第一篇：“巨無霸”相遇力促房企四轉型

“巨無霸”相遇力促房企四轉型

5月14日，萬科與萬達合作發布會在京舉行。據報道，此次合作將是一場長期性合作，萬達、萬科未來將在國內和海外市場，聯合拿地、合作開發。由萬達投資項目中的商業部分，萬科開發項目的中住宅部分。

那么，為什么這樣的兩個“巨無霸”相遇？萬科與萬達“兩萬”會激起怎樣的市場火花？它們正在關注哪些行業趨勢或熱點？正從哪些方面力促行業的轉型升級、健康發展？

轉型之一：下半場住宅市場空間有限，倒逼房企顛覆自己轉型

2010年左右中國城鎮居民家庭住房戶均套數已經達到1.0套，這也就意味著中國房地產市場供求已基本平衡，樓市開始進入下半場。此時，樓市規?；瘯r代已經過去，市場環境發生了明顯的變化，未來買方市場的特征會越來越明顯。對于處于“下半場”的樓市來講，由于購房需求已經基本得到滿足，市場需求增速沒有那么快，甚至部分城市還出現下滑。

從上述分析來看，在樓市“下半場”，傳統住宅市場規?；l展空間受限，這已經成為當前房企發展過程遭遇的痛點。從房企戰略發展的角度來看，雖然一些房企規模足夠大，但是也隨時面臨被行業顛覆的風險，此時，房企自己也不得不顛覆自己進行轉型。從大多數房企轉型方向來看，大部分房企開始轉向運營方向，而商業地產、產業地產與養老地產是房企轉型運營的三大方向。

事實上，無論是萬達還是萬科，在行業發展中都面臨一定問題，都在進行企業的轉型。萬科的問題是從住宅開發商到城市配套服務上的轉變過程中，商業能力欠缺，阻礙轉型速度，于是萬科在去年拉開轉型元年的大幕，明確了以“三好住宅”和“城市配套服務商”作為未來發展方向；而萬達的問題是大量的商業沉淀占用大量的資金，住宅開發過程中標準化、產業化等問題有待提升，于是，萬達集團董事長王健林最近就表示，萬達要在五年之內去地產化，走“輕資產”的路線，成為一家商業投資服務公司，力爭在2025年開業1000座萬達廣場。

在房地產行業增速已經呈現出下滑趨勢的市場背景下，方可與萬達的合作昭示著房企已提前打好轉型的“馬拉松之戰”。此時，萬科與萬達作為行業領軍房企，它們之間的合縱連橫變為“強強聯合”。盡管萬科與萬科之間是自取所需（萬科的住宅開發將可能植入萬達的綜合體，而萬達的商業管理運營經驗也將傳導給萬科。萬科學萬達的商業運營經驗、萬達商業瞄上萬科全國住戶的消費者入口，試圖擺脫“重資產”），但這也算是房企開始倒逼自己進行轉型應對樓市下半場的行動，對于其他房企來講也有借鑒意義。

轉型之二：“輕資產”模式規避風險，提升利潤率

“輕資產”模式指的是從賺取資產升值收益（“重資產”模式）走向賺取增值服務收益，包括代工品牌溢價、物業管理、商業運營、其他衍生收益以及地產基金等多元地產金融服務過程中的提成收益。

目前，商業輕資產運營模式有兩種，一種是以新鴻基為代表的“雙輪驅動模式”，一個輪子做住宅產生現金流，一個輪子做經營性物業，產生收入，但是經營性物業沉淀的資金多少，要跟整個企業的負債率掛鉤，也就是說，在商業物業和住宅現金流之間構建出合理的比例。這種模式更像此前及當下萬達大多數項目的操作模式。

而新加坡凱德的模式是將投資開發或收購的項目，打包裝入私募基金或者信托基金，自己持有該基金部分股權，另一部分股權則由諸如養老基金、保險基金等海外機構投資者持有。待項目運營穩定并實現資產增值后，以REITs的方式退出，從而進行循環投資。這種模式更像去年下半年以來萬達、萬科和基金公司合作的“輕資產”方面的操作。從未來發展趨勢來看，品牌溢價、物業管理、商業運營、其他衍生收益以及地產基金等多元地產金融服務過程中的提成收益將成為房企賺取利率的主要方向。

從此次萬科萬達兩家房企合作的聚焦點來看，也是將合作聚焦在“輕資產”上，從合作的目的來看，萬科與萬達合作后將聯合在國內外拿地開發，萬科的住宅開發將可能植入萬達的綜合體，而萬達的商業管理運營經驗也將傳導給萬科，至于商業地產部分則采取“輕資產”操作模式（無論是萬科萬達共同持有運營還是引入基金等第三方資金）。很明顯，以后無論萬達還是萬科，在項目操作層面都不再“重資產”，旨在通過“輕資產”模式強化投資的杠桿效應，規避自身風險，賺取增值收益，提升利潤率。

從萬達未來的利潤來源目標看，2020年萬達集團收入的2/

3、利潤的超過2/3要來自于服務業企業，也就是說，要來自于不動產銷售以外的收入和利潤。從另外一個角度理解，也就是說，當前由于房產銷售主導萬達還沒有達到這個目標。至此，我們也就不難理解為何萬達啟動第四次企業轉型，拼命向“輕資產”轉型了。

轉型之三：降低拿地成本和融資成本

樓市新常態的市場背景下，合作拿地的開發模式逐漸盛行。合作拿地本身就是市場資源優化配置，規避投資風險的市場行為。前兩年一些“地王”，如廣州亞軍地塊、證大外灘地塊、綠城長風商辦地塊等均為幾家開發商共同拿地、共同開發的合作開發模式。時至今日，合作開發讓這些企業的“地王”繼續生存了下來。

但在激烈的市場競爭環境和樓市調控的背景下，一線城市及核心二線城市拿地價格越來越高，房企的生存和發展不能以“地王”方式進行，否則，企業勢必會面臨擴張及運營過程中的風險。此時，房企由競爭轉為“競合”，各個開發企業背后各地產大佬既龍爭虎斗，又互助合作，這樣，即使政策在“土地拍賣”開發環節上有諸如保障房配建、配套等指標限制，各方也可盡可能降低拿地成本、規避投資開發風險，優化市場資源配置。

此外，萬科與萬達合作后在國內外市場上聯合拿地開發亦是這個道理?！岸f合作”后，它們可以共享客戶和品牌資源，面對政府的土地議價能力會增強，同時，對金融機構的吸引力和安全感也會增加，融資成本也會降低?？傊f科與萬達合作后，無論是在一線城市及核心二線城市拿地，還是在海外市場擴張，都具有了更強的議價能力，也為企業盡可能降低了融資成本，規避了市場風險，鞏固了市場地位，這也正是“強強聯合”之后的價值所在。

轉型之四：“二萬”合作1+1>2，強化品牌價值，抓住C端消費者客戶

從市場主體的角度來說，在“下半場”，開發商不再是房地產市場核心，也很難再制造買漲不買跌的市場氛圍。此時，購房者或消費者的需求決定著房企的布局及產品策略、商業運營及營銷模式，購房者或消費者成為整個市場真正意義上的核心，開發商必須認真研究購房者或消費者的需求，否則將很難在“白銀時代”做精準營銷，很難找到自己合適的C端客戶，也很難做好運營服務。

從上述分析來看，注重對購房者或消費者C端的精準把控能力，把控購房者或消費者消費的第一入口將成為每一個房企面對的問題。

從萬科與萬達在把控C端客戶的動作來看，萬科目前已經推出了社區APP“住這兒”，萬達則有電商平臺“非凡”，如果兩家能把這兩個領域的大數據全部打通了來做，則想象空間巨大。

筆者認為，萬科與萬達兩家合作后，將聯合在國內外拿地開發，萬科的住宅開發將可能植入萬達的綜合體，而萬達的商業管理運營經驗也將傳導給萬科，這樣，企業間通過相互合作可以實現優勢互補，提高總體競爭力，可以實現服務品質1+1>2的提升，強化了品牌的疊加價值，對于抓住C端消費者客戶、強化C端客戶消費的忠誠度具有積極作用。同時，這也正是大多數商業地產類型企業所欠缺的，是行業內正在轉型的企業值得學習和借鑒的。

作者系上海同策房產咨詢研究部總監

第二篇：房企轉型——糾結眼前不如順應趨勢

房企轉型——糾結眼前不如順應趨勢

正略鈞策管理咨詢

房企大可不必糾結于眼前依舊從嚴的宏觀調控政策，順應產業鏈裂變、市場需求、區域發展、政府訴求分化等等趨勢性變化，盡早轉型才是明智之舉。

總體上看，中國房地產行業正處于牛市下半場和調控中場。一些關鍵的趨勢性變化值得企業重點關注：以資源圈占為主導的粗放式增長及坐地生財式時代基本結束，以品質品牌和規模實力為主導的專業化、規?；瘯r代已經來臨；以土地紅利為主導的時代即將結束，以高周轉、精細化成本控制和品牌品質溢價為特點的時代已經來臨；以“住上房子”為主流需求的時代即將結束，以滿足“住好房子”為主要需求的時代即將來臨；以投資、開發一體化為主要特征和以銀行資金為主流的信貸時代即將結束，以房地產金融和開發管理能力及品牌輸出為主線的時代即將來臨；以地方政府只知道單純賣地為特征的時代結束，以土地整合其它資源服務于社會經濟和城市發展為方向的時代已經來臨。

一些企業如果對上述變化視而不見，仍然沉浸在過去的所謂成功經驗上，或將要被市場所淘汰。事實上，每一次調控或外部環境的劇變，都在加速促進房地產行業集中度的形成，越來越多的房企也在被動性消失或主動性逃離。

盡管眼前我們面臨宏觀經濟發展和調控政策變化的不確定性，告別單邊快速上揚并進入了震蕩發展期，但中國房地產的大周期并未見頂，驅動行業增長的關鍵因素依然沒有改變。

由此，房地產企業大可不必糾結于眼前的調控和波動，而應當順應產業鏈裂變、市場需求、區域發展、政府訴求分化等等趨勢性變化，積極尋求轉型。

首先，產業鏈定位和盈利模式要轉型。即從傳統的重資產模式向輕資產模式轉型，最常見則是房地產金融和代建。輕資產模式的典型代表是美國的鐵獅門，它通過自身高水平的價值發現和價值提升能力優勢，提取商業地產開發鏈條各個環節的相關管理費和參與旗下地產基金超額收益的分配，以不到5%的資本投入分享項目40%以上的收益。

盡管國內房地產金融環境尚未成熟，但近年來，金地集團等企業已經率先試水房地產金融業務并取得較快發展。綠城建設則通過品牌有償使用、代建管理服務以及代建項目超額利潤回報獲取運營收益。

其次，業態定位要轉型。即從單純的住宅開發向復合地產開發轉型。比如商業地產、產業新城、旅游地產、養老地產、物流地產、教育文化地產乃至城鄉一體化建設等。目前復合地產

甚至已經成為獲取土地和資金的較好選擇。比如萬達集團和華夏幸福基業，它們已經在各自領域成功探索了盈利模式和現金流平衡模式。另外還要從單純的開發向持有運營轉型。隨著銷售型物業投資回報率的降低，資源稀缺性和運營提升資產價值廣受關注，房地產金融的發展，使得越來越多的企業如華潤、中糧、SOHO中國、龍湖地產等，都在主動選擇加大持有運營核心優質資產的比例。

最后，區域定位也要轉型。規?；髽I選擇梯度轉移，中小企業選擇區域深耕，二者的關鍵都在于尋找高成長型城市及區域。區域聚焦的目的不僅在于區域政府關系，更在于通過區域深耕，把對區域市場的深刻理解、區域品牌影響力、區域拿地能力塑造成競爭優勢，把這類區域打造成穩固的“根據地”，形成平衡和持續穩定的業態產品組合。比如河南建業就長期堅守“省域化”發展戰略，以鄭州為起點和中心“向下走”，盡管可能喪失了跨區域擴張“賺快錢”的機遇，但卻在規避風險的同時積累起可持續的發展后勁。

盡管沒有脫離相對熟悉的房地產行業，但相對過往“賺快錢”的快感，轉型的道路必然充滿艱辛，這就需要更多的耐心與理性。香港新鴻基是令人羨慕的轉型標桿，可是其成功轉型總共用了15年：前期的探索階段用了11年，以開發物業為主，堅持以20~30%的金融資源嘗試性參與持有型物業；集中轉型時期，開發物業零增長，集中拓展持有型物業；最終形成均衡的資產和業務配置，實現現金流和收益結構的均衡，提升了企業對抗低谷沖擊的能力。

綜上所述，筆者認為企業要想實現成功轉型，需要從以下幾個方面努力：首先要有清晰的愿景和方向，需要保持持續的資源配置，并有足夠的耐心；其次是要有低風險的切入點；再其次需要穩健的財務制度；最后是要有與之相匹配的團隊和文化?！獊碜哉遭x策管理咨詢。

第三篇：評論：房企轉型在資本市場的投射

借助“互聯網+”的時代風口，房企轉型除了引發行業內關注外，其每一步轉型舉措都在資本市場產生影響。

通過對股市中地產股的研究，易居中國執行總裁丁祖昱發現，今年來漲幅排名前十的地產股主要包括以下幾種類型：跨界、金融、健康、互聯網、國資改革、重組，這些股市中的“風口”同樣也適用于地產股。

資本市場看好轉型地產企業，并非簡單的炒概念，而是看著轉型對于房企未來盈利的影響。以地產與互聯網、金融聯姻為例，地產屬于大金融的范疇，房企布局互聯網+金融已經有如新湖中寶和泛海控股等成功案例，近日又有泰禾集團投資深圳吉屋。通過互聯網金融，房企在銷售中可以切入房屋交易提供金融服務，這必將對房企傳統的銷售模式帶來新的革命。

房企加速轉型不僅為資本市場帶來新的想象空間，也帶來富豪榜上地產大佬身家的水漲船高。根據彭博華人富豪榜和亞洲富豪榜截至5月1日的數據，萬達集團董事長王健林以381億美元的身家超過李嘉誠，成為新的華人首富兼亞洲首富。

王健林身家暴漲源于他控股的兩個上市公司萬達商業和萬達院線股價近期飆升，萬達院線從27.94元人民幣的開市價一路暴漲至近日收盤價167.8元人民幣，萬達商業在48.6港元的開市價附近徘徊幾個月后近期也漲到了65.4港元。

資本市場給出的溢價是首富排名的關鍵。超越李嘉誠，王健林成為亞洲首富，并非故事的終點，更像是富豪競爭的開始。成為亞洲首富，源于資本市場對萬達模式重新的價值重估，這樣的價值重估，也將隨著萬達的轉型進一步顯現。

萬達集團提出了旨在從“重資產”向“輕資產”的第四次轉型戰略，隨著萬達集團在文化、旅游、電商和金融四大業務上的逐步完善，萬達集團未來基于線下消費基礎上的客流、物流、資金流和信息流將完成閉合生態的搭建。隨著萬達轉型推進，資本市場對萬達各個板塊的價值必將進一步“重估”，這會對王健林身家帶來直接的影響。

當然，房企想要真正獲得資本市場青睞，必須拿出轉型的決心和誠意，在這方面，萬科是個好例子，在推行事業合伙人機制、不斷完善社區服務平臺、密切關注新的細分市場的同時，萬科還更換集團的標識，顯示其擁抱未來的決心。

□邢飛

諾亞平臺

http://www.tmdps.cn

編輯:edndhh

第四篇：四力促發展

以“四力”促工委工作上水平

年初以來，縣直機關工委緊緊圍繞縣委、縣政府“高昂龍頭、起飛兩翼、開發三沿、建設四城”的發展舉措，以“五個基本”建設為載體、以創先爭優活動為抓手，著力、用力、給力、加力，全面提升縣直機關黨建工作水平，為我縣實現跨越發展提供堅強的組織保證，有力地服務了的中心工作。

一、夯實基礎著力。把基礎性工作作為做好工委工作的前提。一是優化辦公環境。多方爭取資金，投入7萬元，改善了縣“創先爭優”辦公室和工委辦公環境，擴大了現有辦公場所。二是制定工作規劃。制發了2011年工作要點，日常工作實行階段小結，月度分析，力求使大家思路更明晰，任務更具體。二是推進民兵整組。完成了縣人武部下達的民兵整組任務，目前縣直機關基干民兵由上12個民兵連增加至14個民兵連，人員由270人增加至360人。三是加強團組織建設。新成立基層團組織36家，配備團干47人，在縣直基層團組織中推選十類先進單位和個人34個。

二、黨建工作用力。把黨建工作作為做好工委工作的核心。一是加強“五個基本”建設。以省委組織部“五個基本”建設檢查、復查工作為契機，先后兩次在縣直機關分別對27家和12家示范點進行指導督辦、檢查驗收，提升了縣直機關黨建工作整體水平。二深入開展“創先爭優”活動。采取戰線牽頭，分片負責，服務跟進，加大了對縣直機關“創先爭優”活動指導服務工作力度；組織機關黨團組織開展“義務植樹”活動，參與人員達2000余人，植樹3萬余株；組織實施推選“我身邊的優秀共產黨員”活動，召開戰線事跡報告會8場，推選先進事跡人物68人，營造了“學先進、趕先進”濃厚氛圍。三是做好常規性工作。加大黨費收繳力度，黨費收繳達到49萬元；完成黨員納新、轉正考察38人，發放黨建工作手冊450余份。

三、服務中心給力。把服務中心工作作為做好工委工作的目的。一是積極扶貧幫困。結合“千名干部進村入戶”活動，全體工委干部先后2次深入到苦竹鄉、獨山鎮，與廣大農民同吃、同住、同勞動，與農民朋友共謀發展之策，并對困難黨員、困難群眾進行了慰問，發放慰問金500 元。二是全力招商引資。圍繞桂林楓黃梅挑花投資項目，加強與牽頭單位宣傳部、服務單位工業園和客商聯系，爭取項目早日落戶。三是積極做好基層組織換屆。全程參與全縣嚴肅換屆紀律啟動階段指導督查工作，大力宣傳換屆紀律和政策，扎實、穩妥推進基層組織換屆，截至目前為止，完成基層組織換屆選舉工作11家。

四、規范管理加力。把規劃機關管理作為做好工委工作的保證。狠抓制度建設。按照工委職能職責明確分工，完善修訂了內勤外勤各項規章制度，并編印成冊，人手一份，使大家工作責任更明確，辦事程序更嚴謹；狠抓思想建設。開展了班子成員之間交心談心活動，組織干部經常學習，相互之間關系更融洽，思想更統一；狠抓作風建設。以縣委“三查三治”活動為契機，大力加強機關干部作風建設，廣大干部精神飽滿、事業心、責任心得到明顯增強。

第五篇：房企總結

銷售部2010年工作總結

2010年我部工作在公司領導的翔和指導下，在其它部門同仁的支持與幫助下，順利地完成了各項工作任務。我在內部建設、銷售管理、客戶服務以及檔案管理等方面，開展了一系列的工作，現就在于2010工作情況總結如下：

一、內部管理

2010，中國房地產市場風云變幻，受多種因素制約房地產企業舉步維艱，這給房屋銷售提出了嚴峻的課題，面對創業環境的急劇變化，審慎而理性的市場，成熟而挑剔的消費者，讓我深感市場營銷的難度之大，要求之高。于是我在內部管理方面根據工作需要開展了下列工作：

1．完善各項制度。在本的工作中，我們完善了銷售內控制度，培訓學習制度，銷售檔案管理制度等各項制度，并對其執行情況量化考核到個人。

2．強化培訓提高。為了讓員工樹立正確、科學的營銷理念，提高業務能力。我狠抓好了員工的培訓學習。我定期組織員工學習房地產行業的法律法規，學習企業管理的有關知識，學習公司的各項規章制度及經營方略。通過學習，員工對企業理念、企業文化、企業動作有了深入的了解，對公司開設的項目的建設規劃、環境位置、建筑構造、設計理念、性價優勢、物業管理、銷售政策等方面的詳盡情況了如指掌，在銷售中熟練運用并取得了良好效果。

3．加強交流學習實踐。在組織員工積極參加理論學習的同時，我還特別注重員工的實踐發還開展。我經常組織銷售部的工作人員參加公司與其它單位的參觀交流活動，在公司的安排下，我帶領部門員工到絲麗雅公司交流學習“科學發展觀在工作中何如實踐”，參觀海絲特車間及工會等，通過交流實踐，努力從各方面提高部門員工綜合素質，讓他們以更豐富的專業中、更專業的職業素質、更寬泛的行業視野和更積極的工作狀態做好銷售工作和客戶服務工作。

4．樹立好形象。在日常管理中，我不僅注重員工內在素質的提高，更關注員工外在形象。因為我深悉一個企業員工的形象就是企業的形象。為了讓員工具備良好的個人形象，我堅持用規范、專業、禮貌、文明的言行要求自己和員工，要求員工都能用積極、陽光、熱情、友好的外在形象為客戶提供高標準服務。另外還著力搞好售房部的衛生工作，使售房部工作井然有序，舒適整潔。以干凈衛生、整齊明亮的形象來展示公司的形象和員工服務的品位，贏得了客戶的尊重和信任。

二、銷售管理

1．營銷理念

2．銷售業績

3．今后服務

三、經驗教訓

在過去的一年里，銷售部取得了一定成績，這緣于公司的正確決策，緣于其它部門的能力協作，緣于銷售部所有員工的辛勤勞動。這讓我深深懂得公司關心下屬，員工成就企業，只有在公司的正確引導下，每個員工都把企業當作自己的事來作，我們的工作才會出成績。在今后的工作中我們將堅守這一理念。

當然??