第一篇：房企年終人才盤點

房企年終人才盤點

白銀時代，人才對房企的重要作用更為凸顯。吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中提出了“先人后事”的企業管理理念，他做了個形象的比喻，當企業這輛車啟程之時，首先要把合適的人請上車，讓大家各就各位，再讓不合適的人下車，然后才決定把車開向哪里。人才盤點的重要作用，在于搞清楚誰該走、誰要留下來、誰該重點培養等一系列問題。

一、確定盤點目的與評價標準

人才盤點是一個企業或組織，為了解所擁有的人力存量及其結構，透過系統化的科學方法加以分析、評量的一套程序。

進入白銀時代，房企開始進入一個平臺期，一方面是人才的分化，另一方面是人員過多造成的人力資源成本過大。通過對公司現有人員進行盤點，可以幫助企業夯實未來的人力資源規劃；找到自身優勢，同時發現不足；最終幫助企業達成轉型戰略目標。

公司不同，人才標準也不一樣。成本領先類的公司需要員工學習性強、忠誠度高、遵循既定計劃、關注流程、注重穩定等；業務創新類公司要求員工有探索精神和長期目標，是多面手，并關注成果等；服務優化、客戶至上的公司則希望員工以客戶為重、預估客戶需求、尋求客戶信息等等。

對于房企來說，隨著行業的分化逐步擴大，有領導者，有追隨者，有挑戰者。白銀時代，即便是過去的成本領先型企業，同樣需要業務創新，由過去的以產品為中心向以客戶為中心轉型。當然，在這三者之間，不同企業會有不同側重，自身戰略定位的不同決定了每個企業對人才的訴求也不一樣。

很多企業都建立了自己的人才標準。這些標準在一定程度上反映了他們的發展階段、戰略意圖、文化和價值觀。因此，企業在進行人才盤點前，應面向未來確定“人才標準”。為此，在人才盤點開始時，企業要明確4個層次的問題：

（1）要明確企業未來3~5年的戰略目標是什么？（2）實現戰略目標所需要的關鍵組織能力是什么？

（3）為了支撐各項關鍵組織能力，需要落腳到哪些關鍵的崗位序列？（4）關鍵崗位序列所需的從業人員個體應具備哪些核心能力？

明晰以上四個問題，可大致梳理總結出企業人才儲備和培養的方向，為制定人才盤點的標準提供依據。通常，企業也會構建其人才素質模型，以此作為選拔、培養和發展人才的指引，這也是盤點的重點參考標準。由于房地產的產業鏈條很長，一般而言，在梳理盤點標準時，除了支撐企業戰略發展的通用的能力素質標準外，還應充分體現專業度。

二、選擇盤點方法和盤點內容

確定標準后，接下來就要根據盤點內容對盤點對象進行測評。根據企業的實際需求，一方面，人才盤點可以“全體盤點”——盤點整體人才情況，眾多職能、多個職級全部覆蓋，以便有整體和全局性的了解和把握；另一方面，人才盤點也可“重點突出”，對于房企而言，城市公司總經理是組織最為關鍵的群體，詳細的盤點和發展他們，往往可以事半功倍。

1.“重點突出”——深度測評后的盤點

首先，用相對完整和多樣的測評方法和手段，深入測評能力/潛力，結合其他數據如業績等，歸納出每個人的優劣勢，甚至進行一定的打分評定（如表1所示）。

其次，繪制人才地圖。一方面，按崗位類別和層級，把關鍵崗位繪制在一張圖表上，包括包括目前有人的崗位、空缺的崗位、將來要新設的崗位、要砍掉的崗位；另一方面，把關鍵崗位上的人才放入目前所處崗位，根據其測評結果/打分，用顏色標準為“勝任”、“有上升潛力”、“有待提升”等。

繪制人才地圖通常由一把手主持，召集高層開盤點會議，會上要討論關鍵人才的能力測評結果、過往歷史業績、平時工作表現等，并達成意見共識，從而確定以下事項：

（1）誰可以重用、誰可以提拔、誰該輪崗鍛煉、誰可以平行調動、誰又該降職觀察？（2）空缺的崗位是否有人能填補？（3）新設的崗位是有人能頂還是要外招？（4）哪些人需要特別關注？

（5）哪些人急需要什么樣的培養和發展？ 2.“全體盤點”——簡捷快速的盤點

全體盤點，一是基于九宮格的盤點方法，二是采用多維度評分表。

基于九宮格的盤點方法，“績效+潛力”是最常用的工具，績效維度可以采集最重要的KPI指標，換算成分數；潛力維度可以借助一些簡捷工具，如360度在線調研，換算成分數。然后把不同所有人繪制在地圖中。

這是相對快捷的方法，但過程中需要注意360的效度和數據真實性問題，最好通過“盤點會議”來討論這些數據，進行校準和調整。為了使盤點更為精準，可將核心指標設為“業績、能力、潛力”三個。

（1）“兩會”模式：先做績效盤點，再做人才盤點 先做績效盤點，然后從其中找到部分績效中等及以上的員工做人才盤點，對應的分別是“述能會”和“圓桌會”。兩會各自采用的九方格如圖

1、圖2，通過績效盤點對被盤點人的業績、能力、結果進行整合，得到了績效的總體結果。績效劃分為5個等級，其中A、B、C等級的員工進入第二次人才盤點。

這一模式的優點在于，比較細致，先盤清楚績效，保證利潤和基本貢獻，然后再看潛力談未來，有利于發現問題，理清未來發展思路；而缺點在于它是一種理想模式，而且復雜，需要盤兩次。

（2）“一會”模式之“現狀為主，未來為輔”

企業如果業績不理想或者人員整體勝任能力不足，此時應以盤點現狀提升績效為主，則設計模式以“業績-能力”為主，“潛力”為輔，表現形式為業績、能力分別設置成矩陣的橫縱軸，然后用星級表示不同潛力，譬如三顆星表示高，兩顆星表示有，一顆星表示無，如圖3所示，例如張三的人才盤點結果表現為：業績高、能力高、潛力高，趙五的的人才盤點結果表現為：高業績、中等能力、有潛力。

（3）“一會”模式之“未來為主，現狀為輔”

企業如果業績穩定且人員整體可以勝任崗位，盤點則以盤未來為主，目標是發現高潛員工，設計模式以“績效-潛力”為主，“能力”為輔，表現形式為績效、潛力分別設置成矩陣的橫縱軸，然后用坐標以及星級表示不同業績、能力，仍然是三顆星表示高，兩顆星表示中，一顆星表示低，如圖4所示，既可以展現三個核心結果的整合結果，也可以分別看到三個結果，張三的人才盤點結果為高績效高潛力的明星人才，其三個核心結果表現為：業績高、能力高、潛力高，趙五的的人才盤點結果為中績效中潛力的核心人才，三個核心結果分別為：業績高、能力中、潛力有。

（4）“一會”模式之“現狀與未來并重” 企業如果組織結構相對穩定，且績效表現良好，盤點以組織穩定為目標，同時關注人員的效能提升與能力發展，則盤點可以組織結構方式直觀展現，將三個核心結果用顏色或符號或數據予以展示，如圖5所示，其中顏色表示潛力，數字表示業績，字母代表能力，都分別與前述九宮格中的顏色、數字、字母相對應。

采用多維度評分表，則是設計一些評分表，列出評價的各方面維度（含業績、多方面能力等），先由直接上級填寫、評分，并準備好理由和數據；之后每層經理人通過盤點會議討論和碰撞，對下一層級的所有人應該放入“九宮格”的哪個格子，達成一致意見。

三、盤點結果輸出與人才盤點注意點

針對盤點對象的盤點結果出具相應的個人盤點報告，樣例可按表2的格式印制。

在人才盤點過程中，會出現后期跟進不及時、參與人不積極、評價結果難以公平、組織資源支持不足等問題。可見人才盤點工作是一柄雙刃劍，用好了可以充分發揮每一名員工的價值，但由于人與人之間的評價是敏感的、主觀的，評價結果短期內可能體現不出作用，因而會使得人才盤點工作失去其原本的作用，人力資源部付出了大量精力，換來的卻是不滿和抱怨。

因此，做好人才盤點務必要把握以下幾個關鍵點：

（1）評價標準對每位員工是公開的，評價結果對其他員工是保密的；（2）評價標準盡力客觀化，讓主觀的評價人給出客觀的評價結果；（3）做好閉環管理，給員工期望，而不能讓員工失望；（4）盤點過程盡力簡潔化，不要讓評價成為員工的額外負擔。（5）確保測評工具的準確有效、簡單易用、客觀公平。（6）要結合過去較多的時間段來連續觀測趨勢并做出判斷。

第二篇：房企總結

銷售部2010年工作總結

2010年我部工作在公司領導的翔和指導下，在其它部門同仁的支持與幫助下，順利地完成了各項工作任務。我在內部建設、銷售管理、客戶服務以及檔案管理等方面，開展了一系列的工作，現就在于2010工作情況總結如下：

一、內部管理

2010，中國房地產市場風云變幻，受多種因素制約房地產企業舉步維艱，這給房屋銷售提出了嚴峻的課題，面對創業環境的急劇變化，審慎而理性的市場，成熟而挑剔的消費者，讓我深感市場營銷的難度之大，要求之高。于是我在內部管理方面根據工作需要開展了下列工作：

1．完善各項制度。在本的工作中，我們完善了銷售內控制度，培訓學習制度，銷售檔案管理制度等各項制度，并對其執行情況量化考核到個人。

2．強化培訓提高。為了讓員工樹立正確、科學的營銷理念，提高業務能力。我狠抓好了員工的培訓學習。我定期組織員工學習房地產行業的法律法規，學習企業管理的有關知識，學習公司的各項規章制度及經營方略。通過學習，員工對企業理念、企業文化、企業動作有了深入的了解，對公司開設的項目的建設規劃、環境位置、建筑構造、設計理念、性價優勢、物業管理、銷售政策等方面的詳盡情況了如指掌，在銷售中熟練運用并取得了良好效果。

3．加強交流學習實踐。在組織員工積極參加理論學習的同時，我還特別注重員工的實踐發還開展。我經常組織銷售部的工作人員參加公司與其它單位的參觀交流活動，在公司的安排下，我帶領部門員工到絲麗雅公司交流學習“科學發展觀在工作中何如實踐”，參觀海絲特車間及工會等，通過交流實踐，努力從各方面提高部門員工綜合素質，讓他們以更豐富的專業中、更專業的職業素質、更寬泛的行業視野和更積極的工作狀態做好銷售工作和客戶服務工作。

4．樹立好形象。在日常管理中，我不僅注重員工內在素質的提高，更關注員工外在形象。因為我深悉一個企業員工的形象就是企業的形象。為了讓員工具備良好的個人形象，我堅持用規范、專業、禮貌、文明的言行要求自己和員工，要求員工都能用積極、陽光、熱情、友好的外在形象為客戶提供高標準服務。另外還著力搞好售房部的衛生工作，使售房部工作井然有序，舒適整潔。以干凈衛生、整齊明亮的形象來展示公司的形象和員工服務的品位，贏得了客戶的尊重和信任。

二、銷售管理

1．營銷理念

2．銷售業績

3．今后服務

三、經驗教訓

在過去的一年里，銷售部取得了一定成績，這緣于公司的正確決策，緣于其它部門的能力協作，緣于銷售部所有員工的辛勤勞動。這讓我深深懂得公司關心下屬，員工成就企業，只有在公司的正確引導下，每個員工都把企業當作自己的事來作，我們的工作才會出成績。在今后的工作中我們將堅守這一理念。

當然??

第三篇：人才盤點方案

人才盤點方案

一、什么是人才盤點

人才盤點是對組織結構和人才進行系統管理的一種過程。在此過程中，對組織架構、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發展、關鍵崗位的招聘，以及對關鍵人才的晉升和激勵進行深入探討，并制定詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結構和出色的人才，以落實業務戰略，實現可持續成長。人才盤點是組織與人才盤點的簡稱。

二、人才盤點的意義

1、有助于形成統一的人才標準，識別優秀人才,輔助實現人才規劃。

2、診斷企業，持續改進企業的用工效率。

3、塑造績效導向的文化,對高績效、高發展潛力的人才進行針對性的激勵和發展，同時為管理者的能上能下奠定基礎。

4、各部門負責人通過參與人才盤點工作，能夠有效的提升用人、識人的能力，為管理者和被管理者提供更好的發展。

5、將人力資源與公司戰略緊密的鏈接在一起。

人才盤點是組織能力建設的一項重要工作。人才盤點的最終目的是塑造公司在某個方面的核心競爭力，為達到這一目標，對當前公司的運行效率，人才的數量和質量進行盤點，提前對公司發展，關鍵崗位的招聘，關鍵崗位的繼任計劃，以及關鍵人才的發展和保留做出決策。因此，人才盤點具有很強的戰略意義，也是戰略性人力資源管理工作的核心內容。

三、人才盤點的目標

1、提高員工個人的核心競爭力，為員工提供有效的職業發展道路，同時使企業具備行業內一流的人才。

2、培育公司未來的管理團隊，讓領導梯隊的各個領導人職務都有出眾的候選人。

3、讓人才成長速度高于業務發展速度，保證業務發展過程中有充足的人才供給。

四、人才盤點的內容

1、人才基本情況盤點。人才基本情況盤點主要包括人才的年齡、性別、學歷、崗位、工作年限等基本信息。

2、人員流動情況盤點。人員流動情況盤點包括人員入職情況，人員離職情況，招聘渠道分析。

3、人才能力盤點。人才能力盤點主要包括人才能力素質，人才工作狀態，人才管理能力。

五、人才盤點的范圍。

人才盤點的過程實際上是識別關鍵人才的過程，因此，人才盤點的范圍應該是對全公司所有具備管理潛力的人才進行盤點，從中甄選出關鍵人才。關鍵人才一般包括：高績效、高潛力人才，高績效、中潛力人才，中績效、高潛力人才。

六、人才盤點的原則

1、戰略導向原則。戰略導向原則是指企業未來打算做什么和怎么做。進行人才盤點、培訓和人力資源規劃都要適度超前，不能只看當下。如果企業在需要時才讓人力資源部找人，很多崗位尤其是一些稀缺崗位往往很難在短時間內找到合適的人才。因此，進行人才盤點時要用未來作為比對的標準，即一定要基于公司未來的發展，要有規劃，不能憑空想象。

另外，作為人力資源管理人員，要明確自己的配角地位和支撐角色，不能過分強勢和完全主導他人。

2、定性定量原則。

3、上下互動原則。優秀的人才盤點和人力資源規劃一定要具備自上而下和自下而上兩個動作的互動過程，如果只有自上而下的互動，容易導致下屬與公司的發展戰略發生偏差；如果只有自下而上的互動，會出現人員膨脹和部門領導成本的意識不強的問題。

七、人才盤點的步驟

1、測試階段

這個階段考核對象需要完成工作行為測試（WBI），從外向性、親和力、思維開放性、責任感、情緒穩定性五個緯度對與工作相關的人的行為風格和個性特征進行測試。

2、考核階段

用360度評估方式，通過在公司內選擇與某員工工作有直接聯系的上級、同事、下級、等6-8人，讓他們對該員工的行為表現進行評估打分，可以全方位的了解該員工的工作表現。

3、專家訪談

這個階段人才盤點工作組成員與員工就個人3－5年的職業規劃做深入訪談，以便對其綜合素質以及培養潛力做出更為直觀的判斷。訪談結束之后，每一位參與訪談的組成員都要對被訪員工給出自己獨立的評價意見。

4、人才評價與任用建議根據評估結果（包括WBI測試結果，360度評估結果和專家評估意見結果）

人才盤點工作小組經過反復討論，慎重地對公司人員進行人才分類盤點，確定出公司的核心員工、潛力員工、普通員工和待改善員工，并給出其任用建議和理由說明。

（1）核心員工：是公司的中流砥柱，是公司生存和發展的根本，這部分員工建議可大膽地破格提拔任用，讓他們可以站在更高的位置上去影響更多的人。

（2）潛力員工：這部分員工需要公司重點關注，通過輔導、培訓、溝通和交流等多種形式，幫助他們快速成長。

（3）普通員工：能做好自身的本職工作，但是在公司發展的潛力較小。

（4）待改善員工：即問題員工。在溝通、批評教育后仍沒有效果的，應該立即予以辭退。這類員工在企業中的存在給企業造成的負面影響是很大的。

八、人才盤點的評估標準：

1、基本素質能力（員工在管理自己、管理他人和管理任務方面的能力，主要考慮員工現有的素質能力。

2、預期成功要素（對員工在個人悟性、勤奮、和可塑性方面的評價、可主要考察對員工進行輔導培養是否具備可性行條件）

3、對企業的價值（該員工對企業的忠誠度和崗位稀缺性，主要考慮的是該員工對本企業的價值程度。

第四篇：如何進行人才盤點

如何進行人才盤點？

文/曾雙喜，諾姆四達華南區顧問總監

談人才盤點這個話題，我們從一個真實的案例開始：

有一家成立5年的快消品企業，公司發展非常快速，2014年營業收入20億元。2015年公司制定的戰略目標是三年達到50個億。但是，2015年業績增長即沒有達到預期的目標。

部分分、子公司的負責人把導致這一問題的原因歸結為宏觀經濟的下行，整體經濟環境不好，而董事長和總經理卻不能接受這個說法，認為大家的工作努力不夠，能力欠缺。

同時，隨著公司的用工成本增加，每個地區和部門都在抱怨人手不足，要求增加人員的編制，尤其是幾個重要的崗位，比如說大區經理、市場經理等等，在這些重要崗位的人士安排上，董事長和總經理認識不一致……

面臨這樣情況，他們問我有什么系統性的解決這個問題的辦法，當時我們給出的建議就是人才盤點。接下來我們將從六個方面對今天的話題進行一一的分享：

第一，為什么要進行人才盤點？

人才盤點也叫做全面人才評價，是通過對組織人才的盤點，使人與組織相匹配，其內容包括明確組織的架構與崗位發展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進而將合適的人放在合適的崗位上。

對企業來說，人才盤點有六個重要意義：

1.明確組織的需要。人才發展是支撐組織發展服務的，企業的戰略需要通過什么樣的形式來實現？所以我們在進行人才盤點時，首先要通過分析企業戰略基于當前與未來的組織架構、崗位設置等各方面的情況，明確組織需要什么樣的人才隊伍來匹配。

2.統一人才標準。如果企業內部對人才的標準認識不一致，那么人才的管理也就不易落地執行，人才盤點可以推動企業管理層用一套統一的評價標準來進行人才的選拔和培養。

3.摸清人才發展現狀。通過人才盤點，可以清晰地了解公司是否有充分的人才儲備進行發展，明確人才隊伍的優勢和不足，掌握未來需要什么樣的人才，如何去培養和任用人才。

4.發掘高潛人才。人才盤點不僅能了解整個人才隊伍的現狀，其更大的價值在于——可以發掘企業中那些具備高潛質的人才。高潛人才對企業的未來發展是至關重要的，尤其是對于企業的中高層管理崗位以及基層的關鍵崗位，都需要建立相應的繼任計劃以滿足企業發展的需要。而在人才盤點中，我們就可以找到各個崗位的繼任人選的高潛人才。

5.形成人才規劃。根據組織需要和目前的人才現狀，人才盤點能夠有針對性的去擬定一系列的人才規劃，包括人才的引進、晉升、流動、培養、激勵等等，形成人才管理的行動綱領。

6.整合人力資源。人才盤點最大的價值就是將人力資源系統性地整合起來，使勝任力與任職資格，績效考核與能力評價成為一體；使人才選拔和人才培養無縫對接；使人才發展支撐業務發展；使各個模塊不再孤立脫節，形成一個系統，一個整體。總的來說，人才盤點最大的價值是打造人才競爭優勢，推動組織的發展，讓人才來支撐組織的戰略發展。

第二，什么時候適合進行人才盤點？

很多人會好奇，到底在什么樣的情況下，我們需要進行人才盤點？在這方面，我大致歸納為五個重要的階段： 1.企業快速發展階段。當企業的規模不斷擴大，就需要更多的人才來支撐企業的發展，對人才的數量和質量都提出新的要求。

2.企業戰略轉型期。企業的戰略轉型需要跨界的復合型人才，對人才的標準和要求都發生相應的變化，這個時候企業內部的人才是否適應公司新的發展，我們需要仔細地盤一盤。

3.外部招聘量過大時。如果外部招聘量過大，會對企業的文化造成沖擊，員工對崗位的適應能力也有待觀察，這時，我們需要進行人才盤點。

4.關鍵人才流失比較嚴重時。關鍵人才流失嚴重，使企業用工成本增加，造成人才的青黃不接，也會對團隊的士氣造成影響。這樣的情況下，到底哪些人可以繼續用，哪些人可以重用，都要了解清楚，因此我們需要進行人才盤點。

5.企業人才供給、分布不均衡的時候。比如，同一集團在不同的部門，不同的區域，不同的分、子公司，人才的數量和質量都不一樣；或者是有的部門人才濟濟，有的部門人才青黃不接，而每個部門都想把好的人才留在自己身邊，這就阻礙了人才在組織內部的流動，造成人才內部流通梗阻。而人才盤點的作用就是讓人才透明可見，建立無障礙的人才流動機制。

接下來，我們來分析一下之前提到的這家快消品企業，在我們上面談到五點中有三點是吻合的。第一是企業發展速度很快；第二是處于戰略轉型期，其戰略變化主要體現在兩個方面：一方面是多元化發展，產品線進一步豐富，并且跨行業進行發展，另一方面是業務策略的變化，由以前的主攻城市到現在的農村包圍城市的策略進行業務的推廣；第三是內部人才分布不均衡，這種不均衡主要表現為總部和比較發達沿海地區的人才素質比較高，但在很多區域公司和欠發達省份的公司，整體人才素質相對不高，所以導致公司業務整體發展不均衡。

第三，人才盤點盤什么？

對于組織人才盤點的內容，我把它進行了一些歸類，主要分為四個方面： 1.盤點組織的現狀。盤點組織的現狀主要有以下的內容：第一是組織架構；第二是崗位需求，現在需要多少人，需要哪些崗位；第三是人員的編制；第四是勞動生產力，即人均的勞動產出；第五是組織整體的氛圍怎么樣，員工滿意度、敬業度如何。

2.盤點組織的業績狀況。主要有四個方面：第一是業績量，例如，銷售經理一年完成多少萬的業績，這是一個絕對的數量；第二是相對的業績狀況，僅僅有業績量還不夠，因為有的地區業績不同，所以除了看絕對的業績量，還要看相對的業績狀況，比如目標的完成率，跟年初制定的計劃相比完成多少；第三是業績的增長率，有的地方或者有的單位，有的分、子公司，它原來的業績基數比較差，就可以看它業績增長多少，這就是業績的增長率；第四是業績的排名。

通過對組織這些業績狀況的盤點，我們可以了解不同的部門，不同的單位，不同的分、子公司，不同的地區，它們整體業績的情況。在實際運用中，這幾個指標我們不一定全部選用，也可以從中選一兩個或者兩三個，按照不同的權重進行計算，也可以全部算進來，在這一過程中我們再綜合每個地區的業績完成情況，就可以了解其業績狀況到底處于什么水平。

同時，我們還可以跟同行業的企業進行對標，比如前面談到的這家企業，其同行企業的人均勞動產出是150萬元，這家企業只有120萬元，所以這就是差距，就需要通過管理來彌補這個差距。當然，我們在項目實施的過程當中也發現，其業績無法達成還有很多其他的問題，包括人的能力的問題。

3.盤點人才的能力水平。能力水平的盤點主要有五個方面的內容：第一是人才的能力結構；第二是人才的能力水平；第三是人崗匹配度，即人才的能力與所在崗位的匹配度是多少；第四是人員的成長性，他們的能力發展速度是怎么樣的；第五是人員的穩定性，哪些人是馬上要離職的，哪些人是比較忠誠的，哪些人可以長久在公司工作，這些也是我們要盤點的，像前面談到的快消品企業，目前人員能力結構不是很好，整體能力水平處于中等的狀態，優秀的人才比較缺乏，很多人才在人崗匹配度上都不太高，或者是有的人基本上符合崗位的要求，但是基于公司未來的發展有差距。人才的能力水平對公司的業績狀況其實是有明顯支撐作用的，之前這家公司正是因為人才的能力水平不高，人才的穩定性也比較差，很多員工做了一段時間，業績不好就離開了，這也導致很多留下來的員工壓力比較大。在這樣負能量比較高的整體氛圍下，老板又經常拿高指標來壓下級單位，他們最后完成不了指標，各種獎金和分紅都拿不到，導致組織整體的氛圍和整個公司員工的積極性和士氣都越來越差，可想而知其整體業績也一定會受到影響。

4.盤點未來的發展方向。這里的發展方向包括個人的，也包括團隊和組織的，這里主要講解三個方面：第一是關鍵崗位的繼任計劃，即我們對組織的中高層管理人員，包括核心的專業技術崗位人才要建立繼任計劃；第二是高潛人才的培養計劃，那些高潛質的人才我們要進行怎么樣的培養，怎么安排培訓，怎么安排輪崗，都要有具體的計劃；第三是人員的調整計劃，哪些人是要調任崗位的，哪些人是要晉升的，哪些人要淘汰的，哪些人還需要引進，等等。

第四，人才盤點的流程分幾步？

在人才盤點流程上，不同的咨詢公司，不同的專家都有不同的分法，但其基本的流程是差不多的，在這里，我們主要有五個步驟：

1.分析組織現狀。這一部分，有的專家也叫做組織盤點，即根據企業的發展戰略和市場的競爭狀況，主要分析和思考以下的問題：第一是基于公司未來的發展戰略，分析當前的組織架構，包括職位設計、職責劃分是否合理，需不需要調整，該怎么樣調整；第二是從組織戰略、組織效率最大化的方面來看，組織的結構有哪些不足；第三是分析組織的機構設置是否遺漏關鍵的業務或者職責；第四是分析管理層的數量與直接下屬的數量以及管理幅度是否合理；第五是分析組織的勞動生產率如何；第六是分析組織的整體氛圍如何。

以上講的這些組織，它不僅是我們整個公司，還包括這些公司下面的集團企業，下面不同的分、子公司，甚至是地區公司或者是事業部，不同的部門，因為有的公司人才盤點要分單位分部門，分子公司來進行單獨盤點的，所以這個組織也可以是指我們的分、子公司，或者是部門，甚至是整個集團公司。2.開展人才盤點。這一部分就是對關鍵崗位的人才進行測評，包括能力和潛力兩個方面，同時還要與其績效結合進行分析。進行人才測評之前需要準備的內容主要是人才的標準，主要包括設定模型、績效指標，有的企業還會準備潛力模型，因為他們在人才盤點中特別重視潛力的評價結果。

3.召開盤點會議。這是人才盤點的一個關鍵的部分，通常是由公司的CEO（總經理、總裁）作為人才盤點的第一責任人來組織人才盤點會議，公司里面的精英成員（包括下屬公司下屬單位的負責人，人力資源的一把手）都要參加這個會議。在召開公司人才盤點會議之前，各下屬單位或者部門應當在會議之前，在自己的單位或者是部門內部先進行一個初步的盤點。

人才盤點會議一般一年召開一次，最好是在年中進行，因為年底各種總結和計劃都非常的多，這個時候沒有太多的時間進行更充分的溝通，并且后續的落實決定和計劃，還要留一些時間。人才盤點會議的召開也有一定流程，其基本流程是這樣的：第一是由單位一把手來匯報，下屬單位一把手進行匯報；第二是公司高管和經營決策層對匯報的內容進行提問；第三是單位的一把手離場之后，公司高管和人力資源部門的負責人，人力資源總監或者人力資源副總裁等等，對前面的匯報內容進行討論，最后形成會議的決議和決定。

這樣一來，單位一把手的匯報內容就非常關鍵，主要包括七個部分：第一是上一人才盤點行動計劃的完成情況；第二是目前組織架構調整以及規劃，人員編制是不是合理，目前是不是有空缺的崗位，組織的運行效率怎么樣，管理的幅度是不是合理等等；第三是關鍵崗位的人才盤點結果，包括績效、潛力、成長評價和排名情況以及每個人的發展計劃；第四是關鍵崗位的繼任計劃；第五是高潛人才的培養計劃；第六是未來人才的關鍵崗位需求，第七未來是組織調整人員調整的計劃。

4.擬定人才盤點之后的行動計劃。人才盤點是一個起點而不是終點，是一項很基礎性的工作，人才盤點的結果應當轉化為具體的可操作的人才發展規劃，一般是制定6到12個月的行動計劃，包括每一項內容的具體負責人、完成的時間和檢驗的標準，主要的內容包括基于經營戰略的情況下，圍繞組織的經營目標，對各業務單位有潛質的人才作出評估，誰沒有達到業績目標，誰應該得到晉升獎勵和發展，輪崗計劃如何安排，培訓計劃、外派計劃是怎么安排的，等等。

5.跟蹤實施效果。今天下午有一些群友也提了一些問題，包括人才盤點效果怎么落地。在這個步驟里面，就是要對人才盤點實施的效果進行跟蹤，人才盤點結束之后，我們都要對制定的行動計劃進行實施，實施的同時我們也對效果進行跟蹤和評價。一方面人力資源作為具體的實施推動部門進行效果跟蹤和評價，另一方面CEO總裁或者總經理在經營決策會議上，或者在重要的會議上，對關鍵的環節要進行推動和跟進，以保證我們人才盤點真正落到實處。

第五，人才盤點的工具有哪些？

人才盤點的工具有很多，不同的企業采用的不同，主要有以下一些工具：在進行戰略分析、進行組織分析的時候，包括組織架構圖、公司戰略的分析，等等；在對人才進行測評的時候主要用到一些測評工具，包括心理測驗、360度評估，評價中心的工具。

而在人才盤點的過程當中，人才測評結束之后，我們通常會用人才素質的結構圖、九宮格，等等。人才盤點之后我們會用到個人發展計劃，其實我們在談論人才盤點工具時，我們還更應該關注人才盤點的成果。

前面介紹的這家快消品企業，它所用的工具有包括心理測驗、360度評估、評價中心工具里面有角色扮演、管理游戲和BEI的面試，產生的成果包括組織現狀的分析：人才測評的個人報告，人才測評團體報告；進行人才盤點之后它形成這樣的一些成果：人才發展的規劃，關鍵人才的繼任計劃、核心人才，團體人才培養以及每個人有一個ITP。人才測評的這些工具，要介紹起來內容比較多，比較豐富。因為今天時間有限，在這里我就不做過多介紹，主要介紹兩個工具，一個是人才盤點的九宮格，還有一個人才素質結構圖。

通過對人才進行測評和績效考核等一系列的盤點之后，我們得出一些主要核心的人才盤點數據，這些數據包括能力測評的結果，績效考核的結果，當然這個公司自己除了這些方面還有民族測評的數據等等，員工滿意度調查等數據。但是如果對個人進行盤點，我們主要從能力和績效兩個方面來進行盤點。這里也劃分了一個標準，統一都是分優、良、中、差或者優秀、勝任、合格、大發展等等，這個標準根據各個企業的標準不同情況來劃分。

如上圖：這家企業劃分的標準就是屬于高是80分以上，60分到80分屬于中等，60分以下屬于低，不管是績效考核還是能力測評都按照這個標準，我剛才提供這個圖片里面，這幾個人按照這個高中低來劃分，我們可以把他放在九宮格里面去。如下圖：

上面這7個人我們根據他們的能力測評結果以及績效考核結果，將他們分到這個九宮格里面，這個九宮格橫坐標是績效的等級，縱坐標是能力的等級，分高中低三個等級，根據績效考核和能力考核，他們到底屬于哪一個，我們放在九宮格當中，這樣形成一個人才分析地圖，我們查看人才時就一目了然，哪些人屬于優秀人才，哪些人屬于中等人才，哪些人屬于我們需要進一步發展和提升的人才，哪些人是我們需要淘汰的人才。

這樣的話，我們的人才管理就可以根據九宮格的結果，制定相應的措施出來。比如說針對績效好、能力強的人，需要盡快進行提拔，因為如果不提拔的話，這種特別優秀的人才面對的外部誘惑也比較多，很容易會跳槽或者離開；對于績效差、能力也差的人，我們要降級使用或者在本崗位繼續鍛煉或者淘汰。如下圖：

在這個九宮格里面，人數也是有一定的比例限制的。比如特別優秀的人不應該太多，通常在10%~20%之間，特別差的人也不應該太多，大部分人應該處于中間的水平，特別是我們績效中等、能力中等這部分人，其比例應該是非常之大的。

這也涉及到一個基本的問題，很多企業會問，那我們的公司績效考核不能將人才區分出高中低，很多人的績效得分都很高，這個時候我們需要進行強制的排名，就是對我這些總體得分比較高的人里面，我還要排出高中低出來。

這種情況下，我們就可以按照一定的比例來進行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中間的一部分占60%~70%，這樣就可以把績效分出一定的等級。只有在績效方面，在能力方面能夠按照不同的等級來進行劃分，才能夠使這些人區別開來，要不然所有人的測評結果全部擠在一個區間內，是沒有辦法對他們進行分級、分檔、分類進行管理的，這對人才管理工作的開展是非常不利的。

接下來跟大家介紹一個人才素質結構圖，按照整個測評對象的團體的測評成績，我根據優、中、差三個等級的人數的不同，將人才素質結構分為以下五種類型：第一種是橄欖型；第二種是倒金字塔型；第三種是正方形；第四種是花生型；第五種是金字塔型。從這幾個圖我們可以非常直觀地看出，整個公司人才素質狀況到底是怎么樣的。如下圖：

這幾個素質結構圖根據我排的順序依次是從好到壞的結果，現在看第一個結構圖的類型，我們把它分成優中差三個等級，可以清晰地看到，處于中間的人數是最多的，處于優和差人數比較少，這種結構是一種比較健康的結構。也就是說，盡管公司優秀的人才并不多，但是公司需要發展的話，還是有很多處于能力中等一些的人才，如果公司需要，這些人是馬上可以進行培養和提升的，并且，因為差的人也比較少，不至于阻礙公司的發展。

總的來說，就是在一個企業里面，能力差的人不能占多數，否則企業的發展就沒有人才的支撐；同樣的，能力優秀的人也不能占多數，因為優秀的人才太多了導致大部分人得不到鍛煉，培養和發展的空間機會都不夠，就會離開企業，這樣也對公司發展不利，除非企業內部有足夠的發展空間和平臺，這種情況下，優秀的人才比較多也沒有關系。

在通常的情況下，能力中能的人，也可以叫素質中等的人，占據50%~70%是一個比較理想的狀態。我們再來看其他的結構圖，倒金字塔型會導致人才過剩，存在不穩定因素，正方形比較穩定但是對未來發展也會存在人才不足的狀況，這兩種結構都沒有橄欖型的結構好，存在進步的空間，但是問題還不是比較大，比較大的是花生型和金字塔型的，花生型由于能力中等人比較少，會導致人才斷層的現象，嚴重影響企業發展，金字塔型結構由于優秀的人才太少，無法對企業發展產生支撐作用，這兩種結構是比較不健康的，要盡量地避免。之前這家快銷品企業我們對它進行盤點時，就發現其人才是呈金字塔型結構，優秀人才不是很多，能力比較差的人比較多，只有中間的人員的能力符合目前崗位要求，但是未來對公司戰略支撐很大的員工也不是很多，所以我們一致推斷其主要問題是人才素質狀況不能支撐公司未來發展的需要。

第六，人才盤點的誤區有哪些？

人才盤點的誤區主要有六個方面：

1.把人才盤點等同于人才盤點會議。這是很多HR在盤點過程當中都會遇到的問題，如果把人才盤點等同于人才盤點會議，以為人才盤點就是開一個會，公司的經營班子或者幾個高層領導湊在一起憑感覺對每個人進行一番評論，然后根據這個結果進行人事決策，這種沒有工具和數據支撐的人才盤點，注定會失敗，因為它不科學、不客觀。在召開人才盤點會議之前，我們其實是需要做很多準備工作的，包括前面談到的組織現狀的分析、人才素質的測評以及充分了解組織狀況和人才隊伍的現狀，這樣的人才盤點會議開起來才有科學的依據。

2.為了盤點而盤點，不從公司的戰略目標出發。人才的盤點一定要與公司的經營戰略，工作計劃緊密相連，其起點就是公司的經營戰略，同時還要在工作計劃當中進行落地。我們現在常用的人才盤點會議其實起源于通用電氣公司，通常是在一年當中把公司的管理分為幾個階段：其中第一階段是指公司三年的業務規劃，也就是我們的戰略規劃；第二個是第二年要完成的目標規劃，國內企業通常叫做工作計劃；第三個階段是對人力資源工作進行評估，人才盤點會議就是在第三階段召開，所以人才盤點會議也被稱為C會議。

3.公司高層支持力度不夠。人才盤點是為公司戰略服務的，為經營服務的，為業務服務的，如果僅僅是人力資源部門來運作，高層對此不關注，或者即使關注也是被動參與，這樣人才盤點的價值會大打折扣，但是有很多企業的情況實際上就是這樣的，平時總裁、CEO只關心業績指標而不關心人才的培養，當企業用人成本壓力較大，就首先砍掉人才培養的費用，因此人才盤點第一責任人應該是總裁、總經理、CEO，而不是人力資源部門。4.業務部門不參與。這種情況有的專家把它叫做閉門盤點，不是很開放的，因為業務部門并沒有參與到人才盤點過程當中，主要是人力資源做推動，這樣把業務部門拒之門外，業務部門不參與，人才盤點對業務的支撐力度不夠，最后導致人才盤點效果打折扣。

5.開放度不夠。在人才盤點的過程當中會談論到對人的評價，談論到繼任計劃，談論到關鍵人才、核心人才的選用預留。不管民營企業、國企還是外企，這都是非常敏感的一個話題，特別是在國企，以往很多公司是領導班子湊在一起內部關門商量，或者老總私下決定。但是，人才盤點就需要大家在一起共同分享不同的看法，必須要有足夠的開放的文化氛圍，科學客觀地對人進行評價，真實表達自己的想法，認真傾聽他人的觀點，只有在這樣開放的氛圍下，人才盤點才能成功。

6.對盤點的結果不跟蹤。如果我們盤點的結果不跟蹤，那我們通過盤點所形成的結果、決議、決定就很難落實到實處，也很難跟我們的業務和戰略緊密結合起來，最終導致脫節，所以我們對盤點的結果是一定要跟蹤的，而且這種跟蹤不是普通的跟蹤，是需要形成明確的執行計劃，并且跟我們平時的業務工作以及其他重要的工作，捆綁在一起同時來進行推動。

互動環節

學員：人才盤點如何與戰略緊密結合，后期如何保障落地性？

曾老師：在人才盤點的過程當中，我們要根據人才盤點的結果來制定人才管理的行動計劃，包括繼任計劃、后備人才培養計劃等。例如，哪些人可以晉升，哪些人要淘汰，哪些人是要重點培養的，哪些人需要輪崗的，這些計劃都需要有明確的責任人、明確的時間節點和明確的監督人以及具體的計劃。

并且，后續我們還需要對這些結果進行跟蹤，人力資源部門作為具體的牽頭部門進行日常的跟蹤，對效果進行評價和反饋，比如哪些人進行ITP，哪些人進行輔導，哪些人進行反饋，哪些人進行重點培養，投入產出比是多少，這些都需要人力資源進行跟蹤進行評估。另外一個就是在經營會議上，在一些重要的決策會議上，我們CEO、總裁、總經理，要對關鍵節點的人才盤點和成果進行推動和跟進，也就是說，人才盤點是一定要跟經營管理、跟業務管理緊密結合起來，才能把它真正落實在實處。人才盤點主要是服務于戰略的，因此必須和戰略緊密相結合，這個結合有幾個結合點：第一是人才盤點的第一步就要對組織現狀進行分析，其中包括基于公司戰略發展目標，公司的組織架構，崗位設置、人才的數量、勞動生產率、組織氛圍等等；第二是在進行人才測評的時候依據的標準有勝任力模型、績效指標，這些都是來源于公司的戰略規劃；第三，在人才盤點結果出來之后，我們要制定詳細的具體的人才發展規劃，這個人才規劃就是支撐公司戰略目標的。

學員：人才盤的基礎和工具是什么？

曾老師：人才盤點的工具前面我已經介紹了，這里也不再多說，我再重點說一下人才盤點的基礎，主要有四個方面：第一是要有清晰明確的企業戰略，就是公司未來朝哪個方向發展，主要采取哪一個業務策略支撐公司戰略；第二是要有開放包容的企業文化，有的企業文化不是很開放包容，在人與人之間的評價不是很客觀，不是很公正，這樣的文化氛圍下人才盤點就很難成功；第三是高層對人才管理，對人力資源要比較重視；第四是人力資源的基本體系都已經建立了，比如說基本的人事制度，崗位體系、績效體系等都已經有了。

學員：人才盤點的應用和難點？

曾老師：人才盤點主要難點有兩個：第一個是高層的支持力度與業務部門的參與度不高，如果整個人才盤點都變成人力資源一個部門的事，人才盤點就很難成功。其實在人才盤點中，盤點這個詞本身是來源于業務部門的，盤點是庫存管理中的一個專用名詞，通過對貨物的清查了解我們缺哪些貨，哪些貨超過保質期，哪些貨要補，等等。所以人力資源不要閉門造車，一定要開放性把業務部門拉上船，從業務戰略的角度做這個事情。

第二個難點是盤點的結果要不要公開的問題，要不要把這個盤點結果告訴我們盤點的對象，我認為如果企業文化足夠開放透明，盤點過程也比較科學公平客觀，就可以公開。但是，在我們過很多的企業通常很難做到這一點，所以一般情況下，我建議把盤點的結果讓參與盤點的高層和業務部門知道就OK了，而盤點的對象我們不需要把整個盤點結果告訴他，只需要我們把能力測評、素質測評當中的結果反饋給他們，讓他們了解自己的優劣勢，增強自我認知，促進他們能力的提升，達到這個目的就夠了，謝謝。

第五篇：房企總結會主持詞

*********房地產開發有限公司總結會主持詞

各位領導、各位同事大家好!

大家都知道2013年對于我們公司來說是關鍵的一年，是我們的業務領域不斷擴展的一年，是公司狠抓質量管理的一年，是公司加大責任落實的一年，是我們的房企品牌“***”更加深入人心的一年。在這一年里，公司提出了狠抓“工作質量、工程質量、服務質量”質量管理實施方案，公司的創始人、我們的董事長**先生也提出了“做一個負責人的企業、做一個負責人的管理者、做一個負責人的員工”的工作要求。

今天，值此歲末年初，我們在這里召開公司“2013年工作總結暨2014年重點工作部署大會”，主要目的是為了總結全年來的工作，總結經驗，查找存在的問題，吸取教訓，共商公司未來發展大計，安排部署明年的工作任務。

首先，為保證會議的有序進行，在會議正式開始之前，我提幾條要求：

1、請所有與會人員暫時關閉手機或調成靜音，盡量不接打電話;

2、不要在會場內來回走動，大聲喧嘩，或與人交頭接耳;

3、不要隨地吐痰，亂扔廢棄物，不要抽煙;

4、會議結束以后，先送領導退場，然后依次序退常；

今天的會議議程主要分為兩項，第一項是：2013年工作總結；第二項是：2014年重點工作安排部署。

現在會議第一項議程正式開始!請公司各項目經理作2013年工作總結（*→*→*→*）；各部門經理作2013年工作總結及2014年工作

計劃；公司總經理***做2013年工作報告；

接下來進入會議的第二個議程：**對公司2013年的工作點評和對2014年的工作展望；由我對分管工作做2014年工作安排；副總經理**對分管工作做2014年工作安排；掌聲有請**對2014年重點工作做出布置與要求。

今天的總結會議開的很圓滿，也很成功，大家對公司全年來的發展進行了全面、客觀、公正的總結，**也提出了公司明年的發展思路，描繪了公司美好的未來，使我們每一個人都能感受到公司的前景光明，更加堅定了我們每個人的信心！**也根據公司“2014年重點工作”精神對明年的工作進行了全面、合理的布置與要求，這無疑對計劃的落實、執行力的提高起到了很好的保駕護航作用。

會后，我們要深入學習并領會這次會議的精神，在公司領導的正確領導下，團結一心，共同努力、務實開拓，不斷創新，共同為***房地產開發有限公司的美好未來貢獻我們的力量和智慧!