慶酒特色酒、禮品收藏酒等，但是這只是對于企業來，也只能是補充性產品，這樣的產品很難形成規模，也很難形成品牌，但對企業來利潤應該是很不錯的。

綜上所述，對于一個小企業，在品牌力不強，資本不足，資源不豐富的情況下，你必須選擇最容易切入和競爭的價格帶，你必須聚焦到一個小到你可以壓倒一切的區域內，在這個小區域內做大銷量，托起品牌，然后復制，由點成面，使銷量托起品牌。

案例：一個從光瓶酒發展而來的“黑馬”，如今在安徽白酒中已經成為一個響當當的品牌了。2003年從零起步，2009年銷售額據稱將達到4億元。他是如何做到的呢？在5年前，甚至到現在，徽酒大企業開始集中在中高端價位進行競爭，金裕皖則從中低檔產品價格帶入手，將易拉蓋光瓶酒重磅投放淮南市場，采取獨特的包裝設計，以及“喝過再說好”的廣告訴求，以及采用中高端白酒的市場運作方法運作中低檔酒，美元促銷、黃山游、“來一瓶”等活動的開展，并根據市場實際情況，實行一地一策，一店一策，先后在淮南、合肥市場取得較大成功，成為當地市場這一價格帶的絕對領導品牌。

如今，金裕皖儼然成為徽酒中一匹真正的“黑馬”。

對于中低端產品來說，是打通渠道之門的鑰匙，而且相對比較容易打造成品牌，典型渠道型產品，只要客戶利潤相對高于競品，消費者促銷活動多點，不斷依靠促銷活動刺激消費者，再加上渠道主推，就很容易讓消費者接受，進而渠道積極性以及消費者消費性就會大面積的啟動起來，短時間內就能打造出品牌的知名度和影響力，形成消費者心中品牌。

三、進軍市場主導產品的錯誤，導致賠了夫人有折兵

產品對中小型企業來說，能夠快速上量的產品，比什么都重要，這是決定中小型白酒生存發展的關鍵性的命門。對于中小型企業來說，企業的綜合競爭實力一定很弱，根本無法與一線名酒、二線名酒、區域強勢品牌相提并論。

對于中小型企業來說，必須根據市場的競爭激烈程度，市場呈現的機會點，消費者教育成本，企業的競爭優劣勢等方面來確定企業究竟用什么樣主導產品組合來進攻市場。

對于一些低端酒規模和銷量很大，組織隊伍相對健全，品牌影響力在當地不錯，但產品老化、市場在衰退中小型企業，一定要考慮如何激活老產品，或者通過換代的方式，來維持或提升原來規模和銷量，因為這些確保企業生存的根本，絕對不能放棄，一旦放棄這塊就等于主動放棄自己的現有的生存優勢。同時，由于企業因為擁有一定的市場基礎，品牌力，口碑力、地緣優勢、資本實力等，這個時候企業可以考慮向上延伸產品，打造一個系列的中高端產品，進行重點打造。若企業實力很強，企業資源豐富、企業領導魄力很大，這個時候可以采取華麗轉身，采取壓倒式進軍中高端市場，與競爭者展開直接競爭，產品力、渠道力、推廣力、直銷力等方面進行重磅投入，驅趕對手；若企業還不具體這樣的能力，企業則可以考慮采取滲透式操作，如團購渠道、重點煙酒店渠道、部分核心酒店渠道等，做重點不做面，選擇性教育消費者，采取以點帶面形式進攻。

對于一些企業頻臨滅亡，既沒有奉獻銷量與規模的產品，也沒有一個像樣的市場，更沒有什么品牌力的中小型酒廠，客戶信心極度不足，這個時候，你能做就是打造一個能夠快速上量，快速占有市場，快速形成渠道深度合作關系的產品系列。這個系列的產品一般應該聚焦到中低端產品上面，絕對不要考慮開發中高端產品，因為做好中高端酒必須滿足品牌、資源（資本與社會關系）、品質三大基本條件，此時還根本不具備資格參與這個價格帶的競爭，即使做了也是必死無疑。經?？吹揭恍┟灰娊泜鞯牡胤叫∑髽I將產品定位在中高端價位作為自己的核心價格帶，絕對走入了一個相對于他們來說價格陷阱之中，產品總賣不起來，企業不斷投入資源，再不斷開發新產品，陷入在一種惡性循環的狀態中。從整個渠道價值鏈構成來看，中低端酒在消費者這一環節可以用很低的成本激活，并帶來較高的回報，因為區域白酒企業的歷史、文化在當地消費者心中已經有多年沉淀，很容易被重新喚醒，教育成本比較低。只有企業通過加人、加產品理順渠道，恢復商業信心，市場增量半年之內應該會有顯著增長，根據不同區域市場容量、競爭級別、品牌沉淀、銷售基數不同，一個企業銷售應能增長30%到100%不等。同時在此過程中企業內部組織重新煥發激情，領導權威得以樹立，為組織能力培育奠定基礎。

所以，中小企業來說，在初始階段打造能夠快速上量中低端產品，是建設渠道、打造品牌、塑造人才、激活組織的關鍵程序，絕對不可以隨意跳過。

四、企業營銷模式的錯誤，是中小型企業難以發展隱痛

不同的產品和企業資源狀況，配稱不同的營銷模式和渠道組合結構。對于中小型企業來說，如何盤活經銷商的資源與網絡，如何充分利用二批或者分銷商的網絡和資源，這是絕對企業能否快速成功很關鍵性的要素之一。

如果你目前的實力和資源，允許操作中高端產品，你可以聯合經銷商，采取直分銷模式，一些核心終端、核心煙酒店，企業可以企業直接管理，進行封鎖式的擁有終端，把競爭對手陷入被動狀態，而經銷商進行協助服務、配送，來減輕經銷商市場操作壓力。對于一些并非重要性終端，可以全權交給經銷商操作，企業協助管理。此時，企業甚至可以結合企業原有的原有中低端產品資源和市場需求，根據“區域——價位——渠道”三個緯度重新規劃產品系列，在特定區域形成產品驅動的“群狼攻勢”，即多家經銷商共同經銷一個品牌，但產品不同，價格帶不同，相互之間不會打價格戰，和平相處、共同發財。比如寶豐在平頂山每一個縣的招商口訣就有“一縣兩代（理商）、高（價位）低（價位）分開”。

對于目前還沒有任何優勢的中小型酒廠，你必須把重點放在中低端產品上面，聯合經銷商、分銷商，采取深度分銷模式，讓經銷商分銷能夠掙到錢，愿意主動出擊，同時企業集中于資源投入方式，增加人員、加強組織管理、業務流程、薪酬考核、技能培訓與核心崗位干部培養等細節工作，來激活市場以及企業內部組織，讓產品快速上量和創造規模性效益。只有市場激活了，企業組織激活了，健全了，市場形成規模和效益了，企業才有一定的資格向上延伸中高端產品線。

五、區域無重點，貪婪求多，是中小型企業發展最大失策 對于苦苦掙扎在生存邊緣的的中小型白酒企業來說，大都沒有一個規?；厥袌觥Ｔ囅耄銚碛?0個每年銷量在100萬元的縣級市場（年總量2000萬元）和擁有一個銷量突破5000萬元的基地市場來說，哪一種情況資源更節省，企業更具有可以燎原之勢呢？市場小不可怕，可怕的是沒有在這個小市場做到老大。哪怕是一個小鄉鎮市場，只要你能深耕細作做到橫向到邊、縱向到底，不僅能夠給你創造一定銷量，還可以對周邊市場進行輻射、影響，還可以為你提煉模式進行復制。

如近年來山東濟南的趵突泉白酒，在濟南市場一枝獨秀；青島瑯琊臺白酒，在青島五城區獨占鰲頭；菏澤花冠白酒，在菏澤可謂稱王稱霸，這些企業每年銷售額都超過億元甚至數億。

也可能有人會說，山東是個很特殊的市場，多是地產品牌為王，外來品牌不是很強勢。那就來觀察一下安徽市場，在安徽宣城有一個宣酒，依靠低端光瓶酒進行規模性增長，沖刺數千萬元后，然后華麗轉身中高端市場，依靠營銷推廣手段，讓自己成為一個中高端形象的代表，目前在宣城的年銷售額已超過2億元；在河北有個叫三井的企業，剛開始是依托中低端小刀產品進行渠道建設、人才基建、規模上量，在企業形成一定規模和基礎建設比較完善的基礎上，開發中高端品牌十里香，然后在滄州市場進行精耕細作，當企業在滄州市場上創造了上億的銷量后，開始進軍保定、唐山等市場，進行外拓。

所以，對于小企業來說，想讓你產品對抗大企業的品牌產品，必須采取聚焦局域，集中一切優勢資源，進行全力合圍。

你要把區域聚到你的政策、你的資源能夠滿足甚至還有盈余的小區域市場，可以是一個鎮甚至可以一個小片區，甚至幾個標桿性店里。

也就是說，當我們在操作弱勢市場過程中，必須向競爭對手發起強力市場發起攻擊的時候，我們必須投入高于競爭對手人財物（戰爭上有3倍兵力原則），促使我們的產品流像萬枚齊發手榴彈一樣砸向競爭對手的堡壘，才有可能沖垮和沖走競爭對手。

六、不知讓銷量托起品牌，這是中小型白酒企業發展階段最大的悲哀

對于小企業來說，銷量比什么都重要，只有銷量才能托起品牌，只有銷量上升，品牌才能快速成長，消費才能把你的品牌當成一個品牌。

我見到很多小企業都在追求品牌，塑造品牌，卻忽視了企業本身的生存現狀，有沒有品牌經營的條件，品牌塑造的基因，以為唯美的畫面，空洞的情感、文化表現，不著邊際歷史的演繹，就能打造消費者的心。其實，現實往往企業進退兩難，不菲的廣告費用投入，讓企業經營上捉襟見肘，于在渠道建設、客情公關、消費者公關活動、營銷員培養等方面開始大大縮水，造成產品入市難，渠道主推難，產品動銷困難，消費者接受難，營銷員工作開展難等系列的問題出現，市場陷入一種堵塞的局面。

其實，對于小酒廠來說，品牌塑造很簡單，告訴別人你的產品與別人有什么不同，消費者就會容易記住你，然后用產品創造銷量，用銷量塑造品牌，只要你的銷量起來了，消費者自然而然把你的品牌當成品牌。

或者說你的產品根本無法提煉出什么與眾不同的銷售賣點，這也不可怕，主抓渠道，主抓渠道客情，主抓消費公關活動（品鑒、品嘗、贈送、后備廂工程等），消費者促銷活動等，好酒是喝出來的，只有一定的消費者在喝，只要渠道的主推，就能影響到大批消費者也喝，銷量就會起來，這叫做喝出來的品牌。

所以，對于小酒廠來說，千萬不要把心思過分的放在品牌上面，而是心思放在銷量提升上面，有銷量才有品牌，沒銷量你的品牌什么都不是。

我不是鼓吹品牌無用論，而是根據中小企業的實際情況以及市場實際需求提出的觀點，望小企業在品牌建設方面一頂要抓住根本，明白品牌是怎么打造出來的，品牌作用力在什么地方。

七、缺少培養與孵化專業團隊的領導，這是中小型酒水企業最為頭疼的事情

在從事小企業的營銷咨詢中，經常發現一些單兵作戰能力很強的英雄式高手，但缺很少看到組織管理能力很強的領導，領導很寵著這些單兵做戰的高手，因為企業生存離不開他們，但是恰恰是因為這些高手，卻無法孵化更多的高手，因為這些高手是因為個人能力特殊性，不具備可復制性，無法讓更多的普通人訓練復制成他們那樣的高手，所以企業永遠難成大氣侯。如果小企業非要挖你需要的高手話，我建議不要去大企業挖人，他們是體制化人才，是企業平臺型人才，他們依靠企業成為高手，一旦離開原來的企業，價值就可能大縮水，甚至無法適應你的企業。

我建議，若到大企業挖人，你需要挖的組織建設的高手，而且是一個經歷過你企業這個階段的組織建設高手，這樣，對企業來說，可能不是多了一個高手，而是多了很多能夠創造高手價值的總工程師，他能夠為你培養出適合企業發展現狀的人才以及相匹配的發展模式。

如果，還是想挖些高手，那就到那些新生企業或者業績下滑厲害的企業中，把他們高手挖來，他們在這樣的企業中若能夠創造很強的銷售業績，他們依靠往往是自己的單兵作戰能力，創造業績，對于這些單兵做戰能力很強的高手，可以放出去讓他們招商，為企業建設基地市場貢獻血液。

任何一個企業的發展，必須根據自己的發展路徑和市場征戰目的，來設計企業所需要的人才。機會型市場拓展，可以招聘、引進那些能夠單兵作戰﹑招商引資的英雄式高手。

對于基地市場﹑樣板市場打造，你必須要有一些，至少也要有一個，能夠作為教練的高手，讓他為你孵化團隊，為你孵化市場，為你通過模式和平臺，把江山打下。若實在沒有這樣的人物，請趕緊請咨詢公司，前來助陣。但一定要記住，咨詢是提煉模式，搭建適合企業發展平臺的系統工程師，而非傳說中能夠呼風喚雨﹑撒豆成兵﹑創造奇跡的大仙。咨詢公司通過系統模式和平臺的搭建，能夠確保企業持續性發展，確保企業立于不敗之地。當企業能夠孵化人才的時候，企業才能算走上發展的快車道。

另外，中小型酒水企業必須塑造模式，因為模式存在，企業可能缺少了英雄式的人才，但也絕對不會出現狗熊式人物。模式成就多數人成功，不要為人才而頭疼。

八、過于迷信專家與行業觀點，導致企業現狀與發展不匹配

得中高端者得天下，這個觀點一定適合所有的企業嗎？或者這個理論適合企業的現階段嗎？從企業戰略定位來說，中高端市場不是適應于所有企業的戰略性市場，因為任何一個企業的戰略定位都應該是對內外資源條件綜合分析和對未來趨勢充分評估的結果。戰略是否最佳顯然不是以其定位是否中高端來界定的，而是以其是否適合企業條件并能夠給企業未來預留足夠的成長空間為標準的。

須知，一個企業的發展空間和發展能力與其是否定位于中高端沒有必然關系，而與其定位的領域本身屬于“藍?！边€是“紅?！?，以及其在該領域的系統競爭能力直接關聯。Vacheron Constantin發展的很好，Swatch一樣發展的很好；定位于高端商務市場的美國各大航空公司在行業危機面前紛紛破產組合，而定位于大眾市場的西南航空公司卻活得很好。

同樣，白酒行業也概莫能外。

作為戰術意愿來說，所謂的“占有一席之地”以便“打高帶低”更是當前白酒行業很多區域品牌的通病，本質上是對真正的品牌運作規律缺乏理解、“以術求道”的結果。

很多企業為了實現“打高帶低”而將企業戰略不知不覺引入歧途，大量的企業資源、傳播費用聚焦于中高端產品的強行塑造，造成對消費者認知的干擾與混淆，最終導致“向上不成，回頭不能”的局面。

就企業本身而言，中小型企業進軍白酒中高端市場風險進一步加大，他不是來源于價格本身的風險，而是來源于企業塑造品牌的能力以及競爭對抗的能力。

目前的競爭，已經升華到品牌的競爭、資本的競爭、企業綜合實力的競爭上面來了，小企業一般根本不具備這些深層次的競爭優勢。因此，這種風險的本質就是白酒企業對中高端品牌構建能力的強弱，以及能否持續提升這個品牌價值的資本支撐，以及企業針對競爭攻擊對抗能力。

對于中小型企業來說，在大量的酒廠紛紛拔高價格，大走中高端、高端路線，如果你能根據企業現狀，反其道而行之，在初始專注于低端酒的戰略經營，無疑會減少很多市場阻力，等到擁有了市場與規模，擁有了企業影響力，擁有了運作中高端的資本，再華麗轉身，才能夠確保企業快速走上成功之路。

九、缺少稱王稱霸的信心，導致企業發展不溫不火

在打造基地市場時，一般要采取殲滅對手的堅定決心與豐富資源，把所有資源聚焦到一個市場上來打擊競爭對手。擁有王者的霸氣，成為第一的決心，是攻堅核心市場的根本出發點。

說白了，所謂陣地戰就是戰術戰，沒有對與錯，只有成與敗。成為第一就是100%的成功，成為第二等于成功了80%，成為第三等于成功了60%，第四名以后只有賠錢的結果。

所以，要把攻堅戰術當作戰略重點來對待，產品力、直銷力、渠道推廣力、指揮力、廣告促銷力、攻關力要作好有機的整合，在沒有整合充分的前提下決不輕易開戰，一旦開戰，決不給對手喘息的機會。要知道，無論是“斬首行動”或是“精確制導導彈”，所追求的都是一種勢在必得的合理的霸氣。

第二篇：把脈區域白酒營銷戰略定位

把脈區域白酒營銷戰略定位

為什么許多區域白酒為什么總是那么容易受傷，為什么總是那么容易被強者擊??？而又許多企業卻能夠從你死我活，白酒營銷競爭中，殺出一條血路，成為業界耀眼的黑馬呢？

道理很簡單，對于白酒營銷來說，營銷戰術已經是高度同質化，營銷戰略的定位已經成為區域型白酒競爭根本性出路。而許多區域型白酒，企業的戰略恰恰成了阻礙他們發展致命性硬傷。

一、營銷戰略，決定企業發展的根本性問題

服務太多的中小型白酒企業，發覺一個很顯著的現象，許多中小型企業日子之所有過的捉襟見肘，發展的如此吃力與緩慢，其主要癥結恰恰是出在戰略定位層面上。

這些企業并非沒有戰略，而是在實際運營過程中，要么戰略思想偏離企業現狀，要么戰略思想好高騖遠，要么戰略思想投機嚴重，要么戰略思想與企業行為嚴重脫節，要么就是戰略短視，要么就是戰略模糊不清等等，才造成企業發展的舉步維艱或者難以突破發展瓶頸。

為什么他們的戰略會出現如此種種問題呢？

許多中小型企業老板，在定戰略時一般會抱著兩種心態，一種是如何快速賺錢，另一種是如何把企業做大做強，做成一個事業。

我們不能說他們這兩種心態，有什么不妥，任何人做企業都是為了賺錢，或者為了把企業做大，做強。當他們看準了某一個行業或者某一些產品的發展前景，就認為這是掙錢的好機會，或者這是發展企業的好機會，但是卻忽略了企業自身實力，市場競爭環境，市場實際需求這三方面的問題。

可以說，他們的戰略定位多是從單點考慮或單點出發，造成了戰略多是空而大，或者不具可實踐性，或者短視性嚴重等。

成功的企業，多依靠戰略制勝的，因為他們在各個環節、各個方面、各個階段，甚至發展節點上的表現有章有法，甚至造成我們無法定位他們是在戰略定位的成功，還是戰術運用的成功。

不成功的企業，稍加分析就不難識別而且非常容易找到戰略錯誤的種子或基因，因為戰略定位出入性，造成企業發展艱難性和戰術運用的無效性。

中國工農紅軍在五次反圍剿中，為什么在毛澤東領導下，就能取得顯著的勝利，而在高級咨詢顧問李德的指導下，讓中國工農紅軍損兵折將，陷入被動。

戰略錯誤，營銷戰術在執行過程中很難與企業現狀、市場競爭環境相匹配，造成戰術執行的舉步維艱?？蓯鄣陌拙破髽I家與營銷掌舵人，想一想，由于戰略偏頗，造成營銷案例是不是數見不鮮啊。

只要營銷戰略沒有錯誤，結合營銷戰術靈活性，因時因地因競爭情景，適時調整打擊對手的辦法，定能在營銷戰爭中取得不菲的成就。

二、營銷戰略定位，絕對不能脫離企業自身現狀的配稱性

商業史學家小錢德勒在《戰略與結構》一書中，對戰略是這樣定義的，“戰略可以定義為確立企業的發展目標并為實現目標而采取必需的行動序列和資源配置”。主要表達思想精髓是主要列為三點：發展目標、行動策略、資源配稱。

一個企業一定要有企業的發展目標，而如何實現這一目標，必須要有相配稱的行動策略與資源配置，才能確保企業有目標、有章法、有節奏等去發展、去突破，否則一切都是空談。一個企業戰略能否合理定位，關鍵在于企業的現實資源配置是否合理。資源配稱不同，決定你的戰略目標和行為方式在各階段也是不同的。

空洞不符合企業現狀的營銷戰略，只會讓企業多走彎路，或者加速企業陷入被動局面。案例：沒有把握住企業的現狀，我被深深撞了一下腰

我們在為一家縣級酒廠做咨詢服務時，這是一家私營企業老板，收購了當地倒閉了10多年一個老酒廠。

做酒人都知道做中高端白酒利潤大，但卻不知道一個中高端酒的新品牌若沒有政府支持，若沒有前置性資源投入教育市場、教育消費者，在眾多名優酒盤踞的市場，想殺開一條血路，是相當難的。

這家老板，只看到做中高端酒能夠帶來的利潤，卻沒有考慮到企業現狀與自身優劣勢，以及市場上中高端競爭的惡劣程度，依然要開發中高端產品，甚至撒謊告訴我們，政府對這個酒廠支持是非常大，我有的是錢進行前置性資源投入和市場教育。

在當時，我們也輕信了這家老板的話。在產品開發，重心偏移到中高端產品上面。結果產品出來，需要召開新品上市發布會，結果呢？并沒有邀請政府的什么重要人物的支持！新品上市發布會，無形之中就夭折了。

為什么總是提到政府支持呢？

因為中高端白酒操作，有一個規律，就是核心意見消費領袖都喝這個酒，才能帶動大眾消費群體開始喝這個酒。

其中，意見消費領袖，就是政商務人士，政務主導商務，商務帶動大眾。得不到政府支持，說明當官人士，在短時間內不會喝這個品牌酒水。

沒有政府帶頭喝這個品牌，這面臨著要從酒店終端、煙酒店終端、品鑒會等方面進行攔截和公關教育消費者，這需要很大前置性資源的投入和不間斷推廣活動，才會讓品牌殺出一條血路。

可就在這時，才從老板口中得知，他其實并沒多少錢用來這些做酒店和核心消費者公關活動，更無法打造相配稱組織結構，也是就是說沒有多少錢去招聘大量業務人員與促銷人員。

甚至面臨著，產品出來必須快速賣出去，才能為員工發起工資。問題大了，這顯然由于企業資源的不配稱，造成戰略方向定位的錯誤。我們必須及時開始調整戰略方向，讓企業先活著，這才是最重要的。

現有中高端產品，招聘大量兼職團購人員，讓他們借助自己人脈資源，才高額提成，把產品銷售出去，為企業快速回籠資金。

同時，對中低端產品，采取大區域分散模式，加快招商速度，外圍市場機會性招商匯量增長，為企業造血；本地市場小區域集中操作，采取鄉鎮市場分銷商精耕細作，依靠經銷商渠道網絡，運作市場，企業派出協銷人員進行指導協助銷售。

因為對于中低端產品來說，是打通渠道之門的鑰匙，而且相對比較容易打造品牌，典型渠道型產品，只要客戶利潤相對高于競品，消費者促銷活動多點，就很容易讓消費者接受，渠道主推積極性就會很快高起來，短時間內就能打造出品牌的知名度和影響力。

對于淡出市場多年老酒廠來說，初始階段打造中低端產品，快速激活渠道，以規模養活企業，以銷量打造品牌，打造品牌知名度和品牌影響力，這是一個非常可操作性營銷戰略。

顯然，對于小企業來說，最重要戰略，就是如何憑借企業現有資源，現有優勢，找到自己能夠快速發展的路徑，這才是根本。

三、營銷戰略定位，更不能脫離市場競爭環境

任何一個營銷戰略必須服務于市場，必須從結合市場競爭的環境，找到適合企業快速發展的機會點。

否則，你的戰略只是用來高談而非具備可操作性的營銷戰略。因為，不結合市場競爭營銷戰略，不能發覺市場機會點營銷戰略，一旦導入市場，必定要夭折或者很難執行。

案例：金裕皖酒成功，離不開競爭戰略定位準確

眾所周知，徽酒品牌眾多，競爭激烈，戰術雷同，盤中盤模式最早應用者。在這樣一個競爭如此慘烈的徽酒陣營中，一個毫無歷史，毫無品牌基因的新生品牌，金裕皖酒依靠什么而脫穎而出的呢？

作為一家新企業，一個新品牌，必須要思考的問題，就是如何避開強勢品牌的打壓，而又能被消費者快速的認可的市場機會點，這才是發展的戰略型舉措。金裕皖酒掌舵人段兆法先生帶領其團隊，精細化研究市場，給自己一個適合現狀的競爭戰略定位，做大企業不愿意做，小企業做不了的中低端產品10-30元這個價格帶。因為在這個價格帶，徽酒品牌并無強勢品牌，外來品牌在那時還沒有深入安徽市場，這個一個很好的價格空檔與市場機會點。

戰略一旦定位準確，再結合靈活創新的營銷戰術，如獨特的包裝設計，花樣繁多的促銷方式，一地一策、一店一策的營銷打法，讓金裕皖酒很快成為徽酒中一個耀眼的明珠。

眾所周知，徽酒的主流消費價格帶依然集中在60-120這個價格空間，在這個價格帶上，古井、口子、迎駕、高爐、皖酒相互廝殺，終端盤中盤，消費者盤中盤不計成本的投入，一個新企業、一個新品牌，誰進入這個價格帶中，無疑于虎口奪食。

但是，隨著原材料上漲，消費水平的提升，強勢品牌的多產品擠壓，外來品牌的大舉進軍安徽市場，金裕皖酒也面臨著發展戰略調整的困惑，品牌升級，產品升級，市場擴張，消費者定位升級等一系列問題，如何調整好這些營銷戰略問題，已經成為金裕皖酒迫在眉睫的大問題，否則企業很快就會陷入另一個發展的尷尬局面中。

案例：價格戰略成就了洋河的高速發展

大家知道，隨著盤中盤模式營銷成本的增加以及一線名酒價格勢能的釋放，消費水平的整體上移，200多元開始成為新的價格勢能區間。

洋河敏銳地察覺到了這一戰略先機，在2003年，洋河在價格上拋離徽酒已經占位的88—108元主流價位，推出終端價格168—228元的海之藍為代表的洋河藍色經典系列產品實施占位。2006年，洋河藍色經典開始成功占位。藍色經典搶占的價格段有效規避了渠道消耗，滿足并帶動了其他產品的成長。到了2007年，洋河藍色經典搶占的價格開始釋放其巨大張力，實現了營銷額度的大突破，達到23個億，到了2010年，達到75個億。洋河藍色經典成功的原因固然很多，但是最重要的一點就是它抓住了徽酒后的價格戰略定位，以海之藍的價格區間滿足拉升后的消費需求，并持續將這部分消費需求培養并擴大，成為當地的主流消費標簽，同時在這個基礎上帶動了天之藍、夢之藍的消費?？梢灶A計，藍色經典成功的戰略占位將帶動洋河未來的高速發展。

四、營銷戰略定位是隨著企業發展與市場變化，是必須要進行階段性調整的

任何一個企業營銷戰略，都不可能一成不變的，它必須跟隨企業的發展，市場的環境，消費者的需求，而進行階段性進行調整的。

任何一個企業的營銷戰略若不能根據企業發展的需要或者市場競爭環境的需要或者消費趨勢的需要，進行革命性的調整，都很有可能讓企業陷入被動挨打的局面，甚至這種固步自封能夠讓企業陷入面臨滅亡的困局中。

案例：宣酒的成功，多源于階段性戰略定位的成功

宣酒并不是徽酒中做得最出眾的，但一定是最出彩的；不是徽酒中最大的企業，但卻是最有個性的；不是探索酒文化最早的企業，卻將酒文化和企業文化交匯融合到了極致??

2010年，宣酒在行業內的排名從1000名以外沖刺到了前50強，這一年，宣酒集團實現利稅突破8000萬元，較“十五”末增長80倍；成品酒產量達1.8萬千升，增長30倍；員工1058人，增長10倍。一路“瘋跑”的宣酒，創造了一個又一個奇跡，成了徽酒陣營中一匹名符其實的“黑馬”。

第一階段：立足大本營，主抓中低端，采用深度分銷模式，快速激活渠道與消費勢能 作為宣酒大本營的宣城，處于皖南山區，縣域眾多，整體白酒容量相對較大；而且外地品牌渠道結構相對較長，基本依靠總經銷批發制，渠道未實現扁平化；低檔酒競爭不激烈，消費者對品牌的依賴性不強，更看重的是價位。

宣酒借鑒宗慶后的“非常可樂”模式，深入廣大縣級、鄉鎮市場，通過人海戰術，在縣級市場成立辦事處，主攻中低價位，讓宣酒在當地家喻戶曉；借力宣城“文房四寶之鄉”的歷史，中高端定位“宣城特產”；資助鄉鎮小學和慈善事業、初步建立企業公信力，并贏得當地政府、消費者的關注與支持。

立足宣城的這場戰役，對宣酒來說具有決定性意義，它成功歸結于宣酒人強大的執行力，宣酒人稱“鐵軍建設”：

宣酒集團在商貿運營階段，擁有一批能戰斗的業務精英，但這些精英遠遠不能滿足市場深度分銷的需要，后來，通過合理且具有競爭力的薪酬體系吸引本地優秀人才加盟，同時招聘一批中等職業院校的學生充實市場銷售一線；

實行師傅帶徒弟制，言傳身教，讓新人快速融入企業文化，并逐漸淘汰不合格者； 實行嚴格的績效考核制度，產品鋪市陳列、銷量、盒蓋兌獎、掛燈籠、貼POP、掛條幅等都嚴格納入績效考核。

第二階段：戰略定位江南美酒，主力構建江南板塊市場

此后的宣酒可謂是一戰成名，并迅速成為“宣城特產”，自然也就受到了當地政府部門的大力推崇。2008年前后，以李健為首的宣酒領導者們開始了新的探索和思考，宣酒新的戰略雛形開始慢慢形成，而這決定了生存期之后的宣酒將如何走得更遠。

此時，擺在宣酒面前的是兩個命題：在本土市場繼續深耕，實現中、高、低檔多價位覆蓋，并實施走高拉低策略；構建江南板塊，建立“1+4”（宣城+蕪湖、黃山、常州、湖州）戰略市場。可以說，這一時期宣酒的品牌知名度僅限于宣城地區，對于外圍市場的布局和操作可謂是“空中樓閣”。

在品牌定位上，“宣城特產”的品牌核心價值定位已經不能適應宣酒品牌發展和區域布局的需要，宣酒重新升格文章來源華夏酒報為“江南美酒”的定位，符合江南區域特有的文化屬性。恰在此時，一部風靡大江南北的電視劇《亮劍》頗受關注，于是，宣酒集團花重金聘請《亮劍》的男主角李幼斌擔任宣酒形象代言人，極大提升了宣酒品牌和企業的知名度，同時，行業內經銷商也看到了宣酒敢于“亮劍”的精神，為宣酒的順利招商進行了鋪墊。在市場拓展上，宣酒在常州、湖州、蕪湖市場通過市場預算制組建類“分公司”的辦事處實行市場前置性投入，并在周邊市場通過細分價位實現增長。

但“宣城特產”和“江南美酒”的區位定位及核心價值缺失，無法快速驅動宣酒產品結構的升級、品牌的提升、區域的進一步拓展。2009年，受金融危機影響，多變的經濟環境考驗著每一個企業，這時，李健提出了著名的“彎道”理論——“彎道處”往往是各種經濟要素重新組合、產業重新布局的時期，是國家間、地區間既有發展格局的變化調整期，企業原有的一些發展規劃可能無法“直行”，這就需要企業具備“彎道超速”的技巧和實力?！皬澋捞帯钡男圃诩夹g上主打小窖工藝，確定主導產品系列化，聚焦年份酒產品、聚焦核心終端和核心消費者。

第三階段：亮劍省城合肥，開始過江北伐

2009年底，宣酒系列產品赫然出現在合肥市場上。與此同時，宣酒的廣告在省級新聞媒體及合肥市區的戶外媒體上高調亮相。曾經有很多白酒產品乘興而來敗興而歸，宣酒能否在這新開一片天地？畢竟，合肥是一個弱肉強食的地方，光憑勇氣顯然遠遠不夠。不過，宣酒人為了這一天，已經準備了五年。

宣酒集團作出這樣的戰略決策，自有一番道理。改制之初，宣酒的生產規模較小，宣酒不求規模做多大，只求一步一個腳印往前走。在市場戰略上，先打牢根據地市場基礎，然后向江南區域市場拓展。鑒于傳統徽酒在全國地位強勢，集團高層明確提出了“三年不過長江”策略。2010年，宣酒在合肥的銷售業績已排到了第四的位置，成為該成長最快的白酒品牌。宣酒以一己之力撼動了合肥市場；“宣酒特貢”也以“小窖綿柔”的獨特品質，俘獲了皖北廣大消費者的心。

這一次，宣酒“打下”的是合肥，“放眼”的是皖北。僅用半年時間，宣酒快速建立了以合肥營銷中心為龍頭的江北市場板塊，在巢湖、蚌埠、淮南、滁州等地均設立了營銷機構。打開市場速度之快、市場反響之好，使得宣酒遠遠超出了預期的目標。拿下合肥市場，對宣酒的意義在于，其從地方性品牌升級為安徽區域性白酒品牌，提升了品牌影響力，促進了團購資源的開發，同時，建立以合肥為中心的省級根據地市場，推進了宣酒北上的步伐。

朱志明：智卓營銷咨詢總經理，專注中國區域白酒企業的快速成長、持續增長，數十家白酒企業貼身服務經驗，數百家白酒企業的潛心研究。歡迎溝通。電話：***；QQ：250047902；郵箱：zhuzhiming0557@sina.com

第三篇：區域白酒的發展之路

區域白酒的發展之路

2011-7-13名酒網

區域白酒自我救贖之路

所謂區域品牌，是指在某個行政區域范圍內形成的具有相當規模和較強生產能力、較高市場占有率和影響力的產業產品。

區域品牌包含兩個要素：一是區域性，一般限定在一個地區或一個城市的范圍內，帶有很強的地域特色;二是品牌效應，往往代表著一個地方產業產品的主體形象，是當地經濟的支柱企業、龍頭企業、利稅大戶。

安徽的迎駕貢酒、文王貢酒、高爐家酒，湖北的黃鶴樓酒，江蘇的雙溝大曲，山東的趵突泉、扳倒井;四川小角樓、江口醇酒，內蒙古駱駝酒，陜西太白酒，河南仰韶、寶豐酒、張弓酒，河北板城燒鍋酒等——這些都是當地人引以為豪的區域白酒品牌。

區域地產品牌一方面受到來自于政府的地方保護，另一方面受到當地消費者對地產品牌的親睞。典型的如山東市場，各個縣級市場都有數個知名的區域小品牌，即使是外來強勢品牌也很難撼動其市場地位。河北欒城縣的味道府酒業，僅僅在當地銷售額便達到了近3000萬元，占到整個縣級市場份額的80%左右。

市場規律的作用導致越來越多的白酒品牌向區域市場這一層次集中，更加激烈的競爭將逐步拉開，區域白酒品牌在這種雙面夾擊中，如何進行自我救贖呢?

建設區域市場根據地

要堅持一個核心，就是堅持以建設區域市場根據地為核心。

白酒作為文化性的產品，地產本身是一個很好的消費理由，而區域品牌走出自家市場之外，進入其他市場便成了“四不像”，既不是全國知名品牌，也不是地產品牌，消費者便沒有了消費的“理由”。例如，安徽的消費者并不認為枝江大曲是名牌，也不認為西鳳好過古井貢，雖然他們在各自區域內是強勢品牌。

企業一定要堅持以建設區域市場為核心。一方面，基于根深蒂固的地緣性消費;另一方面，基于市場實踐。任何一個市場，都不可能出現一家獨大的局面，除非是壟斷性行業，否則一定是一線品牌與區域品牌共榮共生的局面，而且往往區域品牌是市場的主體。

第四篇：打造區域長遠發展核心優勢

打造區域長遠發展核心優勢

□廣東省佛山市委常委、順德區委書記梁維東 ■觀點

一、要實現政府職能的真正轉變，必須推進審批制度這個軟件改革，把政府部門從重審批、輕服務的工作定勢中解脫出來，回歸核心職能，構建高效、公平、國際化的營商環境和政務環境。

二、對于像順德這種資源匱乏的地區來說，更需要通過建立具有競爭力的行政管理和社會治理體制，激發包括政府在內的全社會的活力和創造力，吸引高端產業和人才的聚集，突破發展轉型瓶頸，實現科學發展。

三、改革是發展的強大動力，是提升社會公平正義、增強民生福祉的基本途徑；發展的加速和民生保障的提升，又更好地凝聚改革共識和力量，推動了改革向縱深發展。

改革開放以來，順德的經濟經歷了30多年的高速發展，在此過程中，我們的體制機制改革卻相對滯后，全能型、管制型政府特征依然明顯。這一落差，一方面造成政府疲于奔命，缺乏戰略思維和引領力；另一方面，讓市場、社會活力備受制約，問題和矛盾日益凸顯。針對這些問題，我們近年來再舉改革大旗，打出改革“組合拳”，開啟新一輪綜合改革，并根據黨的十八大精神，下大力氣把各項改革引向深入，通過不斷促進政府職能轉變，構建適應社會主義市場經濟要求和有效落實戰略目標的行政體制和社會體制，有效地突破了綜合轉型發展的瓶頸，打造出了區域長遠發展核心優勢。

優化組織結構、再造運行流程，提升政府效率和決策服務水平

(一)組織優化的一個重點，是啟動簡政強鎮事權改革，增強區級統籌力和基層執行力。鎮街既是順德經濟發展的主戰場，也是社會建設的主陣地。2010年推進的簡政強鎮事權改革，向鎮街下放包括行政許可在內的3197項執行和管理類事項，使鎮街在社會管理、市場監管和公共服務方面有更大的自主權，激發了基層的活力。放權后，各鎮街突出自身優勢，不僅打造出廣東工業設計城、“物聯天下”等一批產業服務平臺，還建成一批社會綜合服務體，滿足不同群體的服務需求。同時，出入境簽注、車輛及駕駛證年審等事項的下放，使市民能夠就近辦理。區一級則加強對發展規劃、政策標準、戰略資源和重大基礎設施的統籌調控，確保了全區戰略目標的有效實施。

(二)引入社會參與，提升政府決策服務水平。順德在改革中注意借鑒國際先進經驗，將權力運行的整個流程(包括決策、執行和監督等)都引入社會參與，增強政府工作的民主性、科學性和實效性。

決策方面，我們把區委區政府和區屬大部門定位為決策層。區委區政府負責全區重大政策的制定和監督，區屬大部門負責專業政策研究、標準制定和行業規管。廣泛成立公共決策咨詢委員會，引入社會精英參與公共政策制定，變“閉門造車”為“開放施政”。目前，全區已建立各類決策咨詢機構38個，1000多名社會人士參與公共決策、社會事務的討論和決定。

執行方面，區屬部門逐步將管理服務事務下放給鎮街、事業單位、法定機構，外移給社會組織，構建多元、專業、高效的執行主體。目前，我區已先后組建社會創新中心、文化藝術發展中心等5個法定機構。這些機構依照區人大常委會審議通過的規范性文件設立，參照事業單位登記，不列入行政序列，按照現代法人治理結構和模式運行。其核心價值是打破傳統行政管理和服務的局限，兼具政府使命、企業效率和社會參與，獨立、專業執行公共服務職責。

監督方面，根據監督外部化和獨立化的原則，構建以公開透明為主要特征的監督體系。我們向區屬各部門、各鎮街派駐紀檢監察組，解決以往“同體監督”的問題。同時，監督權向人大、政協和社會開放，尤其是發揮人大、政協應有的功能。

以轉變職能為目標，推進行政審批制度改革，建設“小政府、強政府”

推進審批制度改革，提升政府效能和市場活力。要實現政府職能的真正轉變，必須推進審批制度這個軟件改革，把政府部門從重審批、輕服務的工作定勢中解脫出來，回歸核心職能，構建高效、公平、國際化的營商環境和政務環境。

(一)勇于自我“棄權”。清理行政管理事項，梳理出不可再拆分、全國縣級最完整的“權力清單”共5720項，其中審批事項1609項，為政府轉移職能事項奠定基礎。從轉變管理方式、創造規范高效的發展環境出發，主動“砍掉”了254項審批，向省政府提出取消優化548項審批，近期計劃率先暫停28項與市場經濟不相適應的審批，促進政府職能不斷“瘦身”。

(二)實行標準化審批。明晰每項審批的要件標準、流程標準和裁量標準，重點制定裁量準則的標準化操作規范，取消權力的模糊地帶，減少審批的主觀性、隨意性和差異性，實現“無差別審批”和“陽光審批”。

(三)推進網上審批。去年7月啟用的區網上審批服務大廳，整合了70多個各級、各部門網上辦事點，提供一站式的網上審批服務，實現前臺網上審批大廳和后臺一體化審批系統無縫對接。今年將在村(社區)廣泛配套自助終端機和網上辦事助理人員，進一步提升審批服務質量和效率。

為了從機制根源上優化審批制度，我們以商事登記制度改革和企業投資管理體制改革為突破口，打造法治化、國際化的營商環境。改革核心措施是將營業執照(商事主體資格)和經營許可分開，優化設立程序，構建與國際接軌的商事登記制度。推進“并聯審批”，大幅縮短審批時間40%以上，內資企業登記最快現場即可“發照”。

以協同共治為手段，實行黨領導下的政社協同善治，建設“大社會、好社會”

從國際經驗看，經濟社會的可持續發展離不開一個有活力的大社會。目前，由于我們的社會組織發育不健全，使政府與企業、市民成為直接作用的兩極，甚至變成矛盾對立雙方；同時，社會組織如果無序發展，也會對社會管理造成沖擊，因此我們必須堅持在黨的領導下推進社會再組織化，構建黨領導下協同善治新格局。

(一)推動群團組織社會化改革。群團組織是黨開展群眾工作的重要力量，也是黨聯系群眾的橋梁和紐帶。我們加強社會組織扶持力度，從政策、資金、項目、場地等方面扶持社會組織發展，培育更多社會主體的同時，著重推進群團組織的社會化改革。通過社會化改革，增強它的樞紐功能，將不同群體重新組織起來，形成黨領導下的社會組織體系。

(二)創新基層治理模式。為加強基層領導和服務，我們以基層黨組織統籌黨代表工作室和行政服務站事務，“一體兩翼”推進社區建設，以服務力提升黨的領導力。

一方面，從加強黨的領導核心地位的戰略高度出發，創新黨代表工作室運作。目前，247個黨代表工作室覆蓋所有村居及出租車、公交車等行業。2800多名各級黨代表、黨員干部沉到基層一線，傾聽民聲，研究解決社區問題。我們還學習香港、新加坡議員“洗樓”的經驗，要求黨代表走出辦公室，主動到社區逐家逐戶做家訪，及時解決群眾遇到的問題。一年多來，共收集群眾意見建議12000多條，解決實際問題11000余件，群眾滿意度達到95%。同時，黨政領導通過定期到社區聽取社會各界的意見和建議，及時動態調整黨委政府的決策和措施，提升工作實效，落實群眾路線，帶動作風轉變。

另一方面，以行政服務站為平臺，政府統籌村居行政事務，使村居委會從繁多的政府事項中解脫出來，開始向自治角色回歸。強化基層黨組織在村居“兩委”聯席會議中的作用，由黨組織牽頭，聯合村居委會和社區各界代表，設立村居理事會，建立黨員群眾廣泛參與的民主管理平臺，逐步構建起以黨領導為核心、村居民自治為基礎、社會參與為動力的基層治理新格局。

在改革的進程中，我們品味到了改革的酸甜苦辣，也對改革有了更深的體會：

第一，區域科學發展需要以良好治理作為保障。從國際經驗看，新加坡等國家和地區之所以能順利推進產業升級和社會轉型，一個很重要的原因是實現了良好治理。對于像順德這種資源匱乏的地區來說，更需要通過建立具有競爭力的行政管理和社會治理體制，激發包括政府在內的全社會的活力和創造力，吸引高端產業和人才的聚集，突破發展轉型瓶頸，實現科學發展。

第二，改革必須以提升發展核心競爭力和增強民生福祉為目標。不能為改革而改革，而是必須將改革作為提升地方發展的制度核心競爭力、增強民生福祉的內在需要。經過本輪改革，我們深切感受到，改革是發展的強大動力，是提升社會公平正義、增強民生福祉的基本途徑；發展的加速和民生保障的提升，又更好地凝聚改革共識和力量，推動改革向縱深發展。

第三，改革必須全面系統謀劃，綜合配套推進。順德改革之所以取得實效，是因為全面思考、系統謀劃，以轉變政府職能為核心，同步推進了體制內外的綜合配套改革。同時，由于各地的發展狀況和對改革的承受力不同，因此改革要因地制宜、突出地方特色，符合自身的實際情況。

第四，改革需要良好的內外部環境支撐。順德改革能夠取得成效，一個重要原因在于注意凝聚社會最大共識和吸引多方參與，以及上級黨委政府的大力支持。正是有了這種上下聯動、內外支撐的改革合力，我們才得以成功應對各種問題和困難，不斷將改革引向深入。

第五篇：山東白酒市場調查——把脈魯酒系列之一

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山東白酒市場調查——把脈魯酒系列之一

一、市場環境

山東是白酒生產和消費大省，省內有大小酒廠600多家，白酒是山東省的支柱產業，也是地方財政收入的重要來源。素有“要當好山東的縣長，先經營好酒廠”之說。

由于國家政策、產業結構的調整，山東白酒產業結構和人才匱乏表現異常突出，整個行業呈現產量下降，效益下滑的態勢。2002年山東白酒產量65萬噸，占全國產量的17%，比2000年下降2個百分點。

下面是2002年山東白酒企業總體經營狀況、山東省主要白酒企業的盈虧情況。

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二、競爭狀況

山東作為白酒生產大省和消費大省，巨大的市場容量，使得白酒廠商紛紛搶灘。由于山東東西經濟水平的差異，消費觀念也不盡相同，各地的競爭激烈程度也有差異。下面就代表性地區的競爭分析如下：

山東白酒的中心：濟南

濟南作為山東中西部的中心，消費上具有很強的帶動作用，而且市場容量超過10億元，成為省內外眾多知名品牌搶灘山東市場的制高點。2002年山東傳統名酒在濟南市場紛紛落敗，省外白酒品牌唱了主角。金六福、五糧春、五糧醇、瀘州老窖、古井貢、口子窖、郎酒、小糊涂仙、湘酒鬼、瀏陽河等外地酒占據了絕對優勢，而魯酒只剩下趵突泉、景芝、蘭陵等少數幾個品牌在濟南市場扎根。在魯酒紛紛衰落之時，趵突泉占據地利，依靠在濟南市場的出色表現，扛起了魯酒的大旗，成為山東白酒的后起之秀，年銷售額達2億元。

魯西：濟寧、菏澤、聊城、泰安

西部地區白酒競爭呈現明顯的地域特色。由于當地酒廠眾多、酒廠在地方財政上的重要地位和當地的消費習慣等因素，使得當地品牌成為主流。濟寧表現最為明顯，當地的知名品牌競爭異常激烈?？赘摇⒖赘?、金貴特曲、心酒、鋼山等品牌成為當地白酒的主流，外地品牌進入難度較大，除全國名酒外，外地品牌不敢輕舉妄動。菏澤為梁山英雄故鄉，白酒市場容量很大，菏澤市除花冠外，沒有很強勢品牌，但曹州老窖、四君子、水滸等品牌在本縣具有絕對統治地位。聊城的東阿王、雁冰、景陽岡、溫河王等品牌在當地中低端市場占有較大優勢，高端市場仍有五糧液、金六福等名酒占據。泰安是山東四大酒業集團生力源的根據地，為當地的主導品牌。

魯中：淄博、濰坊、萊蕪

淄博、濰坊具有一定規模的白酒廠家眾多，淄博的中軒、高清扳倒井、黃河龍等品牌均具有一定實力，特別是中軒集團是2002年山東省白酒行業效益最好的企業（當然其主營業務是保健品），扳倒井也是曾經輝煌過的白酒企業，黃河龍在當地具有較高知名度和忠誠度。海量管理資料下載，僅供學習研究之用，嚴禁用作商業用途。學知網（www.china-study.net），專注于提供優質的管理培訓課程

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濰坊是山東白酒競爭最為激烈的地區之一，當地的知名品牌眾多。其中有魯酒四大家族之一的景芝酒廠、曾經輝煌的秦池、齊民思，具有一定歷史根基的板橋宴，區域發展不錯的云門春，今年經營困難的坊子酒廠等，加上外來名酒五糧液、金六福、郎酒、全興、古井貢等搶灘，競爭異常激烈。萊蕪市中部地區白酒競爭相對較為平和的地區，當地只有廣寒宮較為強勢，外地品牌較多，沒有特別強勢品牌，目前店小

二、小糊涂仙、魯源等品牌占據較大市場份額。

魯北：德州、濱州、東營

德州當地的白酒占據了市場的主道，主要品牌有古貝春、禹王亭、洛北春等，其他小酒廠只能在本縣有一定市場，外地品牌有瀘州老窖、衡水老白干等品牌。濱州、東營當地的白酒品牌勢力較弱，外來品牌唱了主角。當地品牌鄒平的范公酒廠、博興董酒、東營黃河口酒是當地的主要品牌。由于當地品牌的弱勢，外地品牌較多，缺少強勢品牌。

魯南：臨沂、棗莊、日照

臨沂是魯酒四大家族之一的蘭陵集團的根據地，蘭陵酒品類較多，滿足了不同白酒消費者的需求，而且具有一定的歷史根基，理所當然地成為當地的強勢品牌，在周邊地區影響力也較大。此外，費縣的溫河王在當地具有一定影響力。棗莊當地白酒品牌十里泉具有一定影響力，蘭陵在當地影響力較大，其他沱牌、板橋也有一定影響力。日照酒廠和沂蒙小調在日照依據本土的優勢占據一定市場份額，但高端仍被名酒所占據。

膠東：煙臺、威海、青島

膠東地區經濟較發達，消費水平較高，當地知名白酒品牌較少，因而，膠東地區是白酒廠家必爭之地。也是省內廠家擴大市場份額，省外廠家登陸山東的一條捷徑。膠東地區本地品牌主要有煙臺張裕、萊州酒廠、青島瑯琊臺等。除白酒外即墨老酒、張裕保健酒和紅酒、青島啤酒等具有一定替代作用。由于膠東地區人口稠密，白酒消費水平較高，具有實力的白酒廠家不遺余力，都想從中分得一杯羹

三、消費者分析

（一）飲用習慣

1、最常飲用品牌

調查發現，大多數受訪者通常飲用本地餐飲場所最為流行的白酒品牌，該品牌通常由本市或市轄縣生產，具有從幾元錢到十多、二十元、三、四十元直至下百元的各個不同規格、不同檔次的品種。消費者多數根據場合的不同選擇同一品牌的不同品種。

如濟南人喝白趵；青島人喝瑯琊臺；煙臺人喝煙臺古釀；德州人喝古貝春；商河人喝嬌泰（今朝）等。

2、消費者心目中好酒

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受訪者對好酒的描述：

·輕香、綿軟，口味醇和。

·酒味不能太嗆鼻，香味不能太重、醬香型的就不喜歡。

·不能太沖，喝完以后不上頭、不容易喝醉的。

·有別人難以效仿偽措施。

·名牌好酒多為高度酒，但不宜多飲，也不適合在公共場合喝。

山東消費者比較喜歡喝濃香型白酒，自己常喝的酒適合自己的口味，是不錯的酒。對于茅臺、瀘州老窖等名牌酒，他們認為是好酒，但帶有糧食香味，他們較難接受這種香味，部分人表示一聞到就失去飲酒的欲望，甚至想嘔吐。

3、消費者對白酒度數的喜好與評價

山東的白酒消費者多數比較喜歡中低度酒，在調查中發現38°~42°之間白酒最受歡迎。白酒消費者在不同的場合飲用白酒的度數不同，一般受訪者通常在家中飲用白酒度數要高于在外飲用，但每次飲用量要低得多。高年齡組的受訪者從品酒和養生的角度出發，對高度酒有一種好感。青島消費者因為長期習慣喝青島啤酒，所以口味趨淡。

不同度數的白酒在飲用上的區別

·在外吃飯這種交際場合，要是喝酒不讓別人喝過了就覺得過意不去，這也是山東人習慣和禮儀特點，但你讓人家多喝點，首先就得自己多喝點。通常需要大杯大杯的喝酒，這時如果喝高度的，誰也受不了，因而交際場合多喝中低度酒。

·真正的好酒都是高度的，這種酒口感確實好，喝了以后回味無窮，不是很正式的場合自己或老朋友一起可以適當的喝一點，品品味道，過過癮。

·有一些人喜歡喝酒，和低度酒不過癮，選擇喝烈酒。

·到了一定年齡（40歲以上），喝點高度酒對身體有好處，一天來個一、二兩。用高度酒來泡些藥更是可以保養身體，泡藥酒以散裝白酒為主，如二鍋頭、東北的大曲酒、當地的散酒等。

4、白酒消費心理

（1）消費者在飲酒前談論的話題：

·現在喝酒（包括白酒和啤酒）、抽煙都是一個階段、一個階段的，前幾年如何，現在如何如何，飲酒跟著潮流走。

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·某某酒現在假的太多，不敢喝了。

·某某酒的防偽包裝不錯，別人難假冒，喝起來放心。

（2）消費者在飲酒時談論的話題：

·在山東酒規比較多，一般在酒位上一坐，見面就三杯酒，有的接下去就四季發財，六六大順，八仙過海。

·在酒桌上有地位，有身份的人喝到一種酒說好，大家嘗嘗味道還可以，口碑傳播效果很好，很快就能傳開了。

·招待外地人時一般用本地就，味道不錯，體現特色。

（二）購買習慣

1、購買場所

根據不同情況，受訪者購買白酒場所不同：

·城市一般在超市購買白酒，一方面價格合理，另外產品保真；鄉鎮或農村平常自己喝一般就近到小商店買，都是老客戶，他也不敢買假酒騙我們。

·過年過節或者有活動要請客就到批發市場或廠家批發部去買，便宜一些。

·到超市連鎖店去買，比較方便，也比較放心。另外，有好多酒只是知道牌子，不知道價格，在超市里可以隨便看。

·一般酒店不讓自帶酒水，多數時候由酒店促銷員推薦什么酒就要什么，在酒店多數因為公款或求人辦事，不管價值怎樣，關鍵要體面。

2、購買白酒分用途的品牌與價格情況

（1）自己喝

年輕人喝白酒根桌潮流走，價格在10-15元之間，濟南和膠東等經濟較發達地區價格稍高一點。中老年人在家中飲用白酒頻次較高，量較大，他們購買的一般是略為低檔，度數稍高的品種，價格多在10元以下，如濟南，青島有些人常買二鍋頭、景芝、尖莊。農村地區散酒仍受歡迎，一些高粱酒、糧食酒等有一定市場。

（2）請客時或酒席上

·招待普通客人時，本地有個還可以的牌子，價格也還合適，二、三十元，肯定就用它。

·在朋友聚會吃飯，一般都是喝比較合大家口味或經常喝的品牌，二、三十元的居多。

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·有重要的客人或求人辦事時，一般根據事情大小或主賓的喜好，另外合潮流、夠體面，這樣可能辦事會較順利。

（3）送禮時

·根據不同情況決定送的品牌，一般親戚朋友就五、六十元的（兩瓶），有求于人的話要幾百元一瓶的也得送，要夠檔次。

·送酒注重品牌一般要送有名氣的，廣告打得響的。喝酒的人對酒價心里都有數，一看你送什么酒就能估摸出價錢來。

·酒的包裝要好看些，有的酒有專門的禮品裝，兩瓶裝，四瓶裝，送禮方便。

3、品牌轉換情況及原因

前幾年人們喝酒跟風，受廣告的影響較大，現在消費者對廣告產生了不信賴感，普遍對廣告名酒有警惕心理，而對地方品牌和歷史名酒的品質則相對較信任。這些地方品牌經過一定的廣告促銷，達到了讓人們認知和品嘗的目的，由于口味不錯，通過口碑相傳，逐漸成為了當地的品牌。

（三）購買因素

1、購買白酒通過主要考慮的因素

不同的用途決定了人們購買的考慮的因素各有側重。自己喝時首要考慮自身承受能力和酒的價格，其次是看酒的口味香型和度數是否適合自己的口味。請客時面子很重要，買酒時主要考慮“時興”、“口碑”和“價格”，會選擇那些流行的，口碑好，中檔價位的品種。因為流行的品牌口味能被大眾接受。

送禮時：主要考慮酒的品牌、名氣的高低，廣告做得多或歷史悠久的酒較受歡迎。酒的包裝一定要好看，有禮品包裝的最好，根據送禮對象，酒的價格從幾十元到幾百元。

2、白酒包裝對購買的影響

大部分受訪者都認為酒的包裝不是購買時考慮的首要因素，但包裝精美別致的品牌會讓人產生好感，特別是送禮或請客時。

·有禮品包裝，一手提袋兩瓶或四瓶，送人時感覺就好一點。

·包裝大紅大綠的太俗，但顏色太白太素也不好，看上去不太吉利。

·酒的包裝都是紅色或金黃色的，好象很喜慶，其實沒有特色。可以畫上當地風景或山水畫，下面注一首古有關酒的詩，即能反映地方特色，一看包裝就知道是哪里出的酒，又能體現白酒的歷史文化感。

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·包裝盒里可以裝個小禮品或有趣的小迷語什么的，讓大家一起高興高興，熱鬧熱鬧，調動一下氣氛有一定作用。

·酒瓶上貼的標鑒一定要精致，要和酒的形象相配。特別是不熟悉的品牌，就會選擇包裝好看一些的。

3、酒文化對購買的影響

大部分消費者喜歡喝有文化品位的酒，如家人團聚喝孔府家，朋友相聚喝青酒，慶功喝瀏陽河或金六福，文化人在一起喝酒鬼或水井坊，請政府官員喝茅臺，請商界朋友喝五糧液，請老鄉喝家鄉產的酒等。

4、酒瓶材質、瓶型對購買的影響

大多數消費者喜歡透明的酒瓶，對瓶子的精細與粗糙非常重視，瓶子很粗糙的就會懷疑是假酒。透明瓶可以倒轉過來看看有沒有雜質，這是最常用的鑒定假酒的方法，磨砂瓶就不行，不知道是不是假的，不放心。

瓷瓶酒好象都是較貴的名酒，貴酒經常用仿茅臺包裝，送禮時才用。

近年中檔酒流行陶瓶，讓人感覺是長時間窖存，具有歷史感，看起來比較高檔；另外現在酒瓶造型也日趨多樣，各種造型具有一定收藏價值。

5、對防偽措施的看法與建議

防偽措與開啟方便是一對矛盾的問題，多數受訪者希望防偽復雜些，但又容易開啟，即簡單實用的防偽包裝是消費者渴望的。

6、廣告對購買的影響

大多數消費者認為現在廣告泛濫，只能讓人記住白酒的牌子，是否購買還會考慮口碑、價格、口味等?？梢姀V告的影響力在下降。

7、促銷對購買的影響

現在消費者對促銷品不太感興趣，但在酒店里酒瓶里放打火機還是很實用的，一般酒店里煙酒不分家，這樣會比較方便。白酒搞抽獎一般很難引起消費者的興趣，一般消費者漸多了，認為這是騙局。免費品嘗，或者向社會上有影響的單位送一些產品，具公益性質的，新聞單位就會免費為你宣傳。

總結消費者白酒消費特征，消費越來越理性，自己消費講求經濟實惠，更看重品質，物超所值；在請客送禮時，需要的體面，讓人看著有面子，其次才是價格和品質。

四、通路分析

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白酒銷售渠道基本有兩種模式，即酒店模式和批發-零售（含商超）模式。

由于國家產業政策的調整，中低檔白酒的利潤越來越低，各地酒廠紛紛調整產品結構，提升產品品質，生產中高檔白酒，甚至超高檔白酒。而高檔酒的消費主要是酒店和禮品市場，尤以酒店為主。因而，一些有實力的白酒企業，在大中城市投巨資買斷一些酒店白酒銷售權，爭奪市場的制高權，從而帶動批發-零售的銷售。

目前，山東省內的酒店消費水平基本和經濟發達水平成正相關。青島、濟南、煙臺、威海、東營等地酒店消費水平相對較高。而西部城市相對較低。酒店銷量最大的是20~80元/瓶的中檔白酒，其銷量約占總銷量的70%，高檔酒、超高檔酒的利潤較高，但除五糧液的銷量較大，其他廠家的銷量都很有限，很難成為企業的主打產品。

批發-零售模式中，一般本地酒所占比重較大，除少數走禮品市場，中低檔產品居多。在城市批發酒水中，50~70元一箱的瓶裝酒的占了很大比例，鄉鎮則40~50元成為主流。一般在農歷節氣期間銷量較大，如傳統的八月

十五、春節都是白酒銷售的旺季，約占白酒年銷量的70%。

五、促銷分析

山東的白酒促銷基本經歷了白酒廣告時代和促銷品時代。廣告時代是魯酒興盛時期的典型的特征，孔府宴、孔府家、金貴、秦池等都在廣告時代迅速成長起來的。隨著廣告作用的下降，各式各樣的促銷品開始的酒包裝中興盛起來。現在的促銷已經有了明顯的變化，更注重品牌形象的塑造和酒店終端的推介，即促銷的品牌時代已經來臨?？繂渭兊膹V告或促銷品已經不能吸引消費者眼球，消費者更注重的是喝酒的感受，以及除酒品質以外所帶來的價值認同，包括心理感受等。

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