第一篇：人才盤點最佳實踐(案例)-周大福

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人才盤點最佳實踐（案例）-周大福

全球市值最高的純珠寶商——周大福珠寶集團有限公司擁有龐大的零售網絡，在大中華區、新加坡、馬來西亞與韓國擁有逾2100個零售點，遍布480多個城市，近年來更成功地拓展了電子商務。隨著集團的快速發展及上市后對業績的要求，周大福對未來提出了新目標，從品牌影響力、銷售收入、網點布局都要產生質的飛躍。在業務擴張的同時，周大福也意識到人才儲備與發展對企業的重要性，如何保證人才的成長和補充速度能夠與組織發展合拍成為了企業當前面臨的主要挑戰。

周大福是一家歷史比較久遠的公司，不僅注重企業文化的傳承，在人才發展方面也強調內部人才的培養與發展。因此，為了科學、有繼地培養“創新、信賴、卓越”的人才，周大福和人才管理軟件云服務領導者北森公司一起踏上了人才培養與發展的破題之旅。

建立素質標準模型，打造人才發展DNA 什么是人才，即用人標準是什么？對此，周大福人力資源部王小波有個形象的比喻：“企業都有一些DNA傳承，人才發展的DNA是什么？大家在這塊沒有共識，需要建立都很認可的標準。”

根據企業發展階段和企業文化，結合崗位性質的深入分析，周大福建立了三類素質模型：通用素質、專業素質、領導素質。

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周大福素質模型框架

隨著層級的遞增，領導力的比重會增大。素質標準在后期評價應用中會根據評價目的和崗位職務的不同，對各維度及關鍵行為進行重要性的排序，按照重要性制定相應的權重。

周大福素質模型

以豐富的評價方式全方位盤點人才

素質模型確定后，科學、有效地盤點人才就需要HR和各級領導掌握辨識人才的方法、技巧、工具。周大福會定期對中高層管理人員進行盤點，以便了解公司的人才概況，幫助員工個人成長的同時，促進部門及集團的人才梯隊建設。

周大福人才盤點路徑圖

盤點結果來源于日常的績效表現和評價中心的數據。在與北森長期的合作中，雙方共同研究并實施了多種評價方式：勝任力測評、360度評估反饋系統、行為訪談、情景模擬。

在經過系統加工和對比分析后，HR會在盤點會上匯報盤點數據。盤點會的參與對象會根據盤點對象的層級而定。例如：針對一個區域管理副總的培養項目，盤點會的參會人員包括六個大區總經理、常務副總、公司老板，在會上逐個介紹

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培養對象的業績表現、優劣勢、發展方向等。

應用工具收集人才盤點的數據，生成九宮圖，直觀地展現給HR和管理者。除了分析崗位勝任力和績效外，HR還會以匹配度、績效、級別、區域等維度進行團隊分析。在一系列盤點之后，明確重點培養的人才清單及發展方向。

人才庫示例

人才提升計劃與培訓雙管齊下

評價的目的是找到并培養合適的人才，即使發現其短板，也要幫助其成長，適應組織發展的需要。那么，如何發展人才？周大福采用培訓和任務鍛煉，雙管齊下：周大福與北京大學長期合作“勵志計劃”，通過培訓提升高管的素質；更主要的人才培養方式是人才提升計劃$2IDP$3，明確每位培養對象的優劣勢，針對能力短板制定對應的提升任務。在此過程中，HR以內部顧問的身份為培養對象和指導人提供數據和工具的支撐，并把握三個關鍵點：

1、定期的面談：圍繞評價結果、對于自我能力的認識、任務執行過程的糾偏等方面，展開多次面談，從主觀角度促進個人的改變與提升。

2、針對性的任務：針對能力短板制定任務，及時溝通、反饋。如果有必要，可親身指導。

3、日常工作的指導：除了針對性任務外，要重視日常中的工作指導。

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人才提升計劃

周大福的人才培養與發展項目取得了階段性的成果：通過建立勝任力模型、績優人才的標準，公司對人才的標準形成了共識；建立了各層級人才盤點、評價、培養發展的標準體系，為公司高層的繼任計劃提供了指導性決策。談及成功的經驗，王小波總結了幾點，希望能夠幫到正在或還未開展培養的企業：“首先，項目獲得高層的支持可能要有個過程，但必須要做，一旦領導意識到這個事情的價值，會毫不猶豫地繼續下去；其次，人才培養的主體是業務部門，一定要讓各級主管認識、認可，能熟練地掌握工具、方法，這對人才培養體系的建立很重要；最后，需要有先進的方法論、系統做支撐，北森的測評、評價技術、繼任系統等很有價值，這也是周大福一直與北森合作至今的原因。”

第二篇：人才盤點最佳實踐(案例)-京東商城

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人才盤點最佳實踐（案例）-京東商城

行業數據顯示，整個電商行業迅猛發展的同時，電商行業對專業人才的需求缺口高達400多萬，2015年將超500萬，由此帶動的電商人才招聘行業也因此成為了一項熱門生意。然而在我國，電子商務還是近年來的新興行業，而教育改革尚未跟上時代需求。這就導致市場上從事電商工作的人很多，但專業的高端人才卻極其緊缺。在行業快速發展的背景下，繼誠信和物流后，人才已經成為影響電商產業發展的瓶頸。

作為國內電商的代表——京東來說，在2010年，人員規模才5千人，而到了2013年，短短3年時間就擴張到3.2萬人，到2015年的今天，規模已經突破8萬人。通過數字可以看到，電商對人才的需求是迅速、并且數量龐大的。對走在國際征程的京東而言，最重要的是以京東的發展速度選拔、培養、成就具有“京東范兒”的京東人。

京東人——京東致勝的“法寶”

自2013年開始，京東按其一貫“先人后企”的節奏部署了培養國際范兒京東人的人才戰略：“戰略前瞻性預測人才需求，內外兼修，引進人才與盤點、培養現有人才同時發力，為集團高速發展供給充足人才”。

京東人才觀可總結為“一個中心，三個基本點”：以成長成就京東人為中心，通過重德重才選拔人、全心全意培養人、能上能下激勵人三個標準實現中心目標。

為了使京東人才觀更加深入人心，京東在員工內部推行易于理解，易于傳播的人才觀4S觀，即：JD Style、JD Stage、JD Speed、JD Success。簡單的語言下讓每位京東人了解到京

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東的大舞臺向優秀的人開放，并且發展速度快速。

用開放式人才盤點，選拔京東內部高潛人才，并用京東速度培養高潛人才

京東人才觀4S的落地，催動著對京東內部優秀人才的挖掘，2013年6月，京東首次啟用圓桌會議形式的人才盤點，首次的人才盤點旨在推動京東內部統一的管理語言，在全體管理者中形成挖掘和識別人才的標準，在全方位評價各級人才的同時，讓高潛浮出水面。2013年整個盤點工作歷時二個月，對700名管理者進行開門盤點，最終形成由168名HIPO經理和31名HIPO總監組成的人才池。盤點時的主要工具是九宮格，其中橫軸的潛力部分采用了北森360度評估反饋工具，讓每位管理者的發展潛力在機制公平的前提下得到了充分的展現。

盤點會議產生的高潛人才每年都會參加到公司精心設計的培養過程中，讓他們的能力根據公司戰略發展方向以及高潛們的發展意愿快速地成長。京東的高潛培養周期為一年，基本按照ACS模型提升能力，即Assessment –自我認知測評深度了解自我，Challenge-在最挑戰的工作戰場上實踐和提升自我，Support-借力公司內外部可支配資源，提升自我。

-A（Assessment），自我認知測評深度了解自我，整個培養項目前期通過測評工具的介入，使高潛人員了解自我冰山下的個性，價值觀，自我形象，動機等。最終通過領導素質，領導風格，團隊氛圍，幫助提升組織績效。解讀后的中高層高潛研討會，更讓大家更加了解冰山下的個性，價值觀，動機對于領導行為的影響，大家明確了發展哪部分能力更能幫助自己以及組織績效提升，也為自己制定了未來的領導力發展計劃與方向，與他們直接上級及隔級上級也達成了發展共識，未來通過組織對高潛發展的盤點，督促了高潛及其管理者。在首次嘗試自我認知測評的過程中取得了意想不到的效果，有些管理者在測評解讀過程中豁然開朗，解開了糾結心中一段時間的團隊管理問題，也有剛承擔新的團隊的管理者應用所學去了解自己團隊下一層級管理者的個性特征以及管理能力??

-C（Challenge），設計更有挑戰的培養內容讓高潛從中快速成長。在為期一年的培養項目中，除了拔高的課程培訓內容外，公司高層給高潛人員設計了很多挑戰性的項目，如將高

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潛直接派至海外市場承擔某地海外業務開拓，如跨業務發展，帶領更大團隊，全面管理起區域的業務這也是依據京東創始CEO劉強東先生對京東人才發展的要求制定的方案：京東要培養實干人才，因為京東面對的是急速裂變生長的電商生態，要在其中圍繞消費者需求變化，做到從無到有的體系建設，只有將人放在挑戰的項目或崗位上，人才能快速成長起來，成為實干人才。

-S（Support），京東高層及人力資源給予大力支持，投入人力，財力等資源或者平臺進行高潛培養，促進整個培養流程的順利進行，高潛能力快速提升。在人力的方面，CXO，VP及區總等高層的投入，各層級的人才發展及京東大學，業務部門金牌講師等都全力參與到這個項目。為了讓高潛人員感受到公司對他們的重視，增加榮譽及成就感，驅動高潛本人發展激情，高潛項目組大膽地在公司內部大力宣傳高潛及高潛項目，隆重召開高潛人員開營儀式，現場邀請了CXO以及人力資源VP等高層，為高潛人員講解公司對高潛的關注以及未來高潛在京東的發展之路；在財力的方面，京東集團為高潛培養項目投入巨資，如百萬元的定制化中歐京東班，邀請原世界500強公司中國區CEO到京東為高潛人才講解行業管理理念或創新課程等。在平臺方面，京東高層給予高潛最大的支持，只要京東集團內有新的業務，新的創新發展，首先想到的是高潛人員是否可以承擔任務，并能大膽地讓高潛承接，這些都又一次讓高潛及其他員工感受到京東人才觀4S的魅力。

嚴謹的選拔及快速的培養給京東帶來了人才的補充，京東的人才盤點已進入到了第三個年頭，經過不斷的迭代，整個人才盤點的過程也變得更加科學，更加嚴謹，更加流暢。被盤點出來的高潛人才在經過一段時期的培養后，已然成為京東戰略發展的重要支柱，創新業務負責人，卓越業務的貢獻者。

外部人才儲備與培養——管培生項目

內部人才的儲備與培養還是遠遠達不到京東對于人才需求的速度，早在2007年，京東創始CEO劉強東先生就將眼光放到了外面的人才市場，決定招聘京東管培生，這是京東在人才培養方面開啟的一次全新嘗試，也是一個開拓性的外部人才選拔培養的重大舉措。劉強東先生對外宣稱，認為迄今為止自己做得最正確的，并不是建立自有物流系統，而是建立京東的管理培訓生TET（Trainee Eagle Team）機制。這個項目在過去的8年中，共招募了300多個優秀的畢業生，通過3年半的培養，這些人已經逐步成為公司的中堅力量。

隨著國內管培生項目的成熟，以及京東國際化路程的推進，京東的國際管培生項目也在2013年10月啟動，高層遠赴美國選聘第一屆國際管培生。第一屆入選的6位管培生，全都是來自沃頓商學院、斯隆商學院等知名學府的MBA應屆生。劉強東給了這群年輕人很大的http://www.tmdps.cn/

信任，建立了一個只有他們7人的微信群，直接聽取他們的想法。對于這群經過精心挑選的具有全球化背景的人才，京東希望他們能成為下一代中堅力量。

這些擁有國際名校背景的年輕人經過了1年的培訓，正以最快的速度成為京東的下一代骨干力量。足以表明，管培生的招聘確實為京東的發展做出了非常重要的貢獻。

2014年10月，京東首席人力資源官兼法律總顧問隆雨女士再次帶隊出國，這一次，他們不但去了美國東西部各大知名院校，還拓展品牌宣傳到了英國。倫敦商學院的宣講吸引了不少亞洲其他國家的學生。許多學校的宣講會現場人數達到了五六百人，這個人數是2013年當年的五倍之多。

京東同時帶去的，還有TET和JD RUN暑期實習計劃。從2014年開始，這兩個原本只針對中國學生的項目也將每年以一定比例在海外招聘，擴大了京東可能吸引的海外人才的幾率。

到目前為止，第二屆IMT的招聘收到了1000多份簡歷。新一屆的入選者將在2015年8月入職。有了第一屆作為標桿，第二屆的要求更為嚴格，錄取比例大約在100：1。今年的國際管培生項目還進行了改良，分為定向培養和綜合培養兩種。已經明確未來發展方向、對京東某一特定領域感興趣的人可以選擇留在該領域定向培養，提升效率。

“2015年及以后我們將每年做人才的盤點和多維度人才發展，不但關注高潛人才的發展，而且也在持續關注其他人群的能力提升，不但給予大量培訓資源投入，還會在跨部門學習、在崗歷練、輪崗、掛職鍛煉、配備導師或者教練、行動學習等方面給予人才發展的全方位支持。并且，前瞻性地分析預測人才缺口，做好人才引進和培養的戰略工作。”京東集團人力資源部副總裁劉夢表示。

拓展閱讀：

何為人才盤點？

人才盤點是評估組織內部人才的數量和質量、并促進組織擁有足夠數量和高質量人才的一組業務流程。它是人才管理的引擎，也是人才管理實施流程中的核心環節，想要使人才管理更加高效，合理地運用人才盤點結果方可達到效果。

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企業開展人才盤點的最佳時機？

1)企業快速成長，需要大批量的人才供給； 2)關鍵人才過度依賴外部輸入； 3)內部競聘頻繁但效果差； 4)人才供給不均； 5)關鍵人才流失嚴重； 6)關鍵崗位任職成功率低

企業人才盤點可能面臨的挑戰？

1)組織沒有員工詳盡的能力數據，人才管理也只落在紙上談兵； 2)管理者很難評估有潛力的員工；

3)組織針對優秀的員工進行大量的培訓后，結果員工離職；

4)入職1年、3-5年的都面臨不穩定風險，如何找到他們有效的激勵和保留策略？ 5)業務部分逐漸成為人才盤點工作的核心驅動力，要求HR對其提供更加專業的教練輸出，HR自身如何快速完成人才管理“工作者”到“教練”的升級？

人才盤點對企業帶來的益處

1)精確掌握人才數據，HR部門影響力比不做人才盤點的高很多； 2)擁有穩健的人才梯隊，形成人才供應補給線； 3)大大縮短關鍵崗位空缺期；

4)展開有效的留才策略，關鍵人才保留提高10個百分點。

第三篇：人才盤點方案

人才盤點方案

一、什么是人才盤點

人才盤點是對組織結構和人才進行系統管理的一種過程。在此過程中，對組織架構、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發展、關鍵崗位的招聘，以及對關鍵人才的晉升和激勵進行深入探討，并制定詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結構和出色的人才，以落實業務戰略，實現可持續成長。人才盤點是組織與人才盤點的簡稱。

二、人才盤點的意義

1、有助于形成統一的人才標準，識別優秀人才,輔助實現人才規劃。

2、診斷企業，持續改進企業的用工效率。

3、塑造績效導向的文化,對高績效、高發展潛力的人才進行針對性的激勵和發展，同時為管理者的能上能下奠定基礎。

4、各部門負責人通過參與人才盤點工作，能夠有效的提升用人、識人的能力，為管理者和被管理者提供更好的發展。

5、將人力資源與公司戰略緊密的鏈接在一起。

人才盤點是組織能力建設的一項重要工作。人才盤點的最終目的是塑造公司在某個方面的核心競爭力，為達到這一目標，對當前公司的運行效率，人才的數量和質量進行盤點，提前對公司發展，關鍵崗位的招聘，關鍵崗位的繼任計劃，以及關鍵人才的發展和保留做出決策。因此，人才盤點具有很強的戰略意義，也是戰略性人力資源管理工作的核心內容。

三、人才盤點的目標

1、提高員工個人的核心競爭力，為員工提供有效的職業發展道路，同時使企業具備行業內一流的人才。

2、培育公司未來的管理團隊，讓領導梯隊的各個領導人職務都有出眾的候選人。

3、讓人才成長速度高于業務發展速度，保證業務發展過程中有充足的人才供給。

四、人才盤點的內容

1、人才基本情況盤點。人才基本情況盤點主要包括人才的年齡、性別、學歷、崗位、工作年限等基本信息。

2、人員流動情況盤點。人員流動情況盤點包括人員入職情況，人員離職情況，招聘渠道分析。

3、人才能力盤點。人才能力盤點主要包括人才能力素質，人才工作狀態，人才管理能力。

五、人才盤點的范圍。

人才盤點的過程實際上是識別關鍵人才的過程，因此，人才盤點的范圍應該是對全公司所有具備管理潛力的人才進行盤點，從中甄選出關鍵人才。關鍵人才一般包括：高績效、高潛力人才，高績效、中潛力人才，中績效、高潛力人才。

六、人才盤點的原則

1、戰略導向原則。戰略導向原則是指企業未來打算做什么和怎么做。進行人才盤點、培訓和人力資源規劃都要適度超前，不能只看當下。如果企業在需要時才讓人力資源部找人，很多崗位尤其是一些稀缺崗位往往很難在短時間內找到合適的人才。因此，進行人才盤點時要用未來作為比對的標準，即一定要基于公司未來的發展，要有規劃，不能憑空想象。

另外，作為人力資源管理人員，要明確自己的配角地位和支撐角色，不能過分強勢和完全主導他人。

2、定性定量原則。

3、上下互動原則。優秀的人才盤點和人力資源規劃一定要具備自上而下和自下而上兩個動作的互動過程，如果只有自上而下的互動，容易導致下屬與公司的發展戰略發生偏差；如果只有自下而上的互動，會出現人員膨脹和部門領導成本的意識不強的問題。

七、人才盤點的步驟

1、測試階段

這個階段考核對象需要完成工作行為測試（WBI），從外向性、親和力、思維開放性、責任感、情緒穩定性五個緯度對與工作相關的人的行為風格和個性特征進行測試。

2、考核階段

用360度評估方式，通過在公司內選擇與某員工工作有直接聯系的上級、同事、下級、等6-8人，讓他們對該員工的行為表現進行評估打分，可以全方位的了解該員工的工作表現。

3、專家訪談

這個階段人才盤點工作組成員與員工就個人3－5年的職業規劃做深入訪談，以便對其綜合素質以及培養潛力做出更為直觀的判斷。訪談結束之后，每一位參與訪談的組成員都要對被訪員工給出自己獨立的評價意見。

4、人才評價與任用建議根據評估結果（包括WBI測試結果，360度評估結果和專家評估意見結果）

人才盤點工作小組經過反復討論，慎重地對公司人員進行人才分類盤點，確定出公司的核心員工、潛力員工、普通員工和待改善員工，并給出其任用建議和理由說明。

（1）核心員工：是公司的中流砥柱，是公司生存和發展的根本，這部分員工建議可大膽地破格提拔任用，讓他們可以站在更高的位置上去影響更多的人。

（2）潛力員工：這部分員工需要公司重點關注，通過輔導、培訓、溝通和交流等多種形式，幫助他們快速成長。

（3）普通員工：能做好自身的本職工作，但是在公司發展的潛力較小。

（4）待改善員工：即問題員工。在溝通、批評教育后仍沒有效果的，應該立即予以辭退。這類員工在企業中的存在給企業造成的負面影響是很大的。

八、人才盤點的評估標準：

1、基本素質能力（員工在管理自己、管理他人和管理任務方面的能力，主要考慮員工現有的素質能力。

2、預期成功要素（對員工在個人悟性、勤奮、和可塑性方面的評價、可主要考察對員工進行輔導培養是否具備可性行條件）

3、對企業的價值（該員工對企業的忠誠度和崗位稀缺性，主要考慮的是該員工對本企業的價值程度。

第四篇：最佳實踐案例模版和范例

附件4：

最佳實踐案例模版

學員姓名： 單位及職務： 案例類別：

題目

一、具體問題描述

二、解決問題的思路和方法

三、解決問題的實踐過程描述

四、對實踐過程的思考和對效果的評價

注：

1．?案例類別?可以從?安全生產、營銷服務、供電所管理、農電管理、‘三集五大’體系建設、‘三個建設’、依法治企與風險防范、社會責任?里選擇，超出以上范圍的，也可另行歸類；

2．題目應是對最佳實踐的提煉概括；

3．案例中應包括以上四個部分，也可視情況將二、三部分合并起來寫。國家電網公司優秀示范案例：

“知音服務”助推國網企業文化落地

一、具體問題描述

沒有產品就沒有交易，沒有交易就沒有服務。因此，作為供電公司，開展優質服務的前提條件就是保障供電。但是，對國網公司而言，既要講究經濟效益，更要追求社會效益。換言之，相對保障供電而言，更高層次的追求則是打造品牌樹形象，將國網企業文化傳遞到各級用電客戶，即橫向到邊、縱向到底的全口徑用戶。

然而，作為縣級供電企業，直接面對的用電客戶大多為農村客戶。他們對國家電網公司的企業文化缺乏了解，平時更是很少關注，對?國家電網?品牌形象的宣傳反應淡漠，不利于國網公司企業文化在農村落地。

二、解決問題的思路和方法

對于普通農戶而言，往往只滿足于有電可用，并不關心服務者的文化；而對國網公司而言，除了售電，還要使國網公司的文化與電產品一同被客戶所接受。那么，如何在二者之間找到一條有效的途徑，以滿足雙方需求，同時又能創造雙方共贏局面呢？

蔡甸公司找到了，那就是——結合蔡甸地域文化特點，推出供電?知音服務?。通過組建?知音服務隊?開展?知音服務?，以?知音服務?為載體，將國網文化有效傳播到底層村民，到田間地頭，到千家萬戶。

蔡甸素有?知音故里、蓮花水鄉?之美譽，是?高山流水結知音?的發源地，知音文化在蔡甸區根深蒂固、源遠流長，而且家喻戶曉并引以為豪。與此同時，?電?作為商品，是既陽光、空氣和水之后，逐步演變為人們的第四大生存與生活要素，是人們每天必不可或缺的?交往?對象。

我們的做法是：通過組建知音服務隊，通過傳承知音文化的精髓——?感恩與和諧?，與用電客戶廣交朋友，互結知音，除了大力保障用電，同時不斷創新服務舉措，增強供需雙方的滿足感、親近感。在此基礎上，適時推出國家電網公司的服務理念與服務文化，進而加速國家電網公司企業文化全面有效落地。

?知音服務?是按照國家電網公司企業文化?五統一?（統一價值理念、統一發展戰略、統一企業標準、統一行為規范、統一公司品牌）要求推出的文化落地舉措，提出?供電知音服務，服務供電知音?口號，以踐行國家電網?你用電、我用心?服務承諾。

三、解決問題的實踐過程描述

2012年8月相繼推出《蔡甸區供電公司?知音服務?實施意見》和《蔡甸區供電公司?知音服務?實施方案》，同時對?知音服務十項措施?進行了專門布置。同年十月對?十項措施?進行了專門督導，年底對?十項措施?的落實情況進行了效果評估與考核兌現。

?知音服務十項措施?包括：

1、?綠色通道?活動

大力建設用電?綠色通道?，主動服務蔡甸區招商引資項目。圍繞蔡甸重大招商引資項目，開通綠色通道。主動跟進政府，提前掌握當地招商引資和規劃的信息，建立重點客戶用電?綠色通道?機制，不斷增強營銷自動化功能。

2、十分鐘繳費區

圍繞創建?知音服務?活動，推進十分鐘繳費區工作的建設，創新服務手段，拓展交費渠道，積極推廣銀行代扣、電費充值卡、手機交費、網絡支付等非現金交費方式，著力打造?十分鐘繳費區?，為用戶提供透明、方便、快捷的電費服務。

3、千米服務圈

結合《供電服務?十項承諾?》，?知音服務隊?標新立異，打造?千米服務圈?，承諾輻射范圍在一千米以內的客戶報修必須10分鐘到達現場；輻射范圍在一千米至三千米以內的客戶報修必須20分鐘到達現場；輻射范圍在三千米以上的客戶報修必須45分鐘到達現場。

4、AB角互助服務 組織營銷供電知音努力學習營銷服務知識，培養一專多能的營銷服務能手。在報裝、繳費、咨詢高峰時段，相鄰崗位主動承攬協助熱臺窗口開展業務服務，以縮短客戶等待時間，提高營業服務的整體效率。

5、企業節能衛士

明確重點用電單位（特別是高危企業客戶），通過開展企業節能診斷、節能知識培訓，從客戶角度出發，幫助客戶做好用電節能減排服務。

6、全民節能總動員

組織?知音服務隊?，進社區設點宣傳節能知識，并設點演示節能燈產品。提供節能燈換購活動。

7、金牌服務進萬家

開展?結對共建?，進社區、農村設點為客戶進行家電免費用電安全檢查、上門進行線路隱患排查。協助消除家庭用電隱患。檢查過程中，派發安全用電宣傳資料，為過往客戶提供用電咨詢。

8、關愛行動

組織?知音服務隊?，進農村無保戶、孤苦老人、困難家庭進行線路排查消除家庭用電隱患。贈送小電器，提高老人家的生活水平。

9、花蕾行動

組織?知音服務隊?，進校園為校方進行線路排查，更換老舊破壞的開關、電器。消除用電隱患。同時為全校師生提供安全用電宣傳畫展、派發安全用電資料、安全用電專題講座。

10、保電行動

組織?知音服務隊?，開展保供電點供電線路的巡視檢查和整改消缺工作，并安排在迎峰度夏期間完成一次用電設備全面安全檢查，根據檢查情況對薄弱環節進行整改。迎峰度夏期間實行24小時值班，隨時隨地提供搶修維護服務。

通過開展供電?知音服務?活動，有效落實?知音服務十項措施?，使國家電網公司企業文化與地域特色文化得到有效融合，進而加速國網文化在服務轄區的落地、開花、結果，而?知音服務?不過是二者聯絡的紐帶、聯系的載體與融合的膠沾劑，并不妨礙或沖擊國網文化，相反卻強化了國網文化色彩與特征。這是因為，知音服務完全遵循國網文化?五統一?要求，幾乎所有舉措不僅沒有游離于國網公司界定的服務行為規范，反而更加嚴格。以?千米服務圈?舉措為例，國網公司?供電服務十項承諾?規定城區報修必須45分鐘之內到場，而?千米服務圈?項目則更加細化到：1千米之內必須10分鐘之內到場，1到3千米必須20分鐘之內到場，3千米以上才是要求45分鐘之內到場，總體比?十項承諾?的時限要求苛刻。

四、對實踐過程的思考和對效果的評價 在?知音服務?的實踐過程中，經歷了客戶不理解、看新鮮到逐步融洽的過程。

對農村用戶來說，有電用或電力能得到保障，似乎是他們的最高追求，所以，當供電公司開展增值服務之后，農戶沒想到自己也會享受城里人一般的?待遇?，于是起初的一些服務舉措并不被理解，甚至是拒絕接受。他們認為供電公司不可能為他們做這些事，比如上門檢查戶內用電安全，更不相信是免費的。

通過初期的?引導消費?之后，對供電公司后期推出的新舉措，農電用戶往往是抱著看新鮮的態度去欣賞，每得到一次新鮮的服務，自然是十分滿足。可以說，供電公司在開展知音服務的過程中，實際上是培養了一批消費群體和消費品味。隨著他們以后胃口的不斷變大，必將迫使供電部門持續加大創新力度，以求獲得相對穩定的滿意度，進而促進公司不斷創新工作思路，改進工作作風，并著力于增強服務實效。

另一方面，在不斷提升服務軟實力的同時，在硬實力的保障上卻暴露出設備配置的瓶頸問題。比如，對農村低電壓問題，農電用戶接戶線普遍老化問題，以及由此引發的可靠供電與可能引發的局外人身傷害風險等，則不免叫人十分擔憂。

另外，縱觀ERP計劃管理要求，物資倉儲零庫存要求，以及集體企業規范管理要求，三者對優質服務的綜合影響頗為深刻。以搶保修服務為例，?供電服務十項承諾?對搶保修提出了明確的時限要求，但是，ERP計劃實現的滯后性、倉儲要求的零庫存，以及不得隨意挪用集體企業生產資料要求等，使解決臨時搶修故障的設備與材料配給問題就十分棘手，管理的嚴苛性與現場的緊迫性發生碰撞，著實給基層管理者與現場工作人員出了難題。

總體來看，通過開展知音服務，用電客戶滿意度持續提高，政府部門認可，上級領導肯定，供需雙方的關系不斷得到融洽，國網形象得到彰顯，干部員工工作更加自信了。2012年，蔡電區供電公司通過開展知音服務，涌現出一批先進典型，比如客戶服務中心侏儒供電所主任張西成，被武漢供電公司授予?‘知音人’張西成?稱號，同年獲得湖北省電力公司勞動模范稱號。供電?知音服務?被《長江日報》《武漢晚報》及武漢電視臺等地方主流媒體持續關注并陸續報道，知音人張西成的事跡被《湖北電力報》和《國家電網報》相繼刊登，公司總經理陳涌強被授予武漢市勞動模范稱號。公司在蔡甸區2012民主評議行風活動中，取得了公共服務類第一名的好成績。

下一步，我們將進一步創新服務舉措，提高?知音服務?的服務質效，以不斷提升或保持客戶滿意度，進而加速國網企業文化在縣級供電企業，特別是農村偏遠地區的認知度、品牌美譽度，以加速國網企業文化全方位落地生根。同時，我們也希望蔡甸區供電公司推出的供電?知音服務?這一舉措，能得到上級公司，特別是國家電網公司的認可。

第五篇：中國管理會計最佳實踐案例評選活動

中國管理會計最佳實踐案例評選活動

評委參與辦法

尊敬的專家組評委：

您好，感謝您對“管理會計最佳實踐案例評選活動”的關注和參與。由美國管理會計師協會（IMA）、中央財經大學、中國國家外國專家局、優財（中國）CMA培訓中心聯合發起“2011中國管理會計最佳實踐案例評選”活動，對當年在管理會計與企業價值創造方面做出卓越貢獻和成功案例的企業和個人進行表彰，以鼓勵中國本土企業和個人能夠充分發揮管理會計的作用創造更多的價值！

請您本著公平、公正、公開的評選活動原則，為參選企業、個人給出審慎的評判。本次活動的評委參與辦法如下：

一、二、接受組委會邀請，確認參與到“2011中國管理會計最佳實踐案例評選”中。從即日起接收由組委會發出的參評企業、個人時間案例，本圍繞“2011中

國管理會計最佳實踐案例評選”五個主題，為案例打分，并認真填寫“評選活動案例打分表”后，回傳至組委會。

三、四、12月9日晚20點組委會截止案例收集。12月10日下午15點，在優財（中國）CMA培訓中心參加“評委終結討論”會（聯

系人：張敏老師010-62703181）

五、12月18日參與在中財大學術會堂402的評選活動現場。

以上“參與辦法”最終解釋權由“管理會計最佳實踐案例評選活動”所有。如有疑問請致電：010-62703181

管理會計最佳實踐案例評選活動組委會

2011-11-28