第一篇：從大連萬達集團模式看中國商業地產發展趨勢

從大連萬達集團模式看中國商業地產發展趨勢

中國商業地產的領軍企業——大連萬達集團為其布局全國即將開業的8個最新城市綜合體項目日前在北京釣魚臺國賓館舉行隆重的招商大會。會上，萬達集團在北京長安街上傾力打造的石景山萬達廣場已入駐的8大主力店簽約儀式及萬達廣場近30家全國戰略合作伙伴簽約儀式一并舉行。這意味著萬達集團在全國打造的全新第三代商業地產產品已進入全面成熟階段及快速發展的軌道。北京市政府領導、全國連鎖行業協會有關負責人出席招商大會。萬達集團以多種形式展現了其商業地產發展8年來的可喜成果，并推介了即將在北京石景山、上海南匯、南京建鄴、青島、蘇州、太原、無錫、重慶開業的8個重量級“萬達廣場”項目。與會者高度贊揚了萬達商業地產模式和整合優化資源的能力。此次招商大會的主角——近300位大型室內步行街的意向商家也紛紛表示，此次活動讓他們對于萬達廣場和萬達集團有了更為清晰直觀的了解，更加堅定了他們借力萬達、走向全國、投資開店、把區域品牌做大做強的信心。

據悉，商業地產已成為萬達集團第一支柱產業。該集團在全國首創了“訂單地產”的全新商業模式，已經從第一代的單店、第二代的組合店，發展到第三代的城市綜合體HOPSCA。（H指 Hotel，酒店；O指Office，寫字樓，P指Public Space，公共空間，S指 Shopping mall，購物中心；C指Culture&Recreation，文化娛樂休閑設施；A指 Apartment，公寓樓），成為中國商業地產的領軍企業。此次招商的重點區域是萬達廣場全新設計的大型室內商業步行街。商業步行街采用國際時尚的空中走廊設計，全長通常為300米左右，分為上中下三層，總建筑面積3萬平方米以上。大型中庭氣度恢宏，視野通透。步行街交通組織流暢，顧客在步行街任何一個點都能一眼望到樓上樓下的20多個商家，并迅速到達。步行街內業態組合豐富，各種特色美食、中外知名餐飲、運動、休閑、時尚名品旗艦店、銀行、醫藥、沖印等配套服務設施齊全。以步行街為主軸線，將百貨、超市、數碼電器、國際影院、餐飲、健身娛樂等多種業態各大主力店緊密相連，形成了商家資源和有效客流的高度共享，為商家帶來了旺盛的人氣、商氣和財氣。大連萬達集團經過20年發展，已成為以商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百貨為四大支柱產業的大型企業集團，資產300億元，年銷售額200億元，年納稅超過10億元。目前，該集團已在全國近30個大城市開發建設“萬達廣場”項目，其中已開業21個，計劃到2010年建成60個以上的“萬達廣場”，總面積超過1000萬平方米。其快速發展得利于該集團擁有全國唯一的商業規劃研究院、全國性的商業地產建設團隊、連鎖商業管理公司，形成了商業地產的完整產業鏈以及獨特的核心競爭優勢。

萬達商業地產實現了經濟效益和社會效益的統一。一是創造大量就業崗位。每個萬達廣場都能創造一萬個左右穩定的就業崗位，未來幾年內每年都會有近十個萬達廣場開業，相當于每年為社會新增10萬個左右的就業崗位。二是創造巨額稅收。在北京、上海、成都等大城市，每個萬達廣場都能創造上億甚至數億元稅收。三是受到消費者歡迎。萬達廣場的組合形式在全球是一個創新，一個萬達廣場擁有十幾個主力店，將零售、休閑、娛樂、健身、商務、旅游等功能綜合在一起，每到一地都將當地的商業設施升級到一流的水準，實現真正的一站式消費。四是創造城市新中心。萬達城市綜合體項目規模巨大，功能豐富、設施先進，將成為所在城市的新中心、新地標。商業地產開發程序復雜，對于企業的融資、產品定位、開發和運營管理能力都是嚴峻考驗，一招不慎，可能滿盤皆輸。而且商業地產是以租金為現金流來源的長期不動產投資，不能靠賣商鋪來平衡現金流，所以萬達廣場都采取只租不售的經營方式，開發難度不是住宅可以比擬的。萬達商業地產發展的戰略實施戰略目標 2001~2003年實現銷售收入60億元。收租物業達到100萬平方米，到2005年實現年銷售50億元，建設25個以上的商業廣場，形成收租物業200萬平方米，完成商業公司在海外的上市。到2010年爭取實現萬達集團總資產達到600億元，銷售額達到500億，企業入亞洲十強。遠大目標：打造百年企業，創造世界級企業。超常規：規避了同行的競爭政府的政策變化?？旃澴啵簻p少財務成本，極大獲取市場份額。跳躍式：以市場為導向，不斷尋求新的發展機會。萬達為什么進軍商業地產

1、住宅房地產開發市場競爭的白熱化。

進入2000年，國內房地產市場進入了高速發展階段，受北京申奧和上海申博成功，西部大開發和泛珠三角經濟圈形成的各種利好消息影響，大量的資金涌入房地產市場，特別是住宅地產市場，據資料統計，北京市在2001年房地產開發投資增幅達到50.1%，在2002年1~6月份房地產投資增幅就達36.2%。對于倍受關注的廣州番禺區南村一帶的房地產開發，由于參與當地八大樓盤相期推出引發了廣東地產的新住宅運動。其開發量持續二年占廣州房地產開發量的1/3，大連市2002年房地產開發投資為142億元，同比增長20%，其中商品住宅100億元，但住宅空置面積就達到305萬平方米，同比增長30%，大大超過國際公認的警戒線，北京金源集團董事長黃如論曾說：“現在大家都在做房地產，肯定有泡沫，現在就有很多空置房。我不想往下做往下做可能有危險，住宅開發太累了?！弊?8年底起，萬達住宅開發已開始跨區域發展，陸續進入北京、昆明、成都、長春、南京、南昌等城市。在2000年以前，每年開發的住宅面積只有幾十萬平方米。經營水平只能算得上國內中等規模的房地產開發公司。萬達所開發的產期住宅產品主要是沿襲廣東和沿海一帶城市的產品模式，總體規劃和戶型設計傳統及單調，主要是針對北方地區消費群體，隨著北京、上海、廣東等地住宅品質的快速提高，萬達住宅開發的水準與其他優秀的地產公司相比存在一定的差距。萬達集團在前十年的企業經營中，雖然是以地產為主，但也涉足了其他領域如酒業，藥業，酒店業等行業，特別是從事的萬達足球俱樂部，盡管提高了企業的知名度，但也耗費了公司大量的人力和財力。企業的經營目標一直不夠明確，導致部分地產項目出現經營問題。

面對嚴酷的市場競爭和內部管理上存在的問題，王健林董事長提出用跨越思維沖破傳統住開發的觀念。自2000年開始逐步實施集團的產業調整。

2、WTO之后商業開發的機會。

1998年是商用房市場的轉折點，而從2000年開始，商用房開始呈現強勁的增長態勢。據統計1994~2000年房地產新開工面積中，商用房所占的比例為10%，住宅為78%，寫字樓7%，其他為5%，住宅和商用房的比例為18：2，至2001年商用房銷售增幅為10.6。而2002年商用房增幅達到30%。入世之后，地方政府在區域競爭壓力下，對外資零售業進入國內市場采取的是提前開放的態度，并且提高了很大幅度的優惠條件，外資零售業，連鎖業的進入，在短期內為購物中心，社區商鋪提供了需求支撐。1992年當中國國務院做出：“關于在商業零售領域利用外資問題的批復后”沃爾瑪首席執行官格拉斯興奮的說：“12億人是什么樣的概念？美國的5倍，您能想像12億人的市場有多大嗎？我發誓將在中國地圖上布滿我們的園點”。中國加入世貿組織后，加大了對服務領域的開放力度，零售業占了其主要的一項，這對于一直在中國周邊徘徊的外國投資者而言，就是一個重大的契機，進軍中國市場不在是戰略機會而是戰略必需。就沃爾瑪而言，自1996年正式登陸中國后，在2000年在中國開了15家店，未來的三年里將建立三個輻射圈，即以北京為中心的華北輻射圈，以上海為中心的華東輻射圈，以長沙或武漢為主的華中輻射圈，將在10年里在中國建立200家分店，按2萬平方米/店，總商用面積將達到400萬平方米。沃爾瑪在6個萬達商業廣場開業后，沃爾瑪的總監曾對王健林董事長說了一句十分震驚的話：“按照你們這個速度發展下去，將來萬達就是世界的級企業”，健林董事長回問道：“那您們沃爾瑪的目標呢？您們準備跟我們干多少個？20年，準備干多少個？”沃爾瑪發展總監平靜的說“我們準備干1000個店”。

3、商業地產開發中豐厚利潤的吸引力。

1996年2月正式開業的天河城廣場，營業面積為10萬平方米，總投資達12億元，是廣州第一個，也是迄今為止經營獲得最大成功的現代大型綜合性購物中心，據了解。自2001年起，商場出租每年回收的租金就穩定在2~3億元左右。上海連續8年呈兩位數高速發展的經濟勢頭決定了商鋪市場的擴容，據統計截至2002年底，上海市的商鋪面積為1609萬平方米，如果以平均每平方米1萬元計，較保守的估算，其市場的總價值也已超過了1600萬億人民幣。大型零售物業首層租金平均在1.2~3.5美元/平方米/天。最高可達到6美元/平方米/天，租金每年持續上升率為8%。目前在北京地區，一般的情況下，投資住宅回報率為10%左右。而投資住宅底商高達15%~17%，投資購買商鋪大約6~10年即可收回成本有近七成的投資者認為商業地產的年回報率該在15%左右。自今年起萬達集團計劃每年開8個shopping mall，這8個mall意味著120~130萬平方米的收租物業，按每平方米1萬計算的話，總資產也是成百億的增加。

4、三年中持續的人才儲備工作

企業經營最根本的一條是經營理念，正確的經營理念是立足于對人的看法上。人根據生成和發展的自然規律，自己給予自己生機，而又活用萬物，有這種天賦本質就是從事崇高而偉大的存在，但單憑個人智慧和才干是不能充分發揮人的偉大力量的。勞動、知識、企業家和資本共同創造公司的全部價值。企業先造人才，再造品牌、品牌的推出，帶動人才的升級，正是在這種變化中，企業才得與發展。霍尼維爾CEO（Dazzy Bossidy）曾說：“一個企業運營的核心就在于人員、戰略和運營這三個環節之間的相互配合?！?999年萬達集團實行跨區域發展，面臨的最大障礙是人才匱乏。開始全部從企業內部提拔，實踐證明行不通，所以下決心引進人才，萬達要大發展必須用外人。至2002年已引進了300人，其中商業公司90%均是外聘人員，各種專業人才的組合，構成了萬達集團堅固的基石，正如健林董事長多次指明的“如果沒有99年底從深圳啟動的人才招聘計劃，沒有大規模人才引進，不可能有萬達集團今天的局面?！?003年元旦開門納客的南京大洋百貨店，開業當天，人流就達到50萬，銷售額超過2099萬，創造中國商業的記錄，創造這個記錄者就是原太平洋百貨上海店CEO王德明，大洋百貨一年就開了五個店，而且店店成功。健林董事長指出“如果沒有這個團隊，萬達集團也不敢進入零售百貨業的。”適當的項目，合適的人才，必備的資金是企業經營成功的先決條件，時勢造英雄，誰能把握時機，誰就能占據市場先機，根據市場的準確判斷和對企業自身條件的客觀分析，萬達模索出了一條訂單商業模式。即將商業經營交給了世界級專業公司來做，確保了公司固定租金回收和減少自身經營所帶來的風險。針對主力店資金回籠期長，商業開發投資巨大的問題，在每一個購物廣場開發一部分商鋪出售，回收資金達到項目總投資的50%~70%，事實上這種模式為萬達帶來滾滾財源，由于沃爾瑪的入駐，僅長春購物廣場臨街商鋪最高就賣到了每平方米6.68萬元的天價。萬達商業發展的進程

1、單店+精品店的開發模式

單店+精品店的開發模式是萬達集團進入商業地產開發的早期開發模式其主要代表作是長春萬達商業廣場，隨后開發了長沙、青島、濟南、南京、南昌六個商業廣場，這種開發模式有以下特點： a、項目規模： 5萬平方米左右

b、建筑型式： 大賣場布局、首層精品店二~三層精品店 c、開發周期： 一年 d、主力店： 沃爾瑪

e、主力店特點： 銷售增長高，運營標準佳，年度最佳商場，費用控制低 f、精品店銷售額： 占總投資的50%~60% g、精品店售價： 2~6萬元/平方。

2、組合店+精品店的開發模式

組合店+精品店的開發模式是目前萬達集團商業地產開發中較成熟的開發模式，其代表作是天津萬達商業廣場，目前正在開發的項目有：上海，沈陽、南寧、武漢、哈爾濱六個商業廣場，這種開發模式有以下特點：

a、項目規模：大于10萬平方米

b、建筑型式：按主力店業態不同分散式布局，首層精品店或另有商業街，二~三層為主世界上目前流行兩種Shopping mall模式，即歐式和美式。歐式Shopping mall 模式：以大型超市作為主力店，在交通方面充分考慮各種可能的交通工具。美式Shoppihg mall 模式：以大型百貨作為主力店，整體規劃是以私家汽車作為主要交通工具。通常，一個mall 里面有三樣東西是不可少的，百貨店、超市、電影城，每個mall里面的百貨店，都處在最好的位置，當萬達購物廣場在擴張時，大洋百貨也跟進，每個店投資在2仟萬元左右就可開業，基于戰略布局的要求，2002年4月27日，萬達集團投資2億元與港資合股成立大洋百貨集團。

3、出租物業與企業上市準備

香港一家著名的地產代理行曾對香港和深圳兩地商鋪開發的經營模式作過比較：

香港模式：建成的 商鋪保留商業面積，自行招商和經營管理，獲得的收益長遠而穩定，企業資金的穩健度也高。

深圳模式：二級市場多以銷售為主，招商及經營為輔。

萬達商業地產中采用的訂單式開發模式，接近香港的開發模式，同時也兼顧了深圳的一些做法，每個項目中所開發的商鋪銷售面積小于總建筑面積的15%，商業公司組織專業的招商部負責全國各購物中心的招商和經營，至今各開業的購物中心商鋪基本上運作良好。商業公司將在2004年初完成股東重組，準備引入四~五家戰略投資者，比如澳大利亞有一個專門搞Shopping mall 的西部集團，萬達集團近期將加大公司上市的工作。

萬達商業地產發展的成果

1、建立了大連萬達商業廣場的品牌

大連萬達集團通過實施商業地產的品牌戰略，明確了公司未來的發展目標，制定了符合實際的企業制度。形成了穩定的管理人員隊伍，并按照如下執行要素展開工作： a、準確的市場定位 b、優質的售后服務

c、很好的知名度 d、很大的市場份額

e、很好的知名度 f、很好的信譽度 g、較高的經濟效益 h、穩定的產品質量

盡管萬達集團對于商業地產的開發宣傳一直是低調行事，但萬達商業開發現象也越來越引起業界的關注，麥當勞的成功一在于自身的品牌效應，二在于“朝兩個截然不同的方向賺錢”的經營方法。萬達最有價值的東西是在短期內樹立了商業廣場品牌。

2、豐厚的投資回報

占地18.2公頃，總建筑面積為68萬平方米的北京金源Shopping mall 是全球單體建筑面積最大的購物中心，其所擁有的大規模、先進設施、低成本和低租金的獨特運作方式，通過量來賺錢，通自身實力來賺錢。萬達集團所提出的公益社會的強大政治效應，即一個mall能為上萬人提供穩定的就業機會，能為政府帶來上億元的稅收，所建設的地標性建筑有助于提升城市商業平臺，樹立城市良好形象，以致于萬達目前所開發的購物廣場均位于城市的商業黃金地段，其升值空間巨大。萬達所采取的快速運作方式，重要的一點是堅持了“銷售為首，現金為王”的八字方針，認識到搞商業地產不完全是為了形成收租物業，更重要的是追求長期穩定的現金流，僅天津項目就創造過一個月銷售回款，上億元的記錄，巨大的現金流通過資本運作，從而充分體現了其時間價值，即周轉和投入所帶來新的利潤，降低了財務費用支出。長期穩定的出租物業和租金回報，為萬達集團進一步發展提供了堅實的基礎。形成了自身獨特的商業開發模式和管理體系，為品牌輸出提供了廣泛的商機。建立了穩定的客戶群和合作伙伴，使企業始終處于市場競爭的有利的地位。

3、推動了企業核心產業的快速發展

萬達商業地產開發中所走過的歷程，萬達集團已經從一個區域性的房地產開發公司進入了全國性的房地產公司，已經從單一住宅開發為主的房地產公司進入了多種形式房地產開發的綜合性地產集團，借助于產業調整，公司核心產業日益突出，資金鏈愈加合理和可靠，所在全國市場的商業布局，為下一步與世界企業和經濟發展接軌提供了堅實的平臺，龐大的企業政治、人脈，資本、管理和人才資源聚合成一個強大的經濟實體，正如健林董事長所言：建立現代企業制度對萬達目前而言，比創收利潤還要重要，這是解決萬達“百年企業”的問題，是萬達的長籌遠略，它可使萬達長治久安.萬達成功的秘訣：

在這么困難的情況下，萬達廣場能做到又好又快的發展，奧秘就在于其首創的“訂單商業地產”模式，設計之初它就確定了大部分主力店，最大限度保證租金收益的實現。“訂單商業地產”有五個秘訣：

一是聯合發展。萬達集團和眾多國際國內一流的主力店商家簽訂聯合發展協議，約定好雙方的權利和義務。與萬達簽約的主力店商家中包括多家緊密型合作伙伴，雙方約定無論萬達到什么地方開發萬達廣場，這些合作伙伴都要跟隨開店，確保了萬達廣場大部分可租賃商業面積的效益。二是技術對接。在萬達廣場的設計階段，集團和各主力店商家就有專人負責進行技術層面的對接，保證主力店商家的需求在開工前就能得到確定，避免商家進場后的改建，減少浪費。

三是平均租金。萬達和各主力店商家約定，全國城市分為兩檔，北京上海一檔、其余城市一檔，分別給出一個平均租金，不再就單個項目租金水平進行談判，保證發展速度和租金收益。

四是先租后建。由于萬達廣場在開工前，大部分商業面積都已確定租戶，購物中心只要開業，馬上就能收到租金，而且絕大部分商業面積都是能產生租金的有效租賃面積。

五是滿場開業。每個萬達廣場都能做到建成即開業，開業即滿鋪，大大縮短培育期甚至沒有培育期。一般大的商業中心都是逐家逐戶開業，很難湊到一塊，因為萬達商業地產有著強大的品牌影響力和招商能力，才使得眾多商家愿意被統一安排，實現步調一致 中國未來商業地產發展的趨勢

1、規?；洜I a、強大的集客設施

開發商業項目，首要的經營性問題是如何吸引更多的人流，人氣旺，財氣才旺，例如一個型的mall中有四種集客設施：

（a）、綜合影城：一個銀幕通常一年有6萬以上的客人來觀看，如果開發設置15個銀幕粗略統計一年就有90萬人流

（b）、餐飲主題公園：飲食店和主題公園如結合，營造實惠，輕松的食感體驗。有成功案例，2000平方米的規模一年有200萬人消費

（c）、綜合游樂設施：廣州天河城六樓游樂城高峰時一天有1萬人在此消費（d）、Spa設施：促進消費者的時間消費 b、形成市場壟斷

近年來，同行業的不同企業以及大型零售業之間的競爭急劇增加，為了加與區別，逐漸傾向大型化，復合化的發展，萬達商業正是沿著這個方向發展 c、城市中心的回歸和新城市中心的形成。

城市中心區設施完備，人流集中，有穩定的消費群體，易形成新的商業中心，如北京的新東安商場，上海的梅龍鎮廣場等。

三角區經濟的形成，大量的消費者向郊外超大型商業中心轉移。如東莞華南mall。

2、專業化經營

a、主題性市場：針對特定消費群而開發的市場，如廣州富力兒童城、南京女人街等 b、跨年代市場：針對消費的差異性而設置的市場

c、創造Onlyone商街：以強烈的文化色彩來打動消費者，在那里人們對于自然和環境、歷史，生活懷著很強的感情和自豪，如上海新天地

3、合作化經營 一個Shopping mall的投資額巨大，成功的mall基本上都是只租不售，按住宅的開發模式是行不通的，巨大的資金需求是商業開發最難的事情，一個mall中有成千上萬的各類商家，前期招商工作的好壞直接影響到整個項目的運作，因此未來商業開發會逐步向合作化經營發展

第二篇：從萬達看中國商業地產的轉型趨勢

從萬達看中國商業地產的轉型趨勢 隨著國家樓市調控的持續，商業地產也成為開發商追捧的大熱門。從早先的萬達、華潤到現在的萬科、龍湖和保利等紛紛在擴大商業地產的版圖。然而，到底是借著商業地產之名圈地，大行住宅開發售賣之實？是做商業地產的開發建造商，充當大型工程隊的角色？還是作為商業地產運營商，把平效和租金作為主要衡量標準？這三者之間，后者可能是開發商美好的愿望，而前者也是不得不為之的權宜之計或者是無奈之舉。對于現在商業地產的龍頭萬達，也是游走在這三者之間。目前看來，萬達是在現有政策和金融環境下，玩得最好的一個。只是這樣的狀況能夠持續多久，實在沒有人說得清楚，王健林自己也說過：現在是最后的機會，干到百八十個項目，不能讓他們超過我。這里的“他們”指的是美國西蒙、新加坡凱德等國外企業。王健林的判斷是正確的，在中國城市化飛速發展，住宅一度放養的狀態下，以萬達第三代綜合體以售養租的模式，確實使萬達集團實現了飛躍發展；只是國家政策調控太快，卻也有些讓人措手不及，不光是萬達。那么就讓我們從萬達來看看目前中國商業地產轉型中的一些現狀及問題。

萬達在十幾年里做到中國商業地產的第一，很大程度上要歸功于第三代城市綜合體的運作成功，以及由此帶來的以售養租的商業模式。2011年萬達銷售收入是1051億元，同比增長43%，其中，商業地產公司收入953億元，不動產租金收入達34.3億元。可見中國第一大商業地產萬達目前仍處在銷售物業的階段，真正的商業運營還在培育和發展期。

萬達從1999年開始引入沃爾瑪絕對是個明智之舉，雖然當初以半租半送的方式，簽了20年的協議，但是這種以訂單式主力店帶動商業招租的模式不僅使萬達品牌迅速紅遍全國，而且在后來拿地開發等環節得到了政府的強烈歡迎和巨大支持。因此萬達快速開發的模式極大滿足了當地政府的一把手工程，同時也帶了眾多國際品牌及地標性建筑，正是一舉多得，實現了從開發商到政府及零售商的多贏。

而這種模式從一開始就帶來的問題是主力店過多，租金過低。2005年萬達與麥格理銀行合作準備在香港以REITS形式上市時，雖然受到當時政策影響，但是還有一個原因就是當時打包物業的租金回報率只有不到3%，遠低于REITS正常的6%、7%的回報。這種現象延/ 3

續到現在，最重要的就是影響到萬達的商業模式。作為商業地產運營商，如果租金不能夠作為穩定而合理的經濟支撐，以目前萬達快速開發的速度和規模，一旦遇到政策或其他風險，那么很有可能這一切在某個點上都變成過眼云煙。

所幸萬達早就意識到這個問題，也一早著手進行相應的商業運營轉變。萬達影院是2004年與華納合資成立的，只是在政策變動、利潤下滑的時候華納沒能HOLD住，急流勇退了。剩下萬達不接手也的接手，正在花大力氣調整定位及內部管理的時候，在2006年國內電影市場的空前繁榮的背景下，居然扭虧為盈。2011年萬達院線收入22.2億元，同比增長39.4%，占全國14.3%的市場份額，凈利潤達到17%，超過地產主業。

萬千百貨是從2007年成立的，這是萬達涉足零售百貨運營的重要環節之一，同時也能夠增加未來招商議價的籌碼。事實上王健林早在2002年就同新鴻基合作涉足大洋百貨，只是早早就退出了，因此對于萬千百貨王健林想得還是比較清楚的。雖然一直以來萬千百貨的經營情況也差強人意，但是今年萬達在這一連鎖品牌上也下了不少功夫，不僅將萬千百貨改為名正言順的萬達百貨，而且以萬達擔保給該品牌貸款輸血總計達14億元。從萬達的發展史來看，王健林的確是非常聰明的，在商業地產摸爬滾打的過程中，從第一代單體幾萬平米對國際零售巨頭的定位和執著，到第二代十幾萬平米只租不賣的痛下狠心，再到順勢而為的第三代產品以售養商模式的巨大成功，每一步走得都很艱難，但是在夾縫中王健林找到了一條在當時最適合萬達的路。在商業地產沒有合理退出機制，金融政策及渠道比較單一的情況下，中國商業地產的開發及運營原本就是舉步維艱的，無怪乎王健林一度提到要加快開發速度，他知道這輪地價房價飛漲、豬都能飛上天的時期遲早會結束；而當此輪勢頭結束的時候，也是第三代產品模式需要轉變之時。王健林雖然已經未雨綢繆做了很多工作，但是前面的路依然漫長，無論怎樣，我們還是看到了萬達未來的希望，因為它的方向是正確的。從萬達模式可以看出，一種商業模式是否成功，更多地取決于它是否契合了當時市場發展的需要，迎合了某種能為之帶來增長空間的時代趨勢，正如萬達從第一代單體商業，第二代商業組合，到第三代城市綜合體，以及未來加大商業運營的轉變之路。當然，后面道路依然是很艱難的，尤其對于萬達這樣的民營企業。/

3相對與萬達集團的發展，家居連鎖第一大品牌紅星美凱龍可以說是小巫見大巫，從本質上來講，紅星麥凱龍與萬達有著異曲同工之妙的類似商業模式，而從核心能力和資源來看，紅星美凱龍的供應商聯盟并未形成如萬達訂單地產一般的核心競爭力，加之近兩年的快速擴張和上市未果，使得其采取提高租金的竭澤而漁的作法，大為其后期商業模式的可持續發展留下了隱患。二者則體現了中國民營企業在商業地產經營中的不尋常的歷程。

相對于萬達廣場的商業模式，中糧大悅城和華潤萬象城則有著得天獨厚的優勢和更具競爭力的商業模式。由于中糧集團、華潤集團的強大經濟后盾作支持，二者更多的是采用集團孵化、注資的模式。例如，華潤集團自2004年至今先后六次對華潤置地注資，資產金額達234億港元。萬象城是典型的以商業運營帶動地產項目的模式，其主力店、特色店等業態配比也相對合理，整體租金水平較高，萬象城一層的租金是每平米每天2000元，最次的樓層也達到了每平米每天700、800元。這種模式未來中國商業地產發展的方向之一，只是在目前的金融政策環境下，需要強大的自有資金實力做支撐。凱德中國的商業地產運營模式，則代表了我們未來發展的大方向。凱德通過在中國設立獨資或合資公司，收購或參股商業物業，以離岸SPV公司的模式將運營成熟的物業注入到嘉茂零售中國信托，進而實現商業運營與資本市場的對接，形成“地產+PE+REITS ”的商業模式。無怪乎地產教父馮侖也提到過，萬通控股未來走的就是凱德模式，而萬通地產則走的是新鴻基模式。

對于中國企業而言，在現有產業政策和金融環境下，從商業地產、到商業運營，到商業資本的發展歷程，是一個漫長而艱難的過程，所幸的是我們正在一步步踐行著其中的每一個環節。萬達在曾經過往的日子里是做的比較成功的，并且也未雨綢繆為下一階段做了不少功課。但是在下一輪的競爭中，誰將勝出，已經不在取決于地產，讓我們拭目以待，看誰將在未來的商業運營與資本運作中取勝。/ 3

第三篇：萬達商業地產模式

解讀萬達商業地產模式

目前國內持續升溫的商業地產實際上還處于“成長期”。作為商業地產的領軍企業，大連萬達的開發模式一直是大家學習的榜樣；但隨著中國商業地產的發展，我們有必要重新審視萬達模式，以期從它的成敗得失中受到應有的啟示。作為國內最早進行大規模商業地產開發的企業，萬達商業地產品牌及其“訂單”開發模式在業界具有舉足輕重的影響，成為許多后續跟進的商業地產開發商研究、學習和模仿的樣板。然而，萬達前期開發的多個商業地產項目開業后出現的投資回報、商戶招商、經營管理等方面的問題被媒體披露后，萬達商業地產品牌和“訂單” 開發模式也開始受到社會各界的普遍質疑。

萬達究竟怎么了？“訂單”地產是否遭遇瓶頸？萬達模式將要何去何從？萬達的優勢

盡管萬達的商業地產開發和運營在部分區域遭到嚴厲的批評和嚴峻的挑戰，萬達開發模式中存在的一些弊端也相繼暴露，但是，我們必須看到，萬達在商業地產開發中所具有的獨特競爭優勢是其它開發商所不可比的。如：超前的投資戰略、豐富的開發經驗、良好的政府關系、獨特的商業資源和強大的銷售能力等等?？梢哉f正是基于這些優勢，萬達在商業地產開發領域才能一馬當先，占據顯赫的地位；正是基于這些優勢而形成的萬達的“底蘊”或者“氣質”，萬達才能挫而不折，才能揚棄短處，才能突破困境，才能再創輝煌。因此，審視萬達、解讀萬達，首先不能對萬達優勢視而不見。

萬達的優勢，首先就在于萬達董事長王健林勝人一籌的戰略眼光和決策力?？梢哉f，一個領導人的素質就是他企業的素質，他的眼光決定著企業的發展方向，他的能力決定著企業的運作實力。中國城市化進程的加快和入世后商業的全面升級為商業地產帶來的巨大投資機會，是許多開發商都能預感得到的，但在這個機會面前，只有王健林能把它和商業資源、開發模式三者有機的結合在一起，成就了萬達的商業地產開發模式。王健林并不是中國商業地產的第一人，但他高屋建瓴的投資戰略、縱橫捭闔的開發模式、先聲奪人營銷手段，使萬達一開始就一路領先，成為中國商業地產的領跑者，王健林自然就成了中國商業地產的擎旗人。萬達商業地產的今天，是王健林的眼力、能力、實力和號召力所決定的。萬達的優勢，首先就是王健林的優勢。

萬達的第二個優勢，就是它的良好政府關系和銀行信用資源。商業地產的價值首先在地段。萬達前期通過地產和足球經營建立起來的品牌影響力，使萬達在各地的投資招商會上，理所當然的成了當地政府的貴客和高人，各地政府把城市中心的黃金地段和盤端出，任由萬達千挑萬選，加之萬達在商業地產選址上的敏銳眼光，萬達幾乎在每個城市的商業項目都能獨占最具商業價值的黃金地段。有了當地政府的支持，有了核心的商業地段，在項目投資開發上，萬達籍多年的銀行信用而獲得銀行資金的大力支持，自然就是順理成章了。可以說，政府的支持和銀行的扶持是萬達在商業地產上獲得成功的重要因素。

萬達一開始就與國際零售巨頭沃爾瑪、百安居、百勝等結成了戰略合作的伙伴關系，形成了萬達獨特的“訂單地產”模式。國際商業資源的深度挖掘和多方整合能力，形成了萬達的第三個優勢?！坝唵巍蹦Ｊ绞侨f達的獨特優勢。“訂單”模式開發至少為萬達帶來三個方面的好處：

一、項目號召力的提升；

二、項目商業價值的提升；

三、投資開發風險的減小。另外，盡管萬達在同這些國際巨頭的結盟合作過程中，在租金上作出了很大的讓利甚至犧牲，但通過沃爾瑪巨頭們的良好經營和品牌影響力，萬達在獲取有限租金之外，最大限度地獲得了高額的資產升值，從而使萬達的資本實力日益增強，為其持續發展奠定了堅實的基礎。萬達的第四個的優勢，是它的強大的營銷能力。我們在每個城市都能看到占據核心商圈的萬達項目圍板上震撼人心的廣告牌，當地媒體上 富有沖擊力的廣告語。鋪天蓋地的廣告，將萬達“訂單地產”中的國際巨頭商家的品牌號召力、萬達自身的品牌影響力，以及項目地段優勢發揮得淋漓盡致，做足了賣點，極大地促進了項目的銷售。盡管萬達商鋪的售價高出當地同質商業物業許多，但仍然阻擋不了商戶的投資購買的熱情。萬達不僅自己的每個項目賣出了天價，成為商業地產中的明星項目，而且也極大的抬高和拉升了當地的其它商業樓盤的銷售價格。萬達強大的營銷能力是其它投資商所不能及的。

萬達的優勢，還體現在它的連鎖經營的模式上。萬達憑借其實力和品牌號召力，一開始就高舉起連鎖經營的大旗，在全國各地攻城略地，連鎖開發經營萬達購物廣場，使萬達商業地產真正實現規?；_發，連鎖化經營。連鎖化發展和經營反過來又進一步加強了萬達在政府、銀行心目中的分量，鞏固了萬達與沃爾瑪國際巨頭們的結盟。因此，連鎖發展經營構成了萬達的第五大優勢。

萬達的誤區

初上商業地產開發之路的萬達，憑著“挾天子（沃爾瑪們）以令諸侯（商戶）”的號召力，憑著占據城市核心商圈的得天獨厚優勢，憑著在住宅地產方面的多年開發經驗，以住宅地產開發的思維，將商鋪切割，一賣了之，因而埋下了禍根。于是，就出現了震動業內外的“萬達多米諾”現象：以長春萬達購物廣場為首張骨牌，從東北到華南，開始倒塌，多個項目開始被商戶投訴、媒體揭短，經營慘淡，問題層出不窮。萬達的高層們未免四處救火，窮于應付。不可回避，萬達在商業地產上踢出的漂亮的頭幾腳，也踢痛了自己。無庸諱言，在長春等地幾個項目的問題上，暴露出了萬達在商業地產開發上的一些思維盲點和戰略誤區。第一，在商業地產開發上，商業規劃必須先行的原則，萬達并未遵循。商業地產首先是為商業經營而開發建設的商業物業，它的一切使用功能是為滿足今后的品牌招商、商業經營的需要。一個商業地產項目的業態定位、市場定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市場調查的基礎之上的；而不同的商業業態、市場定位和功能配套，對商業物業的舉架、柱距、荷載，對客流、物流、車流的交通，對電力、暖通、給排水、電梯設備等等各方面的要求都不相同。而在這方面，萬達恰恰輕視了；充其量來看，萬達只顧及到了沃爾瑪們的商業需求。萬達將主要精力放在拿地、融資、引進主力店和銷售上。在商業規劃上，過多相信了自己的判斷和建筑設計院的方案。在商鋪分割上，以切西瓜銷售的方式，橫豎切割，一賣了之?？梢哉f，萬達前期商業地產項目的失敗，首先是商業規劃的失敗。第二，在營銷銷售方面，萬達過分追求銷售數量、金額和速度，而缺乏對投資類型、經營品類、已售未售商鋪的控制，過于追求商鋪銷售利潤的最大化，而忽視了商戶投資經營收益的最大化。商鋪銷售和住宅銷售的最大區別，就是住宅一旦銷售出去就進入了消費終端，而商鋪銷售出去卻是商戶經營的開始。一個是終端，一個是開端，但萬達沒有理解，或者視而不見。萬達還是按照住宅的銷售思維，怎么賣得快、怎樣賣價高，就怎么賣。至于是賣給了投資客還是賣給了自營戶，他們經營什么，能否獲取合理的投資或經營回報，萬達關心得不多。過分追求銷售的高價、利潤和速度，是萬達地產思維的又一盲點，是萬達的又一戰略誤區，這就必然為萬達商業物業后續的運營埋下了隱患，投資商戶的起訴和經

營的危機就是意料之中的事了。

第三，過于“溺愛”主力商家而忽視了個體商戶的利益。萬達“訂單商業地產”模式的成功之處，就在于成功地與沃爾瑪們的結盟，成功地引進了國際頂級的主力店，提升了項目的商業價值和品牌號召力。但是，真所謂“成也蕭何，敗也蕭何”；萬達在沃爾瑪們物業需求上的百依百順，必然減少了對銷售區域的考慮和投入，在對沃爾瑪們的低廉租金上的損失必然要從銷售的高價中回報。這就是我們不難在萬達購物廣場看到的景象：沃爾瑪們輕裝上陣、生意興隆，而商戶們不堪重負、慘淡經營。投資商戶們“沃爾瑪的大樹底下好乘涼”的美夢，最終被萬達的厚此薄彼所擊碎，繼而出現的諸多問題也一定程度上與萬達過份“溺愛”主力商家而忽視了個體商戶的利益不無關系。

第四，忽視后期的品牌招商和經營管理是萬達的又一誤區。萬達商業物業投資購買的主力客群是投資客，他們購買商鋪是為了獲取租金的投資回報，而自己并不想直接經營，這就必然需要萬達承擔起為投資商戶返租、代租和代理招商的責任，由萬達來統一規劃、統一布局、統一招商、統一管理，而不能由商戶各自為政，分散經營。但萬達前期只提供基本的物業管理和簡單的招商指導，從而導致萬達的許多項目商鋪賣得好，品牌招不好，商品銷不了的先熱后冷的局面。萬達在招商上的被動和滯后，在管理上的簡單和單一，直接影響著項目的定位、經營和發展，影響著萬達后續開發項目的銷售，影響著萬達品牌的社會形象。萬達的未來

這幾年，萬達在掌聲和批評聲中，在投訴和吵鬧聲中，在彷徨和探索實踐中，開始審視自己的商業地產模式，開始反思自己的成敗。萬達之所以是萬達，就是它能正視過去，敢反省失敗，能走出誤區。經歷了輝煌也遭遇了挫折的萬達，開始了對萬達模式的積極改進。

首先，萬達開始尊重商業地產開發的客觀規律，注重商業地產開發前期的介入和投入，組織專業人員對項目的商業定位、布局進行專業的規劃和設計。這樣，項目的各項功能配套和設備配套更加符合商業經營的需要，符合投資商戶經營的利益。

其次，萬達開始加大對商業物業自己持有的比例，有的項目甚至幾乎全部持有。從而加強了對項目的掌控能力和管理主動權，使項目在定位、布局、招商、運營、管理等方面更符合商業的整體利益。

第三，萬達開始改變過去追求銷售收益最大化的模式，轉而注重獲取長期的租金收益和資產升值的收益，變銷售贏利模式為租金贏利模式。因而在商業地產開發運營模式上更加穩健、更加成熟。

第四，成立專門機構，加強對后期招商、經營、管理、服務的力度，統一招商，統一管理，從而有效的保障了項目后期的商業經營和商戶的利益。

第五，在銷售對象和招租商戶的甄選方面，萬達表現出更加嚴格和規范，對商戶的經營形式、信譽、經營品類、實力等方面有系統的要求，為之后的經營管理打下了基礎。

隨著商業地產在中國的快速發展，隨著萬達對商業地產的實踐和探索，萬達的商業地產模式開始被注入更多的商業元素和成熟基因。萬達今天的實踐為我們展望萬達的未來洞開了一扇大門，我們有理由相信：萬達和萬達們有著揚棄過去的勇氣和走出誤區的決心，一個適合中國的商業地產模式也將逐步形成。

第四篇：萬達集團的商業地產運營模式的啟發

萬達集團的商業地產運營模式的啟發

【摘要】中國地產開發運營模式發展到今天已經出現了非常多的形態,而商業地產是城市發展、社會需求的必然產物。萬達集團商業綜合體發展無疑是成功的,有其與其他幵發商之間開發運營有諸多不同的地方,值得研究和學習，本文就萬達集團商業地產的運營模式進行分析并談一些個人較為淺顯的看法。

一、商業地產現狀

商業地產是把城市功能與城市發展之間的內在邏輯關系通過建筑實體與城市空間有機結合的一種城市實體,利用建筑空間復合化、集約化和開放化,滿足城市的商業、辦公、居住、旅游、展覽、餐飲、娛樂等城市功能空間需求,建立一種相互的功能關系,從而形成多功能、高效率的經濟聚集體。中央電視臺2012經濟人物評選年會上王健林(萬達集團董事長)和馬云(阿里巴巴董事局主席)上演了一幕“十年約賭”,王健林說再過十年也就是2022年假如電商所占市場份額能夠達到傳統商業的50%,他將給馬云1億元,否則馬云還給他1億元。表面上這是一個簡單的賭博,實際上這是商業形態的發展模式演變過程中不可避免的碰撞。不可否認的是，電商已經在逐步影響著中國老百姓的生活方式,其他的商業形態也在不斷發展,但商業地產仍然有其不可替代性。而大連萬達集團則在中國商業地產領域屬于絕對領先地位,是中國商業地產的領軍企業。

二、萬達集團商業地產運營模式的特點 1.訂單地產

“訂單地產”現在已成各公司商業地產爭相學習的對象,這是由萬達集團首先提出并投入實際運營的一種招商形式。即在規劃設計和開發建設之前甚至在拿地談判過程中就已經開始或完成了各種主力業態的招商,按照不同業態和商戶的要求進行設計和建造,這既滿足了商戶對物業條件要求,又為步行街商家提供了優越的經營環境。2.租售結合

萬達集團對萬達廣場內的大商業部分實行只租不售,對圍繞萬達廣場建設的住宅、金街商鋪等物業是銷售的,以銷售物業的銷售收入補貼自持物業的大商業建設及初期營收不到盈虧平衡點的成本,從而達到現金流的平衡。只依靠租金收入不可能平衡現金流,投資回報期太長了,所以每一座萬達廣場都要求一定比例的銷售物業，為萬達廣場的盈利提供了有力的支持。

3、保證滿鋪開業,迅速形成商圈效應

萬達集團在發展過程中,始終將滿鋪場開業作為萬達廣場開業的基本原則。為了實現滿場幵業,萬達根據項目幵發進度,實施建設和招商模塊化管理,根據不同階段完成主力店、餐飲業態、零售業態的招商目標,建設與規劃及招標模塊完全按照招商模塊節點開展工作。要求商家裝修時間與幵業時間合理結合,倒排裝修計劃,根據裝修時間不同安排商戶進場有序裝修,并派駐專業的管理人員協助商家進行現場裝修進度和效果管理。萬達廣場滿鋪開業,為商戶創造了良好的經營環境,沒有市場培育期也就間接為商戶贏得了額外的利潤。

三、萬達集團商業地產運營模式的啟示

1、堅持正確的運營模式。

科學的開發運營模式需要正確的理論指導,沒有正確理論指導的開發運營模式是沒有前途可談的。需要幵發商全價值鏈和逆向思維理論相結合。企業要做大,必須做到統一理論思想、統一文化導向、統一規劃布局、統一規范管理。同時要擺脫住宅地產開發運營中的思維定式，運用新的理論、新的思想。

2、前期要有正確的開發目標。

開發什么,在哪幵發,如何幵發。這些都是要在拿地之前就要事先考慮好的,因為任何一個項目的投入動輒都是幾億甚至幾十億的投入,失敗了就是戰略上的失敗,戰略上的失敗是會決定一家企業的生死的。所以目標是關鍵,目標貫穿于一個項目周期的全過程

3、提高商業地產開發運營的能力

地產商商業運營能力的強弱決定商業地產運營的好壞和成敗。商業地產必須 擁有自己的商業管理團隊或者聘請有經驗的管理顧問公司,龐大的資產必須有專 業和強大的管理團隊幫你管理并持續運營

4、努力提高品牌知名度。

一家企業運營的后期其實運營的就是一個品牌。這個品牌既要讓人懷舊又能不斷的創新給人以新鮮感。品牌就是資源品牌就是財富。開發商想要占據市場的制高點,必須努力提高自己的品牌效應,利用品牌優勢樹立自己的信譽,獲取更多的市場資源,搶占更多的市場份額。

四、個人感悟

首先對于房地產市場而言，國家針對房地產市場的調控是動態的，近幾年出臺的政策多對開發商不利，然而，對于商業地產雖然國家沒有在國家層面給出具體優惠政策,但截止到目前幾乎沒出過一條不利于商業發展的限制政策。因此至少在政策層面商業地產擁有廣闊的前景，而萬達集團的商業地產也正是在這樣的政策環境下取得了巨大的成功。其次個人認為萬達集團商業地產的成功與其品牌影響力是密切相關的，在中國大陸而言萬達廣場四個字可謂耳熟能詳，任何一個地方只要有“萬達廣場”這個地方就會自動成為城市中心,這種品牌的感召力是巨大的，不僅地方政府希望得到萬達集團投資建設的萬達廣場，更有源源不斷的商鋪希望能夠入住，這令萬達廣場完全不存在其他項目中商鋪缺失甚至倒閉的狀況，這就是品牌的力量,這就是萬達品牌的優勢。

第三一點，個人認為萬達廣場的成功也是多方面原因造就的，舉例說萬達集團每一座萬達廣場從設計之初就嚴格按照國家建設部發布的“五星綠色建筑標準”設計考慮的,建設過程中完全按照國家標準進行建設,并最后通過專家組評估驗收，低碳環保節能的綠色建筑無疑為萬達廣場增色不少。另外萬達集團自主經營的大歌星、萬達影城、萬千百貨等等都為其招商提供了頗為有利的條件。

總之，萬達廣場的運營，包括它的開發等環節都有很多值得學習的地方，而萬達廣場為我們提供的便利也是我們能夠親身感受到的。作為一名工程管理專業的學生，我們在未來很可能從事地產行業相關的工作，了解商業地產也是我們必須要做的事情，而正是形勢與政策課程讓我有了去了解這一領域的意識，文中有些個人觀點不夠準確，還望老師多多指正。

參考文獻

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第五篇：淺析萬達商業地產模式

淺析萬達商業地產模式

管理學院2011級工程管理劉璐璐201100270414

國際萬達，百年企業。在中國的商業地產發展歷史上，有一個企業之名在市場中特別響亮：萬達。在它22年的發展過程當中，已經儼然成為一部中國式房企發展教科書。從1988年萬達集團開始介入房地產開發到1992年萬達集團成立，至2001年，萬達集團在中國就已如日中天，并發展出多條產業鏈。

作為國內最早進行大規模商業地產開發的企業，萬達商業地產品牌及其“訂單”開發模式在業界具有舉足輕重的影響，成為許多后續跟進的商業地產開發商研究、學習和模仿的樣板。然而，萬達前期開發的多個商業地產項目開業后出現的投資回報、商戶招商、經營管理等方面的問題被媒體披露后，萬達商業地產品牌和“訂單”開發模式也開始受到社會各界的普遍質疑。

目前國內持續升溫的商業地產實際上還處于“成長期”。作為商業地產的領軍企業，大連萬達的開發模式一直是大家學習的榜樣，但隨著中國商業地產的發展，我們有必要重新審視萬達模式，以期從它的成敗得失中受到應有的啟示。

在目前全國消費市場增速下滑的驅使下，萬達依然能保持增長的態勢，盡管增長幅度沒有以前大，但在全國已經開業的70多個連鎖店，日前萬達集團董事長王健林在論壇上公開分享了萬達廣場成功的經驗，其中包括選址、定位、設計、業態、管理、信息化、規范化七大要素。

第一，選址。大型購物中心尤其是綜合體，不同于傳統的百貨店，因此萬達廣場不會選擇在城市核心區建店。對于萬達廣場的選址原則，首先要求交通便利，至少有兩個主道，這樣才能方便進出，否則將來隨著人流、車流的增加，容易造成堵車、進出困難等困境，這可能就會嚴重影響項目的收益和增長率。

其次，萬達更多考慮居住人口而非流動人口，盡管一般的高鐵站、火車站、飛機場等地客流量相當大，但這些人群極少有持續購買的行為，偶爾一兩次購買就走了。而購物中心需要的是不斷的重復消費，有回頭客，因此，萬達只考慮半徑50公里內是否有30萬住戶，相近30公里內有沒有相同的業態，如果旁邊已有大型購物中心，那么萬達廣場也不會選擇落子。

第二，定位。萬達廣場定位為流行時尚或年輕時尚，目標客戶群在15至30歲，所以他們多數考慮時尚品牌、便宜餐飲、文化娛樂等，高端并不是其主要定位。大眾消費才能聚集人氣，奢侈品小眾消費人氣不會太高，人氣一少，購買客單價雖然會提高，但是附帶的隨機消費頻率也會隨之而降低。另外，大眾消費定位也便于復制，便于“工廠”化的開展。再次，大眾消費定位也給我們留下了足夠的提升空間。

第三，設計。設計是決定購物中心是否興旺的關鍵一環，甚至比定位更具技術化。關于商業設計方面，主要有以下幾點。首先，交通優先，交通的設計一定要作為重中之重，設計時一定要首先考慮車輛的進出方向，大型商業中心離不開車流，所以一定要考慮周邊交通的關系，要做到能夠進來，也能迅速疏散。不光是地面交通要做好，地下幾層的停車場也要設計好，讓大家能很迅速容易地找到車輛及進出。

其次，出入口的選擇，一個大型購物中心不能只有一個門，而應該有五個、七個、八個門。其中，主要的兩三個門應該放在人特別愿意走的幾個方向。很多項目設計了好幾條線，如果平行有兩條線，有一條線的某個位置肯定是冷的和死的。

第四，業態。萬達更多選擇非零售業態，更強調體驗式消費，萬達有一個明確規定，體驗式消費要大于50%，尤其是文化娛樂和餐飲。不同的業態搭配會促進比較效益，對整個商場的收益提升更好。其次，餐飲的比重要夠大，每一個萬達廣場中餐飲比重在整個租賃面

積當中會超過20%，所以每個萬達廣場原則上里面的餐飲會超過30家，甚至有些還會達到40多家。

餐飲比重成為萬達廣場的一張王牌，實踐證明王健林的判斷是正確的。餐飲火了以后，租金跟二樓的服飾基本相同，而且人氣往上走以后，也符合商業中的瀑布效應，到頂樓再慢慢走下來。

此外，在業態選擇上同業態盡量選一家，不選兩家，這樣才能提升比較效益。在商家分級方面，萬達內部會對有發展的幾千個商家有個ABCD等級評定，這種做主要有兩個原因，一個是內部防止腐敗，另一個就是激勵這些商家不斷提升自己，給他更好的條件。

第五，管理。重于管理，這是最核心的一條。對一個購物中心而言，在管理方面有幾條：

一、管理重于建設，萬達對商業管理公司干部配備的級別和即將要調整的級別，都比其他建設系統的要多，副總裁不止一個，還有其他職務配的人員也比較多，人員配置上要高于它，而且內部的工資上實行同等待遇，搞商業管理的一點不比開發房地產拿得少。二，重于解決問題。出現問題時，要善于研究和解決問題，而且還要面對問題，不能回避。當一個購物中心或百貨店里出現有商家關店或離開的現象，就要在剛開始出現時馬上解決，否則等到出走率達到50%以后再調整，那么大家的信心各方面都會出現問題。三就是對商家進行扶持。

第六，信息化。集團多年前成立了一個信息建設管理中心，現在隊伍已經很大規模。完全由自己的隊伍來研發軟件、跟進、租金管理、安全管理、報批文件，包括財務系統全部信息化。信息化了以后，規范了漏洞和失誤，這也極大支持了商業管理公司的發展。

第七，標準化。標準化是信息化的前提，商業管理公司大概出了20本書，把每個項目的各種流程都非常標準地規范下來，比方說《開店手冊》，把安全管理、租金管理等流程形成了若干項，必須按標準化進行，因為標準化漏洞少，而且把標準化的內容放在信息軟件上以后，剛招來的人也會干。

以上幾點就是萬達廣場成功的經驗。目前國內持續升溫的商業地產實際上還處于“成長期”。作為商業地產的領軍企業，大連萬達的開發模式一直是大家學習的榜樣，但隨著中國商業地產的發展，我們有必要重新審視萬達模式，以期從它的成敗得失中受到應有的啟示。萬達的問題主要有以下幾點。

第一，在商業地產開發上，萬達并未遵循商業規劃必須先行的原則。萬達將主要精力放在拿地、融資、引進主力店和銷售上。在商業規劃上，過多相信了自己的判斷和建筑設計院的方案。在商鋪分割上，以切西瓜銷售的方式，橫豎切割，一賣了之。可以說，萬達前期商業地產項目的失敗，首先是商業規劃的失敗。

第二，過分追求銷售的高價、利潤和速度。在營銷銷售方面，萬達過分追求銷售數量、金額和速度，而缺乏對投資類型、經營品類、已售未售商鋪的控制，過于追求商鋪銷售利潤的最大化，而忽視了商戶投資經營收益的最大化。過分追求銷售的高價、利潤和速度，是萬達地產思維的又一盲點，是萬達的又一戰略誤區，這就必然為萬達商業物業后續的運營埋下了隱患，投資商戶的起訴和經營的危機就是意料之中的事了。

第三，過于“溺愛”主力商家而忽視了個體商戶的利益。萬達“訂單商業地產”模式的成功之處，就在于成功地與“沃爾瑪們”的結盟，成功地引進了國際頂級的主力店，提升了項目的商業價值和品牌號召力。但是，真所謂“成也蕭何，敗也蕭何”；萬達在“沃爾瑪們”物業需求上的百依百順，必然減少了對銷售區域的考慮和投入，在對“沃爾瑪們”的低廉租金上的損失必然要從銷售的高價中回報。這就是我們不難在萬達購物廣場看到的景象：“沃爾瑪們”輕裝上陣、生意興隆，而商戶們不堪重負、慘淡經營。投資商戶們“沃爾瑪的大樹底下好乘涼”的美夢，最終被萬達的厚此薄彼所擊碎，繼而出現的諸多問題也一定程度上與萬達過份“溺愛”主力商家而忽視了個體商戶的利益不無關系。

第四，忽視后期的品牌招商和經營管理。萬達商業物業投資購買的主力客群是投資客，他們購買商鋪是為了獲取租金的投資回報，而自己并不想直接經營，這就必然需要萬達承擔起為投資商戶返租、代租和代理招商的責任，由萬達來統一規劃、統一布局、統一招商、統一管理，而不能由商戶各自為政，分散經營。但萬達前期只提供基本的物業管理和簡單的招商指導，從而導致萬達的許多項目商鋪賣得好，品牌招不好，商品銷不了的先熱后冷的局面。萬達在招商上的被動和滯后，在管理上的簡單和單一，直接影響著項目的定位、經營和發展，影響著萬達后續開發項目的銷售，影響著萬達品牌的社會形象。

在商業地產開發過程中，應尊重商業地產開發的客觀規律，注重商業地產開發前期的介入和投入，組織專業人員對項目的商業定位、布局進行專業的規劃和設計。這樣，項目的各項功能配套和設備配套更加符合商業經營的需要，符合投資商戶經營的利益。

開發商應加大對商業物業自己持有的比例，從而加強了對項目的掌控能力和管理主動權，使項目在定位、布局、招商、運營、管理等方面更符合商業的整體利益。盡量把銷售贏利模式轉變為租金贏利模式，轉而注重獲取長期的租金收益和資產升值的收益。建議成立專門機構，加強對后期招商、經營、管理、服務的力度，統一招商、統一管理，從而有效的保障了項目后期的商業經營和商戶的利益。在銷售對象和招租商戶的甄選方面要嚴格要求和規范，對商戶的經營形式、信譽、經營品類、實力等方面要有系統的要求，目的是為之后的經營管理打下堅實基礎。