第一篇：萬達棋局(商業模式過程)

萬達棋局

2013-01-08 17:37:54 來源: 新營銷(廣州)

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5月21日，萬達集團宣布的一條消息震驚了中國乃至世界：它要以26億美元的價格收購全球第二大連鎖影院公司AMC院線。這樁迄今為止規模最大的中國民營企業海外并購案引起了人們的猜測：萬達集團花血本收購AMC到底意欲何為？

從院線經營的角度看，萬達集團并購AMC并不是一門虧本的生意，按照萬達集團董事長王健林的算法，以平均人民幣250萬元的價格買一塊AMC屏幕是撿了一個大便宜，在國內，一塊電影屏幕的價格通常在人民幣350萬元左右，更何況今年1-4月，AMC已經開始盈利。萬達集團之所以選擇AMC作為并購對象，除了看重它的院線資產外，更看重它的平臺效應。王健林曾在公開場合表示，他希望AMC能夠成為其在美國發展商業地產、酒店和零售商場的平臺。顯然，收購AMC是萬達集團商業帝國國際化的第一步，而萬達院線無疑成了打前站的“領頭雁”。看來，王健林在下一盤很大的棋。

十幾年來，萬達集團像一條八爪魚，圍繞商業地產不斷延伸產業鏈，觸角已伸至酒店、百貨、旅游、文化等領域。在經濟不景氣的背景下，萬達集團逆市擴張的舉動顯得格外突兀。王健林對萬達集團的擴張有著自己的見解：“商業廣場是一個消費、娛樂、交流的綜合體，想達到這些功能，超市、百貨、影院、游樂中心都是必須的業態。”在王健林看來，延伸發展商業地產產業鏈，不僅提高了萬達集團商業項目的投資回報率，同時培育了新的利潤增長點。

在某種程度上，萬達集團做加法是形勢所逼。2001年，為了讓沃爾瑪等大超市入駐萬達廣場，萬達集團不得不接受對方開出的苛刻條件，僅租金談判就用了半年時間。萬達集團每年開工、竣工七八個萬達廣場，但很少有知名的百貨公司、電影院線、KTV連鎖店、酒店能以這樣的速度開設分店。由于擴張心切，萬達集團在與戰略合作伙伴的租金洽談中往往談判能力不強，導致大宗商業面積的租金水平不高。不得已，王健林制定了一個至關重要的發展基調：“要什么就得有什么，沒有什么就自己來。”與其讓這些企業阻礙萬達集團快速擴張的步伐，還不如自己開辦相應的企業，與萬達廣場保持同步的發展速度。

在這一思維的驅使下，萬達集團不停地做加法，軀體越來越龐大。作為大型商業的“吸客”業態組合，星級影院的投資規模較小、利潤相對較高。考慮到自持商業物業出租給影院的低租金因素，2004年，萬達集團決定投資電影院。基于類似的原因，萬達集團在2005年投資建設酒店，2007年組建萬千百貨，2010年發展大歌星KTV。這些項目在全國各地的萬達廣場不斷復制，成為萬達集團一個個新的利潤增長點。

隨著產業鏈條越來越長，萬達集團的產品形態也越來越復雜。從單體店、商業組合店、城市綜合體升級到萬達城，萬達集團經過了四代產品蝶變。每一次產品升級，都是一次脫胎換骨的大轉變，同時也是一次商業模式的大創新。雖然在這個過程中不乏慘痛的教訓，但幸運的是，萬達集團終于找到了適合自己的商業模式，并快速發展成為一個千億級規模的大企業。

那么，萬達集團產品的四次進化以及萬達院線的發展軌跡，呈現出的是怎樣的商業模式？

萬達的產品進化論 過去，許多開發商以為找個好地段、蓋一棟樓、引入類似于沃爾瑪這樣的大型超市，就可以獲得可觀的利潤。但事實證明，如果不從商業生態鏈上考慮項目的規劃與經營，就會陷入一種難以預料的失控狀態之中。萬達以自己多年的商業地產開發經歷驗證了這一點。

在十多年前開發第一代產品“單體店”時，萬達就開始考慮商業生態與商鋪增值之間的辯證關系了，它主動與世界500強企業簽約，通過沃爾瑪等主力店入駐，進而拉動小商鋪的售價而獲利。盡管彼時的萬達并沒有過多地考慮商鋪后續的經營、管理，但它與世界500強企業簽約的做法在當時卻是一個創舉。然而，始料未及的是，“訂單模式”讓萬達很快回籠資金，卻讓店鋪經營者陷入困境。由于主力店的示范效應超乎想像，最后導致商鋪供不應求、售價節節高升。開發商、商鋪投資者、商鋪租賃者三者的利益是捆綁在一起的，萬達的做法最終讓租賃者承擔了過高的租價而難以為繼。

萬達第二代產品“商業組合體”彌補了第一代產品在商業形態方面的缺憾。萬達試圖以6-8家主力店為小商鋪營造出濃郁的商業氛圍，進而扭轉“商業生態鏈”失衡的局面。然而事與愿違，萬達依然改變不了小商鋪租賃者“慘淡經營”的現實。在某種程度上，商業是此消彼長的零和游戲，萬達在商鋪銷售上獲得的利潤越高，小商鋪經營者的生存空間就越小。忽視了這一商業本質，無論萬達對項目形態做出何種改變，都不可避免地形成了與小商鋪經營者爭利的局面。

商業生態關系看似復雜，但其實很簡單，那就是讓所有的利益相關者都能賺到錢。經過精心設計后，萬達第三代產品“城市綜合體”應運而生。萬達通過出售“城市綜合體”里的住宅、寫字樓快速回籠資金，商鋪、酒店只租不賣，用來抵押以獲得銀行貸款，這些錢除了開發新項目外，還有一個重要的用途：“養鋪。”萬達不必靠賣商鋪賺錢，而商鋪租賃者也不必為早期的高租金而擔心。不過，由于萬達廣場的擴張速度過快，這樣一來，商業生態就進入一種良性的循環狀態。許多合作伙伴很難跟得上萬達的發展步伐，萬達只好涉足酒店、影院、百貨公司、KTV連鎖店的開發與運營。

繼“城市綜合體”之后，萬達開發出第四代產品“萬達城”。“萬達城”是一個旅游城市的概念，不僅包含“城市綜合體”的業態，還包括主題公園、步行街、旅游經典、演藝舞臺等功能。這讓商業生態圈的內涵進一步擴大，延伸至文化、旅游、觀光層面，萬達的身份不再是單純的商業地產開發商，而是一個類似于城市經營者的角色，人與環境、人與城市、人與商業之間的關系變得越來越重要。

萬達的成長史其實是一部商業生態關系進化史，它的經驗與教訓、成功與失敗都離不開這個主題。從萬達的四次產品進化中，可以看到萬達構建和諧商業生態關系的基本邏輯。

出師不利的萬達1.0

2000年5月17日，萬達召開了被其稱之為“遵義會議”的董事會會議。在這次會議上，王健林決定大力發展商業地產，他的理由是：賣住宅收錢，是一錘子買賣，而商鋪既可租，又可賣，還可以自營，能長期獲利。如何邁開第一步？由于沒有經驗和成功的案例，王健林只能摸著石頭過河。

2001年開發的長春購物廣場是萬達涉足商業地產的第一個項目，該項目是一個四層單體建筑，總建筑面積6萬平方米。它是萬達第一代產品的典型代表，萬達早期開發的6個項目，全部以此為模型依葫蘆畫瓢而建：“建一個大房子，第一層開精品店，第二層開超市，第三層開家居賣場，第四層開影院，一個單體店四五萬平方米。其中，一層商鋪拿來賣，其余商鋪拿來租。” 為了降低風險，王健林想到了“訂單模式”，也就是說預先得到世界500強企業的訂單，簽署租賃協議之后才進行實質開發。他向沃爾瑪拋出了橄欖枝，但一年后換來的只是一句“我們對你的項目感興趣”和極其苛刻的合作條件：除了項目建設要按照沃爾瑪的要求嚴格施工外，萬達還必須將租金降至每平方米20元/月的極限水平，并承諾免除6個月的租金。為此，王健林與沃爾瑪展開了長達半年的談判。“長春項目僅僅是一個單店，后來的綜合購物中心差不多6-8個主力店，照這樣談合同，可能一個項目一年時間就過去了，這就會制約我們快速發展。”雖然王健林心懷不滿，但由于萬達在商業地產方面的經驗和對商家的號召力幾乎是零，再三權衡之下，王健林最終滿足了沃爾瑪的要求。王健林之所以自降身段與沃爾瑪聯姻，在于他希望通過沃爾瑪來提升項目的知名度、抬高商鋪價格、快速回籠資金，轉移經營風險。

沃爾瑪的示范性效應超乎想像。由于沃爾瑪入駐其中，長春購物廣場的一層店鋪賣價節節高升，臨街外鋪的價格最高達到每平方米6.68萬元，刷新了長春的商鋪價格記錄。2002年，僅靠賣鋪，萬達在長春項目上就獲得了3億元收入。這無疑是一場漂亮的戰役，然而沒過多久，購買商鋪的投資者一紙狀書將萬達告上法庭。

當初萬達宣傳商鋪每平方米的月租可達到500元，如果按年回報率12%計算，8年即可收回投資，但由于業態不成熟，許多小商家承擔不了高租金而紛紛歇業。這與樓上沃爾瑪的熱鬧喧囂形成了強烈對比。由于小商家與沃爾瑪的租金相比高出二十多倍，受到刺激的一樓商鋪投資者怒而“圍城”，阻止顧客上沃爾瑪。

從國際上來看，大多數成功的MALL商業城(11.41,-0.16,-1.38%)都是以較低的租金、較長的租期吸引大型主力店，而以高租金和短租期對待小商家。看來，萬達似乎也遵循了這一慣例，但它忽視了另一條“只租不賣”的鐵規則。將黃金鋪面出售雖然能快速回籠資金，但這意味著未來面臨著商家難以統一管理的難題。各自為政的商鋪業主無法在店鋪功能、商家選擇上進行科學規劃、嚴格把關，最終只會讓項目陷入到“一賣就死，一租就亂”的死循環里。類似的失敗例子還有很多，中旅商業城就是一例：當初零賣商鋪導致統一經營困難，為了重啟項目，它不得不與業主進行艱難的談判。天河城是少有的一個成功例子，天河城在當初的租、售選擇中選擇了前者，頂住巨大的資金壓力、熬過艱難期后，一舉成為廣州乃至華南的商業地標。

租還是賣的一念之差直接決定了一個商業項目的生死。世界商業地產之父、美國KAMICO購物中心創始人庫珀曾指出，對于一個商業地產商而言，如果把物業出售給分散的所有者，會使結果難以控制，開發商要投入很大的精力管理，否則就會影響商業物業的投資價值。萬達正是出于急于收回投資而忽略了經營管理的重要性，導致悲劇發生。商鋪投資者失去了萬達在營銷、經營方面的支持，根本就沒有將萬達購物廣場經營好的可能性。

產權分散銷售與統一規劃經營從來都是一對矛盾體，對于大型購物廣場尤其是占地數萬平方米的商業MALL來說，統一經營比商鋪銷售更重要。從銷售回款上看，萬達從長春項目上獲利頗豐，在從經營上，萬達長春購物廣場卻是一個經營徹底失敗的項目。高價賣鋪行為不僅損害了投資者的利益，而且使萬達的聲譽受損。

慘敗的萬達2.0

在業界，人們把萬達長春購物廣場為代表的單體商業樓稱之為萬達1.0，以沈陽項目為代表的裙樓店鋪集群則被稱之為萬達2.0。“一個項目有四五個獨立的樓，分別作為商業、百貨、超市和電影院，通過一條室外步行街連起來做一個廣場”，這個廣場在萬達內部叫做“商業組合店”。無論是業態還是功能上，“商業組合店”比第一代產品豐富了許多。沈陽萬達商業廣場就是典型的萬達2.0產品。這個項目分為兩期，一期是18萬平方米的MALL商業城，二期是總面積5萬平方米的兩棟商業大樓，是當時國內規模最大的商業廣場。尚在開發期，它就吸引了沃爾瑪、大洋百貨、歐倍德、燦坤數碼廣場、華納國際影城、大食代美食廣場等大商家的目光。在萬達“以租金養商戶”、“一鋪富三代”、“零風險”、“每個商鋪每平方米至少可以出租500元”等頗具誘惑力的宣傳攻勢下，購鋪者紛至沓來，354個商鋪不到一年時間基本賣完，回收資金近6.5億元。

2003年12月23日，沈陽萬達購物廣場在和平區太原街開業。由于規劃方面的嚴重失誤，商鋪不僅沒有空調設施和封閉型大棚，而且沒有廁所，更令業主氣憤的是，每平方米10元的高額物業管理費換來的卻是衛生沒人打掃、水管經常爆裂、地下停車廠封閉、門窗閉合不嚴的亂象。當初萬達宣傳的七大主力店并沒有如期入駐，開業當天只來了沃爾瑪和百盛，大面積的空鋪使得整個商業廣場冷冷清清。寒冷的天氣，再加上種種亂象，沈陽萬達購物廣場開業6天就被迫暫時停業，商鋪業主紛紛要求退鋪。原本這個購物廣場是政府的形象工程，最后卻成為沈陽黃金地帶最扎眼、最突兀的街頭一景。

退鋪糾紛從2004年一直延續到2007年，期間打了200多起官司，其中王健林參與談判的就有80多起。萬達耗在了漫長而又艱難的談判中，在政府部門的干預下，萬達不僅原價回購了業主的商鋪，而且不得不將一期購物廣場推倒重建。在這場長達數年的糾紛中，萬達多花了近9億元。

有業內人士認為，商業摩爾規劃應該遵循最佳商業布局原則，即大商家的人流要經過中小業主商鋪，通過中小業主商鋪的人流也要能方便進出大主力店，兩者是相輔相成的關系。然而現實是，沈陽萬達購物廣場被分割成幾個獨立的部分，一樓多數商鋪根本不能分享到知名商家帶來的人氣。“萬達規劃項目設計與審查機制缺乏，沒有真正的商業專家為規劃設計把關，沒有消費者對規劃設計提出意見。”沈陽五洲商業公司副總經理黃志杰如此分析。

沈陽項目的慘痛教訓給了王健林當頭一棒，而在萬達內部，反對做商業地產的聲音也越來越多。重挫之下，王健林開始反思前兩代產品的缺陷，親自設計了第三代產品的雛形，更重要的是，在2005年底的高管閉門會議上，他確定了“商鋪只租不賣”的原則。他還給自己設定了一個期限：如果5年還做不好商業地產，那么掉頭去做住宅。此時的王健林有點破釜沉舟的意味。

萬達3.0的蝴蝶效應

在過去的幾年里，只要萬達購物廣場入駐的地方，周邊的住宅樓、寫字樓、酒店都實現了增值。與其如此，為何不自己開發住宅樓、寫字樓獲得溢價呢？想通之后的王健林豁然開朗。2006年，他親手用鉛筆勾勒出第三代產品“城市綜合體”的雛形。

王健林筆下的“城市綜合體”，是把國外的室內步行街與中國的商業大樓結合在一起的綜合性建筑，組合了寫字樓、住宅、酒店、購物廣場等多種業態，而商業中心則增加了文化、娛樂、健身、餐飲等內容。經過再三思量、反復論證之后，王健林決定新一代產品中的商鋪、酒店“只租不賣”，而住宅、寫字樓則“只賣不租”。這樣一來，既避免了類似長春、沈陽項目的悲劇，又快速回籠了資金。王健林還確定了城市綜合體的黃金分配比例：商業占40%，寫字樓占20%，酒店占5%，住宅占35%。其中，住宅、寫字樓的銷售收入占到整體項目投資的1/3左右，剩下的商鋪、酒店則可以通過抵押獲得10-15年期的銀行貸款。這個全新的“以售養租”、“住宅、寫字樓銷售補貼商鋪經營”的模式讓萬達一下子找到了感覺。

寧波鄞州萬達廣場是萬達第三代產品的得意之作，該項目總建筑面積超過60萬平方米，體量是沈陽項目的2.6倍，是長春項目的10倍，除了建有一個占地面積27萬平方米的商業中心外，還包括一個五星級酒店、一棟高160米的寫字樓。該項目的中心是一個室內步行街，作為人流量最大的商業室內空間，室內步行街將多種業態組合為一個整體，形成了一個暢達的商業閉環。2006年12月22日開業當天，近20萬的人流涌入其中。這與當初長春、沈陽項目慘淡的開業狀況，形成了極其鮮明的對比。

“如果說第二代的管理模式是出于對產業鏈的把握，萬達的第三代管理模式則完全是出自于對商業規模更深的認識。”王健林如此評價說，“萬達的成功主要是商業模式的成功，也是投資模式的成功。”從第一代單店和第二代復合店賣鋪，到現在只賣商業之外的產品如寫字樓、公寓，萬達實現了產品鏈的最優組合和資金鏈的良性循環，構筑了預期的升值空間。

“城市綜合體把萬達20年來在住宅、商業、酒店、寫字樓、城市公共空間建設中的所有心得全部匯集在了一個產品類型上，實現了遠大于簡單相加而成的聚合力。”萬達副總裁丁遙曾在萬達內部出版的刊物中撰文分析，“長期投資與快速回籠、居住與商業、過客與常居、資源集約和效率高超，這么多矛盾卻在城市綜合體上得到了對立統一。”

萬達4.0的造城運動

雖然萬達的“城市綜合體”在全國范圍內大獲成功，但并不甘于現狀的王健林已著手研究萬達第四代產品。在媒體面前，王健林曾經擺過迷魂陣，暗示或許會將“專營店”當作第四代產品。如果真將此視為萬達4.0產品，未免小瞧了王健林的野心。當武漢的“楚河漢街”驚世而出，萬達4.0才露出真容。原來，王健林心目中的萬達4.0不是一座樓，也不是一個組合體，而是一座城市。萬達廣場正在升級為“萬達城”。

自面世之日起，萬達的第三代產品就出盡風頭，成為當之無愧的業界標桿。然而，由于第三代產品的主力店面積占比過高，非零售類業態占比不足以至于租金坪效較低，再加上多年來萬達的“城市綜合體”模式被國內的商業地產企業研究了個底朝天，而過去在萬達打過硬仗的干部，成為同行競相挖角的對象，殷嶸、朱逸、潘韜、張云計、張華容、王銳、王僉、孫環宇、趙立東、王強等一批南征北戰為萬達立下汗馬功勞的老臣紛紛離職。這些萬達老臣不斷將“城市綜合體”思維和經驗帶到新的企業，以至于出現了“城市綜合體”扎堆競爭的局面。面對眾多城市綜合體一哄而上，向來敢為天下先的王健林豈能容忍被競爭者恣意模仿、任意超越？為了拉開與競爭對手的差距，萬達需要加快產品升級的步伐。

經過數年的精心準備，2011年9月30日開業的武漢“楚河漢街”揭開了萬達4.0的面紗。這個總建筑面積為340萬平方米，總投資高達500億元的項目，是萬達傾力打造的以文化為核心，兼具旅游、商務、商業、居住功能的世界級文化旅游項目，該項目建成之后被視為武漢的中央文化區。從一開始，萬達就對這個項目有著明確的定位：“中國第一，世界一流，業界朝拜之地。”

“楚河漢街”為4.0產品“萬達城”描繪了一個新的模型：21萬平方米的休閑步行街+19萬平方米的萬達購物廣場+45萬平方米的寫字樓群+155 萬平方米豪宅群+15萬平方米體驗型娛樂中心(大劇院+會展中心+2個電影院+大型單體娛樂項目+影視主題公園)+22萬平方米酒店集群(2家六星級酒店、1座五星級酒店和2座三星級酒店)+5個名人廣場+1條6米寬的人工河+2座橋。這個現代版的“清明上河圖”早已超越了綜合體的范疇，更像是一個旅游城市，承載了更多的文化、旅游、娛樂功能。

如果說“城市綜合體”尚可以被對手模仿、復制，那么承載了深厚文化底蘊的“萬達城”是其他開發商無法觸摸的高度。在某種程度上，萬達4.0有著迪士尼樂園的影子—在全球各地，迪士尼建造了一座座“歡樂之城”，其開發面積通常在1平方公里以上。與迪士尼的“玩樂城”不同的是，“萬達城”以購物、旅游、觀光為主題，深植于當地城市的文化。因此，每一座“萬達城”都有著獨特的文化DNA，與當地的城市融為一體，具有不可復制性。

王健林是一個野心勃勃的人，他曾霸氣十足地說：“我們只和有追求的官員合作。”這背后的潛臺詞是，萬達每進入一個城市，都會給當地官員帶來政績。事實上也是如此，僅“楚河漢街”一個項目，萬達就給武漢帶來了至少3萬個就業機會，每年帶來數百億元收入，如果加上投資70億元、高達200米的武漢第一高樓“萬達中心”，萬達對武漢的貢獻不言自明。也正因為如此，王健林對“楚河漢街”項目極其重視，每隔一段時間都會飛往武漢親自過問項目的進展情況，他希望將“楚河漢街”打造成武漢的一張新名片。

雖然“楚河漢街”有著濃郁的楚文化特征，但這并代表萬達4.0不會出現在其他城市。也許，在王健林心目中早已定好了下一站的目標。

獨特的競爭力

在萬達的擴張史中，萬達商業規劃研究院起到了舉足輕重的作用。這個成立于2007年、中國唯一專業從事城市綜合體、大型商業中心和五星級酒店規劃、設計的機構被視為萬達最具競爭力的部門。在每個項目設計之初，萬達商業規劃研究院就已將各種細節都考慮在內，像餐飲的隔油池、游泳館的降板、超市的荷載等諸多細節在規劃設計階段就已經確認，盡量避免商家進場后進行改建，減少浪費。

在業界，萬達的室內步行街被稱之最奢侈的步行街，因為大多數購物廣場動輒建五六層，而萬達只有三層。“萬達的設計理念是在任何位置都能夠同時看到店招，只有三層的尺度才能夠實現。萬達購物中心為什么人多，人們為什么愿意交流？就是這個尺度設計導致的。”萬達商業規劃研究院副院長黃大衛說。如今，室內步行街已成為萬達投資回報率最高的項目之一。在某些萬達廣場，室內步行街以不到1/8的面積貢獻了近1/3的租金。

萬達之所以成功，與其精心打造的商業生態鏈是分不開的。對于合作伙伴，萬達有一套獨特的標準。萬達將合作伙伴分為三個類別：主力店、次主力店和中小型合作伙伴。對主力店，萬達確定了一個“7+1”結構，除超市外，7家主力店需承諾解決至少一半以上的租賃面積，它們還保證無條件在萬達新開的項目中開店，這些主力店包括萬達旗下的萬千百貨、萬達院線、大歌星KTV等。萬達的次主力店大都是國際頂級品牌，如肯德基、屈臣氏、星巴克、必勝客等。對于次主力店，萬達收取的租金每年環比遞增3%，租期通常為5年。中小型合作伙伴則要通過招商部門考察簽約，不在萬達品牌庫的，還需要總裁特批。嚴格的商家篩選流程，使萬達從一開始就建立了良好的商業生態，贏得了頂級品牌青睞。2011年萬達組織“萬商會”，1500多家世界頂級品牌與會，風頭一時無兩。在王健林眼中，這些都是萬達模式無法復制的精髓。“我經常講，除非你挖走整個鏈條，否則，能拿到U盤拷走的，還算什么核心競爭優勢呢？”王健林說。

萬達商業管理公司是另一張王牌，它曾創造了連續多年租金收繳率超過99%的世界行業記錄。租金收繳率是衡量商業地產經營狀況的一個通行標準。租金收繳率不高，意味著商鋪的經營狀況出了問題、退租頻繁，反之則說明經營狀況良好。雖然萬達的超高租金收繳率記錄得益于主力店的貢獻—它們占據了近70%的租賃面積，但不得不承認的是，這與萬達體制的轉變是分不開的。在2005年以前，萬達考核營銷團隊的一個重要指標是開盤當天是否取得火爆業績，2005年以后萬達取消了這一考核標準。

更關鍵的轉變是將租金收繳率列為重要考核指標，這反應了萬達經營思路從追求短期回報到注重長期經營的徹底改變。經過多年的養鋪之后，小商鋪的租金以每年30%以上的速度增長。基于大好的形勢，萬達計劃將小店鋪的比例從30%調高至35%。畢竟，小商鋪才是其長期獲利的關鍵所在。萬達十分看重執行力。過去，由于各入駐商家裝修時間不統一，項目很少滿鋪開業，但經過整改之后，萬達商業管理公司會根據戰略合作伙伴的業態、裝修時間的不同，與建設部門一起排出詳細的完工進度表，對接每一個商戶的入場時間，以此保證同期滿鋪開張。

除此之外，為了提高現有商業項目的投資回報率、培育新的利潤增長點，萬達不斷加長產業半徑做加法，延伸發展商業地產產業鏈，在院線、酒店、百貨、KTV連鎖等產業上積極布局。曾有不少人質疑萬達將業務延伸到院線、酒店、百貨，多元化的步子邁得太大，很容易造成消化不良。但事實上，無論是院線、酒店還是百貨，都是萬達商業地產中必需的組成部分。“就像是榕樹，它的根須落在地上，會長出一顆新的榕樹來，但是新長出來的榕樹和從前的榕樹是血脈相通的，更重要的是，所有的榕樹都長在同一個生態環境里，這才是商業地產。”王健林說。

為了更好地開發第四代產品，萬達斥巨資成立了萬海文化旅游公司。它計劃投資1000億元，在東北長白山建亞洲最大的滑雪場，在云南西雙版納建媲美迪士尼的大型主題公園，在大連金石建世界最大的影視文化產業園，同時建50家高端旅游度假酒店和多臺國際頂級水平的大型舞臺秀。“未來，這些度假旅游區將成為萬達新的支柱產業。”除此之外，萬達還成立了文化產業集團，業務涵蓋電影制作放映、舞臺演藝、電影科技娛樂、連鎖文化娛樂、報刊傳媒和中國字畫收藏。它計劃在2012年實現200億元的銷售收入。

這還是人們熟悉的那個蓋樓的萬達嗎？

隨著產品不斷升級、產業鏈不斷延伸，萬達的格局和視野早已不同于往日。在想象力的不斷驅使下，野心越來越大的王健林已將眼光放在海外，那里才是他真正的競技場。在公開場合，王健林口中照例會蹦現出各種“打造世界最大的XX”的豪言壯語，不過現在人們不再把他的話視為吹牛的玩笑話，而是他觸手可及的目標。

第二篇：萬達集團的訂單商業模式

萬達集團的訂單商業模式

萬達集團獨創了“訂單商業”的模式，從而一躍成為中國商業地產的領軍企業。但自2004年國家把購物中心列入限制發展的七大行業之一，萬達集團也遭遇到了宏觀調控帶來的資金和土地困局。

2005年對于萬達來說注定是不尋常的一年。確立經濟型連鎖酒店將成為集團新的支柱產業，與其他強勢企業聯手競奪土地，通過結盟海外基金成功融得巨資，并尋求打包旗下購物中心以REITS(房地產信托投資基金)的形式境外上市……種種努力表明，萬達集團也由此邁上了向資本與商業地產捆綁運作模式轉化的探索之路。

只租不售獨創訂單商業地產模式

萬達集團的巨額融資入袋，無疑是久旱逢甘霖。巨額融資解決了萬達兩個事關生死的問題：順利完工與繼續擴張的資金需求、解決問題物業的資金需求。而兩大困局也正是萬達集團從事商業地產開發以來一直想走出的誤區。

大連萬達在運作商業地產之初，沿用了住宅地產的做法——“產品出售”。以出售一些分割產權的小商鋪來獲利，打平與品牌零售商的收益損失，這是萬達商業廣場盈利奧秘的核心。這一慣性思維來自于住宅物業的開發和信貸周期。即以兩年期銀行貸款，做購物中心的開發。這一模式在房地產市場情況好時尚能應對開發、銷售、還貸的時間要求。

但是，商業地產的經營畢竟不是短期行為，火爆的銷售絕不是代表一個購物中心的最后成功。王健林說：“目前國內商業地產面臨的根本問題就在這里。開發商還一直以住宅開發的模式來運作商業地產，以為分割出售，成本與利益收回就是成功。這種心態和做法都會最終使項目走入困局。”在最初開發的10多個購物中心里，有11個項目是出售，而這11個項目中，有7個項目出了問題，長春、沈陽、長沙、濟南等地的萬達購物廣場與業主的糾紛引人注目。

王健林說，按照原先做的市場調查，購買商鋪的50%是用戶，50%是投資者，但在銷售時發現，購買商鋪的業主，80%是投資客戶，有很多業主和租戶進去以后，收不到合理的回報就跑了。任何一個商業項目，都需要二到三年的市場培育期，但小業主沒有培育市場的心態和能力，在客戶較少的情況下，萬達和投資的小業主前前后后打了十幾場官司。

這使萬達不得不反思運營模式的問題所在，認識到分割小產權出售的模式絕不是商業地產的出路。商業地產與住宅地產運作模式不同，商業地產以做商業為主，這決定了商業地產不能搞短期利益，需要有一個長期的市場培育期，需要長期的收益獲得穩定的現金流。萬達的體會是應以租為主，只租不售。王健林表示，只是簡單克隆住宅地產的運作模式，肯定行不通。只有抱定持續經營的理念，才可能真正做好商業地產。

萬達從而調整經營戰略，將“只租不售”作為運營商業地產基本原則，獨創“訂單商業”的模式，采用“先招商再投資”、“聯合開發”的方式，通過與跨國零售企業的合作，實施主力店經營，并通過主力店帶動小商鋪。

“訂單地產就是招商在前，建設在后，保證開發的商業項目有下家，投資以后有人租賃，租金收入穩定，不會造成投資失敗”。王健林這樣闡述他的訂單商業地產模式。

商業地產要考慮的因素非常復雜：賣建材的對樓層承重的特殊要求；賣珠寶的不愿意挨著餐飲；餐飲對上下水和衛生間的要求；影院對其他租戶的影響；公用面積對租金的侵蝕等等這些，如果不在事前考慮好，就會造成招不來商，或者來了留不住。王健林說：“不能建好房子再招商，而是要先把大的租戶的需求搞清楚，按照租戶的個性要求量身訂做。我要把房子租給商戶，就必須先替商戶考慮能不能掙到錢。如果掙不到錢，我也就收不到租金”。

作為這個模式的實踐者，2003年，萬達和沃爾瑪達成聯合發展協議。之后，家樂福、百安居、歐倍德、麥當勞、百盛、美國餐飲等16家跨國企業也先后加入了與萬達的合作，簽署了聯合發展協議。萬達與沃爾瑪這樣的國際零售巨頭簽的租賃合同都是統一版本，其中的強制條款規定，租賃方有分租權。這就意味著，他們只要以幾十元/平方米(每月)的價格租下來，再以200元/平方米(每月)的價格租出去，只要分租達到20%至30%，(靠收取分租的租金)，實際上就是在做不要本錢的生意。

這樣的轉型讓萬達的商業地產模式取得了較以往更大的成功。萬達集團短短3年時間，在全國開發了16個大型購物中心，形成收租商業面積超過200萬平方米。現在，萬達在商業地產開發中探索的訂單模式，被業界權威人士和管理部門廣泛推崇，甚至被看作是代表了中國商業地產的發展方向。由王健林總結的“做對程序”四個字，也成為商業地產的金科玉律。

收縮與擴張調整中的戰略重心

如果要找一個企業作為標桿的話，萬達的目標就是澳大利亞的西部集團。它現在是世界商業地產的龍頭老大，有1700萬平方米的收租物業。

從2001年起開始的4年多時間里，萬達商業廣場以平均每年5家店的速度擴張。根據王健林的介紹：“萬達的目標是到2010年至少建設50個購物中心，爭取60個，總面積700～800萬平方米，年租金收入達到50億元以上”。而通過全面分析世界前100個購物中心發展商的資料，如果達到800萬平方米、50億元租金收入的規模，就可以在購物中心這個領域進入世界前三名。

但是，2004年遭遇宏觀調控，尤其是國家把購物中心列入限制發展的七大行業之一后，短期融資長期投資的風險就顯現出來。幸運的是，萬達在2004年宏觀調控初期預感到了這種大規模擴張的危機。

早在2004年年底，大連萬達集團就表示“經濟型連鎖酒店將成為集團新的支柱產業”，董事長王健林還給萬達做出了定位——商業地產收縮，酒店業擴張，住宅地產保持穩定。

原來我國酒店有高檔酒店，有普通旅館，但經濟型酒店這種產品以前沒有，是一個產品空檔，但是消費者對這種產品有很大的需求。這些經濟型連鎖酒店都

有共同的特點，除了前臺、客房、餐廳這基本三要素，并沒有寬敞的大堂、游泳池、娛樂室等配套設施，因為普通旅客外出住宿其實并不太需要這些服務，從而可以省下大筆費用。另外，因為是連鎖經營，各家連鎖酒店都按照統一標準建設和經營，也使得經濟型酒店容易在全國范圍內迅速鋪開。

中國飯店業協會的報告顯示，經濟型酒店在中國有著巨大的發展潛力。這幾年，不僅出現國內經濟型酒店快速發展、遍地開花的局面，國際酒店巨頭也看到了這個市場空間，并迅速大規模在國內“圈地”。美國速8酒店集團去年宣布，計劃2年內在中國開設60多家經濟型連鎖酒店；法國雅高國際酒店集團旗下的經濟型酒店“宜必思”去年9月正式進入中國，并宣布未來5年內將在中國開設50家經濟型酒店；另一家酒店業巨頭萬豪也宣布要開設類似的酒店。2004年，該行業的增長速度高達200%至300%。

因為中國市場本身就很大，大量的需求將給經濟型酒店的發展提供巨大空間。而且現在是剛剛開始，布局也主要是在一些大城市和中等城市，發展前景廣闊。因此，將經濟型連鎖酒店作為集團新的支柱產業，也許會讓萬達搭上又一列快車。聯合與上市商業地產的資本躍進

作為一心想在規模上有所突破的房地產開發商，萬達也受到了新土地政策的影響。今年，大連市有一塊5平方公里的土地掛牌拍賣。如此體量的地塊，拿地成本很可能接近百億元，任何一家單槍匹馬都很難操作。

但大連萬達不愿意錯失這個千載難逢的超大地塊。“自己拿不下就聯合其他企業，” 于是王健林決定合縱聯橫，依靠其在大連乃至東北地產界的影響力策地產商搞聯盟。在他的聯合下，大連排名前10位的房地產企業每家出資4億元，成立一家股權平等的聯合公司。

央行規定房地產企業開發項目的自有資金不能低于35%，聯合公司注冊資本金就定在40億元，目標無疑是要去拿那塊5平方公里的土地。“聯合起來力量大，即使是按四成的自有資金計算，40億資金就可以干成100億的事了”。按王健林的分析，“由于體量大，能和我們競爭的應該不多了，10家聯盟拿下此地塊的勝算頗大。拿下來，按1.5的容積率算，就是將近750萬平方米的體量，是個可以運作十幾年的項目”。他還表示，即使拿不下，這個聯合體也不會解散，會一同在全國范圍內搜尋大規模的地塊。

另外，融資渠道的匱乏仍是制約萬達從容運作商業地產項目的根本瓶頸。根據中國商業地產聯盟統計，全國在建的70余個大型MALL項目，有將近1/3因資金問題處于停工或半停工狀態。資金實力不濟的發展商要么成為大財團的承建商，要么干脆退出這一領域。萬達集團董事長王健林透露，萬達有意參考海外基金的投資模式，對運營中的商業項目進行并購。同樣，中國的購物中心對海外房地產資金的誘惑力驚人，投資購物中心，在美國年回報率低于5%，東南亞可達8%～9%，而中國則可以達到13%甚至更高。海外資金正在中國搜羅各種可投資的商業地產項目。

第三篇：萬達商業模式的借鑒意義

萬達商業模式的借鑒意義

商業地產經過近幾年的快速發展，吸引了一批資金實力雄厚的開發商相繼投身商業地產的開發。萬達、萬科、綠地、SOHO中國等業內巨頭都前赴后繼，在商業地產領域四處出擊，風生水起。而從目前商業地產的格局來看，以 “整體出租、整體經營”的萬達模式尤為受業界推崇。那么，萬達模式成功的秘訣在哪里？萬達模式對開元商業的發展有什么借鑒意義？本文著重就萬達模式進行分析，希望能為開元商業的發展提供一些參考。

萬達模式——訂單式商業地產

倍受推崇的萬達 “地產大鱷+商業巨頭”的經營模式，也就是所謂的 “訂單式商業地產模式”。訂單式商業地產模式是萬達集團首創的全新商業經營模式，它是房地產商在取得土地開發權后，就對項目進行商圈分析，并按業態組織方案與符合條件的商業企業結成戰略聯盟。“地產+商業”的運營模式從整體上保證了所有權和經營權的統一，特別是對地產資源和商業資源進行了高度整合，分工明確，職責清晰，從而最大化地實現雙贏。萬達模式減少了各種資源的浪費，使企業資源的效用達到最大化，尤其是受建設周期和資金統籌的影響因素減少，最終使整個開發經營在投資估算、商圈分析、市場定位、業態組合、經營收益與風險控制等多方面更合理、更科學。萬達模式其創新性和優勢在于地產開發商充分發揮自身領域優勢，通過模塊化的標準開發，大大降低項目開發成本；通過整合大型商業，實現地產價值的提升和商業項目的持續收益。

萬達模式——資源整合的成功

作為中國最好的商業地產開發商，萬達短短的幾年內能夠實現近二十個項目的開業，其投資數量、開發規模、建設速度、開業數量，均創下中國商業地產的記錄。對于萬達商業而言，商業地產的快速成熟，離不開準確的市場定位、優秀的戰略伙伴，以及政策配套的助推。通過對比寧波萬達、蘇州萬達、上海五角場萬達等項目，筆者認為，萬達的成功歸根結底是資源整合的成功。無論是市場的定位，還是業態的規劃；無論是合作伙伴的選擇，還是政府關系的協調，都是一種資源整合的體現。萬達通過整合地方政府、合作伙伴、目標市場、消費群體等各方的資源實現了萬達模式的快速復制。

1、準確的市場定位。

萬達項目的選址一般有兩種情況，第一種是選擇在城市副中心，是城市經濟新增長點，如上海五角場萬達項目；第二種是選擇城市的新開發區，看好城市的再造，如寧波萬達項目、蘇州萬達項目等。在選址上，萬達會反復論證，認真考察城市發展的潛力，研究政府的城市規劃，了解當地城市的發展方向。

在確定選址后，萬達首先會對項目進行商圈分析，研究項目的市場定位，并從戰略合作伙伴中配比主力店、次主力店。比如上海五角場萬達項目地處核心商圈，它的品牌組合就會選擇租金比較高的業態，比如匯聚HOLA家居、香港新世界巴黎春天百貨等主力品牌。而蘇州萬達項目由于地段人氣尚未聚集，它的品牌組合會選擇一些聚集人氣的業態，比如家樂福賣場、萬達影院、游樂場及KTV等業態。

準確的市場定位，解決了商業地產盲目開發、定位模糊的問題，減少了各種資源的浪費，使房地產企業的資源效用實現最大化。

2、可靠的戰略聯盟

目前，萬達集團已經與沃爾瑪、時代華納、百安居等16家跨國連鎖企業簽訂了聯合發展協議。與商業巨頭聯合的訂單式開發模式，解決了商業地產項目進行后續經營和缺乏商業專業人才的問題。商業巨頭穩定的租金回報和擁有的商業運營專業人才提高了商業地產項目整體經營的穩定性。一方面，開發商可以借助商業巨頭的品牌效應加快中小品牌店的招商進度。商業巨頭雖然租金很低，但是通過他們可以吸引大量的人流和客流，吸引其他商業機構的進駐，從而提高了項目的整體租金水平。另一方面，商業巨頭的進駐則不僅催化了整個商業項目的成熟，而且間接提高了商業地產的物業價值，給物業出售帶來最直接的經濟效益。

3、良好的政府關系 [微軟用戶1]

目前，萬達新接項目基本上都是將多功能綜合集中開發，包括有五星級酒店、寫字樓、大型商業和特色商業街、公寓、大型廣場等，這種多功能特性使萬達廣場的影響力及項目所在區域的城市商業中心地位得到顯著加強。比如上海五角場萬達廣場、蘇州萬達廣場等。自萬達模式成熟以來，越來越顯著地呈現兩個特點：一是建設大型的市民廣場，如無錫萬達廣場，以滿足市民公共開放式活動的需要；二是在所在區域打造地標性建筑。這不僅為當地創造了良好的就業市場、稅收來源，同時也為當地的商業繁榮、便民服務提供了很好的選擇，與政府關系也就相得益彰。

4、穩健的規模優勢

規模優勢和良好的銀行信譽，解決了企業發展的資金短板問題，并且訂單式開發模式使投資估算更準確，資金的統籌更為順利，資金的利用效率更高。規劃之前確定了租戶，有助于減少項目竣工后大量的工程改造投資，避免了時間和資金的浪費。

萬達模式——對開元商業發展的思考

在進行商業地產開發的前期，萬達也曾走過彎路，也存在著輕視商業規劃、過于追求商鋪銷售利潤最大化而忽視商戶投資經營收益最大化，以及過于重視主力商家而忽視個體商戶利益及后期品牌招商和經營管理的問題。這些，開元商業的發展過程中也經歷過或者正在經歷著。萬達的可貴之處在于能持之以恒地總結改進，并不斷修正自己的發展模式。筆者認為，開元商業的發展可從萬達模式中借鑒幾點。

1、設計盡量前置。

其實，設計前置的問題歸根結底就是項目定位和業態定位的問題。項目定位要解決兩個問題：一是項目周邊需要什么？二是我們能為項目周邊提供什么？前者是市場需求，后者是市場供給。我們要做的是實現二者的平衡。而業態定位則是根據入駐商家的需求，在入駐前就參與功能、配置的設計。以開元地中海商業廣場的開發過程為例，地中海四層西側區域原設計為鋼架屋頂，通透開放，適合做零售和餐飲等業態，而實際招商作為KTV，就需要將原有鋼架屋頂封閉，改成封閉私密的空間。再如，商業廣場一層、二層的墻體，根據原設計砌筑后，又根據招商要求全部拆除，造成太大的浪費。俗話說磨刀不誤砍柴功，作為商業地產開發，在項目定位完成后，要盡快規劃業態布置，進行大商家和主力店的招商和談判。然后將根據確定的業態布置和主力店的配置參數要求將設計融入到擴初設計和施工圖設計中去。圖紙評審時要求商家提出對明確的使用功能的意見。同時，一旦完成設計開始施工，入駐商家就應該介入協調，以減少甚至杜絕施工過程或者施工完成后的修改，保證工程的順利進行和成本的有效控制。對于一些不確定的業態，在設計時就該考慮靈活多變。

設計前置，不僅減少和避免了后期商家進場的大量工程改造，而且對控制開發成本、縮短商業運營的回報周期等均有很大提高，避免了時間和資源的浪費。

2、定位務必清晰。

相比開元地中海略顯雜亂的業態布局而言，萬達廣場的業態布局顯得更為合理。縱觀萬達廣場，每個區域都相對獨立，每個區域都有自己的特色。而開元地中海商業廣場，無論是外觀立面還是內在布局上，都略顯生硬。因此，對于開元商業的發展而言，項目定位、業態定位務必要清晰、明了。要把主力店設成多層式，避免一層全是零散小店的現象。通過引入主力店、品牌店等方式，可使初始租金保持在較高水平，避免了在未來時間內租金持續調整的尷尬和繁瑣。

商業運營的品牌定位與商業開發的投資成正比。無論是寧波萬達廣場色調一致的精鋼垃圾桶和消火栓，還是洗手間的電子屏幕；無論是蘇州萬達的統一燈柱，還是格調高雅的各型燈飾；無論是五角場獨具特色的建筑立面，還是沿街賞心悅目的精致小品，均體現出了商鋪本身的品質、品味和檔次。對于開元商業的發展而言，項目的定位，需要匹配的投入與之相適應。

3、商業公益兼顧。

萬達模式的發展越來越呈現出商業發展與社區公益兼顧的特點。萬達廣場犧牲建筑面積將更多的空間留給人們休閑，同時廣場業態的豐富和完美搭配值得我們學習。通過犧牲一定的空間，來換取整個商場的人氣、人流和口碑，從而帶動整個商場的經營氛圍，促進商場商圈的盡早成型。廣場的開放空間為顧客休閑帶來了便利，雖然這種便利真正體現出商業價值還需要時間的積淀，但筆者相信，隨著商業廣場發展模式的日益成熟，公共區域的意義將會逐步顯現。這種商業發展與社會公益兼顧的發展模式同樣適用于開元商業的發展。

4、建立戰略聯盟。

毫無疑問，戰略聯盟的形成，可以使企業資源的效用達到最大化。隨著開元商業發展的逐步推進，品牌運營合作關系的深入，適時建立合作伙伴聯盟勢必成為一種發展趨勢。建立戰略聯盟后，在主力店招商時。可以大膽引入競租機制，合理運用談判技巧，選擇能夠使整個購物中心客流、租金回報更為合理的主力店。

5、重視人才建設。

隨著城鎮化建設的深入推進，各類商業項目的發展將會更加迅猛，商業運營人才就顯得更為奇缺。開元商業依托開元旅業集團的強大后盾，擁有良好的工作環境，只要綜合集團及行業的特點，制定合理的薪資待遇，相信一定能夠吸引到更多商業高手的加盟。同時，要進一步加強內部商業人才的培養與共享，通過內部的交叉培訓和交流，推進集團的信息共享和商業人才的知識儲備，為開元商業的發展提供源源不斷的動力。

每一個城市的萬達廣場，都是同一個模式的產品；每一個萬達廣場，都能締造一個新的城市中心；每一個待建或已建成的萬達廣場都是所在城市的聚焦點。萬達廣場締造的已經不再是傳統的城市綜合體，而是一個功能全面，將衣食住行玩一網打盡的堪稱城市商業中心的新綜合體。對于開元商業來講，萬達是一面旗幟，其摸著石頭過河的經歷為我們自身的探索提供了很多有意義的借鑒，開元商業的未來，也必將肩負著打造一個城市的商業中心的遠大目標。

第四篇：萬達商業模式研究

萬達商業模式研究

如果前幾年提到萬達，人們對他最多的印象可能就是萬達足球；但隨著萬達廣場從大城市向三四線城市的迅速布局。今天，他已經成為中國最大商用物業持有者；萬達廣場晉升中國商業地產第一品牌；萬達影城成為全亞洲最大的院線??“一座萬達廣場，一個城市中心”、“萬達在哪里，中心在哪里”，足見萬達的影響力。坊間關于萬達的傳說更多：萬達和綠地囊括了中國幾乎所有的商業人才、萬達是商業地產的神話，王健林也成為各地政府招商引資的“香餑餑”。但萬達模式是如何打造的、萬達的核心競爭力在哪？萬達模式是否可以復制？精順研究院通過深入了解全國多城市萬達廣場給予全方位剖析。

一、萬達的商業發展歷程

1、做商業的緣由

萬達是做地產起家的，當然前期主要是住宅，后期陸續涉足機電、制造業、酒業、藥業、餐飲、外貿等。到2000年前后，其他產業逐漸淡出，明確了住宅地產、商業地產開發為支柱產業；到2008年再次明確酒店、文化產業、百貨、商業地產為支柱產業。最后兩次轉變的原因可能大家都很清楚，但目前許多企業還沒意識到這是個問題：中國土地交易單價年增長幅度很大，但住宅資產的升值被散戶享受，開發商一個項目開發完畢贏利往往不夠再拿同樣面積的土地用于開發。當然沒有意識到這個問題的企業，就隨著國家隊住宅的調控不斷起伏，而萬達對于宏觀調控的反映就相對沒那么敏感。

2、萬達三代產品進化史

如果研究萬達商業的發展歷程就離不開對于萬達三代產品進化特點的深入了解。雖然看到現在的第三代產品有模有樣，但走到今天這過程是相當艱難的，用“摸著石頭過河”、“在黑暗中艱難前行”來形容這個歷程一點都不為過。

1）萬代第一代產品——單店模式

萬達的第一代店包括：濟南、長沙、南昌、長春、南京、青島、沈陽等店，這些店基本上拿地都在2002年，在03年開工，04年開業。第一代店所有項目都在當地最繁華的商圈。萬達當時奉行“地段、地段、還是地段”的選址標準。第一代有幾個特點：單店建筑面積在5— 6萬平方米；一層散售；二三層主力店是沃爾瑪，頂層主力店一般考慮紅星美凱龍。由于這些一代店一層都銷售了，帶來的后果就是直到今天，一樓的經營也是良莠不齊。當時的招商是為填滿而招商，業態互補性不強，進去的紅星美凱龍經營一般，而且對商業人流貢獻不大。

2）萬達第二代產品——純商業組合店模式

做完第一代產品之后，萬達有了一定的商業地產基礎，并跟沃爾瑪簽署了一個全國聯合發展協議，跟進沃爾瑪在一線城市和省會城市的選址。萬達內部在總結一代店的開發經驗：一代點商業體量太小、太單一；公司運作一個萬達廣場，1—2年下來，只有很少的資產留在手上，大部分資金都沉淀在土地和建安成本里。在此基礎上，第二代店體量自然就變大了，單店在10—15萬平方米。第二代店的代表作品是：武漢、南寧、沈陽、大連、天津、哈爾濱。第二代產品最大的突破是引入了百貨和院線，通過百貨與院線的人流互動，使得第二代產品都成為了當地的核心商圈。第二代產品還是靠商鋪散售解決現金流問題。但與第一代不同的是由于沃爾瑪、百盛、大洋百貨、華納院線等主力店的帶動，散售商鋪價格非常高：沈陽當時最好的住宅3000元/平方米，萬達廣場的商鋪被炒到了5—6萬/平方米。當然這個價格也為中國壽命最短商業埋下了隱患。

沈陽太原街萬達廣場在開業6天后，生意慘淡，70%以上的所謂精品店沒有開張，商家宣布集體停業，緊接著上百業主要求退鋪。最后萬達不得不以1.5倍的價格回購，炸掉又重建。

萬達廣場第二代店的特點：

體量更大：組合店由多個單體店組成，面積10—15萬平方米

業態更豐富：紅星美凱龍貨運物流對人流沖擊大，擯棄紅星，引入華納院線。同時多店引進百貨，如武漢大洋百貨、南寧、大連、沈陽的百盛百貨。通過百貨和院線的組合，吸引了大量人流。再加上家電、KTV等，業態達到6---10種。

資金回報率低：持有大量物業，主力店租金低，使萬達資金相當緊張。雖然第二代店仍有瑕疵，但多個主力店能同時進入萬達廣場，使得萬達在拿地階段跟政府談判有了很強的談判籌碼。

3）萬達第三代產品——城市綜合體

總結了第一代萬達產品和第二代萬達產品對于當時市場的不適應性之后，萬達開始開發第三代產品。第三代產品總面積在30萬平方米以上，其中包括購物中心、影城、酒店、寫字樓、公寓等業態。代表作有上海萬達廣場、寧波萬達廣場、成都萬達廣場等。

第三代產品的核心是：室內步行街使得幾大主力店不再各守一方，而是圍繞這條室內步行街布局，步行街的每一層都通往主力店，在任何一個平面或立體上，消費者都可以到達任何店內。在萬達廣場的整體布局上，這條步行街實現了建筑體平面與立體的互動。

第三代產品在原有商業項目上疊加了寫字樓和公寓，在商業旁邊開發了大量住宅，這些產品解決了商業地產開發所需要的現金平衡，商業物業通過經營性抵押貸款取得后續開發資金，這就是萬達商業快速發展之道。第三代產品特別是寧波郢州萬達廣場的成功開發，為萬達廣場提供了新的選址方向，進入城市新區。充分利于政府急于攀升土地，提升城市化進程的特點，低價獲取土地。

三代項目的操作也加深了萬達對購物中心組成的理解： 百貨：所有購物中心一定要有，百貨扣點經營，利于商家和企業捆綁在一塊；

超市：鎖定核心商圈3—5公里人流，一線城市日均2萬人，二三線城市日均1.2—1.5萬，提袋率50%；

專業店（電器、運動、兒童、休閑集合）：承租能力強、需求面積大； 餐飲：帶來大量人流，給中小租戶帶來信心； 健身：補充業態，可以為公寓增加賣點；

休閑娛樂（電影院、電玩、KTV）：去化招商大量面積、延長客戶停留時間和營業時間，獨立成樓，可放在偏僻角落；

步行街：穿起主力店，人流的紐帶； 酒店：拿地談判籌碼。

3、合理定位是快速發展的基礎

萬達廣場能夠快速復制取決于其合理的定位——中端定位。

每個萬達廣場里 70% 的商家適合從哈爾濱到南寧 70% 的消費人群。所以提出兩個 70% 的概念，在招商和業態組合中必須保證里面 70% 的商家到哪一個城市都能夠受這 70% 人口的歡迎，這樣才能保證快速復制。“兩個70%”的定位，決定了萬達廣場必須舍去最高端的一部分和最低端的一部分，只能定位于比較大眾化的中端。做不了最高端，也與萬達廣場的業態組合有關，天津萬達廣場最初在沃爾瑪一樓開設萬達時尚廣場，賣高檔時尚產品，這一策略被事實證明是失敗的，失敗原因之一就是這種業態組合是無效的組合。萬達時尚廣場在支持不到半年后就倒閉。不做最高端、不凸顯個性，標準化的“四菜一湯”是快速復制的基礎。

二、萬達廣場發展選址模式

1、主力店共同選址

萬達廣場能夠快速發展與選址模式有很大的關系：其中主力店共同選址和平均租金設置的模式，保證了主力店能夠跟得上萬達速度。

主力店共同選址即萬達集團和眾多國際國內一流的主力店商家簽訂聯合發展協議，共同選址、約定信息共享等雙方的權利和義務。與萬達簽約的主力店商家中包括多家緊密型合作伙伴，雙方約定無論萬達到什么地方開發萬達廣場，這些合作伙伴都要跟隨開店。

平均租金：不就單個項目的租金水平進行談判，節約談判時間，從而保證了快速擴張、快速發展以及穩定的租金收益。將全國的城市分三等租金：一等是北京、上海、廣州；二等是省會城市；三等是其他城市。

2、與城市改造結合，與政府共同打造新商圈 如果說跟主力店的共同發展模式保證了速度，那么對地方政府需求的準確洞察則是拿地的法寶。萬達廣場對地方政府的吸引力： 每個綜合體為社會新增近萬個就業崗位；每個綜合體每年創造幾千萬元甚至超億元稅收；城市綜合體是一站式消費場所，全方位滿足群眾的消費需求；每個城市綜合體都創造一個城市新中心；為商貿、文化、娛樂、體育、餐飲等第三產業提供廣闊的發展平臺，從而帶動所在城市的產業結構調整。理解了萬達廣場對地方政府的吸引力，就知道為什么王健林那么受地方政府歡迎了。

以下是金門面商業地產評論官方微博對萬達選址拿地的評論：萬達的商業地產招數：太了解中國官場規則 中國的官員三五年一輪換，萬達總能在官員輪替周期內將項目建設好并，給離任的官員增光添彩。萬達的每一個項目都是在跟官場規則比進度，在任官員就是萬達的保護傘。金門面商業地產評論官方微博 http://weibo.com/kingmall

三、萬達廣場設計細節研究

1、建筑規劃設計交通優先

商業人流動線構成作為一個重點，突出商業；道路優先是第二個重點。在出現動線交通問題時，住宅退讓商業。

配圖

2、功能分區——垂直業態分布

萬達的垂直業態分布在中國主流商業的運營中是一個另類，一般采用的都是水平業態分布，如華潤萬象城、中糧大悅城等項目。當然水平業態分布對于商業動線設計的要求更高，規劃設計階段推敲的時間也長。垂直業態分布也是萬達廣場快速復制的要求。

配圖

3、建筑規劃設計強調空間

中庭是商業人流的輸送器和分配器，但萬達廣場的中庭一般不在百貨樓，而在步行街。根據步行街規劃的形狀不同，可分別設一個或兩個中庭；二個中庭要有主次。

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中庭的尺度： 600～1000平方米 ?

中庭的間距： 80～100米

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中庭的形狀： 以圓形 橢圓 八角 六角形狀較為規則為宜 ?

中庭的交通設置：一般以一組扶梯，2～3部觀光梯組成垂直交通樞紐，垂直梯需通達地下停車場，方便中高端消費客戶從停車場直接到中庭疏散分配

4、萬達廣場商業設計細節 步行街：

步行街的長度以280～350米為宜，太長和太短都會給視覺效果和使用效果帶來一定的影響，如寧波的步行街 700米，哈爾濱 110米。

步行街的寬度： 其中首層10～13米，二、三層15～16米，柱網尺寸：8.4×8.4米。

步行街樓板開口尺度：8～9米×16～20米為宜 步行街走道及“橋”的寬度：3.5~4米 在中庭周圍走道可適當加寬至5～6米 步行街的交通設計：

步行街的人流主要以電動扶梯和觀光梯來組織人流的垂直交通，設置的一般原則是，在步行街的主入口10米左右距離設第一組扶梯，扶梯的間距控制在45米～70米之間。觀光梯在中庭設置，以2～3部為一組。步行街的貨梯一般間隔80～100米設一部，噸位為2噸。步行街內的扶梯最好有一部通地下停車場以便將人流直接引入步行街，觀光梯也需通地下停車場。層高及其他

步行街衛生間的設置：根據步行街的長度不同一般設3～5處衛生間，衛生間的間距80～100米，面積70～100平方米，可與主力店合用并作無障礙設計。

步行街首層層高為5.4米，二、三層層高為5.1米，吊頂下凈高分別控制為3.6米和3.3米。精品店的層高為：首層 5.4米，二、三層層高為5.1米。精品店除了餐飲區做吊頂其余部分不做吊頂，管線下凈高保證3.8米、3.5米。

主力店在步行街開口設置的原則：主力店單邊與步行街相接的開口為一處，雙邊與步行街相接的不超過兩處，除萬千百貨外原則上不容許在中庭設主力店開口，主力店的開口位置盡量設在步行街的盡端部以帶動整個步行街的人流，非零售型（如影院、KTV、網吧等）的業態開口一定要和其入口大堂結合，開口尺寸為8米。

四、萬達廣場是否可以復制

曾經有不少業內同行質疑萬達的模式，雖然萬達的模式比較簡單，但并不是容易復制的。萬達能夠成功，有很多獨特的原因，能主動選址就是其中最重要的一個。萬達廣場選址一般有以下三種情況：城市副中心、城市新城區、城市新商圈，這個演變過程也反映了萬達的拿地特點，盡量避開土地成本高的區域。為了控制土地成本，萬達土地獲取一般是“協議招拍掛”，這樣使得樓面地價要低于同區域市場均價很多。為了“協議招拍掛”萬達建了很多五星級酒店，雖然酒店投資收益差，但土地差價已經讓萬達賺得盆滿缽滿。

對主力店的掌控也是萬達成功重要原因。主力店、全業態的組合模式，讓萬達廣場即使在城市新區開業后，也能制造繁榮的景象。國內另外一個商業大鱷學習的也是萬達的模式，但項目操作業績距離萬達相差甚遠，最主要的區別就是寶龍對主力店的掌控不如萬達。自有的萬千百貨、萬達院線、大歌星、大玩家四個主力店更是避開招商談判，這種決策速度是其他任何一個商業地產操作者沒有的。

快速開發、快速銷售，盡可能提高資本周轉速度是萬達成功的另一個要素。業內都知道萬科對于資金和現金流的管理已經是比較高效的，但據說萬達的資金利用率是萬科的兩倍，萬達集團每年15個以上萬達廣場開業，這本身就是以百米沖刺的速度在跑一萬米，企業沒有強有力的執行力顯然是做不到的。

雖然萬達這個企業目前存在一定的詬病，很多人質疑萬達仍然是以住宅的模式在做商業。論商業營運他不如華潤、中糧、恒隆等；資本運作他不如寶龍、證大；商業模式不如新鴻基、凱德置地??但這都不妨礙他作為中國目前的商業一哥：43個已開業項目、800萬的商業存量、39個在建項目、2011年開業17家萬達廣場??對于這個企業的發展我們只能繼續關注，并希望他作為中國的商業地產品牌持續走好。

第五篇：萬達高速運作背后的商業模式

萬達高速運作背后的商業模式

2014-04-18 濃縮觀點

每年有接近20座萬達廣場在全國各地如雨后春筍般開工、開業，開一座火一座。2013年，萬達集團營業收入有望突破2000億元。管理學博士邱昭良，以曾經在萬達工作的經歷，介紹萬達成功運作的背后邏輯。

王健林非常善于觀察和反思。在沈陽項目失敗之后，他主動承擔責任，不僅給商鋪客戶退了款，而且因舊的購物中心難以改造而毅然拆掉、重新規劃開發建設，摸索出下一代購物中心的基本模型，為萬達贏得了口碑和商譽。

萬達管理的秘訣是其發明的“模塊化管理”，在模塊化管理體系的支撐下，萬達就像一臺設計精良的機器一樣，雖然公司離職率很高，一些項目上的高管如走馬燈似地更換，但整個公司仍能保持有序、高效地運作。

在萬達的商業模式中，關鍵成功要素包括以下三個方面：1.與政府等公共關系的經營與維護;2.井井有條、環環相扣的資金運作方式;3.龐大而和諧的商業生態系統。

2013年，萬達集團營業收入有望突破2000億元，成為中國民營企業中的佼佼者，萬達的董事長王健林也成為中國首富。

很多人對萬達有不同的看法，如有人怒斥其為“土豪”——以26億美元收購美國AMC院線、以1.72億元從海外買下據說是畢加索的一幅不知名的作品;有人對其百貨業務不屑一顧，戲稱其為“中老年百貨”;有人對其大手筆進軍文化、旅游產業，開發長白山、武漢漢街、青島影視城等褒貶不一;有人對其以“大數據”為噱頭的電商業務充滿疑慮;街頭巷尾的人們在茶余飯后談論著王健林與馬云的1億元賭注(已經以王健林“毀約”而終結)……盡管如此，不可否認的是，每年接近20座萬達廣場在全國各地如雨后春筍般開工、開業，而且“開一座火一座”，正如萬達廣告所說“萬達廣場就是城市中心”。很多供應商，包括一些國際一線品牌，都長期跟著萬達走。萬達已成為中國商業地產第一品牌、亞洲最大的不動產企業、亞洲最大的滑雪場、中國最大的文化企業、亞洲最大的商業管理企業、全球最大電影院線運營商、中國最大的五星級酒店品牌管理運營公司、中國最大的連鎖百貨企業之一……

萬達取得的這些成績是實實在在的。以我長期從事管理研究工作以及曾經在萬達工作的經歷來看，萬達取得這些成績并非偶然。

一、王健林

每一個成功企業的背后都有一個偉大的企業家(創始人)：聯想有柳傳志、海爾有張瑞敏、華為有任正非、蘋果有喬布斯……是的，萬達有王健林。

事實上，管理學家吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中總結了一些長期卓越企業的成功經驗，發現這些企業都有偉大的領導者(柯林斯稱之為“第五級領導人”)。換言之，先有成功的企業家，才會有成功的企業。企業家的高度、格局決定了企業能取得多高的成功、多大的格局，企業家的瓶頸就是企業發展的瓶頸。

在業界和萬達內部曾流傳著一句話：“在萬達，只有一個大腦，那就是王健林。”這句話雖然有些夸張，但誰也無法否認王健林對萬達的影響。

盡管每個人都是復雜的、有多面性，且人無完人，但綜合各方面的信息，我認為，王健林的確堪稱一位優秀的企業家，他具有下列四個特點，也正是這些特點在很大程度上決定了萬達今天的成績。

第一，王健林出身軍旅，具有旺盛的精力、規律的生活，并且一心撲在工作上。據報道，王健林的私生活不像一些地產大亨那樣充斥著各種花邊。他每天7點上班，5點下班，除了喜歡唱歌，沒有更多愛好，他甚至很少上網，連一個不加V的微博都沒注冊過。據萬達內部人員透露，王健林周末也常常在公司加班、開會、審圖，甚至堪稱“工作狂”。

第二，也許是因為出身軍旅，王健林具有并要求各級下屬具有超強的執行力和速度。在萬達，執行力強是其企業文化的突出特點之一，包括“說到做到、算到拿到、獎罰分明”。無論是日常工作溝通還是每月一次的例會，都可以讓人感受到管理中濃重的“軍事化”色彩。按照萬達的“模塊化管理”，每一個萬達廣場建設的每一個步驟、每一項工作都有明確的時間、目標、質量要求和責任崗位、責任人，而且由計算機系統來管理;一有延誤跡象，就會亮起“黃燈”，而如果業績未達標，上級幾乎馬上就會問：你行不行?不行，讓別人來干!

第三，王健林具有清晰的頭腦，善于抓住每一個機會。在2013年一篇講話中，王健林回顧了萬達的四次轉型，其實在每一次轉型背后都隱藏著王健林對未來的洞察力和市場機會的把握。例如，王健林下海時，抓住了舊城改造的機會，進入尚未紅火起來的房地產行業。之后，又較早轉型進入商業地產、商業、酒店及旅游、文化產業。這都體現了王健林敏銳的商業頭腦。

第四，王健林具有超強的學習力和創新思維。在一次電視訪談節目中，王健林曾提及，自己在當兵時，為了吃飽飯，他不像其他人一樣，一開始把飯碗盛滿，而是先盛半滿，很快吃完之后再去盛一滿碗。這雖然是一個很小的例子，但能反映出王健林具有創新思維、敏銳的觀察和行動力。同樣，在承接舊城改造時，他率先推出了誰先搬遷、誰有更大回報的機制，很快就完成了拆遷，并采取差別化定位策略、在設計、施工和營銷等方面勇于創新(如率先采用當時東北很少使用的鋁合金窗、每戶安裝防盜門、設計了明廳、配備洗手間等)，獲得極大收益，北京街小區1000多套房子兩個月全部賣完，而且均價達到1600元，創造了當時的記錄。企業獲得近1000萬元利潤，賺到了第一桶金。

王健林善于學習，還體現為他非常善于觀察和反思，例如他從購物中心的人流動線中悟出了“中國人喜歡吃”這一樸素的道理，并把餐館放到萬達廣場的頂層，從而形成“瀑布式人流”的動線設計原則;在沈陽項目失敗之后，他主動反思并承擔責任，不僅給商鋪客戶退了款，而且因舊的購物中心難以改造而毅然拆掉、重新規劃開發建設——雖然當時虧損了15個億，但太原街萬達廣場2009年重新開業后生意興旺，不僅實現了長期的盈利、摸索出了下一代購物中心的基本模型，更為萬達贏得了口碑和商譽。

二、模塊化管理——對地產建設項目的高效集中管控

萬達管理的秘訣是其發明的“模塊化管理”，這也是集團垂直管控眾多項目而不失控、并保持較高效率的重要原因。

雖然“模塊化管理”并不是什么新鮮玩意兒，從本質上看，就是縱橫交錯的項目管理方法論在商業地產建設中的應用：從橫向上看，萬達把項目的建設從拿地到滿鋪開業分為籌備、摘牌、交地、四證等12個“階段”;從縱向上看，萬達從項目管理到銷售、財務、成本、人力資源、采購、規劃設計、工程、招商、質量、安監等多個“條線”，對各個項目實施高度集中

控制的運作管控模式。在每個階段，各個“條線”幾乎都有明確的任務、目標、職責分工以及質量要求。從縱橫兩個維度組合起來，就構成了由318個“節點”組成的模塊化管理體系。

盡管如此，很多公司也曾試圖推行類似管控模式，但萬達在執行“模塊化管理”方面做到了嚴格執行到位，并不斷改善、日趨精細化，這才是其真正的成功要素。

一方面，如上所述，萬達的管理中有“軍事化”的基因，在推行模塊化管理的過程中，萬達從如下五個方面設計了相關的配套措施，確保嚴格執行到位：

(1)萬達自主開發了模塊化管理的IT系統，只要把某個萬達廣場的啟動時間或計劃開業時間輸入進系統，就可以推算出各個節點的啟動和完成時間，通過公司內部網，讓每個相關的部門和個人都知道什么時間做什么事;

(2)萬達內部有覆蓋全國各個萬達廣場的視頻監控系統，可以隨時抽查各項工作的真實狀況，做到“不留死角”，不給員工“犯錯誤”的機會;

(3)每個月，全國各個萬達廣場項目公司的總經理、銷售、財務、工程、設計等分管領導，都要集中開月度例會，進行情況通報和工作部署，做得好的進行經驗分享，做得不好的要進行檢討，甚至通報批評;

(4)把模塊化管理與責任人的績效掛起鉤來，并有明確的規定與公式來計算獎懲，而且力度頗大，極大地調動了執行者的責任心與積極性;

(5)盡管每個項目都會有其特殊性，一些任務也難免無法如期完成，但萬達文化中強調積極主動、克服一切困難、不接受任何借口，如果你完成不了，馬上換人。當然，對少量的特殊情況，及時向上級說明或申請，也可能會得到寬限或對計劃、方案做出調整。

另一方面，萬達通過不斷摸索和改進，使其模塊化管理日趨精細化、嚴密。在這方面，集團有專門的部門負責推行和監控模塊化管理的實施，對各項工作都做出了明確的質量標準，也會定期進行修訂和補充;同時，由萬達學院和商業地產研究部等牽頭，都每個萬達廣場的建設與運營進行復盤、經營品質評審，總結經驗、教訓，發現共性的問題、待改進的“漏洞”或“短板”，不斷優化。

在模塊化管理體系的支撐下，萬達就像一臺設計精良的機器一樣，雖然公司離職率很高，一些項目上的高管如走馬燈似地更換，但整個公司仍能保持有序、高效地運作。就這樣，萬達集團每年有近20個萬達廣場開工、建設，大多數都能如期開業，而且有的項目從拿地到滿鋪開業只用了10個月甚至更少時間(如廣州白云萬達廣場，11個月實現40多萬平方米商業建筑整體竣工開業;武漢中央文化區，10個月實現十幾萬平方米商業竣工開業)，的確令人稱奇。

三、商業經營與管理——把握商業的本質

萬達用“模塊化管理”管住了萬達廣場的建設，接下來更長期、持續的“商業經營與管理”(萬達內部通俗地稱之為“商管”)是萬達另外一個不可或缺的重要功能。換言之，如果萬達不能把建成的萬達廣場經營好，萬達這臺高速運轉的機器就可能會出故障，甚至累及整個體系的運轉。

這一點兒也不是危言聳聽。因為萬達的發展靠的并不只是其自身，歸根結底離不開眾多的消費者、合作商家和商鋪投資人——只有大家都得到實惠、需求得到滿足，萬達所營造的龐大“商業生態系統”才能得以生生不息;此外，萬達之所以能保持高速成長，很大程度上依靠的正是“萬達廣場，開一座火一座”的實力與口碑而給它帶來的對地方政府的吸引力和談判實力。

因此，萬達在商業經營與管理方面也非常重視，不僅有專門的“商管系統”，而且由商業地產研究部等部門對商業經營與管理進行研究。實際上，在萬達發展的早期階段，王健林本人通過觀察、琢磨，研究商場的人流動線、旺鋪和冷鋪的經營策略、廣場業態組合、品牌落位以及促銷活動安排等，也體現了他對商業經營與管理的重視。

四、商業模式

如果只有項目建設與商業經營方面的專業能力，萬達也很難取得今天的成績。在這方面，我個人認為，萬達另外一個不為人所熟悉的成功因素，是王健林精心設計的、精巧的商業模式，可以并不多的資金啟動大規模的投資建設，實現超常規發展：2011年，集團營業額不到1000億元;2012年，預期目標是1200億元，實際完成1417億元，凈利潤超過100億元;而2013年，集團營業額有望突破2000億元，利潤140億元。

在萬達的商業模式中，關鍵成功要素包括以下三個方面：

1.政府關系

在很大程度上講，萬達的成功離不開政府的支持。如前所述，因為萬達廣場能為地方(不少是二三線城市)帶來國際一線品牌、豪華的五星級酒店和嶄新的“城市中心”，而且萬達廣場有“快速建成”(這一點對很多官員來說很重要)、“開一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主動找上門去、希望和萬達合作，并為此開出了優厚的條件。這不僅降低了萬達項目運作的成本，而且為其高效運作(包括建設、銷售等)提供了有力保障。

此外，不僅王健林本人擅長于政府與公共關系的經營與維護，萬達集團也專門設有相關部門負責選擇項目、“拿地”、與政府談判、協調拆遷與建設、“取證”等事務。在這方面，萬達的確是“專家”。

2.資金運作

萬達的資金運作也是一個設計精妙、運作井井有條、環環相扣的體系，令人拍案叫絕：

(1)由于前期有了政府的支持，萬達只需支付不高的“拿地”成本，就可以啟動建設;

(2)由于和國有大型建筑企業建立了長期合作伙伴，對供應商有較強的談判實力，部分工程建設資金可以讓合作伙伴墊付;

(3)由于萬達有大量的自有物業，與銀行有著長期良好的關系，可以輕松獲得大量優惠的銀行貸款;

(4)一旦達到預售條件，萬達可快速將城市綜合體中的商鋪、寫字樓、公寓或住宅等出售，實現資金回籠(在有些項目上，這些收入都能打平成本、支付工程款和銀行貸款，從而為盈利奠定了堅實基礎);

(5)由于萬達廣場的品牌、口碑和實力以及萬達與銀行的良好關系，可以協助商鋪、公寓等購買者、投資人申請貸款;

(6)一旦廣場建筑封頂，萬達就可以申辦產權證，從而向銀行申請抵押貸款;

(7)等到廣場開業，合作品牌/商鋪的租金、管理費、萬達自有的百貨、酒店、院線、娛樂等業態的營收，就可以實現“細水長流”。

就這樣，萬達就能以不多的資金實現跨越式、超常規、滾動式發展，屢屢有投資幾十億、數百億的項目啟動，加上前面所述的運作體系以及其他風險管控措施，萬達甚至可以做到“游刃有余”。

3.商業生態

以萬達廣場為平臺，萬達一頭連著消費者，一頭連著合作伙伴(包括銀行、建筑企業、政府、商家和投資人等)，構筑起來一個龐大而和諧的“商業生態系統”，各司其職、各取所需：

? 消費者：因為萬達廣場有一線品牌、購物環境好、位置不錯(如位于市中心等)以及便利性(“吃喝玩樂一站式購物、消費、娛樂”)，因而可以吸引到較大的客流(除少數廣場之外，大多數萬達廣場都有不錯的客流量);

? 合作商家：因為萬達廣場具有良好的形象、環境與定位、有大量的客流，能為商家創造更多的生意，賺到更多錢，所以很多合作商家長期與萬達保持緊密的合作關系，甚至“跟著萬達走”(包括一些國際奢侈品品牌);同時，萬達也對合作商家實行統一管理、區別對待，設定了明確的準入條件和考核標準，并建立起來龐大的品牌庫制度，劃分為三六九等，實行不同的合作政策與管控模式;

? 建筑公司：因為萬達信譽好、項目多，國有的中建系統下屬幾家公司長期與萬達建立了長期合作關系，并可為其墊付建設資金或在付款上給出更好的條件;另一方面，因為這些大牌的建筑企業也可以保障工程進度與質量，實現雙贏和共同發展;

? 供應商：由于項目眾多，萬達對供應商有很強的議價實力，公司內部有明確的采購規范和制度，如對大宗、高價值商品進行全國集中招標;對特殊商品或低值易耗品，可由項目公司當地采購等，既做到了有效管控，又不失靈活性;同時，萬達對供應商也有明確的要求、考核與淘汰制度。

正如馬云的阿里巴巴(淘寶和天貓)經營著線上的平臺，王健林的萬達也經營著線下的平臺，二者都是一個商業生態系統。按照現在頗為流行的“平臺戰略”，這樣的商業模式是非常具有威力的。只要不發生重大的變故，萬達就能長期保持持續發展。

事實上，在萬達建構起來以實體的萬達廣場為支撐的商業平臺之后，它自身可以在此基礎上拓展文化娛樂、旅游等相關產業，構建起更為龐大、健全的商業價值鏈。從種種跡象來判斷，萬達目前正處于這個轉型過程之中。

五、風險管控

如果離開了執行力，再好的商業模式也只是空想——如上所述，萬達的成功，依賴于這兩方面都做得不錯。同時，任何商業都不可能完全按計劃推進，總會有這樣或那樣的風險。在風險防范和管控方面，萬達也建立了相對健全的體系，有一些獨到的做法。

首先，萬達通過集中管控，包括財務核算與管理、成本控制、采購體系與規范等，來控制成本;

其次，萬達實行嚴格的流程管控體系，非常注重制度建設，經過20多年的積累，已經建立了非常具體而實用的制度，各項制度的匯編多達好幾本書、近200萬字;同時，公司每兩年都會對制度進行一次修訂，從9月份開始，到12月完成，歷時3個月，力求不斷改進、完善。例如，萬達員工入職后需自己墊付資金、購買辦公用機，并對什么級別的員工需購置的筆記本價格在什么范圍內都有明確的規定。

第三，為了配合各項制度的實施，萬達集團內部的OA系統非常復雜，很多事項都需要向多個部門申請或通報，一些涉及成本支出的申請流程很長，手續繁多，甚至已經到了繁瑣的地步。以上述員工購置辦公用機為例，員工轉正之后可申請按一定標準報銷，而這一事項，雖然有明確的標準，但在OA中的流程甚至需要集團主管副總裁批準。

第四，萬達內部有直接向總裁匯報的審計部，集團層面有專門的安監、質控部門，負責相關事項的檢查、稽核、審計，發現一起、查處一起，對于一些涉及廉政方面的事件，甚至會召開全公司會議進行通報。

總結：萬達的成長引擎

綜上所述，萬達的關鍵成功要素包括：

1.一把手的領導力

2.組織學習能力

3.嚴格的管控體系

4.超強的執行力

5.高效的商業模式

6.商業生態系統

7.風險管控體系

這些要素相互搭配、彼此依賴或增強(如圖所示)，構成了一個環環相扣的增長引擎，如同滾雪球一樣，推動著萬達滾滾向前。

在上圖中，共有5個增強回路，分別對應者本文分析的萬達的核心能力與關鍵成功因素：

★ R1反映的是萬達成立至今、以商業地產開發為主業的發展格局——項目越多，資金實力越強，對各方的吸引力越大，新項目(“拿地”)也就越多，從而導致項目更多。

★ R2反映了萬達通過項目鍛煉、總結復盤，不斷完善制度與管控體系，同時依靠超強的“執行力”，不斷提升“內功”，不僅加速了項目開發速度，而且降低了風險，使得R1的循環得以有效運作;

★ R3反映的是萬達依靠上述實力，獲得了很多合作伙伴的信任與穩固的長期合作關系，從而獲得了地方政府的青睞，不僅增加了萬達“拿地”的機會，降低了拿地的成本，也會進一步增強自身的實力，從而進一步鞏固與商業合作伙伴和地方政府的關系;

★ R4反映的是萬達憑借強有力的商業合作伙伴關系和商業經營管理能力，可以因其便利性、定位、購物環境等條件，獲得消費者的青睞，產生很旺的“人氣”。說到底，這是萬達發展的根基。

★ R5反映的是萬達憑借現有產業優勢基礎，可以進一步拓展文化娛樂、旅游產業，從而擴展“商業帝國”版圖，打造更為穩固的商業價值鏈，實現更長期、持續的成長。

需要說明的是，本圖做了適當簡化，未充分展開其他一些因素(如一把手的領導力、萬達和銀行、建筑企業等的合作關系以及萬達的風險管控體系等);同時也未涉及潛在的影響因素——事實上，任何成長過程都會遇到各種各樣的限制因素，萬達也不例外。

在我2009年出版的《系統思考實踐篇》(中國人民大學出版社)一書中，我曾提出，對于企業家來說，核心任務有兩項：一是設計或找到企業的“成長引擎”，推動并維持它的有效運轉，以推動企業的成長(“陽”);二是預見或識別影響“成長引擎”運轉的潛在挑戰與風險(“陰”)，采取有效措施消除或化解它們的不利影響，正如《周易》云：“一陰一陽之謂道”。在我看來，這就是企業家的領導力之所在。

從萬達的案例來看，王健林做到了這兩點。這可能也是萬達成功的根本原因，也是萬達未來發展的關鍵。

（來源：商業價值 作者：邱昭良 北京學而管理咨詢有限公司首席顧問，曾任聯想控股董事長業務助理、萬達學院副院長）