第一篇：國內重點房企土地儲備模式研究

國內重點房企土地儲備模式研究

■ 單曉東 段洲鴻

土地獲取是房地產開發的起點，獲取優質地塊不僅可以獲得高于行業的平均回報還 可以運用土地進行資本運作充分利用財務杠桿支持土地獲取方的發展和擴張從而達到戰略目標的實現。本文通過對我國部分重點房企（萬達、華潤、綠城、萬科、龍湖）的取地模式進行研究，清晰地找出這些房企成功的關鍵所在，為行業房地產項目投資提供可惜鑒之處以及新的發展思路。

一、萬達模式

低成本土地 ＋ 產品復制 ＋ 訂單模式 ＋ 萬達廣場

萬達以萬達廣場綜臺體為核心競爭力，以銷售住宅公寓式酒店部分商業街的回籠資金來平衡項目的建設成本反過來持有物業在經營階段獲得的持續穩定增長的租金流可確保萬達模式的擴張。

1、取地方式及管控體系

以招拍掛為主，并購合作比例較少。萬達項目投資實行集團集權管理形式所有最終獲取的項目基本上都經過萬達董事長王健林的實地考察。

2、取地區域及選址標準

萬達廣場目前已進人我國四十多個城市但在珠三角只新開了廣州白云山萬達廣場一個項目。

萬達第二代的純商業項目選址基本都位于城市最核心商圈。2003年之后的第三代產品在選址上更多位于城市副中心或新區的中心，萬達選地標準的改變主要有以下幾方面的原因：（1）老城區土地成本高商業競爭激烈；（2）第三代產品是大體量城市綜合體需要的土地面積很大在老城區的核心地段難以覓得這種條件的地塊；（3）在城市副中心或者新區的中心開發城市綜臺體可以獲得較好的優惠政策；（4）新城副中心或新區的中心規劃起點高適合營造高品質的項目。

3、取地優勢及操作方法

萬達主要憑借其城市綜合體模式獲得政府優惠政策優惠的措施主要有以下幾方面：一是地價優惠，據統計萬達取地的成本是周邊土地市場價格的一半左右；二是地價可以分期付款；三是在城市配套和項目建設上，政府會予以支持；四是在土地出讓時設置條件。

萬達擁有較強的取地議價能力主要建立在萬達擁有的以下五點優勢資源：一是就業工程；二是稅收工程；三是提升城市商業水準；四是能為當地增加一個城市標志性建筑，提升城市形象；五是帶動周邊土地價格的上漲。

4、盈利模式及擴張要點

萬達盈利模式主要來自現金流的運用，銷售住宅公寓式酒店部分商業物業來平衡項目周期內資金壓力，而持有的物業在經營階段獲得的持續，穩定增長的租金流可確保萬達模式的擴張。

（1）銷售類物業減輕城市綜合體建造的資金流壓力。萬達在第三代產品上充分利用住宅公寓式酒店可售商業街等銷售類物業平衡現金流。

（2）取地時與政府簽訂臺同時約定分期支付土地款簽訂土地出讓合同時約定分期支付土地款可以減小萬達啟動資金投入規模充分利用預收款支付后期土地款及工程建設成本。

（3）產品具有復制功能快速達到預售及出租條件。產品無論在設計、建設、招商裝修等環境均有復制功能，縮短建設周期，尤其是可以快速達到預售條件廈出租條件時間節點，減少資金占用成本。

（4）“訂單模式”使得快速達到較高的銷售、出租率萬達訂單模式以及與租戶簽訂戰略協同，可以在最短時間內達到較高的出租率。無論在怎樣的市場形勢下萬達可以做到快速銷售、快速出租，因為萬達項目的地價相比周邊低，房價可下行空間大。

（5）避免上交高額的土地增值稅、營業稅等流轉類稅。一方面持有類物業給萬達帶來持續的現金流可以避免“中國式房地產調控“的影響；另一方面持有類物業可以避免上交高額的土地增值稅、營業稅等流轉稅。

二、華潤模式

“集團資金孵化” ＋ 萬象城 ＋ 低成本土地 ＋ 大盤開發(二十四城、橡樹灣)華潤集團（華潤置地大股東）負責資金籌集運用，保證華潤置地項目開發的資金流及控制資金成本，利用國企資源、萬象城綜臺體等低價拿地，進行大盤開發坐享土地升值。

1、取地方式及管控體系。主要以項目收購華潤集團土地注入、城中村改造為主，招拍掛項目獲取比例逐漸提高。華潤置地的土地儲備策略為：通過不同方式擴大優質土地儲備來源，加大土地儲備。華潤置地的投資決策權屬于集團層面，區域公司提供相關信息。

2、取地區域及選址標準。華潤置地的土地儲備主要分布于三大經濟圈的中心城市和中西部的35個熱點城市。大部分項目位于沿海、沿長江城市，尤其是長三角、環渤海、中部省會城市，而在珠三角目前只在深圳開發過項目。

華潤置地選地標準明確，主要發展近郊中低密度產品市區高密度產品以及以大型購物中心為核心的城市綜合體。在資源相對傾斜于中型土地和一線、相對發達城市的基礎上有機會有戰昭指導有區別進入二三線城市。

3、取地優勢及操作方法。華潤置地的土地儲備策略為，通過不同方式擴大優質土地儲備來源。加大土地儲備。其中的重要手段之一是借助集團資源，通過非公開方式取得優質地價土地。側重對“合作、并購、舊城改造”等拿地方式，同時，積極參與優質地塊的招拍掛。華潤置地的取地優勢主要有以下幾點：

（1）華潤集團下屬企業的土地資源優勢。華潤置地充分利用大股東華潤集團分布在全國各地下屬企業的土地資源優勢，在有關企業根據政府要求“退城進園”工業用地變為開發用地時，借助集團的協同優勢，爭取獲得原廠區地塊。

（2）華潤集團“資金孵化器”為華潤置地取地提供保證。招拍掛市場的土地都是需要真金實銀的投入，對開發商的資本金、融資能力及融資成本都有很高的要求。華潤置地有華潤集團“資金孵化器”這一堅強后盾,在土地一級市場上屢有表現,儲備了大量的優質地塊。

（3）華潤置地核心物業模式——萬象城與政府議價能力。與萬達地產相似，華潤置地也擁有自己的綜合體品牌并且更加高端——萬象城。已建成的深圳萬象城已經取得優異的品牌效應，萬象城產品開始在全國復制。

4、盈利模式及擴張要點

（1）較低價格的土地成本。華潤置地獲取低價格的土地主要有三種方式，一是以華潤萬象城綜臺體為模板與政府談判獲取低成本的土地，例如杭州華潤萬象城。二是華潤集團廠區退二進三時爭取獲得土地開發權，例如成都華潤二十四城。三是華潤置地低價格收購華潤集團的土地，例如2009年8月華潤置地以35 7億港元從母公司收購240萬㎡土地。

（2）華潤集團“資金孵化器”降低華潤置地資金成本及財務風險。華潤集團充當資金孵化能力，充分利用集團其他企業的沉淀資金既可以為其他企業創造利潤，又為華潤置地的低資金成本提供平臺，也降低了華潤置地的財務風險。

（3）大盤分期開發，坐享土地升值盈利。華潤置地產品線下的百萬平方米城中城系列開發周期長，項目獲取時土地成本低廉，而經過幾個周期的開發土地增值空間巨大。

三、綠城模式

產品品質 ＋ 合作（代建）＋ 區域性資源 ＋ 高負債

綠城憑借產品品質獲取美譽度從而形成產品溢價在我國房地產高速發展初期綠城依賴高負債合作（代建）模式以及浙江區域性資源取得了快速的發展。

1、取地方式及管控模式

綠城集團的房地產項目主要包括綠城房產及綠城建設兩個公司。例如，2008年綠城利用品牌和管理輸出獲得土地占比50％；利用合作單位資源獲得土地占40％；利用政府支持獲得土地占比10％。綠城房產主要以獨立或者合作方式參與招拍掛。綠城建設主要提供開發管理，品牌輸出。

綠城房產在取地時也實行集權管理，區域公司和項目公司收集相關信息，決策權在綠城房產集團總部。

2、取地區域及選址標準

綠城經過15年的發展，開發足跡遍及浙江省內的各大城市以及全國內的北京、上海等30多個城市。

按綠城計劃，今后土地儲備拓展方式將向“戰略選擇型”轉變，土地擴張將主要集中在浙江、以上海為中心的長三角區域和以北京為中心的環渤海區域，并確保其所在進入區域內可持續發展及盈利成長性。

3、取地優勢及操作方法

（1）綠城產品的美譽度使得產品溢價高，吸引眾多合作伙伴。項目獲取上綠城憑借產品品質過硬，吸引了很多財力雄厚的臺作伙伴，在這些合資項目公司中，綠城甚至不出錢就可以占有股權。

（2）區域性各種資源為綠城取地提供良好的平臺。浙江經濟實力強勁，居民購買力、房價、流動資金投資、信貸融資等都為綠城的發展提供了良好的平臺。

4、盈利模式及擴張要點

（1）產品溢價使得綠城單個項目利潤高于房企平均利潤。綠城憑借其產品口碑使其產品具有很大的溢價空間。雖然綠城項目的成本高于其他房企產品的成本，但溢價的幅度大于項目成本的增加，這使得綠城項目利潤空間高于同行水平。

（2）臺作（代建）使得綠城以較低的成本獲取較高的回報。綠城充分利用其產品溢價加強與其它開發商或非房地產開發商之間的臺作利用較低的資金撬動大規模項目的開發。例如綠城與浙能集團合作出資比例為22.5％，分配比例卻高達45％；海爾綠城濟南項目綠城出資比例為20％，分配比例也高達45％。此外綠城還以低于土地成本的價格或者合作方支付土地出讓金的形式取得許多項目。

（3）綠城通過高負債在我國房地產市場初期獲得高速擴張。在建立良好的產品品質、保證現金流不斷的情況下，綠城模式取得成功的另外一個重要因素是綠城高負債模式——盡可能的實現資本金杠桿效應。雖然高負債使得其資金成本非常高，但是在我國房地產市場瘋狂的初期，綠城通過資本金杠桿效應所取得的盈利仍遠大于資金成本，這使得綠城快速擴張的模式得以維持。

四、萬科模式

住宅產業化 ＋ “寧可錯過，絕不錯拿” ＋ 各種軟硬實力

萬科作為行業公認的領軍房企一直秉承著“寧可錯過，絕不錯拿”的取地策略。萬科的強大不僅在于局部的強大而在于其擁有的各種軟硬實力。

1、取地方式及管控體系

萬科的取地方式多種多樣，包括收購、合并、招拍掛等，并不偏重某一種特定形式。萬科每個區域都有項目發展部，區域項目發展部跟蹤土地市場信息提供項目信息通報表供集團決策項目最終的取地決策權在集團。

2、取地區域及選址標準

萬科的布局已深入中國大部分大中城市。從區域分布來看，萬科已經基本覆蓋了經濟發達地區的省會城市，從省會城市自上而下地建立起的社會關系，有助于萬科未來能夠相對順利地進入這些省的其他城市，從區域選擇來看萬科一般以人口超過百萬的城市作為標的因為這些城市剛性需求基數較大。

萬科一直秉承“寧可錯過，絕不錯拿”的取地策略，萬科的土地成本一般較低，地段大部分屬于城郊結合部，王石也多次公開聲明絕不拿地王。

3、取地優勢及操作方法

（1）萬科覆蓋多個城市，資源豐富。萬科是中國覆蓋面最廣的房企，各地區的土地信息資源豐富。（2）萬科品牌優勢吸引眾多臺作者。強大的資金、人力、品牌等吸引了眾多有地無資金、有地無人力、有地無品牌的房企與萬科的強烈合作欲望。（3）萬科相對較低的融資成本提供取地優勢。

4、盈利模式及擴張要點

（1）超強的融資能力及較低的融資成本。據估算，自2001年以來，萬科利用授信融資達到900億元；同時通過發行可轉換債券、增發A股、發行公司債券等形式獲得了巨大的融資額度，為萬科的擴張奠定了堅實的基礎。

（2）快速開發、快速銷售策略。萬科快速的土地儲備根基還在于自身的造血功能，實行快速開發快速銷售的策略。2004年后，萬科的土地儲備一直是銷售面積的3～5倍，快速銷售模式是高速土地儲備的基礎。

（3）收購其它房產公司間接實現擴張。2005年萬科，收購13家公司；2006年，萬科收購22家公司；2007年萬科收購27家公司；2008年萬科收購18家公司；2009年萬科收購27家公司；2010年萬科平均每10天收購一家公司。

（4）其它各種軟硬實力的體現。萬科的高速發展不僅僅在于上述三方面的因素，還有許多萬科內在軟硬實力的體現，包括萬科的住宅產業化定位、萬科產品系列開發、萬科的管控模式、用人理念等。

五、龍湖模式

產品溢價 ＋ 企業文化 ＋ 營銷 ＋ “城市占比”領先戰略

宋衛平曾在評價龍湖時稱“做品質全國比我們做得好的地產公司最多只有一家半家，這一家呢就是龍湖，另外半家是星河灣。”萬科研究龍湖時，歸結其成功在于“強大的品牌號召力，眾口稱贊的產品，一流的客戶體驗，人性化的物業服務，鑄就龍湖在所進入城市領先的市場地位”。

1、取地方式及管控體系

龍湖的土地獲取主要是從一級市場招拍掛而來同時有少量項目為收購合作開發。龍湖總部有投資發展部，主要信息收集，組織投資論證，設定項目基準收益指標。區域公司負責跟蹤區域土地市場，提供項目信息表供集團上會決策。

2、取地區域及選址標準

龍湖目前在中國13個城市進行布局，分別是重慶、成都、北京、上海、沈陽、大連、青島、煙臺、常州、無錫、杭州、西安、玉溪。龍湖通過中心城市，進行區域深耕。利用重慶、成都向西南地區輻射，利用北京向渤海輻射，利用上海向長三角地區輻射，而西安是西北地區的輻射點。同時在新城市的進入標準上，兼備資源稟賦與政策支持，是目標城市選擇的核心標準。

在區域布局上，龍湖地產的戰略思路是：運用業態與區域的雙重平衡實現持續穩步發展，分散產品結構不平衡和區域周期不平衡帶來的風險；在少于競爭對手城市布點的情況下運用多業態布局實現領先業務規模；在原已進入城市領先于新城市進入產生沖突時，原已進入城市優先于新城市進入。

龍湖在具體地塊選擇上集中于城市主要發展區域、城市中心、優質資源區域的高成長性、稀缺性土地，分享區域發展和升值的紅利，這些是龍湖的投資重點。

3、取地優勢及操作方法

龍湖在產品設計上，一般采用低層 ＋ 高層組臺，充分利用土地經濟效益最高最佳原則，加上成本的良好控制，使得其投資決策的指標可以優于其他房地產公司，在招拍掛市場上具有更強的競爭性。

此外龍湖充分利用與政府的關系以低價獲得多幅優質地塊，例如，2010年其在煙臺儲備了幾百萬平方米建筑面積的地塊。

4、盈利模式及擴張要點

龍湖專做改善型和豪宅客戶，重視物業管理、小區綠化、用材品牌，使得其產品價格高于周邊20％左右。龍湖在保證項目品質的基礎上通過全國標準成本優化，盡可能的降低成本。例如：龍湖內部有成熟產品庫（內部標桿項目），要求項目90％采用標準化產品，10％自行創新。全集團售樓處（未來的會所）只有五種標準，在風格、立面等方面不允許隨意改變。風格統一，延續性好，能保證整體風格的實現，可實現快速復制。

龍湖的擴張也離不開融資的支持，與綠城高負債激進式擴張不一樣，龍湖采取穩健的擴張。2008年龍湖才在香港IP0以及后來的企業債等融資，解決了其擴張的最大制約因素。

六、小結

通過對上述我國部分重點房企的取地模式及其擴張的過程分析，可以發現這些房企取得成功都有各自的特點。但是歸結起來主要有以下幾點原因：

1、城市綜合體是房企議價取地的殺手锏

依靠城市綜合體建設是多客房企與政府議價獲取低價土地的有力殺手锏。土地成本占房地產開發成本的比例很大，由于建安成本變化較小，稅費為義務承擔，所以土地成本對項目效益的敏感性最為關鍵。在同一區域如果通過與政府議價取得較低成本的土地，可以為企業贏得超出行業平均水平的利潤，從而為這些房企的快速擴張提供有力的保證。

2、資金流與低融資成本是房企的制勝法寶

無論是綠城房產高負債型的激進擴張，或是華潤置地母公司“集團資金孵化器”功能還是萬達銷售住宅、公寓式酒店等可售物業維持持有型物業，又或萬科強大的融資能力，維持這些房企的資金流安全是快速擴張的制勝法寶。較低的融資成本又是這些房企內生增長的主要因素。

3、其它各種軟硬實力是房企取地的有力武器

綠城依靠品質及其產生的溢價獲取了眾多企業的合作開發；萬科憑惜其管控體系、產品系列等軟硬實力也在項目收購、合作上處于有利地位；龍湖依靠營銷、產品溢價、融資等也取得較快擴張；萬達、華潤等房企城市綜合體的招商能力也是其與政府談判獲取土地的關鍵因素。歸結起來都是這些房企的軟硬實力的體現。

（作者單位浙江名城房地產羹團有限公司）

編輯：郭俊萍

摘自《中國地產》2011年第05期 總第279期 P20-23

第二篇：土地儲備融資模式

（一）財政撥款

財政撥款是指政府為支持城市土地儲備制度順利運行，為能有效調控城市土地市場為目的而采取的行動。財政撥款屬于一種政府行為

（二）銀行貸款

銀行貸款是指土地儲備中心向銀行等金融機構通過貸款的方式融通資金，是目前最主要的籌資模式，在土地儲備中發揮了重要的作用。

（三）土地儲備收益

土地儲備機構通過對收購的土地進行再開發，將其由“生地”變為“熟地”之后進行轉讓，用土地轉讓收入扣除土地收購、開發、儲備支出后為土地轉讓增量收入，該收入構成了土地儲備收益。這部分收益除了用來維持土地儲備機構的日常開銷、償還貸款外，剩余的部分可以用來征購新的土地。

以上三種融資模式是目前比較常用的土地儲備融資模式，根據各自的特點，它們都有自己適用的范圍。

創新的土地儲備融資模式

（一）土地信托

土地信托是指土地儲備機構以自己的名義，將儲備的土地委托給專門的信托公司，由信托投資公司作為受托人，負責信托土地開發的融資活動。

（二）土地基金

土地基金是指由政府設立的，以土地資源為載體，通過對外發行以土地的未來收益流為擔保的土地收益憑證，向大眾募集資金，然后將募得的資金委托給土地儲備中心，進行城市土地開發、經營等土地整理工作，土地的出讓、出租等所獲得的收益都進入土地基金，并根據土地收益憑證進行收益分配。

（三）土地置換

土地置換是指土地儲備中心按照城市土地儲備計劃，在進行土地儲備的過程中，為了節省土地收購費用、安置現有土地使用者，用已經進入土地儲備體系的土地置換使用者目前所使用土地的行為。

（四）土地債券

土地債券是指土地儲備機構為籌措土地收購、整理資金，以收購儲備土地或政府指定范圍的土地作抵押，而向投資者發行并承諾以一定利率支付利息并按約定條件償還本金的債權債務憑證。

第三篇：國內陸運專線模式研究總結

國內陸運專線模式研究總結

陸運專線的歷史、貨源、車型、配送、報價等特征，通過調查市場上典型物流企業的時效和報價，同時借鑒整理了專線專家的一些精辟觀點，總結整理出開通陸運專線的四大前提條件。

專線的定義：

一、專線的由來：

1、陸運專線，就是做一條線路或幾條線路的物流供應商，如大連-上海，深圳-上海，廣州-武漢專線等，相對于零擔而言，夠整車就發專線；不夠一車，就將若干家客戶的貨物集中在一臺車上，裝滿一車再發貨，這就是零擔運輸。在中國，大部分中小物流公司依托自身的貨源優勢，主要經營模式就是特定線路的公路專線。大中型的物流公司在發達城市具有完善的網絡、運力資源，主要經營門到門的跨省干線運輸；小型物流公司，大部分是貨運部，夫妻店，即一個門面，一部電話，幾個人合作湊三兩臺車，往返中心城市到二三家城市、四六級縣城的點對點專線業務；

2、專線的命名一般比較亂，比如很多西北專線，實際上只到西安，然后由合作伙伴中轉運輸到蘭州、西寧、銀川、烏魯木齊等大城市，如要送貨到縣，還需要繼續中轉。絕大多數傳統專線只租用返程車經營“單向運輸”，因為回程貨源很難組織。

3、一些經營發達地區之間的專線可以做到“往返運輸”，此類專線主要集中在珠三角、華東和華北之間，部分經營臨近省份的專線因為路途較短使用噸車運輸，也可以往返運輸如“南寧專線”；

4、有一類公路專線是從航空市場資源分布差異而催生的，如“南昌專線”，因為南昌機場出發的價格低于深圳機場很多，導致很多航空貨走公路到南昌發航空，此類貨運服務市場上叫“中轉空運”。

5、總之，專線必須依靠成熟的物流市場才能生存，因為聚集效應會吸引更多的貨主選擇相對規模大的市場進行托運。如一個服裝批發商受多地客戶委托發貨到北京、上海、太原、成都等多個外地城市，就必然選擇線路比較全的市場。

二、專線的貨源：

1、信息中介。很多城市里有配貨大廳，這些配貨大廳，大部分位于物流園里，里面活躍有大量專線的人員（找貨員）獲取零擔貨源，這些貨源是信息部給他們的，找貨員同信息部商談價格后，達成交易后由專線派車進廠家提貨。

2、企業。專線的提貨車去廠家提貨時，一般都去兩個人，一個是駕駛員另一個是業務員，業務通過提貨接觸企業，挖信息部的貨源，繞開了找貨員，業務員會把信息費留給企業的管理人員，由此建立長期的合作關系；

3、互聯網。現在有很多物流信息網，如中國物通網，在網上開設會員，打造買賣信息的平臺，解決車找貨，貨找人的信息不對稱的難題。

三、專線的車源：一般都是重型貨車車長13米-17.5米，車寬2.4米~3米，載重40噸左右，6軸。

1、自備車輛。由自己出資購買的車輛。

2、承包車輛。也就是個體司機掛靠物流公司。由于我國現在取消養路費、運管費等其他稅收，大量的車輛進入市場。這一部分車輛基本是跟專線做的。專線獲取貨源后將大量的零擔拼裝在一輛車子上面，交給駕駛員運輸。由專線支付運費。承包車輛有兩種方式（1）只包起運地——目的地，回程不包。由駕駛員自己配貨回來。（2)包來回，專線負責來回的貨源，駕駛員只負責運輸。其他的事情，與他無關。

四、專線的報價：公路運輸的報價，都是按重貨和輕活來報價重貨與輕貨的區分為：貨物的重量（KG）和體積（m）的比值大于或等于210為重貨，比值低于210為輕貨。（注：210為貨物體積和重量的運輸單價比值）。大連丹一國際物流總結從國內市場來看，從華南到華中、華東、西南等地中心城市的重貨價格一般在1.0-2.0元/KG，輕貨為120-280元/立方，到華北、西北等偏遠中心城市重貨為2.8-3.8元/KG，輕貨為280-400元/立方。此外，專線的上述公開報價，都是不含配送費。

五、專線的配送：專線的配送是由目的地的合作伙伴或者自己完成配送。如果由目的地合作伙伴負責，那么專線在到達目的地配送中心或者集散中心時，通知目的地客戶上門自提；如果時由自己完成配送，那么要單獨收取客戶的配送費，配送費按每票收取，有最低收費，一般市場價起步價是40元/票；單票超過300KG的，起步價更高，一般為100元/票，大部分專線是不太愿意負責終端配送的。原因主要是：單票貨物體積、重量較大，裝卸需要加多人手和裝卸設備；同時，需要派專車配送到客戶，距離較遠，返程無貨，成本較高。

六、專線的利潤：按市場上專線車的經驗說法，專線拼裝一車貨，扣除給駕駛員的運費、配送費，剩下的就是利潤。如果一天發一車貨的話，裝載率達到90%以上，一年30W-50W左右，前提是返程必須有貨，空車返回必定是只虧不賺！專線市場進入門檻低，有一部分甚至很大一部份是黑專線，沒有營業執照、沒有稅務登記，只是簡單的幾個人，一個檔口、一張桌子、一部電話等,投資3W~4W左右，就可以慢慢的發展起來。經營的仍舊是比較傳統的運營模式，進入門檻低，價格競爭激烈，小、散、亂、差是國內公路專線的主要特征。

七、專線的兩種形態：物流市場發展水平與地區經濟息息相關，呈高度的正相關！目前，大型的物流公司和國際物流巨頭，90%以上集中在長三角、珠三角、京津唐三大經濟帶，這些地區的物流市場基礎、網絡、資源、環境、管理、人才等相對完善，大部分主營全國各大中心城市之間的干線運輸；而在這三個經濟帶之外的二三級乃至四六級城市，大部分是區域性的中小型物流公司，主要運營時地區間的公路專線及其終端配送，少部分兼營跨省中心城市的干線運輸。由于地區經濟發展的不平衡，物流行業市場的發育水平和網絡布局的限制，發達地區物流巨頭和次發達區域二三級城市的中小物流公司在很長一段時期內將長期存在，相互依存，互為補充。目前，市場上陸運專線，按照時效快慢，可以分為公路專線和公路快線。

1、公路專線：也就是普通的公路運輸，主要提供中心城市為點到點的跨省長途干線運輸，提供的是門到門服務，收貨有集貨，配送有中轉，中途城市會有短暫的停留（有貨裝卸），時效慢，但價格便宜主要承接大件貨物。但客戶單票貨物超過300KG、2.5方以上，配送費較高，有最低收費；如圖

2、公路快線：也就是卡車航班，是航空代理衍生出來的零擔運輸模式（丹一物流是典型），也是主要提供中心城市為點到點的跨省長途干線運輸，一般只經營“點到點”運輸，面向同行收貨，部分第三方物流有直客貨源（打“擦邊球”賺取超額利潤）。相對普通的公路專線，公路快線時效更有保證，部門熱門中心城市互通，如華南到華東，華南到華中等中心城市，公路快線時效比航空運輸差不了多少，尤其是周末發貨，對客戶來講，時效上都能接受，但價格比航空低2-5倍，非常具有市場競爭力。如圖

公路快線由于是定時發車、定時提貨、限時到達，所以對點到點城市的貨量有一定的要求，否則，往返裝載率不高（行業經驗是裝載率要保證在85%以上才能不虧），將會導致嚴重的虧損，因為公路專線的車型往往較大，最大可以裝140方，配備2名司機輪換，日夜兼程，所以，大部分經營公路快線的標桿物流公司，僅僅只開通了珠三角、長三角、京津唐等省會中心城市之間的對開公路快線。此外，根據經營模式的劃分，專線也可以按零擔專線和整車運輸劃分。零擔專線，就是依托其龐大的營業網點，將各個中小客戶的散貨攬在一起，湊滿一車時再發貨，零擔運輸，以德邦為典型代表，例如：深圳--寧波為例：

整車專線，主要是作為第三方物流企業，按照客戶的時效要求，提供門到門一站式服務。由于承接的是大型企業物流大宗普貨運輸業務，屬于合同物流供應商，貨量有保證，所以往往能夠發整車，不夠整車可以與其他公司的貨拼車，貨量非常小，或者線路不均衡時，就外包給社會上的專線物流公司；

標桿企業陸運專線市場調查：

一、時效、價格調查情況：目前，市場上公路專線和公路快線做的比較有規模優勢的企業分別是德邦和恒路還有丹一物流。

二、調查小結：

1、價格：公路物流報價，按重貨和輕貨報價，重貨集中在1.0-2.8元/kg，大部分不超過3元/公斤；干線和配送都有最低收費，按元/票收取；超過300KG重貨，最低配送費提高了，或者按元/公斤收取；

2、時效：為便于集貨，發車時間一般在晚上00點左右，華南、華中、華東三地中心城市門到門時效均能在3天內到達；

3、裝載率：干線車輛必須為大型車，車長至少九米，最大一般超過100方，單程裝載率必須滿足90%才能保證不虧，公路快線必須配置兩名司機輪開，日夜兼程；

4、返程：必須有貨源，否則必虧無疑；

通過上述專線市場特征、時效和價格的小結，可以看出，要開通華南-華東對開陸運專線，并提供具有一定競爭力的價格和承諾時效，首先必須是熱門中心城市之間對開，要保證盈利，同時需要滿足下面四個基本原則：

雙向貨源：公路專線能否盈利運行，最核心的就是貨源要有保證，并且穩定，能保證每天至少有一班對開班次，裝載率至少保證90%，返程必須有貨，單邊業務只會造成虧損；并且，在不影響時效的前提下，在中途城市（如福州、廈門、杭州）裝卸點可以配載部分貨物，最大程度上保證貨源的穩定；

車型規格：公路專線最低的車型必須是10噸以上，長9米以上。大部分干線車為13米，最長的是17米，最大裝載量在160立方，因此，用3T、5T車運作專線，即使裝載率達到90%，缺乏規模經濟，也無法保證盈利；報價原則：跨省對開專線，大部分走的是重大件普貨，不屬于高單價和溫控貨物，市場報價按重貨和輕貨原則報價，而不能按快遞的計費原則報價。重貨按XX元/公斤收費，有最低收費，計費后運費低于最低收費，按最低收費收取；輕貨按XX元/立方；華南到各大中心城市干線報價：一般來講，根據距離遠近，重貨集中在1.0-3.0元/公斤；輕貨集中在120-400元/立方；干線報價和配送費單獨報價，配送費按X元/票，偏遠地區稍貴，300公斤以上按公斤/元收費，配送費均有最低起步價；

三天交付：大部分企業對物流商公路運輸時效要求是72小時交付（偏遠城市除外），例如華為、聯想等。滿足三天交付，因此需要車輛定時發車，日夜兼程，每臺車需配置兩名司機輪流駕駛。

二、操作模式：

備注說明：

1、當天提貨，倉儲集貨、建包，裝車，00:00后發車；

2、在中途城市，如福州、廈門、杭州等地作定點短暫停留、配載；

3、次日（day2）上午10:00前到達華東配送中心，當天下午18:00前完成配送，簡言之，今天提貨，凌晨發貨，明天在途，后天到達，確保72小時內交付；

三、成本分析：

1、目前國內公路專線市場，競爭激烈，同質化嚴重，專線從業人員素質不高，創新模式不足，成本卻一年比一年高，燃油價格從2003年的2元多漲到現在的7元多，人力成本和場地成本等都在成倍地增長，行業平均毛利10%左右，利潤率1%-2%，盈利水平較低。有機構測算過不同類型的物流企業的盈利能力，發現在倉儲企業、運輸企業、運輸車輛，貨代企業中，倉儲盈利水平最高，運輸企業最低，這和歐美國家剛好相反。

2、以下列舉了一臺車從華南（深圳）到華東（上海）的雙程成本調查情況（只是理論上的核算），具體不同車型的成本情況，詳見附件：

備注說明：

1）從附件車輛成本明細可知，專線車成本主要集中在人工、油耗和過橋路費；

2）以上成本基于往返雙程配貨計算,若為單程,成本將翻倍；

3）以上按重貨計算，如貨物為輕貨，則按重輕貨比例轉化，重輕貨比例：1噸=3立方米；

3、滿足上述開通陸運專線的四大前提，結合成本分析，根據客戶的貨物類型和公司的專線車型來制定價格。例如，如果用10噸車來承運，客戶貨物屬于重貨，則報價要高于0.79元/公斤；目前，深圳到上海，德邦為1.85元/公斤，恒路報價為1.2元/公斤，毛利潤為52%（（1.2-0.79）/0.79*100%）；由于附件的計算原則是靜態的計算單臺車的成本，沒有考慮到運營成本和服務成本，因此，深圳到上海報價，必須是上述成本價的倍數，建議在1.2-1.8元/公斤之間，確保毛利達到50%；注意，此價格為干線價格，不含配送費，建議配送費最低起步價40元/票；超過300公斤，按0.2元/公斤收取配送費

四：總之，公路專線，尤其是合同物流，本質上是為企業提供一站式的個性化物流解決方案。因此，適宜以獨立實體性項目組的方式運作，并投入一定的人力和運力資源，積極整合行業資源，關鍵是需要跳出傳統的思維框架，這將勢必沖擊現有的標準化運作模式和制度流程，需要高層的資源支持。

第四篇：房企總結

銷售部2010年工作總結

2010年我部工作在公司領導的翔和指導下，在其它部門同仁的支持與幫助下，順利地完成了各項工作任務。我在內部建設、銷售管理、客戶服務以及檔案管理等方面，開展了一系列的工作，現就在于2010工作情況總結如下：

一、內部管理

2010，中國房地產市場風云變幻，受多種因素制約房地產企業舉步維艱，這給房屋銷售提出了嚴峻的課題，面對創業環境的急劇變化，審慎而理性的市場，成熟而挑剔的消費者，讓我深感市場營銷的難度之大，要求之高。于是我在內部管理方面根據工作需要開展了下列工作：

1．完善各項制度。在本的工作中，我們完善了銷售內控制度，培訓學習制度，銷售檔案管理制度等各項制度，并對其執行情況量化考核到個人。

2．強化培訓提高。為了讓員工樹立正確、科學的營銷理念，提高業務能力。我狠抓好了員工的培訓學習。我定期組織員工學習房地產行業的法律法規，學習企業管理的有關知識，學習公司的各項規章制度及經營方略。通過學習，員工對企業理念、企業文化、企業動作有了深入的了解，對公司開設的項目的建設規劃、環境位置、建筑構造、設計理念、性價優勢、物業管理、銷售政策等方面的詳盡情況了如指掌，在銷售中熟練運用并取得了良好效果。

3．加強交流學習實踐。在組織員工積極參加理論學習的同時，我還特別注重員工的實踐發還開展。我經常組織銷售部的工作人員參加公司與其它單位的參觀交流活動，在公司的安排下，我帶領部門員工到絲麗雅公司交流學習“科學發展觀在工作中何如實踐”，參觀海絲特車間及工會等，通過交流實踐，努力從各方面提高部門員工綜合素質，讓他們以更豐富的專業中、更專業的職業素質、更寬泛的行業視野和更積極的工作狀態做好銷售工作和客戶服務工作。

4．樹立好形象。在日常管理中，我不僅注重員工內在素質的提高，更關注員工外在形象。因為我深悉一個企業員工的形象就是企業的形象。為了讓員工具備良好的個人形象，我堅持用規范、專業、禮貌、文明的言行要求自己和員工，要求員工都能用積極、陽光、熱情、友好的外在形象為客戶提供高標準服務。另外還著力搞好售房部的衛生工作，使售房部工作井然有序，舒適整潔。以干凈衛生、整齊明亮的形象來展示公司的形象和員工服務的品位，贏得了客戶的尊重和信任。

二、銷售管理

1．營銷理念

2．銷售業績

3．今后服務

三、經驗教訓

在過去的一年里，銷售部取得了一定成績，這緣于公司的正確決策，緣于其它部門的能力協作，緣于銷售部所有員工的辛勤勞動。這讓我深深懂得公司關心下屬，員工成就企業，只有在公司的正確引導下，每個員工都把企業當作自己的事來作，我們的工作才會出成績。在今后的工作中我們將堅守這一理念。

當然??

第五篇：廈門安置房建設模式比較研究

廈門安置房建設模式比較研究

［摘 要］安置房建設是推進各類拆遷的前提和基礎，是目前各項建設工作的重中之重。這些年，為推進安置房建設，各地都積極探索有效的建設模式。廈門舍棄了過去的收購企業已建成房源作安置房的模式，也較少采用合作建設安置房的模式，而是實行項目代建制。代建制相比于收購模式，優點十分突出。對此，我們結合安置方式等問題對收購模式和委托代建模式從安置實物、經濟成本、居民意愿、后續管理、建設周期及居民未來就業等方面作了較全面的比較，提出要不斷致力于政策創新、機制創新、完善模式，加快推進安置房建設。

［關鍵詞］安置房；建設模式；安置方式；政策創新；和諧共贏

安置房建設已成為社會保障性住房建設的重要組成部分。安置房建設是推進各類拆遷的基礎和前提，關系到城市建設與發展、關系到人民群眾生活、關系到政府誠信、關系到社會穩定，是目前各項建設工作的重中之重，是一項民心工程。本課題對廈門安置房建設模式進行比較分析并在此基礎上提出改革的路徑和對策建議，以期在推進廈門深度城市化、實現城鄉一體化、保障和改善民生方面實現新突破，為打造“五個廈門”創造條件。

一、廈門安置房建設概述

所謂安置房，是指因城市規劃、城市建設以及土地開發等原因進行拆遷、安置給被拆遷人或承租人居住使用的房屋。因為其安置對象是特定的動遷安置戶，該類房屋買賣除法律、法規的規范之外，還要受當地政府地方政策的約束，所以和一般商品房交易有很大的不同。安置房一般分為兩類：一類是因為重大市政工程建設動遷居民而建造的配套商品房或配購的中低價商品房。按照有關方面規定，被安置人獲得這種配置商品房，房屋產權屬于個人所有，但在取得所有權5年內不能上市交易；另一類是因房產開發等因素而動拆遷，動拆遷之間通過其他途徑，安置或代為被安置人購買中低價位商品房（與市場價比較而言）。該類商品房和一般商品房相比，幾乎沒有什么區別，屬于被安置人的私有財產，沒有轉讓限制，即可以自由上市。

廈門市委市政府將拆遷安置房納入全市保障性住房體系予以統籌推進，按照最適宜居住的環境和最便捷的出行原則，拿出很好的地塊，與高檔住宅區同時規劃建設安置房等社會保障性住房。市住宅辦與全市六個行政區都規劃建設了安置房。到2010年底，已建成安置房項目56個，可提供安置房37500 套。2011年規劃安置房建設項目共有92個：市住宅辦直接負責的有17個；思明區9個；湖里區32個；海滄區10個；集美區17個；同安區3個；翔安區4個。

按照《廈門市人民政府辦公廳關于印發廈門市安置房建設與管理暫行規定的通知》（廈府辦[2007]266號）文件精神，廈門安置房建設舍棄了過去的收購企業已建成的房源作安置房的模式，也較少采用合作建設安置房的模式，而是實行項目代建制。項目代建制指通過招標等方式，選擇專業化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，建成后移交給使用單位。具體來說，代建制就是政府選擇有資質的項目管理公司作為項目建設期法人，運用專業化項目管理手段，全權負責項目建設全過程的項目組織管理模式，以促使政府投資項目“投資、建設、管理、使用”職能的分離，并借助機制、法律、市場三因素對項目投資進行預算硬約束，最終達到控制投資、提高投資效益和管理水平的目的。具體實施中，各地的做法和效果不太一樣。杭州市主要采用工程項目管理模式（即PE模式）；廈門則主要采用工程總承包模式（即EPC模式）；代建模式還包括代開發回購模式等。

談到廈門安置房建設模式，必然相應涉及到安置房安置方式的問題。以廈門湖里區為例，主要有兩種形式：一種是整體搬遷，異地安置。一種是就地改造，就地安置。前者主要針對湖里區轄區東部成片改造區。后者主要針對金尚路以西的“城中村”，共有15個，采取“整體拆遷，就地安置，地價返還，自求平衡”的改造方式。

二、國內安置房建設模式的探索

（一）“杭州模式”：大項目帶動

當前在全國最具影響的是“杭州模式”。杭州的實踐經驗表明，要加快拆遷安置房建設，關鍵在于如何解決好“地從那里來，錢從那里來，人往那里去，手續怎么辦，安置怎么快”五大難題。為化解這五大難題，杭州市堅持以民主民生為根本，實行“市級統籌，部門配合，多主體實施”的建設管理體制。該體制突出大項目帶動，完善政策保障，創新體制機制，充分發揮市建委牽頭抓總和統籌協調作用。通過“大項目帶動”，一攬子解決拆遷安置房“五大難題”，成為“杭州模式”的最大特色。充分利用大項目審批手續統一打包優勢，可以切實加快拆遷安置房項目前期審批手續辦理，有效解決“手續怎么辦”的難題。依托大項目整體推進、不留死角的運行模式，形成建設主體共同出資參與大項目和拆遷安置房建設的局面，統籌解決建設資金籌措與平衡，緩解“地從那里來”、“人往那里去”、“錢從那里來”的難題。結合大項目推進，及時配套基礎設施，降低拆遷安置房小區接入大市政配套成本，加快了回遷安置進程，有效化解“安置怎么快”的難題。杭州市濱江區的“同步安置法”、“提前安置法”，一改過去的“人等房”，變為現今的“房等人”。

“杭州模式”的突出特點是，在解決農轉非居民的安置房過程中，充分考慮被拆遷居民的合理權益，公平公正對待這部分弱勢群體。根據這種模式，一戶農轉非的居民，一般都有三套拆遷安置房：一套自己居住，一套出租，一套出售。從而為他們在城市安家落戶創造必要的物質條件，實現向市民的順利轉化。他們的經驗就是：要破解安置難，關鍵是要始終把群眾的利益放在第一位，真正將工作做到安置群眾的心坎里。

（二）“淮安模式”：政府搭臺，部門操作

江蘇省淮安市楚州區在實踐中感悟到，采取“開發商代建、政府回購”的方式，不僅過渡周期長，而且政府回收成本高，房屋的質量也得不到有效的保證。它們采取“政府搭臺、部門操作”的新模式，即由政府征地拆遷，有關職能部門承擔建設任務，較好地解決了上述不足之處。為了讓安置房建得快、建得好，他們采取“拆遷未動，規劃先行”策略，在實際操作中，凡是開工建設的每一幢安置房，有關職能部門組織專業人員，全過程、全方位跟蹤監督，有效保證安置房建設的質量和進度。同時，他們還將所有安置小區建設用地使用權，通過國土部門公開掛牌出讓，城市資產公司承擔摘牌等形式取得。這樣，拆遷戶入住后即擁有土地證、房產證，房屋可以隨時上市公開交易。

（三）“南通模式”：多方融資，兼防同管

在安置房建設資金籌措方面，江蘇省南通市則創出拆遷安置房融資新模式。2008年12月，南通市出臺了《關于加快市區拆遷安置房建設的意見》，提出了推進拆遷安置房建設三大機制：完善拆遷需求和建設計劃的平衡適配機制；健全地塊選址定點的綜合論證機制；探索帶方案出讓用地的操作機制。在此基礎上積極探索“防下滑兼顧防風險”、“管項目同時管資金”的具有“兼防同管”特色的融資新模式：銀行在工作機制上進行了四個方面的創新，讓政府有效參與管理項目資金調控功能；政府從四個方面實行開放管理，讓銀行有效介入項目管控，確保貸款安全使用，從而實現了多方共贏——群眾贏：可以妥善安置上萬戶拆遷群眾早日搬進新屋；政府贏：可帶動經濟持續增長，改善民生狀況，促進社會和諧穩定；銀行贏：可以防范風險，擴大了市場份額，樹立了良好的服務品牌；企業贏：企業融資難題得以破解，增強了發展動力和市場信心。

三、廈門安置房建設模式的比較分析

（一）廈門安置房建設模式概況

廈門安置房建設中，主要采用過三種模式：一種是收購；一種是代建；還有一種是片區開發業主（開發單位）自建。

1.收購

即企業建設，政府收購。廈門市的實施辦法是，市政府對安置房統一規劃、統一收購、統一配售、統一管理。由開發建設單位按基建程序辦理相關建設手續，組織實施。開發建設單位應當按照安置房建設標準進行設計施工。安置房實行先定價后收購。安置房收購按經濟適用房基準價和審核價兩種計價方式實行，開發建設單位根據項目實際情況選擇一種計價方式確定收購價后一次性包干。安置房收購價按審核價實行的，由開發建設單位根據批準的設計施工范圍和相關計價規定，編制工程預算書及各項費用材料報送市財政局和物價局審核批準，并按審核價包干。為有效控制工程成本，保護被安置人的合法權益，對實行審核價的安置房收購價格實行最高控制價。如果審核后的安置房平均單價超出最高控制單價的，按最高控制單價收購，超出部分由開發建設單位自行承擔。安置房收購價由開發成本、租金和利潤三部分構成的。其中開發成本包括：征地拆遷費、勘察設計等前期費用、建安工程費配套工程費利息、行政事業性收費、公共設施維修基金。利潤按照征地拆遷費、前期費用、建安工程費、配套工程費的10%計取。收購包括二種方式：（1）企業自帶地建設：由企業利用工業用地或鄉鎮企業用地建設安置房，建成后由政府統一收購，如：集鑫A、B區、金板家園、名城花園、金匯花園一期。（2）企業自建：由企業自行征地拆遷，組織建設，紅線辦在企業名下，并由政府負責收購，如：五通小區A、B區、高林安置小區、馬山安置小區。

2.片區開發業主自建

隨片區改造開發建設的安置房項目，開發建設單位為片區改造大業主。如：枋湖改造片區的枋湖A-3安置房、薛嶺B-1安置房、后埔C-1安置房、蔡坑安置房等，由禾山建設公司作業主；江頭改造片區的合興小區、嘉盛花園、嘉景公寓、J2安置房、嘉石浦新村等，由湖里區天地公司做業主。

3.委托代建

即由政府（如市建設局、市住宅辦或區一級相應部門）做業主，委托國有企業代建，也稱代建回購模式。具體說，是指在政府完成土地整理后，由相應資質的開發商代理建設開發并收取適度酬金（管理費）的安置模式。安置房建設實行項目代建制，由項目業主即廈門市住宅辦或各區安置房管理部門，通過邀請招標的方式，確定國有或國有控股企業作為代建單位，代建費按市財政性投融資項目建設管理的有關規定計取。安置房建設資金來源包括項目業主授權代建單位融資、售房收入、財政撥款等。市住宅辦和市財政局建立安置房共管賬戶，實行專戶共同管理，資金專項用于安置房項目建設。這種模式在開發過程中，一切事宜由代建商總代理，包括計劃立項、規劃許可、建筑審批等，其造價經審計后據實報銷，相當于EPC承包模式（建設工程項目總承包模式的一種），即設計－采購－施工項目總承包模式。如：湖里區的金福緣新城、金祿花園、金匯花園二期、湖邊水庫蔡塘安置房、前坑后坑安置房、上湖洪塘安置房、下湖安置房、美侖花園、金林灣花園A、B區、鐘宅新家園A、B區。其中湖邊水庫四個安置房項目就由廈門國貿控股建設開發有限公司代建，代建面積達到近80萬平方米。再如思明區的曾厝垵地塊，由廈門東部建設開發有限公司代建。

代建模式的主要步驟：(1)政府部門公布擬建工程基本情況，包括質量與工期要求以及代建商管理費標準，以及對投標人各方面的資質要求；(2)根據相應法律、法規，采取公開招標方式，確定入圍投標人；(3)按約定的評標方式，得分最高者為中標人；(4)中標人即代建商與政府部門簽訂代建合同，組織開展勘測、設計、施工、監理等工作；(5)代建商在工程竣工且物業公司進駐后，將代建工程移交給委托部門，即相關政府部門；(6)政府按合同約定支付進度款，并按照代建商的中標管理費率支付管理費。

委托代建是較新型的模式，目前被較多采用。

（二）代建模式與收購模式的多維比較

實踐表明，代建方式優于收購方式。我們將結合安置等方面的問題對安置房建設模式作進一步的比較：

1.安置實物的比較

主要是高層多層安置與宅基地安置的比較。宅基地安置是在同安區、翔安區的一些較邊遠的區域實行的就地安置，在其它地方也有考慮農民個人的強烈意愿偶爾實行過，現在這種安置方式已越來越少了。目前比較受認可的是高（小高）層安置，它不僅可以實現土地的集約利用，而且容易統一按照商業樓盤的要求在規劃上高起點，在建設上高標準，乃至在管理上達到高效能。即不論設計、施工、市政配套，還是小區綠化景觀配套、社區用房等，都達到中高端、智能化、節能型的建設管理標準。這應該是今后建拆遷安置房的一個方向。

2.經濟成本的比較

實踐證明，以政府自主建設為主，并主要實行項目代建制，不僅可以減少很多諸如被安置戶對房源地段、房源質量、配售的質疑等問題，而且能以較低的資金投入獲得相同或者更高標準更大面積的安置房源。代建方式主要采用財政投融資形式，可以較好地解決安置房建設資金斷檔的問題。而收購方式，多半依賴售房收入籌集資金，當售房收入不能滿足資金需求時，只好采取融資形式，而這部分融資成本必然要加入安置房建設成本中，增加安置對象的負荷。

3.居民意愿的比較

根據我們的調查，被拆遷戶對政府建設的小高層安置比較接受，在這些安置房項目里，有根據不同家庭需求設計的小戶型、中戶型、大戶型等多類別的安置房，讓民眾挑選。在安置形式選擇上，民眾通常更青睞于現房安置，其次才是貨幣安置，更喜歡就地安置勝于異地安置，較少主動安置、提前安置，而是被動安置、拖延安置。這就需要能順應協調居民意愿，進一步創新建設管理模式。

我們這里考察的民眾喜歡現房安置而較少選擇貨幣安置，是因為現階段我國的拆遷安置貨幣補償標準不高，與同地段的市場價還有一定的甚至相當的差距，因而大量中低收入被拆遷戶拿了補償后依然無法解決住房問題，特別是在住房價格較高的區域，又特別是在現在這樣房價居高的時期。曾有一段時間，一些收入較高的被拆遷戶選擇貨幣補償是為了可以在更大范圍內挑選被拆遷后的居住地。這同時還要求房地產交易市場要活躍，商品房價格適中，二手房房源充足，這樣被拆遷人才能有更多的選擇余地。也因此，產權置換的實物安置成為主要模式，貨幣安置作為補充。最近，人們又開始探討完全市場化的新貨幣安置方式，即把安置房用地推向市場，按市場價出讓土地，以全部土地收益來貨幣化安置村民。這種方式要求地方經濟發展程度較高、城市政府經濟實力雄厚等各種前提條件。能否行得通，還有待實踐的檢驗。

4.后續管理的比較

后續管理的效果如何也決定著安置房建設模式的選擇。安置房建設實行項目代建制和代辦制，在每一批次選房前期都公布詳細的安置方案，包括房源情況、購買辦法、選房步驟、申購人口及面積、購房面積調查表等，使參加選房的民眾一目了然。項目業主同時會同街道、村委會對安置政策、房源組合情況、資金結算、證件辦理等耐心詳解。房屋交付后實施物業管理，并及時成立回遷安置物業維修小組，改變原農居點管理缺失的狀況，使居民擁有安全感、歸屬感，完善安置房周邊超市、農貿市場、學校、醫院等公共配套設施，提高居民生活的便利性。而收購的房源一般容易產生后續管理上的問題。

5.建設周期的比較

政府自主建設的安置房往往資金籌措快，建設周期短。政府建設管理方作為項目業主，主要實行項目代建制，即委托具有房地產開發資質的本市國有或國有控股企業代建，代建單位的資質等級與項目建設規模相適應。這些企業往往是有實力、有品牌、有社會責任感的知名企業，資金籌措快，資金風險小，市場運營水平高，可大大縮短建設周期。

6.居民未來就業的比較

安置房建設，規劃初期在戶型的設計上就兼顧了自住和出租經營等方面，因而相對小戶型較多。安置模式的采用不應僅僅停留在新住房的建設上，還要同時考慮讓農民失地不失業，在美好家園創業創新。統籌考慮居民未來就業問題、真正促進村民徹底轉變為市民的模式才算理想模式。廈門安置房模式，包括“金包銀”工程，正在積極探索如何把貨幣補償與產權實物安置有機結合起來，提高安置在征地補償中的成本，重點考慮解決農轉非居民長期的生產生活出路問題，是一種符合城鄉統籌且值得推廣的安置房模式。

當然，我們也看到，委托代建模式也有自身的缺陷，如工程質量監控環節多；合同管理難度大；要求的管理協調度高；最突出的就是實施這種模式，業主對工程總造價不易控制，代建商也往往不注意降低建設成本。

四、創新政策，完善模式，加快推進安置房建設

加快安置房建設，實踐中我們面臨著許多需要進一步破解的難題。例如項目用地如何落實？這是加快拆遷安置房建設的先決條件，涉及到用地指標落實、資金平衡、配套建設等諸多方面。在用地指標極為緊缺的今天，這就挑戰廈門市政府該如何在拆遷戶民生考慮和區域經濟發展間進行權衡。項目資金如何籌措？拆遷安置房往往是系統性工程項目，資金需求龐大，僅靠財政單一途徑投入顯然無法滿足，必須另辟路徑；城市居民拆遷安置房和農村居民（如城中村）拆遷安置房可否有不同的籌資模式？再如，怎么實現拆遷戶生產生活保障？即如何讓拆遷戶真正享受到城市化、享受到發展帶來的成果和實惠？怎么提升拆遷戶滿意度？實現高效、和諧的回遷安置是加快安置房建設的出發點和落腳點，而提升拆遷戶的滿意度是其中的關鍵和難點。針對這些問題，我們覺得很有必要解放思想，不斷創新政策和機制，進一步探索完善安置房建設模式。

（一）倡導“政府主導”的理念，積極實施“五個優先”

政府要保證拆遷安置房項目的用地優先、規劃優先、建設優先、服務優先、審批優先。始終堅持優先選擇地段好、配套齊、環境優的區塊用于拆遷安置房建設。從規劃、拆遷、建設、管理等多個環節協同推進，合力抓好各項工作。完善“市統籌、部門配合、多主體實施”工作體制，如“聯席會議制”，可通過總協調會議和現場專題辦公會議等加快項目推進。

（二）選擇大項目帶動模式，一攬子破解安置房建設的種種難題

要借鑒“杭州模式”的先進做法，即充分利用大項目審批手續統一打包的優勢，切實加快項目前期審批手續辦理；依靠大項目整體推進、不留死角的運作模式，形成多建設主體共同出資參與大項目和拆遷安置房建設的局面；結合大項目推進，及時配套基礎設施，降低拆遷安置房小區接入大市政的配套成本，加快回遷安置的速度。

（三）繼續推行并不斷完善代建制

除了委托建設部門直屬的企業代建，還要大膽引入實力強、品牌優、社會責任感強的其它優秀房地產企業包括私營企業參與拆遷安置房代建。發揮其專業水平和品牌效應優勢，提升拆遷安置房建設效率和品質，還可引入代辦制，進一步提高前期手續辦理效率。

為了化解政府與拆遷戶之間的一系列矛盾，以及政府不堪負擔的財政支出，可借鑒深圳的做法，考慮把安置房建設的權力下放給村委會，由村委會與開發商直接聯系，共同承擔安置房的建設與安置任務。這可以說是一種純市場運作模式，在這里，政府不再當“運動員”，而是發揮集體經濟的自主性，發揮開發商的市場開拓性。

（四）創新資金籌措模式

對城市居民拆遷安置房，通過“貸款融資，建房銷售、回收資金”模式以房屋銷售回收資金實現資金平衡。而對農轉非（城中村）居民拆遷安置房則通過“貸款做地、以地貸款、供地還貸”模式籌集建設資金。這方面，要充分借鑒南通市的經驗，結合廈門的實際，探索更多更好的辦法，力爭實現民眾、政府、銀行、企業的多方共贏。

（五）致力解決拆遷戶的生活就業問題

針對被征地農民和城中村改造區域的農轉非居民，著力解決其社會保障、集體經濟發展、及加強就業培訓等一系列問題，提供長久的生產生活保障。如通過多種途徑加強對失地農民的技能培訓，鼓勵失地農民掌握一技之能；政府財政部門要增撥就業扶助資金，將農轉非勞動力納入城市就業體系，列入政策重點扶持的對象范圍，幫助尋找就業新出路。

總之，我們要不斷致力于政策創新、機制創新，尋求和諧共贏的安置房建設模式。(