第一篇：公司車間管理存在的問題與對策

南京大學本科生畢業論文

論題：昆山大培公司車間管理存在的問題與對策

作

者：蔡宜果 指導老師：王建華

內容提要

現代市場經濟的競爭，是人才的競爭。企業的管理，錯綜復雜，人心的管理是其關鍵，以人為本的管理已深入人心，但實踐不夠。為了實現企業車間以人為本的管理，實現高績效，高效益，同時為了實現企業車間員工的職業發展以及節省珍貴的社會資源，本文通過對企業車間實際存在的普遍問題進行了分析、研究和探討。認為，企業應該重視車間人力資源的培訓與開發利用。培訓的重點應該是態度培訓。員工建立了正確的態度，就會自覺地去學習、掌握技能，并在工作中運用。從而使企業和個人雙贏。同時，本文從側面也強調企業車間員工自己也應該為了自身的發展，自覺地端正態度，積極地參加企業的培訓與開發的活動。

關鍵詞：人力資源管理

培訓與開發

態度培訓

目錄

一、存在問題

（一）果皮垃圾亂扔

（二）大量原料、不良品的廢棄

（三）員工情緒低落

（四）時間、空間安排不當

（五）公司不當的對策

二、解決辦法

（一）知識培訓

（二）技能培訓

（三）態度培訓 1，信任培訓 2，國際主義培訓

3，人才過剩-企業著名培訓

三、培訓認識上的誤區

四、結尾

正文：

昆山大培公司車間管理存在問題與對策

一、存在問題

昆山大培公司，是筆者所在的公司。它是一家辦公用品制造公司，是法國獨資企業。公司人數約1500人，正式工約700人，臨時工約800人。

該公司車間，主要存在如下問題：果皮等垃圾亂扔；生產原料、不良品大量廢棄；員工情緒低落，工作績效低；時間、空間安排不當；以及公司對此采取的不當對策，等等！這一切都造成了大量資源的浪費。可謂，聽之，如雷貫耳；見之，觸目驚心！一些經理對此驚呼：需要管理，加強管理，嚴厲的管理！于是，命令、指示一個一個地傳到車間。結果呢？一段間過后，老毛病又犯，浪費仍然嚴重！低績效，低效益仍然沒有改變。

到底該怎么辦呢？不難否認，長期形成的不良的工作作風，確實需要加強管理，但不是嚴厲的管理，而是一種對普通員工的全面素質的培訓與開發的一種管理。它著重從素質修養——即態度的方面進行培訓與開發。

這是為什么呢？本文將對這些方面的問題進行闡述，分析和探討。

（一）果皮垃圾亂扔

果皮等垃圾亂扔，這很明顯是員工的素質修養或者說是工作中的態度問題。對此，一些經理簡單地下達命令禁止！否則，罰款，等等！結果為何不明顯嗎？因為這是“小事”，沒有人能跟著一個人，不允許“不想麻煩又想立即扔掉垃圾的員工”亂扔垃圾。即使廠區安裝了閉路電視，可是有關管理人員也不會去過問，他們似乎都在認為，人多，過問得了嗎？不問，又怎樣，過一會，清潔工發現，不就干凈了嗎？更何況，閉路電視還有盲區呢！

這種情況，確實很難靠命令去消除員工的不良行為以及有關管理人員的工作態度問題。而事實上，這不是小事，這是一個企業整體形象的體現，是塑造一個企業文化的開始。退一步講，就算是小事，那么連這點小事就沒有做到，還怎么進行深入的“5S”管理？難怪，低效益的企業狀況難以發生質的改變。

因此，只有對其進行長期的素質修養的開發，并進行短期的強化培訓，以建立正確的態度，才能有效地實現“5S”管理，進而使員工為實現企業的目標做出貢獻。當然，這態度培訓是、需要很高的技術能力和藝術方法的。這將在后面闡述。

（二）大量原料、不良品廢棄

大量原料、不良品廢棄！是什么原因呢？是員工故意扔掉的嗎？不可能或幾乎沒有。很少有人去做既損人又損已的事的，除非極少數的精神失常者，但這構不成企業的大量資源浪費。那么，是什么原因呢？

1、是為了完成表面上的“5S”清理工作，為了方便，把可以回收的不良品，作為廢棄物，一并扔掉。事實上，只要是不良品制造出來，即使可以回收，也已經造成了很大的浪費。不良品的產生不是由于技術方法缺乏就是由于態度上的操作失誤所致。

2、原料中放入添加物加工時，有異物混入，造成了浪費。而這大部分是可以控制的。

3、是由于管理不善，質檢人員沒有把好關，而讓不合格的原料進入公司。

等等，哪一條原因與人沒有關系？哪一條原因不是由于工作態度的不正所致。因此，除了對員工進行知識和技能的培訓，更要對其態度進行培訓。

（三）員工情緒低落

員工情緒低落，工作績效低！是什么原因呢？原因主要有如下三方面：

1、車間主管、領班等到管理不善，挫傷員工心理，造成了員工缺乏積極性。這相對于企業政策來說，是較短期的，但也很重要。

2、企業政策不能調動員工積極性。這將長期影響車間員工的績效。即使車間管理的好，員工也不能長期留住，只能使離職率居高不下。這必然造成大量的資源浪費，即使是最簡單的上崗操作培訓，對于眾多、頻繁來說，也必將是很大的浪費。

3、員工私人的偶發事情使情緒低落，工作績效低，這一點構成主要原因也是站不住腳的。因為，如果車間的氣氛好，不僅能增強員工的積極性，還可以消除或減輕員工私人的煩惱事，這就是為什么有的員工在家心情不好時，寧愿上班的原因。如果企業的政策好，那就是錦上添花 了。

現實中，企業的政策與車間的工作氣氛是相聯的。企業政策是車間氣氛的基礎。基礎不好，再好的車間也只能是曇花一現。車間不好，企業好，員工也會因為喜歡企業的整體而有好心情工作。如：企業高效益、高工資、高福利等等！

因此，這里的培訓對象主要是車間主管、領班等管理人員。而為了有效地培訓車間管理人員，而又必須加強對整個企業高層管理人員的培訓讓他們認識到企業政策對整個企業特別是車間的影響是至關重要的，甚至起決定的作用。俗話說：小制度斗不過大制度；將帥無能，累死三軍；名師出高徒，等等。

（四）時間、空間安排不當的問題

另外，再加上時間、空間被管理人員安排不當，浪費就更大了。因為，它的安排不當，不僅直接造成了大量人力資源的機械重復工作，而且更重要的是造成了時間的浪費。這樣，時間的浪費就必然造成了低效率、低效益。當今，時間、空間成為了現代企業的重要資源。它的管理也成為了現代管理的重要特征。因此，對車間管理人員的培訓就是車間人力資源培訓的瓶頸。它主要是管理技能的問題。

（五）公司不當對策的問題

上面的“5S”管理的不好，只是企業幾乎停滯不前的表現和征兆，最重要的是企業資源大量的浪費，即生產成本的增加。據文中的公司介紹，最近幾年銷售額都是幾億元人民幣，可利潤也只是幾百萬元，甚至去年虧損。主要原因就是生產成本中的原料消耗最為嚴重。正是它，成為了該公司面臨的最大的問題，也是最為棘手的問題。他們做了許多努力，正當現在仍在努力。然而，不幸的是，他們并沒有從根本上找到解決問題的辦法。這正是本文要著重分析探討的核心問題。

1、公司高層認識到“成本太高，要降低成本”，于是，他們把主要精力集中到“減少車間人員數量”的問題上，而不是將主要精力集中到“開發培訓車間人力資源”的根本問題上。不知道中國經理們為何沒有告訴總經理，也許告訴了，但這個外國總經理不認為是。歸根到底，是該公司沒有或不夠重視車間人力資源的開發的培訓，沒有認識到培訓與開發車間人力資源可以為公司創造更多更大的價值乃至輝煌的成就。

車間里的員工，雖是普通的員工，但他們亦是人力資源，而且是根本性的，具有群眾基礎性質的人力資源。公司五年前將人事部人力資源部，可是企業高層有多少人將車間員工，視為根本的資源呢？即使是資源，他們開發了嗎？開發了多少？

可以認為，他們沒有將車間人員作為重要的資源，或者常常忘記！因為，如果他們將之視為資源，為什么員工的離職率很高，而且一有離職或擴大規模時，總是馬不停蹄地招收大量的新員工呢？而且是作為臨時工。而不是將老員工進行培訓與開發，以使其增值，將他們能一抵二或更多呢？這不是更節約成本嗎？也許一些經理會說，一是不能，二是超出了他們的負荷，不排除個別人力工作是不可精簡的。但是，這里與其說他們關心員工，倒不如說他們沒有盡力去規劃過，或者根本就沒有這樣去想。如果公司宣布：如果一人能做二人工作，工資將提高50%！你看，這時有多少數人會拒絕呢？他們能不接受如此的挑戰嗎？ 減員降低成本，而不是開發員工價值

這就是說，該公司沒有脫離傳統的人事管理實質，不重視人力資源本身的開發的增值。

該公司既然把人事部改稱為人力資源部，就應當把人看作為資源，而且是最有創造力、最有價值的資源，是可以帶來豐厚回報的特殊資源。對于車間員工特別應如此，他們是公司的基礎。只要他們被開發利用起來了，上層管理人員就會主動地進行開發和培訓，真正有效地發揮出他們的管理和領導價值。

對于人力資源培訓與開發方面的支出，不僅要從成本的方面去看，更要從投資的方面去看。即把員工培訓費用當作一種重要的投資方式，力圖通過提高員工素質技能使企業資產增值，從而增加企業的長期的效益。

2、一種傳統的管理思想就是很難改變。前不欠，公司策劃精簡人員，讓技術部和方法部到車間里測量員工工作的細節，每個工序需要多少分，多少秒，最后需要多少人！然而，他們并不告知車間員工，這樣做，對員工有何好處，由精簡人員，其他員工增加勞動量而產生的新增價值，如何分配？結果呢？車間員工包括車間主管和領班，沒有讓他們如愿以償。車間員工怎能不排斥呢？不排斥這簡單的壓縮這喘息時間來相對無償的勞動呢？ 這些高層管理人員，可以說都具備管理經驗和管理學相關知識，怎能忘記一這就是相互依賴原則，即企業不應該單方面要求員工為企業服務，而應該要求企業與員工相互支持、相互促進，在使企業利益最大化的同時，使員工利益最大化。不能像待物那樣待人，必須考慮到員工的人性需要和個性價值。

也好一些經理會說，等公司贏利多了，再給你們加工資！這可能是真的，也可能到時有變化。但是有一點，他們是不成功的，那就是沒人魄力，企業家的精神。企業家的精神應該是首先承諾：由于員工的努力，新增價值將會以一定的比例分配給員工。這樣，員工怎么不會以十分的熱情去接受挑戰：培訓與開發。增長技能，為企業和個人的目標而努力。

也就是說，一方面企業要通過員工實現經營效益，實現企業發展，另一方面，企業必須為員工提供條件，使員工能夠在企業中提高自己的價值，使企業目標與個人目標一致，達到“共同愿景”。這也是現代企業人力資源管理的核心任務之一。

個重要的人力資源管理原則呢？ 忽視員工利益、而不是與員工分享

二、解決辦法

而怎樣才能從根本上解決問題呢？答案就是上面所提到過的對普通員工的全面素質進行培訓與開發。

企業員工的培訓與開發（有時簡稱培訓）就是指企業為了每位員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、態度、動機和行為，以利于提高員工的績效，以及員工對企業目標的貢獻，企業所作的有計劃、有系統的各種努力。

從實際中，我們可以得出，員工的績效是由員工的行為引起的，員工的行為又是由動機引起的，而員工的動機主要由知識、技能和態度決定的，其中，態度影響動機最強烈。因此，公司的培訓主要是增加知識、提高技能，建立正確的態度三個方面。態度是突破口，是關鍵。有了正確的態度，就能激發正確又強烈的動機，進而產生深刻而持久的行為，最終引發組織需要的績效。

1、知識培訓。

基本必要的知識培訓，是員工正確態度形成的前提和基礎。通過這方面的培訓，應該使員工具備完成本職工作所必須的知識。包括基本知識和專業知識，還應該讓員工了解公司的基本情況，如公司的發展戰略、目標、經營狀況，規章制度，使員工能夠較好地參與公司行動。這樣，員工就會趨同企業的文化和企業的目標，就會對企業有心理上的歸屬感和榮譽感，從而最終對企業有心理上的認同感。

2、技能培訓。

通過這方面的培訓，應該使員工掌握完成本職工作所必需的技能。包括一般技能和特殊技能。如業務操作技能，人際關系技能等，并培養開發員工這方面的潛力。

業務操作技能的培訓，幾乎所有的企業都十分重視，它是企業技術力量的保證，是企業發展的硬技術，硬道理。而人際關系技能的培訓與開發相對于業務操作技能，是軟技術，但它是業務操作技能的靈魂，是潤滑劑，也是員工態度培訓的保證。這樣，不僅提高了員工的職業能力，也擴展了員工發展的空間。

3、態度培訓。

員工的工作態度對員工士氣及公司績效影響甚大。通過這方面的培訓，應該樹立起公司與員工之間的相互信任，培養員工的團隊精神，培養員工應具備的價值觀，增強其作為企業一員的歸屬感和榮譽感。

實際中，態度培訓是最難的培訓。所以，它一旦培訓成功，企業就等于成功了一半。那么，究竟怎樣進行態度培訓呢？本文給出了三點。

（1）信任培訓。

這主要培訓員工信任企業的態度，當然，要做到此，企業要首先信任員工。企業應鼓勵和支持員工向上面反映意見，特別是不滿情緒的意見，并提出見解。這樣，企業才能及時了解員工的真實態度，才能制定出切實可行的政策和措施。員工不信任企業，員工就不會向上面反映問題，更不會提見解，就會將不滿的情緒壓在心里。這樣，怎能不影響員工的績效，企業的效益。比如：文中該公司就設有意見箱，可是卻沒人去投過。這不是說明員工的心里是不相信企業的嗎？這充分證明要加強態度培訓，讓員工相信企業。

再如，員工情緒低落，工作效率低的真實原因是什么？如果是單純的工作態度問題，就要通過普通的工作態度培訓加以解決。而如果是企業的工資低、賺不到錢是其主要原因呢？那怎么辦？就可以通過這個“員工信任企業”的機制向上面反映。這是公司的薪資政策問題。公司將會根據眾多員工的反映進行調查研究，再根據公司的內外情況的權衡做出決定。

如果能加工資，問題就解決了。如果不能加工資，公司就要向員工說明理由，解釋清楚。比如，你所任職位的市場價格是多少，別公司與本公司的差別是什么，等等。這樣做能起作用嗎？答案是肯定的，能起作用，而且是極大的作用。為什么這么說呢？因為這能使部分員工減輕或消除不平衡感，即不公平感。這就是公平理論的恰當運用。改變員工付出與回報心理上的認識，調整其心態，使其在心理上認為是公平的。這樣企業在沒有加薪情況下，使部分員工的不良情緒問題得到解決，使工作正常運行。愿意留下的就會留下。實在不愿意留下的，公司應鼓勵員工另謀高就，雙方就都可以得到解脫。這時，留下來的員工必定安心工作，盡力工作，績效怎能不提高了呢？

（2）世界經濟一體化，或稱國際主義的態度培訓。

世界經濟一體化知識和觀念的培訓，是指在跨國企業中，針對員工的排外心理所給予的培訓。主要目的是淡化、減輕或消除員工對外方的抵觸心理。

在跨國企業中，員工時常或經常地由于一些外方的政策或措施，不利于本國員工的利益，不管是表面上的，還是事實上的，都會產生不滿的情緒。得不到解決，就會造成情緒低、效率低下，浪費增大，就像文中所舉的例子。不是常聽員工說：反正是外國人的錢，浪費了就浪費了，節省了你也拿不到呀！因此，跨國企業管理中，沒有一點愛國際主義的優勢，就只有對其進行世界經濟一體化的知識和觀念的培訓和開發。讓員工們認識到，在商業經濟中，都應使自己融入世界，發展自我，集中精力發揮自己的技能、專長和聰明才智，實現自己的人生價值，才是每個員工的真正目標。這樣，就可以大大減輕、淡化或消除情緒不滿時的排外心理，從而有利于工作的正常進行，避免一些不必要的資源浪費。盡可能使“反正是外國人的錢，浪費了又怎樣”的言語少被聽到或不被聽到。

（3）人才過剩-——企業著名的觀念培訓。

人才過剩的意思是指企業大力地對其員工進行培訓，所帶來的一個期望的積極結果。企業宣布：每一個員工都可以進行自己感興趣的或現有工作的培訓與開發，只要哪一個員工成為具有某一技能或專長的人才，企業立即安排在合適的職位上，用之。如果職位已滿，人員過多，企業將盡可能擴大規模來將其留下使用。如果規模暫不能擴大，企業鼓勵員工跳槽，借別的企業發展自己。最后強調：如有職位空缺，歡迎再來。這就是人才過剩的觀念。

人才過剩的實質是企業為員工設計了一條積極的職業發展道路，以使每個員工都能精神飽滿，努力工作，奮斗自我，實現人生目標。企業對于沒有目標的員

工進行喚醒與開發；對于沒有明確目標的，對其引導培訓；對于有明確目標的，給以有力地促進。這樣，企業和個人的目標都將會實現，獲得了雙贏。

員工由于掌握了某一技能或專長，到了別的企業，必定會因技術或專長高超、出眾，而使工作出色！這樣，原來的你的企業不就出名了嗎？時間久了，不就著名了嗎！

這就是所謂的“人才過剩——企業著名”的態度培訓。而企業著名的意義將是深遠的。因為，一般中小企業是以利潤，促進經濟發展為辦企業的目的。而那些世界一流的企業卻不僅僅如此，它們企業的最高意義是：讓企業留名！

還要指出，企業不必為培訓員工的費用擔心，特別是跳槽的員工。事實上，在員工培訓時所增長的技能，員工會自學地運用到工作中，所得到的新增價值，將會超過培訓的成本費用。更何況長期留下來的那些優秀員工呢！例如：美國布蘭卡德訓練中心總裁布蘭卡德明確指出：培訓是一項回報率很高的投資，他舉例：一家汽車公司經過一年培訓，花去培訓費20萬美元，但當年成本就節省200萬美元，第二年，又節省成本300萬美元。（第132頁，《人力資源開發與管理》/胡君辰、鄭紹濂主編.2版）——上海：復旦大學出版社，1999，1）所以說，培訓不僅不虧損，而且是可帶來豐厚回報的投資。

從以上可以看出，態度培訓是企業的精髓。企業通過信任培訓，讓員工傾吐心聲，消除不滿情緒，從而提高積極性，提高績效，同時企業因之能制定出正確的政策。通過世界經濟一體化的知識和觀念的培訓，使員工減輕、淡化和消除排外心理，企業因之可以克服跨國管理中的難點，同時也能促進員工的上進心理，積極工作，最后通過人才過剩——企業著名的觀念培訓，使員工個個為了自我的職業發展，積極接受培訓，從而使精神飽滿，努力工作，提高績效。企業也因之大豐收。

這就是對車間普通員工或者整個企業組織的員工的全面素質所進行的開發與培訓。如果文中的大培公司能明白其中的作用和意義，進行有效的培訓，也不至于向前面所提到的如此少的利潤，甚至去年虧損。它可以憑借法國總公司作后盾，將外銷的幾個國家變成幾十個國家，必將會發展的更大。任何一個跨國企業都希望自己成為世界一流的企業。

三、培訓認識上的誤區

培訓既然是如此的重要，為何許多企業都沒有十分重視車間人力資源的培訓呢？除了上面所論述的根本原因，即企業沒有或不夠重視將車間員工視為資源或重要的資源外，其它的還有一些認識上的誤區。如：培訓是一項花時間的工作；培訓是一項花錢的工作；培訓可能使部分優秀員工流失；培訓很難培訓態度；卓越的培訓師很難找到；新進員工只要隨時間推延，會逐漸適應環境而勝任工作的；

絕在多數人的成就是靠天資和自學的；等等。這些錯誤的認識都是阻止一些企業管理人員進行員工培訓與開發的因素。因此，我們要努力克服這些錯誤的認識。

四、結尾

綜上所述。雖然車間人力資源的有效培訓與開發具有相當多的困難，但是它的作用是巨大的，對企業具有到關重要的地位。企業要在高度市場競爭中獲勝，就一定要有高素質的人才。而車間人力資源的培訓與開發是整個企業提高素質的基礎。沒有基礎，再高層的精英培訓也只能是光桿司令、孤軍奮戰，最終避免不了企業走向衰落、滅亡的命運。這就是說，一個企業是否重視它，可以預測企業是否有美好而輝煌的未來！

因此，企業車間人力資源的培訓與開發至關重要，它是解決企業車間管理存在問題的根本途徑所在。（完）

第二篇：大橋公司存在的管理問題與對策

大橋公司存在的管理問題與對策

1、勞資雙方沒有形成雙贏的機制，還是都“盯著錢”說話，缺乏企業文化的引導和凝聚力；

2、公司普遍缺乏對員工的崗前集中技能培訓，是直接分到各車間生產線，名義上讓老員工帶，實際上作用效果很差，嚴重的影響著生產效率；為了節省培訓費用，最后在生產過程中付出更大的成本；

5、公司一多半的管理問題都不是真正的管理難題，但為什么又天天發生呢？因為與這些問題打交道的人，要么處于懶惰，要么處于私心，要么為了投老板所好，而將這些問題臵于一旁。

6、整個生產過程無人控制，沒有專人以及專門的機構做統籌管控工作。

7、整個生產過程流通不暢。

8、我們的生產管理人員并沒有以企業的利益為重。

9、公司的通病：有人管事，但無人管那個管事的人。

10、重復采購配件使庫存增加。

11、有料不發延誤生產。

12、企業出不了貨，毫無疑問，企業錯了，但企業內的人卻誰都沒有錯，那這企業的錯究竟是誰犯的呢？責任究竟該由誰負呢？

13、采購不及時，缺乏統籌計劃性，導致生產急需配件無法到位，影響生產設備利用率。

14、物料管控嚴重失控。

15、公司完全依賴于經驗的師傅

16、公司天天在花錢,卻不在省錢。

17、老板，始終不明白，為什么廠那么沒日沒夜的忙，錢花的不少，但效益卻不高？

18、工作標準的不統一、不物化、不穩定，就只能執行“人治”，因為“人”在此時已不僅僅是勞動力，還成為了各種管理標準的“載體”。標準在人心，判斷當然也自在人心，對錯也只能由人心來定，所謂的規則和“法治”根本無法實現。

19、公司培養這種博弈能力，比建立無數制度都重要。因為所有的人，當自己要被制度制裁時，都能找出一萬個理由來為自己辯護，而理由是否成立，卻不能由制度本身去認定，就如同法律本身無法認定事實，而只能靠檢查官、律師、陪審團等幾方的博弈才能認定事實一樣，博弈是認定事實的條件。20、老板在公司，下屬卻像只溫順的“羊”，但究其實質來講，大多數管理人員只是通過溫順服從的外表，來掩飾其不動腦筋，隨波逐流的生存方式，他們真正維護自己利益的方式卻不一定為老板你所知。

21、面對原材料大幅上漲、用工短缺、成本居高不下……，越來越多的公司難以為繼，盈虧系于一線之間。為了挽救企業，需要痛下決心，采取一系列大刀闊斧的管理變革舉措，然而卻往往收效甚微怎么辦，原因何在？

22、讓企業資源計劃癱瘓的公司

24、官僚化的企業

25、半途而廢的企業

26、人情管理是公司的“死結”

27、公司處于無組織狀態，管理人員人人成為不需負責的人

28、人情管理將使企業失去“變”的能力

29、企業人員拉幫結派

30、公司的企業文化是只有“自己人”才能生存的企業文化

31、如何讓生產計劃得到執行？

32、如何讓生產計劃細化到每人每天？

33、如何打造高效敏捷的生產管理模式？

34、如何預防和處理生產異常？

35、如何通過排查減少不良

36、如何提高采購準交率杜絕欠料

37、如何降低庫存

38、如何提高訂單準交率

39、如何通過員工激勵提高生產效率 40、如何通過現場改善提高生產效率

41、如何調動員工積極性

42、如何將責任落到實處

43、如何做好技術維修部門的管理

44、如何進行生產線的改善

45、快速出貨怎么辦？

46、急單、插單怎么辦？

47、訂單尾數怎么辦？

48、物料拖欠怎么辦？

49、計劃無法達成怎么辦？ 50、延誤交期怎么辦？

51、采購維修物料回不來怎么辦？

52、頻繁報廢怎么辦？

53、做做停停怎么辦？

54、倉庫堆得滿，貨卻出不來怎么辦？

55、公司對產品沒有統一價格，造成業務員相互打價格戰。業務員沒有劃區域，一家客戶多個業務員去聯系。

56、生產質量無法保障

57、部門分工不明確，出問題相互推脫責任

公司需要的是實用，而并非需要什么解決方案。“管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。” 在這里希望探討的是；我們精心準備的這些答案是企業問題中的一部分，或者說符合企業現實實際的，很多企業管理喜歡把他以前企業的管理帶到現在的公司。這其實是很多公司管理的一個誤區；很多公司，很希望搞“復制”，這是不負責任的表現，拿一個事先準備好的方案往上套，十有八九會失敗的。我們是在探討問題和解決問題。80年代在深圳，我國第一個電話機生產企業，從一個拉長到一個領導五千人的集團的生產總監，天天就是解決這些問題，要是每天來列問題，一天能列出1000條，因為每一個企業現實中的問題都會有差異，解決

方法也根本不同，一定要根據現實來解決解決。

企業管理實質上就是第三次產業革命的核心“服務”，通過提升管理來最大效率的適應公司的資源，1、人力資源；

2、物力資源；

3、財力資源。

信息爆炸的增長，信息的透明化越來越開放，單靠以前的壟斷和不透明來賺取差價已經沒有辦法滿足現代人對金錢的追求。

只有通過“服務”來最大程度的削減企業的費用、增加企業的收入，通過管理來提高效率，沒有管理就沒有效率，沒有效率就無法生存下來。

企業管理中的物質資源的重要性

物質資源包括原材料，資金，人脈，占地面積，廠房，辦公大樓，業務來源，市場占有份額，企業利益相關者，企業文化等，作為企業生產，產出，高效運行的必要組成元素和構成部分，企業管理是為了使資源得到最優化分配，使得組織內部和外部高效運行，最大程度地實現組織目標；能否實現目標直接關系到企業的生存與發展。物質資源是企業管理過程中決定企業目標能否達到期望效果或者超標的前提和保證，由此，物質資源在企業管理中的重要性可見一斑。

企業管理中人才的重要性

人才，是企業和社會發展最核心的要素。特別是企業，人才更加重要，企業的職能是“整合資源，創新價值，創造財富”。唯有人才，才能創造。人才工作的環節就是四個字：選、育、用、留。我結合上海華瓊企業的實踐，從以下四個方面：理念、政策、制度、文化簡論之。

企業管理中人才的重要性

一、理 念

（一）人才是第一資源，愛人才，就是愛企業。

為了體現對人才的重視，提出了“人才是第一資源，愛人才，就是愛企業”。這條理念，給整個企業明確了人才工作的重要性，形成了“尊重知識，尊重人才，熱愛學習”的氛圍。特別是領管教人才（領導者、管理者、人才培訓），更要高度熱愛人才，愛人才是愛企業必備的特征。企業有多種資源，而人才為企業的第一資源。第一資源的意思，就是其他資源都是人才創造的，人才是起始資源，是

起源，是企業最寶貴的資源，是企業最重要的組成部分，所以，愛護人才，就是愛護企業。

（二）人才為本，文化為根。

把企業看作樹木，人才就是樹干，也就是樹的本，文化是樹根。這棵樹是否枝繁葉茂、碩果累累，完全取決于樹根的發達和樹干的壯大，所以，一直堅持實踐“人才為本，文化為根”的理念，積極造就人才，建設文化。本，就是根本、根源、本源。云清企業把人作為根本，就是尊重人、關心人、愛護人、相信人、依靠人，把人才作為發展企業的根本和基礎。

（三）人才的要素：三性一感。三性：主動性、創造性、獨立性，一感：責任感。

企業提出了“人才的三性一感”。三性就是：主動性、創造性、獨立性。一感就是“責任感”。這條理念，明確規定了人才的特征。主動性，是人才的第一特征。人才，都是在行動上非常主動的人，不滿足現狀，總想改善，總想做事，不等不靠。創造性，就是不循規蹈矩，不抱守殘缺，不頑固不化，善于發現新事物，善于創造“新理念、新思路、新制度、新模式、新方法、新工具、新商品、新領域、新客戶”。獨立性：不依賴領導，不依賴他人，自己想辦法，自己研究問題，自己解決問題。責任感的體現就是：對自己負責，對他人負責，對事情負責，對工作負責，對團隊負責，對企業負責，對家庭負責，對社會負責。責任感的自覺，就是成熟的標志。三性一感，萬磁企業明確了“選、育、用、留”人才的思路。

（四）企業員工，劃分五個級別：人渣、人員、人手、人才、人物。

人渣：在企業內，游手好閑，無事生非，不務正業，挑撥離間，挑起事端，也就是刺頭，搗亂分子等。這類人對企業來說，是負效，起副作用。人員：在企業內，不像人渣那樣惹是生非，但也不起正效，屬于庸人之列，只領工資不做事，貢獻幾乎為零，也就是零效。人手：人手是別人的幫手，雖然不能獨立做事，但可以做別人的幫手，這類人起的作用是正效。人才：人才是有主動性、創造性、獨立性和責任感的人，能獨立承擔工作，獨立干事業，全身心投入到自己負責的工作和事業中去，責任感很強，是企業最需要的人。人物，就是有思想、懂戰略、有影響力的人才，這是企業的高級領導者。把企業的人才，進行粗略劃分，能讓我們思路更清晰，如何造就？如何使用？如何激勵？

（五）分清五種思想：打工、上班、職業、事業、使命。

打工是最低級的思想。打工的思想是對待工作最低級的思想。打工是打短工的思想，沒有長期打算，沒有奉獻思想，打工的唯一目的是為了“掙錢”，甚至是為了“騙錢”，出工不出力，把個人利益臵于整體利益之上。打工者把工作看作是為別人干的，沒有長期打算，沒有扎根思想，沒有團隊意識，沒有敬業精神。打工的目的非常簡單，就是為了掙錢。這種思想的惡果就是不負責任，敷衍了事，能拖則拖，能拉則拉，能少做就少做，能不做就不做，造成大量的豆腐渣工程和不合格產品；對待團隊，是流浪游擊，不扎根，沒有歸屬感；對打工者本人，往往做的是貶值性工作，即年齡越大，個人價值越低，主要是體力勞動，是老無所養，等年老體衰時，再也沒有單位愿意使用。

上班的思想比打工進了一步，仍屬于低層次思想。上班思想比打工思想進了一步，比打工的紀律性和歸屬感強了一些，但還是以熬時間為主，出工不出力，上班的人最明顯的特點是“混日子”“熬時間”。經常看“時間”，盼望早一些下班，快一些下班。上班思想的人，最希望就是假期。這種思想的特點是，“磨洋工，熬時間，出工不出力”。其危害是對工作不盡心盡力，工作時間，看報紙、打電話、發短信、上網聊天、聽歌、看電影、打游戲，或與同事閑聊，總是盼著下班的時間早點到來，把工作場所當成牢房一樣，這種人對團隊貢獻很少，甚至是“負貢獻”。說消極的話，對表現積極的人給予諷刺打擊，制造成負面影響，影響團隊的積極氣氛和進步。對他本人，每天浪費生命和時間，沒有進步，沒有成長，沒有貢獻，沒有責任，當然也沒有成果。得不到提拔重用，得不到獎金和高薪，害了團隊害自己，讓自己更加懶惰，更加無能。

職業的思想又前進了一步。把工作當作自己的職業，有了敬業精神，有了職業道德，有了初步的責任感，有了上進心。工作時間內能兢兢業業，認認真真。這種人在單位受歡迎，對團隊有貢獻，自己通過努力表現，獲得榮譽和獎勵，對自己、對團隊都有好處，以職業思想對待工作的人，往往能成為他人的幫手，也就是“人手”。我們大橋企業的人最低也應該有這種思想。

事業的思想又上了一個層次。把工作、把做事當作自己的事業，工作起來不分場所，時間上沒有上下班，全身心投入到工作中。人前人后一個樣，從工作中體會到快樂。回到家里依然工作，下了班還是工作，心中想的全是工作。這樣的人一定是幸福的，因為他能享受工作過程的快樂，也能享受到創造的成果，這種人從來不把工作當別人的事，把工作當自己的事。從來不用別人催逼，總是主動的工作，快樂地工作著，工作中快樂著，把自己和工作融在了一起。有這種思想的人，最顯著的特征，是有很強的責任感。一個團隊，一個組織，這種人越多，就越容易成功。

使命的思想是最高境界。把工作當作“是用生命去做的事，用生命去完成的責任”。古代的荊苛，為了國家的安危，去刺殺秦王，他很清楚，刺殺成功，他會死，刺殺失敗，他也會死。“風蕭蕭兮，易水寒，壯士一去兮，不復還。”還有無數英雄人物，如劉胡蘭被敵人鍘刀鍘死，董存瑞用雙手舉著炸藥包炸敵人碉堡；黃繼光用身體堵敵人的槍眼，這些人都是把自己的工作當作使命來做，所以，共產黨才可能帶領弱小的軍隊打敗了國民黨的八百萬大軍。張瑞敏先生就是把“中國制造”譽滿全球當作自己的使命，所以在那么短的時間內，在那么不利的條件下，創造了世界經濟的奇跡。我們要努力提高我們的思想境界，力爭達到使命的高度。

試述信息對企業管理的重要性

企業信息化管理的精髓是信息集成，其核心要素是數據平臺的建設和數據的深度挖掘，通過信息管理系統把企業的設計、采購、生產、制造、財務、營銷、經營、管理等各個環節集成起來，共享信息和資源，同時利用現代的技術手段來尋找自己的潛在客戶，有效地支撐企業的決策系統，達到降低庫存、提高生產效能和 質量、快速應變的目的，增強企業的市場競爭力。

1.改變企業的傳統管理模式，實行扁平化管理和網絡化管理，實現面向客戶的集成化管理目標。這就要求對企業管理進行重組和變革，重新設計和優化企業的業務流程，使企業內部和外部的信息傳輸更為便捷，實現信息資源的共享，使管理者與員工、各部門之間以及企業與外部之間的交流和溝通更直接，提高管理效率，降低管理成本。

2.運用信息技術對企業的商流、物流、資金流和信息流進行有效控制和管理，逐步實現商流、物流、資金流和信息流的同步發展，通過四流系統將原來管理金字塔體系打破，實現扁平化的流水線管理方式，通過這個主線條銜接并重建每個員工、每道工序、每個部門的數字化基礎，并達到規范化、標準化的要求，企業領導和管理人員可隨時調用生產、采購、財務等部門所有數據，即實現資源共享，又實現實時監控，同時防微杜漸。這樣，在新的管理思想基礎上建立起來的新的數字化管理才能成為企業走向網絡化，信息化的堅實基礎。

最終目的是提高企業的經濟效益。

第三篇：【畢業論文】××公司薪酬管理存在的問題與對策

畢業設計（論文）

題目：

廣州××公司薪酬管理存在的

問題與對策

摘要：

企業之間的競爭日趨激烈，企業重要的資源是什么？誰能成為競爭者中的勝者？說到底，企業競爭就是人才的競爭，是人力資源綜合素質的競爭，而薪酬管理是現代企業人力資源管理的核心內容，其激勵作用不可忽視，合理有效的薪酬體系不但能有效激發員工的積極性與主動性，促進員工努力實現組織目標，提高組織效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且有競爭力的員工隊伍。

但是，目前廣州××公司的薪酬管理制度并不是非常科學有效。本課題主要分析公司薪酬管理的現狀，提出了公司在薪酬方面存在的主要問題：

1、薪酬制度沒有透明化

2、薪酬級別設置不科學

3、薪酬管理過程缺乏溝通

4、對薪酬認識的混亂和操作中的誤區

5、將薪酬視為公司的純成本支出

6、忽視薪酬體系中的“精神激勵”作用，分析了問題產生的原因，針對公司存在的問題提出了一些解決對策和建議：

1、提高公司領導層對薪酬管理的新認識

2、建立“以人為本”的薪酬制度

3、建立職位薪酬體系

4、建立有彈性的、可選擇的福利制度

5、引入監督機制，確保薪酬制度的有效實施

6、制定合理的薪酬計劃

7、薪酬管理制度透明化、公開、公正

8、注重薪酬溝通，通過以上對策以期提高公司的薪酬管理水平和效率。

關鍵詞：薪酬管理 薪酬體系 公平原則

Abstract

With the company's increasingly competitive.What is the important resource of enterprises.Who can be the winner of the competitors? After all, the enterprise competition ability is the competition, it is human resources comprehensive qualities of competition, and is modern enterprise salary management of human resource management, the core content, incentive effect of reasonable and effective compensation system can not only effectively motivate their enthusiasm and initiative, promote the staff to achieve organizational goals, improve the organizational efficiency and growingly intense in knowledge economy, attract and retain a good quality and competitive team.At present, the company of guangzhou shengda salary management system is not very scientific and effective.This subject mainly analyzes the company salary management present situation, proposed the company in the main problems existing in salary as follows: First, salary system without transparency.Second, salary level set not science.Third, salary management process lacks communication.Fourth, Salary and operation of the understanding of chaos.Fifth, the company will pay as pure costs.Sixth, ignore the “spiritual incentive compensation system.Analysis of the causes of the problem, and the existing problems, puts forward some countermeasures and Suggestions: First, to improve the management of the new understanding of salary management.Second, the establishment of ”people-oriented“ compensation system.Third, establish position compensation system.Fourth, the establishment of the elastic, can choose the welfare system.Fifth, introducing the supervision mechanism, ensure the effective implementation of the salary system.Sixth, reasonable compensation plans and management system, salary transparency, openness and fairness.Seventh, compensation management system, transparency, openness and fairness.Eighth, pay attention to salary communication.Through the above measures to improve the company's salary management level and efficiency.Key words: Compensation Management

Salary system

Fairness Doctrin

目 錄

1、緒論····························································· 1

1.1研究課題的背景及意義··········································1 1.2國內外研究現狀················································1 1.3課題研究的方法和思路··········································2

2、廣州××有限責任公司的薪酬管理的現狀······························3 2.1廣州××有限責任公司簡介······································3 2.2廣州××有限責任公司薪酬管理的現狀····························3

3、廣州××有限責任公司薪酬管理存在問題及分析························4

3.1廣州××有限公司薪酬管理存在的問題····························4 3.2廣州××有限公司薪酬管理存在問題的原因分析····················5

4、探討廣州××有限責任公司構建薪酬制度的對策························6

4.1針對公司薪酬管理存在問題的對策································6

5、結論·····························································9

致謝·······························································10

參考文獻···························································11緒論

1.1課題研究的背景及意義

我們的時代是一個充滿機遇與挑戰的時代，而如何抓住機遇則取決于我們怎樣迎接挑戰。在這樣一個企業人力資本己成為組織成敗的關鍵、人類需求層次與水平空前復雜與多樣性的人本管理新時代，薪酬管理已不是簡單地把薪酬發給員工或增加工資的過程，而是在綜合考慮員工的生理與心理需求和公司現狀與目標的基礎上，運用全新的薪酬管理方法和理念、使薪酬成為滿足員工需求、留住人才、保持公司競爭力的有效工具的過程。

伴隨著改革的深入，公司的不斷發展及創新，對薪酬管理方面起了重要的作用。但是，客觀上也反應薪酬設計不科學、薪酬管理方法單調缺乏創新、對員工激勵不夠的事實，這造成了公司效率的低下和人力資源的浪費。特別是進入WTO后，大量外國企業進入中國，人員的爭奪國際化，人才市場更加開放，人員的流動更加頻繁。公司要想吸引并留住人才，不僅對外要在本行業上與其他公司之間保持工資優勢，而且內部必須按著崗位職責的區別、人員素質的差異以及工作成績的不同建立起相應的薪酬分配等級制度，使薪酬成為衡量員工價值并增加其工作滿意度的有效工具。

近來公司愈發感到原有薪酬管理制度不能為公司的發展提供有效服務，員工不滿工資現狀甚至人員流失的情況時有發生。雖然公司也在工資給付上探索新的方法，但由于對薪酬管理缺乏現代理論與方法的認識，使得分配方案在很大程度上違背了勞動力市場的價值規律，不能真正調動員工的積極性。尋求新的設計方法并改革舊的薪酬管理制度已成為公司刻不容緩的任務。

所以，本文的目的是對薪酬管理進行研究，在學習和借鑒國內外已有的理論研究成果和公司實際運作中的成功經驗、并吸取其失敗教訓的基礎上提出一套適用于本公司的薪酬管理模型，提高本公司的薪酬管理水平，同時得出一些對類似公司有借鑒意義的結論。

1.2國內外研究現狀

1.2.1國外薪酬研究現狀

二十世紀五十年代初，隨著科學技術的發展，組織中員工的素質和需求在不斷變化，具有相當知識基礎和技能的員工大量出現，經濟需求不再成為人們的唯

一需求，員工在組織中的人性地位發生了變化，曾經作為組織生產資料的勞動力開始成為組織的一種資源，人事管理也就開始向人力資源管理轉變。

當代著名的管理學家彼德?德魯克提出“人力資源”一詞，他指出：“和其他所有資源相比較而言，唯一的區別就是它是人”，并且是經理們必須考慮的具有“特殊資產”的資源。德魯克認為人力資源擁有當前其它資源所沒有的素質，即“協調能力、融合能力、判斷力和想象力”。經理們可以利用其它資源，但人力資源只能自我利用。德魯克指出了當時人事管理中的三個基本的錯誤概念：

1、認為員工不想工作的假設；

2、忽視對員工及其工作的管理，把人事管理作為專業人員而不是經理的工作；

3、把人事管理活動看成是“救火隊的工作”，是“消除麻煩的工作”，而不是積極的和建設性的活動。

1.2.2國內薪酬研究現狀

無論是管理者，還是理論研究人員都將全球企業競爭力問題視為全球公司21世紀面臨的主要問題之一。在新的全球經濟中，競爭能力將越來越多地依賴于創新能力。誰能成為全球性的、柔性的、創新的和擁有豐富關系資源的公司，誰就能擁有更強大的能力和競爭優勢。×ד非連貫性”競爭環境，使得很多公司逐漸認識到建立自身的競爭優勢關鍵是如何建立并運行有效的人力資源管理。為此，越來越多的公司開始重視人力資源，并開始全面提高公司的人力資源能力。我國人力資源管理專家提出21世紀全球公司的人力資源管理戰略為：

1、培養全球觀念；

2、培養協作與團隊精神；

3、培養全球范圍內有效的溝通；

4、開發全球經理人員和全球知識工作者；

5、提高業務單位對全球績效的貢獻；

6、建立新的全球激勵機制來適應新戰略；

7、通過制度安排和跨文化培訓建立公司不同事業部、不同公司、不同文化之間的信任。

××人力資源管理的核心內容是如何激勵人，而如何激勵人的核心內容是薪酬分配制度的制定和管理。當前薪酬分配管理包括發下內容：以崗位工資制、結構工資制、崗薪工資制等的基本工資制度；以計時工資、計件工資、定額工資和浮動工資為主要內容的薪酬分配形式；獎金制度、津貼制度和經營者年薪制的薪酬分配還需要不斷改革和探索。

廣州××有限公司薪酬管理的現狀

2.1廣州××有限責任公司簡介

廣州××有限公司成立于1998，該公司位于廣州市越秀區白云路111-113號 白云商務大廈。共有員工81人，高層領導占2人，中層管理者占了8人，辦公室人員11人，其余人員包括采購人員，銷售人員，技術人員等占了60人。××是中國最著名最大的電子元器件分銷商和服務商之一。該產品一直擁有海內外長期合作伙伴，主要代理分銷名牌IC系列產品、品種繁多，廣泛應用于軍工級、電子工業、通訊等行業。經過近十多年的發展，不斷的構思、策劃、討論、修改、實施、反饋、再修正等諸多環節的努力，現已發展成為中國最大的IC產品零售服務商。公司本著“互惠互利、共同發展”之宗旨。竭誠為新老客戶提供優質服務！公司以貨為本，以質量為 廣州××有限責任公司薪酬管理存在的問題及原因

3.1廣州××有限責任公司薪酬管理存在的問題

廣州××有限責任公司雖然意識到薪酬管理已經威脅到公司的長遠發展，但是由于其管理者對薪酬管理理解不正確，執行態度不認真等等，因此難以尋求 一個科學的，有效的，適用于自身的薪酬管理體系。一個流于形式的薪酬管理在一定程度上阻礙了公司的發展，磨滅了員工的積極性，滋生了管理者敷衍的態度。總的來說，廣州××有限公司薪酬管理中存在的問題歸結為以下幾個方面: 3.1.1薪酬制度沒有透明化

關于薪酬的支付方式到底應該公開還是透明，這個問題一直在公司的薪酬管理里存在比較大的爭議，從資料調查看，支持透明化的呼聲越來越高，因為畢竟保密的薪酬制度使薪酬應有的激勵作用大大折扣。從最近公司員工的心態了解到，員工強烈的好奇心，通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定出來的保密薪酬很快就成了透明化了，即使制定嚴格的保密制度也很難從根本上防止這種現象。這種薪酬的保密制度使得薪酬制度的激勵作用沒有真正發揮出來。既然這種保密的薪酬管理制度起不到保密的作用，不如直接使用透明化的薪酬制度。

3.1.2薪酬級別設置不科學

當前，公司在設計薪酬體系時，以崗位級別為基礎，而非以能力為基礎，也就是說薪酬的提高主要依靠升職而不是能力的提高，從而導致了升職、加薪不科學的后果。從實際實踐情況可以看出，崗位級別的高低跟崗位對公司貢獻的大小并不是總是成正比的，較高級別的崗位對公司貢獻不一定大于較低級別崗位所做的貢獻，級別較低的崗位也不一定作出的貢獻就比級別高的崗位少。這種做法還存在著一個致命的缺點——員工將自己的精力集中于如何獲升職而不是提高自己的能力和技術，從而使公司變成了勾心斗角的場所。

3.1.3薪酬管理過程缺乏溝通

目前在我國的公司中，薪酬由人力資源管理部門根據有關政策決定并進行管理，然而，管理者對于薪酬問題卻很少與員工進行溝通。很大一部分員工中存在著這樣的問題：他們不知道為什么自己的工資是這么少，為什么自己各個月的工資都不相同，為什么自己的工資和別人的不一樣?這一系列的心理往往導致相互猜忌和矛盾，達不到激勵員工的作用。因此，加強與員工之間就薪酬管理問題的 溝通，增加管理的透明度是非常重要的。

3.2廣州××有限責任公司薪酬管理存在問題之原因分析

3.2.1對薪酬認識的混亂和操作中的誤區

公司在對薪酬的功能理解上常過于偏頗，只注意到薪酬的保健功能，而忽視了薪酬的激勵功能。不管工作中貢獻多少，“上班拿錢”已成為天經地義。而獎金相當程度上已失去了獎勵的意義，變成了固定的附加工資。其結果是公司員工長期積累惰性和安全感，使薪酬失去了應有的激勵功能。工齡的增加意味著工作經驗的積累與豐富，代表著能力或績效潛能的提高。因此，工齡工資具有按績效與貢獻進行分配的性質，而我們實行的工齡工資是等額逐增的調整方法，顯然未盡合理。

3.2.2將薪酬視為公司的純成本支出

許多公司對廠房、設備方面投資熱情很高，對員工薪酬水平提高卻不關心，將員工的投入視為費用，而不是對資本的投資。現代公司薪酬管理基本理念之一，是將員工薪酬水平提升與公司效益提高視為互動的良性循環。這是因為，員工的薪酬水平較高，公司高素質員工的流失率將降低，節約員工培訓費用，吸納更多高素質員工。薪酬水平的提高激勵員工更主動地加大自我開發力度，有助于員工整體素質的提升，進而有助于公司經濟效益的提高，形成員工薪酬水平提高與公司經營效益提高的“互推”之勢。

3.2.3忽視薪酬體系中的“精神激勵”作用

在這電子行業里的大多數老板認為薪酬就是錢。這是一種片面的想法。廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。外在薪酬是指公司支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要公司在經濟資源方面付出代價。內在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須公司耗費什么經濟資源。正是公司的“唯錢論”，使后者受到了極大的忽視，員工的人格得不到尊重，優秀的人才得不到重視和發展。

改進廣州××有限責任公司薪酬管理的對策

4.1廣州××有限責任公司薪酬管理存在問題的對策

4.1.1提高公司領導層對薪酬管理的新認識

公司要想提高薪酬管理水平，就必須在觀念上有所突破，必須樹立人才資源是公司 勞動力市場中其他公司的薪酬水平來決定這一職位的實際薪酬水平。③建立合理的薪酬結構。依照職位評價結果，將所有的職位按點數高低排序，建立職位等級結構后，按照公司中的職位數量多少和職位之間的差異大小，把公司中所有的職位劃分為若干個等級，再結合外部市場薪酬調查的數據確定每一名員工薪酬的最終薪酬水平。

4.1.4建立有彈性的、可選擇的福利制度

公司在福利方面的投入在總的成本里所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被員工所忽視，認為不如貨幣形式的實在，有一種吃力不討好的感覺。而且員工在福利方面的偏好也是因人而異，非常個性化的。解決這一問題目前最常用的方法是采用選擇性福利，即員工在規定的范圍內選擇自己所喜歡的福利組合。因此一個重要途徑就是在福利方面進行創新，在為員工提供養老保險、醫療保險和失業保險的基礎上，設計低成本、多元化的福利項目，使福利的效用最大化，實現薪酬管理的支持和激勵功能。

4.1.5引入監督機制，確保薪酬制度的有效實施

薪酬制度本身是機械的，關鍵在于通過管理人員的認真實施和監管人員的有效監督來賦予其意義和效用。因此，薪酬方案確定后，設計與其配套的實施措施和引入監督機制顯得異常重要，只有實施和監督同時做好，才能提高公司薪酬管理方案的執行力，切實發揮薪酬的激勵作用。

4.1.6制定合理的薪酬計劃

所謂薪酬計劃，就是公司預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等。公司在制定薪酬計劃時要把握一系列原則：一是與公司目標管理相協調的原則。公司薪酬計劃應該與公司的經營計劃相結合。在工資支付水平上，公司不能單純考慮與同行業工資率的攀比。二是以增強公司競爭力為原則。工資是公司的成本支出，壓低工資有利于提高公司的競爭能力，但是，過低的工資又會導致激勵的弱化。所以，公司既要根據其外部環境的變化，也要從內部管理的角度，選擇和調整適合公司經營發展的工資計劃。

4.1.7薪酬管理制度透明化、公開、公正

既然保密的薪酬管理制度已不能起到真正的保密作用，而且激勵作用也正在弱化，因此，在薪酬管理上應該實施透明化，讓員工更加了解薪酬的來龍去脈。下列根據公司的實際情況，如何制定薪酬制度的一系列方法來體現公司薪酬的公平、公正性，具體做法如下：

①員工參與，在制定薪酬制度時，除各部門的領導外，也應該有一定數量的員工代表。

②溝通渠道，設立一個員工信箱或郵箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴，及時解決員工的誤解或其它問題。

③制度說明，發布文件時要詳細向員工說明工資的制定過程，描述務必詳細，計算方法要清晰明了。

所以應該實行公開透明的薪酬支付制度，因為保密的薪酬支付制度只會使員工之間互相猜測，引發保而不密，流言四起的情況。實行公開透明的薪酬支付制度，讓員工了解公司薪級制度和可以晉升的職級，每一薪級的起薪點，最高的頂薪點等，從而減少員工不必要的猜測，讓員工體會到公平，保證工作熱情，通過以上做法，確保公司薪酬制度的科學性、合理性和可操作性，并且得到員工的認同，在公司得到有效的執行，達到薪酬管理的目的。

確立具有內部公平性、外部競爭性的薪酬政策公平是保證公司薪酬管理制度達到激勵目的的前提條件，而有競爭力的薪酬政策是公司在市場上吸引人才的重要武器。對于通過努力工作來獲得薪酬的員工來說，公司只有保證薪酬政策的公平性，才能使他們相信他們的付出與相應的薪酬是對等的，否則會挫傷員工的工作積極性和主動性。公平并不等于平均，薪酬政策的內部公平性，指的是在同一公司中不同職務所獲得的薪酬應正比于各自的工作貢獻。對外競爭性的薪酬政策，并不是指提高公司整體薪酬水平，而是指將現有的薪酬成本進行合理分配，將公司的高級管理人員、高級技術人員以及對公司貢獻度大的員工的薪酬水平定位在市場薪酬水平之上，以保證其具有市場競爭力；而對于一般崗位的員工，因為市場上供過于求，替代成本較低，可以將其薪酬水平定位在等于或低于市場薪酬水平，以約束公司整體薪酬成本。4.1.8注重薪酬溝通

溝通是公司薪酬管理方面的重要工作。有些公司付出了高昂的人力資源成本，員工并不見得滿意，組織的士氣并不見得提高，薪酬管理實踐中缺乏必要、有效的溝通或許是主要原因。事實上，在工資支付方面，制度越是復雜深奧，員工越是牢騷滿腹；工資確定依據越多、越不公開，員工對工資支付的公平感就越差；工資支付辦法越是保密，員工關注程度越高，私下議論越是熱烈。因此，公司應把公司的薪酬制度、確定依據、支付辦法向員工講清、講透。可以說，薪酬溝通有效與否，對薪酬策略的成功實施至關重要。

結論

本文結合國內外薪酬管理理論學習的收獲以及本人在××公司工作的經驗，對該公司在薪酬管理方面的歷史發展沿革和現狀進行了系統的調查和分析，總結了公司在薪酬管理方面存在的問題及不足。

隨著科學技術的快速發展以及企業之間的競爭日趨激烈，薪酬管理在企業的管理系統中變得尤其重要，企業的薪酬管理已不是簡單地把薪酬發給員工或增加工資的過程，而是在綜合考慮員工的生理與心理需求和公司現狀與目標的基礎上，運用全新的薪酬管理方法和理念、使薪酬成為滿足員工需求、留住人才、保持公司競爭力的有效工具的過程。然而現在公司在薪酬管理卻存在許多問題，主要表現在：薪酬制度沒有透明化；薪酬級別設置不科學；薪酬管理過程缺乏溝通 ；對薪酬認識的混亂和操作中的誤區；將薪酬視為公司的純成本支出；忽視薪酬體系中的“精神激勵”作用。通過系統的學習薪酬管理系統，根據公司的實際情況，運用科學的管理體統，針對公司存在的問題提出對策與建議：提高公司領導層對薪酬管理的新認識；建立“以人為本”的薪酬制度；建立職位薪酬體系；建立有彈性的、可選擇的福利制度；引入監督機制，確保薪酬制度的有效實施；制定合理的薪酬計劃；薪酬管理制度透明化、公開、公正；注重薪酬溝通。

只有聯系公司的實際情況，運用全新的薪酬管理理念以及科學有效的管理方法，建立完善與之配套的薪酬管理機制。才能真正做到公司的薪酬對外具有一定的競爭力，對內能夠充分的激勵為公司的經營業績做出自己的貢獻。才能真正做到公司的薪酬體系能夠充分體現公司的發展戰略，為公司持續穩定的發展提供優秀的人才保障。才能為公司的持續公司打下良好的基礎，吸引更多優秀的人才，以提高公司經營的穩健性和持續性。

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致謝

在論文的完成之際，我要衷心地感謝我的導師張教授，從論文的選題、開題到寫作過程中的每一個細節的斟酌，都得到了張老師的耐心點撥和悉心指導。張老師的淵博學識、嚴謹學風與負責態度，使我不僅從他那里學到了知識，更學會了做人的道理，這將成為我一生的寶貴財富。同時感謝領導和輔導員和其他工作人員，他們為我順利完成學業也做出了無私的奉獻。最后要感謝我的同學，在共同的學習和生活期間，他們給了我非常多的愛與幫助，本論文的完成也凝結著他們的汗水與心血。

第四篇：車間管理存在的問題

車間管理存在的不足之處

1、車間生產流程不當導致產能下降

現有的生產管理模式為“以產品為中心”也就是說在整個生產過程中，生產作業計劃的計劃單位都是產品的“臺套”，而不是零件。首先，由于各車間具體的生產狀況不同或從車間的局部利益出發，都是可能造成零件的產出進度（直接采購或者二次裝配）不能滿足產品裝配齊套的時間需求的關鍵因素。在裝配時所產生大量的缺件從而不能按時交貨；其次，廠級生產管理部門下達的不是零件計劃，造成調度人員不能有效的控制零件產出的進度，只能在裝配階段產生缺件后，被動地事后去解決缺件問題，由此可見調度工作的被動也是因素之一。

2、車間現場管理缺乏標準化

車間看板雖貼有“6S”的管理細則，但由于車間現場管理存在不規范、缺乏明確的制度來規范現場操作員工的行為。車間制度體系不健全，制度與制度之間不協調，造成車間制度管理不系統，不能條理的讓生產管理精細化；車間在日常組織工作中沒有很好采用先進的管理辦法和工具，生產安全大多依靠經驗管理，沒有形成完整的組織保障體系，制度沒有進行科學化梳理，職工培訓不扎實，管理粗放化、不精細。

3、車間產品質量控制方法不科學

總體而言，員工已基本建立了一定的產品質量意識，但對于質量管理的認識僅僅停留在表面上，重視程度尚有欠缺，預防措施有效性不足，工作被動，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。不少員工對生產任務的完成和自己完成的工時視為首要，而對于工作的質量，認為只要沒大的問題，過得去就可以了，對事故的出現不太在乎，當對其作出處理時，只會強調諸多客觀性，很少有人從主觀上找原因。在對操作人員的技術培訓方面，由于各種原因，不是做得太少，就是針對性不強，未起到應有的培訓作用。僅憑“以師帶徒”來傳遞技術，而又缺少相應的激勵措施。

4、部門之間存在溝通障礙

當有返修產品或退貨產品時，按正常流程應該是售后服務人員在收到退回產品后辦理相關維修入庫手續。客戶直接聯系的是銷售人員，售后服務人員可能對該產品的相關情況不了解（比如為什么退貨，哪里需要維修等情況），造成車間人員與售后服務人員的溝通障礙，在其拿到產品時不知道要修哪里。故造成了一有返修產品，銷售人員未辦理相關手續而直接將產品交于車間人員修理，造成車間生產秩序上的紊亂。

5、車間成本管理存在盲點

車間對顯性成本管理嚴格但缺乏全面而科學的計量指標，對隱形成本卻忽略不計。顯性成本涵蓋了大部分的車間成本，比如：設備修理費用的核算不及時，不科學或者忽略不計；報廢品損失雖然理論計算在內，但實際過程卻沒有相應的指標，計提損失價格不穩定。隱形成本，就是工藝流程和人員領域的成本管理相對弱化，以致在車間管理過程中絕少考慮因員工積極性不高導致的成本支出和生產流程瓶頸引起的的無形損失。

以上僅是本人個人觀點。

蘇州電氣集團有限公司

張國良

2012年10月9日

第五篇：財務預算管理存在的問題與對策

財務預算管理存在的問題與對策

【摘要】 財務預算管理作為預算管理的核心，其重要性不言而喻。許多企業雖然認識到其重要性,但在實際操作中仍存在一些誤區。本文通過不同視角分析了目前財務預算管理存在的主要問題，并在此基礎上提出了相應對策及建議，旨在拋磚引玉。

【關鍵詞】 財務預算管理；存在問題；對策

“凡事預則立，不預則廢”，“人無遠慮，必有近憂”。這是告誡人們無論做什么事，不僅要考慮當前，還應審時度勢。這樣，才能興利除弊，防患于未然。作為企業，特別是在激烈的市場競爭環境下更是如此。“企業以盈利為目標，經營以財務預算為核心，財務預算是駕馭企業最主要的韁繩”，這是企業管理者們在實踐中早已取得的共識。因此，抓緊韁繩，確保駕馭目標方向準確,對于提高企業經濟效益,具有重要意義。

一、企業財務預算中存在的主要問題

（一）重短期，輕長期

有些企業在財務預算管理過程中，只重視短期活動，忽視長期發展目標，使各期編制的財務預算銜接性差，預算指標與企業長期發展戰略不相適應。調控目標短期化，是一種重數量輕質量；重短期經濟效益，輕資源深層次開發的粗放行為，把可持續發展當成短期成本來控制，強化的是一種短期行為，弱化的是可持續發展。因此，大家去爭做“短跑冠軍”，不愿做“長跑健將”。這種行為極大損害企業科學發展的方式，非但沒有引起重視，反而一次次要求提高這種政策的執行力。恰恰相反,執行的越好,損失就越慘。

（二)重部門，輕整體

正如我國經濟體制由計劃經濟過渡為市場經濟一樣,我國大部分企業的預算管理模式也由財務單一型轉變為多部門復合型。但也有部分非國有企業尚未具備真正有效的法人治理結構，董事會在財務預算編制過程中的實際參與程度較低，加上對開展財務預算管理工作的重要性認識不足，缺乏整體觀念，沒有將組織經營的各單位、部門和相關階段有機的結合起來，財務預算工作最后都被迫落在財會部門，財會部門關起門來畫表格、定盤子。這種缺乏整體觀念的預算管理，往往難以發揮財務預算的控制作用，致使財務預算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。

（三）重靜態，輕動態

在預算編制方法的選擇上，多數企業對業務預算、資本支出預算和財務預算等仍采用傳統的固定預算、定期預算等方法編制，所有的預算指標在執行過程中都保持不變，運行結束時將結果直接與預算指標進行比較。這種靜態預算編制方法適用于業務量波動不大的企業。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態預算指標則表現出盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價的有效基準。所以，企業應積極尋求科學、合理的方法，因地制宜地加強動態管理。使預算更加切合實際，實現與日常管理的銜接，使管理人員始終從動態的角度把握企業近期的規劃目標和遠期的戰略布局。

（四）重編制，輕控制

主要表現在：預算保證書上手印一摁，責任狀上姓名一簽，就基本萬事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上學”落實預算目標的單位不在少數。不分析生產變化、不考慮市場價格浮動、不對照前因后果，就是死抱預算方案，以靜制動，以不變應萬變。例如，有些企業的業務招待費、會議費支出，表面上每年有預算，其實年年在上升、在超支。特別是當企業生產經營發生重大變化，預算已不能實現時，既無相應的應急預案，更沒有及時做出調整，使

脫離實際的預算成為管理的“裝飾品”。

（五）重客觀，輕主觀

部分企業在預算指標分配時，企業上下一片東奔西走，上下齊心找領導，發動大家做工作，討價還價蔚然成風。年終考核時，更是四面出擊，挖空心思找客觀，努力尋問找挖潛。預算指標考核兌現時,本應以實績應對考核，變成了以問題、客觀“挖潛增效”。結果是“問題戰勝了方案，客觀戰勝了主觀”。文件硬、執行軟成為預算考核的軟肋。

二、加強財務預算管理的對策

（一）以戰略目標為指導，以完善制度為重點，強調財務預算管理與民主管理相結合企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對企業的資金運動所作的具體安排。可見，以企業戰略目標為基礎進行財務預算管理，能夠使企業把眼前利益與長遠發展有機結合起來，促進可持續發展。因此，企業在開展財務預算管理之前應明確自己的戰略目標，在此基礎上編制各期的預算，使企業各期的預算前后銜接，避免預算工作的盲目性。同時完善制度是基礎，民主管理是方向。一是要摒棄只顧眼前不講長遠、只重顯績不重潛績的各種制度。二是建立健全內部約束機制，加強財務預算管理工作，結合相應的政策法規，成立預算管理組織機構，如財務預算委員會或總經理辦公會，負責財務預算管理工作的具體事宜，并確定企業法人代表為第一責任人，切實加強領導，明確責任。三是要強化民主管理，提高各單位、部門在預算管理中的主動性，廣泛征求他們的意見，讓民主管理從口號變成實際行動。

（二）以完善“三個結合”為切入點，強調預算與執行的結合越來越多的管理實踐表明，財務預算從編制、執行到管理，不純屬是一種財務行為，更不僅僅是財務部門可以包攬的。沒有技術與經濟的結合，沒有相關部門、單位的配合，財務預算就成了空中閣樓，花拳秀腿。

1.固定預算與彈性預算的結合。固定預算的特點是符合業務水平比較平衡的項目。彈性預算的特點是比較適用于變化較大的項目。通過財務與生產部門的結合，對固定費用或隨業務量變動不大的折舊、管理費用等，采用固定預算編制，強調的是對一種水平法的控制。對于隨業務量變化較大的材料、燃料等費用，采用彈性預算編制，強調的是對變動過程的控制。通過這樣的分級預算編制，改變過去那種單一的模式，細化完善了預算的內容，豐富了管理的方式，做到了收支配比。

2.增量預算與零基預算的結合。增量預算的特點是考慮了歷史成本，但卻不注重現有的資源數量。零基預算的特點是不考慮歷史成本，重視現有的資源數量。通過財務與企業管理部門的結合，對于自然災害、社會援助等預算之外的費用，根據整體的預算盤子，及時進行調整和綜合平衡，確保預算的約當進行，強調的是對突發成本的控制。對于企業發生的管理費用、財務費用和經營費用，則采用零基預算的編制方法，上級給多少，就編制多少，上面給下多少，就花多少，與歷史數據脫鉤，強調的是對現有資源的配置。通過增量預算與零基預算相結合，使預算更貼近實際。

3.定期預算與滾動預算的結合。定期預算的特點是以基期為出發點，缺少連續性。滾動預算的特點是以連續為特點，具有持續性。根據這個特性，在預算的編制中，把資金、成本、利潤等當期財務管理目標與企業的未來發展規劃結合起來，在“一切收入進入財務的籠子，一切支出納入計劃的盤子”中編制實施預算管理，做到控制當年、盯著明年、規劃后年。強調基期發展的同時，又強調未來的發展，解決管理中重短期，輕長期的問題。

（三）以科學發展觀為指導，以完善糾偏粗放行為為挖潛點，強調精細管理與挖潛增效相結合精細管理的誕生和實施，標志著以大規模投資拉動贏利增長的模式與科學的發展觀不相適應。同時標志著，以精細管理為代表的挖潛增效模式，將成為企業深化預算管理的未來發展方向。

1.樹立“用數字說話，用流程辦事，靠制度管人”的預算管理理念。財務管理是一種價值管理、定量管理。過多的定性管理和經驗感覺，本身就是一種缺少科學依據的粗放管理的表現。以“用數字說話，用流程辦事，靠制度管人”作為預算管理理念，首先將企業所有的經濟活動都納入到財務預算管理的環節中，通過目標細致分解、層層落實，確定各部門管理人員的職責范圍、管理權限以及相應的獎懲制度，使各個部門的方向明確、責權利清晰。其次建立嚴密的預算管理組織機構，強化對各部門預算執行過程和結果的監督、控制、管理和考評。同時采取“理論先行、操作跟進、逐步完善、總結提高”的科學方法，積極主動地開展、引導挖潛增效。2.以提升經濟效益為出發點，精細糾粗每一個核心環節和控制點。“從財務的觀點看經營，從經營的角度看財務；用“換位思考”來分析，用“倒算方法”來解決”。經過研究分析，“二八”現象同樣適用于企業挖潛增效。也就是說，決定挖潛增效的少數事件即“二”，決定了挖潛增效的廣度和深度，是大多數的“八”，反映的只是挖潛增效的一些個別現象，不決定本質。為此，我們積極開展要素分析，找出了關鍵要素，即影響經營發展的相關要素、重大投資中的關鍵要素和資金管理中的核心要素，簡稱“三要素”。所謂經營發展的相關要素，指產量、成本、效益。即產量的增減引發一系列的成本費用支出，導致效益發生變化。所謂重大投資中的關鍵要素，指企業每年的投資方案，即方案的優劣決定項目建成后的產出及挖潛增效的效能。所謂資金管理中的核心要素是安全與運作。“安全才能回家”不僅是安全行業的一句口號，也是資金管理的一條格言。引喻到財務上，就是“安全運作才有效益”。對“三要素”采取“一類一策”的辦法，分別實現控制管理。對于經營發展的相關要素，采取產量與成本掛鉤的辦法，站在戰略的高度實行持續經營的宏觀管理。對于重大投資中的關鍵要素，從優化設計方案，到立項、實施、監督、考核等全過程進行管理，站在確保投入產出角度實施綜合平衡的管理。對于資金管理中的核心要素，重點是完善細化每一個核心環節和控制點，逐一精細糾粗，達到“規范操作流程、加強細節控制，實現穿透管理”的目標。三類要素的控制，歸納起來就是三句話：“戰略管理靠制度、過程管理靠流程、流程管理靠細節”。根除“善小而不為”的思想作風和行為。

3.以不斷完善細節控制為重點，提高控制效果。根據每年不同的新情況、新問題，實施“預算從零開始，業務從預算開始，管理從平衡開始，考核從業績開始”的辦法，用“新思路、大財務”的經營思維，不斷進行對投資、成本、資產、利潤等核心指標細化、補充和完善，強調核算初始就應立足于細化，既清楚地反映了業務，又為實施價值流、物流的動態管理打好了基礎。

4.以科學管理替代經驗管理，提升預算管理的科技含量。通過技術與預算管理相結合的辦法，科學地探討預算與現實的內在規律，使預算管理與實際操作貼近企業生產實際，由基層強調客觀改為發揮主觀能動性，由被動管理改為我要管理，提高預算的執行力。

【參考文獻】

[1] 國務院國有資產監督管理委員會令 第18號《中央企業財務預算管理暫行辦法》.2007年5月.參考資料