第一篇：標桿企業分析——華潤集團

標桿企業研究——

華潤(集團)有限公司

海航實業戰略投資部

2011年7月

海航實業集團標桿企業研究

目 錄

一、集團概況..........................................................3

二、發展歷程..........................................................3

（一）華潤歷史..........................................................3

（二）業務轉型..........................................................4

三、發展戰略..........................................................6

（一）遠景與使命........................................................6

（二）華潤戰略..........................................................6

四、組織架構與利潤中心................................................8

（一）集團組織架構.............................................................................................................9

（二）重點利潤中心...........................................................................................................10

五、經營情況.........................................................15

六、經營模式特點.....................................................17

（一）集團多元化、利潤中心專業化...............................................................................17

（二）“PE+GE” 模式.......................................................................................................18

七、6S+BSC管控體系...................................................21

（一）發展沿革...................................................................................................................21

（二）6S戰略管理體系簡介..............................................................................................23

八、成功經驗及借鑒...................................................27

（一）以外延式并購為擴張的主要途徑...........................................................................27

（二）緊抓歷史機遇...........................................................................................................29

（三）突出核心業務，優化業務結構...............................................................................30

（四）實業投資與資本運作相結合...................................................................................30

（五）多元化戰略...............................................................................................................30

九、附件１：華潤置地專題研究.........................................31

十、附件２：華潤置地產品研究——中央公園.............................31

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一、集團概況

華潤（集團）有限公司是國務院國資委監管的53家國有重點骨干企業之一，在香港注冊和運營，成立于1938年，曾是一家中港兩地頗具影響力的外貿企業。改革開放后，華潤通過一系列實業化投資，逐步發展成為以實業為核心的多元化控股企業集團。

華潤的經營涉及消費品、電力、地產、水泥、燃氣、醫藥、金融等多個領域。其中，華潤的零售和啤酒經營規模全國第一，華潤電力是內地效益最好的獨立發電商，華潤臵地是最具實力的綜合性地產發展商。雪花啤酒、怡寶水、萬家超市、萬象城是享譽全國的著名品牌。華潤94%的總資產、93%的營業額來自于內地市場。

目前，華潤集團旗下共有18家一級利潤中心，在香港擁有6家上市公司：華潤創業（00291.HK）、華潤電力（00836.HK）、華潤臵地（01109.HK）、華潤水泥（01313.HK）、華潤燃氣（01193.HK）、華潤微電子（00597.HK）。

截至2010年底，集團總資產已達5,420億港幣，營業額2,170億，2010年華潤集團利潤總額在中央企業排名第9，在《財富》全球500強2010年度排名中位列第346位，企業員工達30萬人。

二、發展歷程

（一）華潤歷史

華潤的歷史最早可以追溯到1938 年“聯和行”在香港成立，創始

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人為楊廉安先生。華潤最早的任務是聯絡同情中國、支持抗日戰爭的港澳人士和海外愛國華僑，接受和保管捐贈的物資錢款和各種慰勞品，并為抗日根據地和解放區采購各種急需的物資和藥品。

1948 年“聯和行”進行改組和擴大，更名為“華潤公司”，錢之光為首任董事長。錢之光提議用“華潤”兩字，“華”是中華的華，代表中國，“潤”是毛潤之的潤，工作任務的重心轉向政治戰線，以經濟貿易為掩護，從1948年至1949年，華潤成功地接送了四批無黨派人士和愛國人士，登上了裝載物資的船開往解放區，參加第一屆全國政治協商會議，共商建國大計。

1983 年，隨著位于香港灣仔港灣道26 號華潤大廈的落成，華潤公司改組為華潤（集團）有限公司。1986年，中國華潤有限公司在北京成立，后更名為中國華潤總公司。1999年，華潤(集團)有限公司劃歸中央管理，中國華潤總公司成為華潤(集團)有限公司控股母公司。2003年，經國務院批準成立華潤股份有限公司。

（二）業務轉型

縱觀華潤的企業發展史，主要經歷了以下幾個階段：

第一階段：代理貿易為主的時期（50 年代中期～80 年代中期）1952 年，華潤公司被指定為中國各進出口公司在香港的總代理，直至80 年代中期。作為總代理，華潤把保證香港市場供應，協助內地制訂對港出口計劃，擴大出口，銜接貨源，建立銷售網絡，進口內地所需商品作為中心工作。

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第二階段: 代理貿易向自營貿易轉型，邁向實業化和多元化經營（80 年代中～90 年代初）

1980年代，華潤由代理貿易向自營貿易轉型，努力發展中長線投資項目，重點投資了零售、房地產、電力、基礎設施等領域，為成為香港和中國內地最具實力的多元化企業之一奠定了基礎。

第三階段：借助資本市場壯大企業（90 年代初期始）1992年，華潤集團注資上市公司永達利，更名為“華潤創業”，成為華潤系第一家上市公司。90年代中后期，華潤一方面培養多元化產業的競爭力，另一方面，華潤借助當時有利資本市場環境，旗下五豐行、北京華潤臵地、勵致國際等企業先后成功上市。1997 年華潤創業并晉升為恒生指數成份股，為華潤其后與國際資本市場的暢順溝通打下了良好的基礎。

第四階段：以規模化經營、系列化發展、專業化管理為目標的轉型（90 年代中期始）

第五階段：集團多元化，利潤中心專業化（2000 年開始至今）2001年至2009年，華潤完成兩個“再造華潤”的宏偉戰略目標，企業的資產規模和效益較2001年翻了兩番。華潤連續10年保持了快速增長，在業務轉型、管理變革、組織發展、文化建設等各個方面取得長足進步，綜合競爭實力大大增強。

華潤在并購整合中，始終堅持“戰略是導向、并購是手段、整合是重點、擴張發展是目的”的理念，通過對包括戰略、團隊、管理、品牌、文化等關鍵要素的有效整合，使并購過來的企業有機融合到所

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在業務板塊之中，讓其成為產業發展戰略中不可或缺的關鍵角色，由此避免了小舢板式的財務型并購，打造形成了一個個產業航空母艦。10年間，華潤集團收入以每年平均20%的數據遞增，總資產以每年平均25%的速度增長，實現了再造華潤的戰略目標。

三、發展戰略

華潤是一家集團多元化、利潤中心專業化的控股集團公司，公司戰略的重點是，地域發展上立足香港，面向內地；行業發展上，選擇有競爭優勢的人口驅動型行業，通過合理配臵資源，成熟一家、上市一家的方式，做強做大主業，實現不斷優化資產結構的目標。華潤集團的戰略由華潤的遠景與使命、華潤的中長期經營目標、華潤的職能戰略所組成。

（一）遠景與使命

華潤的使命是：通過堅定不移的改革和發展，把華潤建設成在主營行業有競爭力和領導地位的優秀國有控股企業，并實現股東價值和員工價值最大化。

（二）華潤戰略

1、行業戰略與七大進入原則 ? 選擇熟悉行業；

? 人口驅動原則，行業增長性強，市場空間大；

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? 進入成本較高； ? 有條件去擔當領導地位；

? 符合國家產業政策，有較好社會效益； ? 有能力同國際同行相抗衡； ? 能夠發揮華潤的行業協同能力。

2、總體戰略

集團多元化，利潤中心專業化。立足香港、面向內地、走向世界。

3、組織戰略

華潤集團作為控股公司，職責是管理主要資產、主要業務和主要盈利來源，建立具競爭力的組織和管理架構，建立具核心競爭力的生意模型，在此基礎上行使對一級利潤中心的統一管理權利。各利潤中心作為資產經營者，享有授權內開展業務活動所需要的一切經營管理權，目標是使主要的利潤中心最終發展成為大部分業務和資產處于高增長環境下的專業化上市公司。

4、地域戰略

把握中國經濟騰飛的機會，鞏固香港，進軍內地，更加積極和廣泛地參與國內投資和行業整合，總的原則是由行業帶動區域布局，不一定要在任何城市都投資。

5、人才戰略

華潤的人才戰略由用人政策、評價政策、團隊政策、職業經理人政策、激勵政策、培訓政策等幾個部分組成。人才戰略的目標是建立

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目標文化、業績文化，通過培訓建立團隊文化，建立公開、暢所欲言、輕松的華潤文化，最終完成華潤使命，實現企業價值和員工價值的最大化。

華潤經理人評價體系

6、財務戰略

華潤集團的財務戰略目標是：合理有效控制風險，保證企業長期穩定發展，實現股東權益最大化。財務戰略與財務目標緊密相連，由成本戰略、運營戰略和發展戰略三部分組成。成本戰略的目的是要控制成本，提高效益；運營戰略主要通過對6S 管理體系的完善，加強其實施力度，由此控制風險，評價業績、實現集團的財務目標；發展戰略解決建立怎樣的財務結構和如何保證集團發展所需資金，并優化資產組合及提高投資回報等問題，是財務戰略中最重要的部分。

四、組織架構與利潤中心

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（一）集團組織架構

近年來，華潤的業務在鞏固香港市場的同時，開始面向中國內地尋求更廣闊的發展空間，經營的領域具有“人口驅動增長”、“與大眾生活密切相關”的特點，主要包括日用消費品制造與分銷、地產及相關行業、基礎設施及公用事業三大領域。

根據華潤的經營情況，整個集團分為九大行業和18個一級利潤中心，其中華潤創業、華潤電力、華潤臵地是香港恒生指數成份股，華潤燃氣是恒生綜合指數成份股，華潤的零售和啤酒經營規模全國第一，華潤電力是內地效益最好的獨立發電商，華潤臵地是最具實力的綜合性地產發展商之一。雪花啤酒、怡寶水、萬家超市、萬象城是享譽全國的著名品牌。

集團組織架構如下：

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（二）重點利潤中心

1、能源類：

(1)華潤電力控股有限公司（HK 836）

于2003年11月12日在香港聯合交易所主板上市，是恒生綜合行業指數及恒生香港中資企業指數成份股之一。于2005年5月入選摩根士丹利資本國際中國企業指數成份股。華潤電力主要于中國經濟發達、經濟增長率高或資源豐富的省份投資、開發、建設和運營大型

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火力發電廠。

(2)華潤石化（集團）有限公司

華潤石化（集團）有限公司是華潤創業全資附屬公司，經營石油成品油、燃氣及化工產品分銷。其中，華潤石化在香港擁有21個加油站和石油氣站，并建立了龐大的油品分銷網絡，銷售量在香港石油行業中一直保持領先地位。

2、地產類

(1)華潤臵地有限公司（HK 1109）（詳見附件專題研究）華潤臵地有限公司于1996年在香港聯合交易所掛牌，為香港恒生綜合指數成分股和恒生中資企業指數成分股，主要從事在中國內地的住宅房地產開發和收租業務。其豐富的產品線造就華潤臵地成為中國最具實力的綜合地產商之一。

(2)華創物業（香港）有限公司

華創物業（香港）有限公司是華潤創業全資附屬公司，主要從事物業發展、投資及管理。目前華創物業擁有的香港物業，主要包括商鋪、工業大廈及寫字樓，總面積超過110萬平方英尺，其中商鋪均位于交通便利、人流集中的商業中心區。

(3)華潤物業有限公司

華潤物業有限公司前身為1982年成立的隆地企業有限公司。華潤物業有限公司立足香港，主要從事中高端物業租賃、物業管理和物業發展的業務。目前在香港所負責經營的物業總面積超過170萬平

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方英尺，類型包括甲級寫字樓、普通住宅、豪華別墅、服務式住宅等。此外，公司業務還包括展覽、房地產開發等。

(4)華潤營造（控股）有限公司

經營建筑工程，裝飾工程、綜合型家私制造與銷售、建筑鋼材分銷。

(5)泰國長春臵地有限公司

泰國長春臵地有限公司負責經營和管理華潤集團目前最大規模的海外地產投資項目——曼谷長春廣場。

3、工業制造類：

(1)華潤勵致有限公司（HK 1193）

華潤勵致有限公司于1994年11月7日在香港聯合交易所掛牌。華潤勵致主要制造應用于消費類電子產品的模擬集成電路、半導體分立器件及應用于住宅空調機的壓縮機，是中國規模最大的消費類半導體產品開發供貨商之一。

(2)華潤水泥控股有限公司

華潤水泥控股有限公司于2003年3月13日在開曼群島注冊成立，為華潤集團旗下從事水泥、混凝土和預制件產品生產和銷售的全資附屬公司。

(3)華潤紡織（集團）有限公司

華潤紡織（集團）有限公司是華潤創業的全資附屬公司，主要從事紡織品、服裝的生產、加工和分銷業務。

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(4)華潤微電子（控股）有限公司

華潤微電子（控股）有限公司是華潤勵致的核心企業，公司總部設在香港，經營生產基地主要分布在香港、無錫和深圳。2006年6月成功出資控股華潤上華科技有限公司后，華潤微電子已形成了IC設計、晶圓代工、IC測試封裝及分立器件四大業務板塊，各業務環節既相互協同、相互支持、共同提高、快速發展，又獨立面向市場，尋求專業化發展。

(5)沈陽華潤三洋壓縮機有限公司

沈陽華潤三洋壓縮機有限公司成立于1993年，是由華潤勵致與日本三洋電機株式會社及日本豐田通商株式會社共同投資的大型外商獨資企業，生產家用及商用空調器用旋轉式壓縮機、冷凍冷藏用旋轉式壓縮機及相關制冷產品。

(6)德信行有限公司

于1946年在香港成立，是華潤集團的全資附屬公司，主營ICEBUD香料、FINARTS皮革、GALADAY皮具等國內知名品牌產品。

(7)華潤機械五礦（集團）有限公司

華潤機械五礦（集團）有限公司早年曾是中國機械及五金礦產產品進出口業務的海外總代理。今天，公司已發展成為以特殊鋼冶煉、軋制、加工和分銷為核心業務的專業經營實體。

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4、零售類：

(1)華潤萬家有限公司

華潤萬家有限公司是華潤創業旗下在香港及中國內地經營連鎖超級市場的旗艦，是中國最具規模的零售企業之一，設有華東、華南、華北、香港四大業務發展區域；主營大賣場、生活超市、便利超市三種業態，2004年又嘗試開設了針對中高消費市場定位的Ole創新業態。

(2)華潤零售（集團）有限公司

華潤零售（集團）有限公司是華潤創業的全資附屬公司，目前在香港擁有“中藝”及“華潤堂”等零售企業，是香港主要零售商之一。

5、食品類：

(1)華潤雪花啤酒（中國）有限公司

華潤雪花啤酒（中國）有限公司成立于1994年，是一家生產、經營啤酒、飲料的外商獨資企業。總部設于中國北京。其股東是華潤創業有限公司和全球第二大啤酒集團SABMiller。目前華潤雪花啤酒在中國大陸經營超過48家啤酒廠，占有中國啤酒市場的15%份額。旗下擁有30多個區域品牌，在中國眾多的市場中處于區域優勢。

(2)五豐行有限公司

五豐行有限公司成立于1951年，現為華潤創業全資附屬公司，業務涵蓋鮮肉供應、凍肉水產、食品代理經銷、遠洋捕撈、“五豐牌”

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優質食品系列等。

6、其他類：

(1)華潤物流（集團）有限公司

華潤物流（集團）有限公司是華潤創業全資附屬公司，以倉儲加配送業務為主的發展方向，擁有多家具備國際貨運一級代理資格和無船承運人資格（NVOCC）的全資子公司。

(2)深圳國際信托投資有限責任公司

2006年10月17日，深國投引進戰略投資者協議簽署，華潤股份有限公司投資17.4億元人民幣獲得深國投51％股份。

(3)華潤東阿阿膠有限公司

華潤東阿阿膠有限公司是華潤股份有限公司與山東省聊城市國有資產管理局合資組建的大型醫藥企業。華潤股份有限公司持有合資公司51%的股份，其阿膠產品的年產量、出口量分別占全國的75%和90%以上。

五、經營情況

截至2010年底，集團總資產已達人民幣4,612億，營業額人民幣1,847億，凈利潤約人民幣107億，擁有員工32萬人。2010年華潤集團利潤總額在中央企業排名第9，在《財富》全球500強2010年度排名中位列第346位，比去年上升49位。

2001年至2010年，華潤集團總資產額年均增長率約25%，營

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業收入及凈利潤年均增長率約20%。

2001營業收入營業收入年均增長率利潤利潤年均增長率資產資產年均增長率******3200695220071,07720081,27920091,49520101,847平均增長率13.06%24.08%28.24%22.71%21.61%13.06%18.75%16.92%23.51%20.22%***10515610717.68%34.29%25.81%29.77%40.87%25.20%-4.21%48.50%-31.34%20.73%6237378601,0761,4071,5852,2842,9253,6984,61218.45%16.62%25.17%30.68%12.70%44.06%28.08%26.42%24.72%25.21%

集團2001至2010年重要財務指標變化趨勢如下：

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六、經營模式特點

（一）集團多元化、利潤中心專業化

華潤通過“集團多元化、利潤中心專業化”的經營模式，解決公司多元化和專業化的矛盾，推動華潤整體改革，使華潤這個國有控股企業從體制、管理水平和競爭力等方面盡快向國際優秀企業靠攏。

這一模式是根據華潤的資產規模、業務狀況、管理水平與今后的發展要求而做出的選擇，是華潤在總結過去的發展經驗的基礎上，通過最近幾年的經營實踐，逐步探索而形成的經營模式。

華潤集團母公司與利潤中心的職責定位：

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華潤集團投資控股管理模式：

（二）“PE+GE” 模式

1、戰略布局：并購與拆分

華潤成立之初主要是在香港從事壟斷性貿易，隨著市場化進程加快，這種壟斷地位不斷削弱。亞洲金融風暴之后，華潤開始重新尋找

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盈利方向，把發展重點放在了內地，并進入了多個競爭性領域。1999年末，華潤以“立足香港，面向內地”為宗旨，將業務重新整合為分銷、地產、科技以及策略性投資四大板塊。

此后，華潤進行了一系列大刀闊斧的并購：在房地產方面，先后收購了深圳萬科和北京華遠；在啤酒行業，收編了四川藍劍和湖北東西湖等十幾個地方性啤酒品牌；在紡織行業，收購了四川錦華等10多家企業；在零售業，拿下了深圳萬佳、深圳萬方和蘇果超市；在醫藥領域，一度劍指東北制藥、和平大藥房等。

這一時期華潤的發展思路是借助資本優勢，在那些市場集中度較差、缺少行業領導者的產業進行大刀闊斧的并購，從而成為行業整合者，以謀取高于行業平均利潤率的回報。但粗獷的并購戰略并沒有給華潤帶來好運，旗下上市公司的股價一路下跌，“大而不強”的產業格局受到業界詬病。

在此背景下，2003年3月，時任華潤董事長寧高寧提出了“集團多元化，利潤中心專業化”的口號，即要求“每一個利潤中心都要在它所屬的行業內受到專業的評價和比較，并得到一個專業發展的長遠動力”。此后，華潤開始剝離出售一些非核心業務，并集中將包括華潤電力、華潤臵地、華潤水泥、華潤電子等大批業務分拆上市。在集團控股的情況下，幫助各行業利潤中心打通國際資本市場通道，最終實現由多個上市公司組成的控股集團，是華潤的戰略目標和布局。

但就在風風火火分拆的同時，華潤卻仍小心地將另一些業務繼續留在集團或旗艦公司華潤創業內部，如食品加工、啤酒、零售、批發

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等。華潤改組的總體思路就是要將那些行業長期現金流為正的業務保留在集團內部，而將行業長期現金流為負的業務推向資本市場。

實際上，這種“集團多元化，利潤中心專業化”戰略的本質是一種“GE+PE”的多元化業務模式。

2、選擇現金流為正的業務做GE

華潤創業作為華潤的旗艦，旗下子公司所處行業（食品飲料、啤酒、零售、批發）的長期現金流為正，而這些現金流由母公司統一調配，并以集團身份組合上市，從而實現了業務間的金融協同效應——我們將這種在集團層面進行統一融資、統一配臵金融資源的多元化經營模式，稱之為“GE模式”。華潤創業的“GE模式”逐漸得到了市場認同，成功的背后除了雄厚的資金實力、管理能力外，更重要的是“GE模式”下業務的審慎選擇。

無論是食品、啤酒，還是零售，這些都是現金流豐厚的產業，在這樣的產業里，整合空間大，整合后可以迅速釋放被并購企業的現金流能力，從而大大降低整合的風險。

但“GE模式”并不是萬能的，對于那些行業現金流為負的產業，分拆或剝離顯然是更好的選擇。

3、隔離負現金流業務做PE 在另一方面，華潤將行業現金流為負的子業務（水泥、電力、房地產、電子等），則以分拆等方式與集團其他業務風險隔離，獨立融

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資——就像風險投資、產業基金等私人股權資本通過風險的隔離來實現風險的對沖，華潤分拆也是要打造集團控股型的PE，其分拆的最重要意義不在于融資，而在于風險的隔離。也因此，我們將這種集團控股、子業務獨立融資的多元化模式稱為“PE模式”。

4、分拆不獨立，“PE+GE”難圓滿

華潤以“GE模式”運作華潤創業旗下行業現金流充沛的消費產業群，同時以“PE模式”運作電力、地產等負現金流業務，“PE+GE”的清晰定位讓華潤在戰略上略勝一籌。

不過“PE+GE”模式的核心是風險的隔離，而公募方式的分拆（或私募方式引入戰略投資人）只是風險隔離的第一步，如何保持分拆后的金融隔離決定著“PE+GE”戰略能否成功，即分拆后的母子公司之間和子公司之間還應盡量減少債務往來或擔保支持，以保證集團公司僅作為控股公司進行股權上的控制。在這點上，華潤做得并不徹底。

分拆而不獨立的現象，大大弱化了華潤“PE+GE”戰略的風險隔離作用，并成為華潤利潤中心專業化戰略的隱患。

七、6S+BSC管控體系

（一）發展沿革

以貿易起家的華潤，經過大規模的并購擴張，業務范圍涉及房地產、啤酒、能源電力、紡織等諸多領域，多元化擴張造成了華潤集團

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旗下業務地域上分布廣、產業跨度大、業務關聯度低、集團公司管理復雜化的困難局面：

華潤企業擴張中遇到的管理困境

在出現問題之后，華潤1999年引入6S集團公司管理體系，加強對子公司的財務管控。在2003年開始引入BSC加強了對利潤中心的戰略管理，彌補原來6S的不足，增強集團的戰略協同性。同時確定集團總部的職能與利潤中心的職責定位之后，形成了“集團多元化、利潤中心專業化”投資控股型的集團管控體系。這樣華潤集團就像一個車輪，所屬的利潤中心就像車輪的輻條，車輪的整體性和輻條的剛性、柔性有機結合起來，驅動華潤這輛龐大的戰車南征北戰。

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（二）6S戰略管理體系簡介

1、簡介

6S是將華潤多元化業務與資產劃分為戰略業務單元，并將其作為利潤中心進行專業化管理，同時推進業務戰略的制定、實施和檢討的一整套管理體系。

平衡記分卡（BSC）是與6S體系戰略管理密切結合的管理工具。華潤6S管理委員會將6S中的第一個“S”——利潤中心編碼體系轉變成利潤中心戰略體系，由此把對一級利潤中心的戰略管理提到了新的高度。

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華潤戰略管理模式示意圖2、6S管理體系的組成部分：

⑴ 利潤中心業務戰略體系（Profit centre business strategy system）

在專業化分工的基礎上，將集團及屬下公司按戰略管理的原則劃分為戰略業務單元，這些業務相對統一的戰略業務單元設為利潤中心（稱為一級利潤中心），每個利潤中心再劃分為更小的戰略業務單元（稱為二級利潤中心或利潤點），并逐一編制號碼，使管理排列分類有序。這個體系能清晰地反映集團主要資產，便于按行業進行整合，并對每項業務實行實時監控，同時使各利潤中心對自身的管理也有清楚的界定。這樣任何一項業務經營的好壞都能按業務戰略進行檢討，不會因為關系不清而使做得好的業務被做得差的所混淆，也不會因為層次差別而將戰略性的業務及資產被非戰略的部分所掩蓋。

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⑵ 利潤中心全面預算體系（Profit centre master budget system）

在利潤中心戰略細化的基礎上，推行全面預算管理，將戰略目標通過預算落實到每個利潤中心及利潤點，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上，從而使管理者對自身業務戰略有較清晰和長遠的認識，同時還能從背離預算的程度上去發現問題，并及時加以解決。全面預算以戰略為導向，由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后形成戰略業務單元的全面預算報告，并匯總分析形成集團整體的全面預算報告。全面預算包括營業預算、資本支出預算和財務預算，通過這幾部分預算規劃業務安排、投資決策和資源配臵等管理過程，實行結果導向下的過程控制，最終落實戰略目標。

⑶ 利潤中心管理報告體系（Profit centre management reporting system）

在利潤中心全面預算的基礎上，每個利潤中心按一定的格式和內容編制管理報表，并進行管理分析。管理報表不同于對外的財務會計報表，而是一個層次清晰內容直觀的內部報表，能夠反映每一個戰略業務單元的業務特點。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業額、經營利潤、現金流量、成本費用、資產負債以及其他關鍵的個性化指標。各利潤中心報表按行業進行分析，監測業務戰略的執行，最后通過匯總分析形成集團的管理報告，監測整體戰略執行情況，由此解決了財務報表過于概括并而難以適應管理需要的問題。

⑷ 利潤中心內部審計體系（Profit centre internal audit

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system）

戰略的執行力、預算的完成度、管理報告的真實性以及集團統一管理規章的遵循情況，都需要通過審計進行再認定。內部審計是戰略管理的監督環節和管理控制系統的再控制環節，集團及利潤中心通過內部審計來強化戰略執行和全面預算的推行，提高管理信息的質量，從而支持管理決策的有效性。

⑸ 利潤中心業績評價體系（Profit centre performance measurement system）

戰略和預算完成情況需要進行評價，而評價體系需要適應利潤中心的業務戰略，并按戰略驅動因素進行構建，戰略由此就被轉化成了財務、顧客、流程和學習等幾個維度的關鍵業績指標。每一個評價維度主要是通過個性化的量化指標進行綜合評價，同時為了兼顧到不同利潤中心的實際情況，也可以設立一些非量化指標作為補充。各利潤中心的評價結果是檢討戰略和實施獎懲的主要依據，通過業績評價促進戰略執行與經營目標的實現，從而使評價成為戰略執行工具。

⑹ 利潤中心經理人考核體系（Profit center manager evaluation system）

戰略執行和經營責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落實到利潤中心經理人身上。利潤中心經理人考核體系主要是在業績評價的基礎上再加上經理人標準的考核，兩方面共同構成經理人考核的結果。其中華潤經理人標準包括無形和有形兩個層面，具體是指激情、學習、團隊、誠信、創新、決斷，學識、經歷、智力、表達、體魄、海航實業戰略投資部·內部文件

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環境等12個方面。根據考核結果，決定經理人的獎懲以及進一步的任免使用建議。

3、對華潤集團管理體系的評價

華潤集團通過6S 管理體系，建立起“財務集權式”的強勢總部管控模式，構建出集團戰略制定、落實、執行與監控的管理系統，形成了集團6S管理體系循環流程，一定程度上加強了戰略協同，并在戰略實施與經理人考核之間建立起有機聯系，優化了評價體系，從而增強了集團控制能力和戰略執行力。

華潤集團創新的6S管理體系成為了集團管控的一把利器，改變了原先母子公司管理混亂的局面，有效制止了集團投資失控現象，使財務管理高度透明，逐步形成了以資本市場業績評估標準為導向的財務業績評價考核標準，集團整體、主要利潤中心盈利能力逐年上升。6S 管理體系已成為我國多元化國有企業探索有效管理模式中的一個成功典范。

八、成功經驗及借鑒

研究華潤集團的發展歷程，有以下幾點成功經驗值得海航實業在未來的發展中借鑒：

（一）以外延式并購為擴張的主要途徑

華潤的快速發展，外延式并購擴張是主要途徑。從2001年到2010年，華潤圍繞核心產業，總投入2,600億元人民幣、約428個

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項目，其中約50%屬于并購項目。華潤的并購活動頻繁，領域跨度寬，動用資金大，卻始終沒有發生重大投資失誤、資金鏈斷裂的情況，得益于戰略引領下有計劃、有目的、有組織開展的并購和整合行動。

規劃戰略之初，華潤明確了以下戰略指導思想。第一，發展方式上采取集團有限度多元化，利潤中心專業化發展的方針。利潤中心必須圍繞主業定位開展投資和發展，由此避免盲目發展的風險。第二，發展區域選擇上，采取立足香港，面向內地發展的方針，通過主動融入內地市場，推動華潤的產業發展，建立行業地位。第三，產業發展目標選擇上，采取做行業而非僅做業務的方針。要求所有并購活動圍繞能否形成行業領導地位而考慮，如果沒有廣闊的成長空間，做不成行業前三名，堅決不投資。第四，從實際情況出發，確定行業選擇標準，做什么行業，不做什么行業，行業進退取舍，均以此為原則進行。第五，在發展方式上，采取收購兼并，快速切入，快速擴張的方針。

華潤在國內開展的多元化并購，大約有三種類型。一是以占有市場資源為目的并購，例如對電力、燃氣、水泥等的并購。二是以提升行業集中度為目的并購，例如圍繞零售、啤酒、醫藥所展開的并購。三是以獲取行業經驗，實現自我發展為目的的并購。例如對北京華遠房地產公司和銀行、信托業務的并購。

華潤于1994年收購北京華遠房地產，隨后將所持有的股份歸集到華潤臵地并在香港上市。當時收購華遠的目的主要是獲取國內住宅開發經驗，為華潤進軍房地產行業創造條件。2005年，華潤將分散于集團內部的房地產業務進行整合，將華潤臵地作為華潤房地產業務

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發展的旗艦，明確了公司的定位和發展方向。在成功開發出鳳凰城、上海灘、橡樹灣等一批高品質住宅，以及萬象城都市綜合體項目后，華潤臵地迅速將這些產品在各地復制，5年時間華潤臵地已進入全國26個城市發展。

華潤做金融業務，是希望以金融業務為紐帶，使多元化企業中的各個產業形成有機聯系，建立產融一體化的生意模式。在這一戰略思維的指導下，近三年來相繼收購了深國投、珠海商業銀行，形成了以銀行、信托、基金、保險等組成的金融板塊，為華潤集團向產融結合型發展邁出了關鍵一步。

（二）緊抓歷史機遇

華潤的產業發展，抓住了三次歷史機遇，占居了先機和主動。一是亞洲金融危機前，華潤通過將核心業務注資上市公司套現、清理投資項目、結束貿易業務等工作，使華潤坐擁巨額資金，奠定了向國內發展的物質基礎。二是2001年中國加入世貿后，華潤抓住國內產業發展處于低潮、集中度不高而經濟前景看好這一難得的機遇，憑借雄厚的資本實力，以低成本快速切入市場，獲取了產業發展關鍵要素，形成了產業發展能力。三是在2005年開始的第二個發展戰略期，伴隨著國內經濟走向繁榮，華潤進一步加大了企業上市、配股集資、供股集資、母公司注入資產、借殼上市、重組股權、上市公司私有化等資本運作的力度，從國際資本市場籌集到巨額資金。同時，憑借良好的公司管治和優異的業績，華潤贏得了資本市場的信任，形成了融資、海航實業戰略投資部·內部文件

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發展的良性互動，推動了核心產業做大做強，進一步鞏固了行業領先者地位。

（三）突出核心業務，優化業務結構

在主業擴張發展的同時，華潤十分重視非核心業務的退出，強調在戰略引領下資產有進有退，剝離與并購同等重要這一理念。2001-2009年，對無法做到行業領先、與其他業務缺乏協同且不具有競爭優勢的業務先后進行了篩選和剝離，累計出售了近370億元、約36項重要的非核心資產與業務。擇機出售的業務包括玉米深加工、成品油分銷、萬眾電話、特殊鋼、香港物業、香精香料、ESprit中國、香港大老山隧道和三號干線等。通過資產剝離，清晰了業務，回收了大量資金，支持了主業發展，動態優化了資產和業務結構，縮短了業務鏈條和管理層次，降低了運營風險，支持了盈利增長。

（四）實業投資與資本運作相結合

華潤集團旗下擁有六家在香港上市的公司。通過資本市場運作，獲得集團發展所需資金成為華潤集團快速發展、擴張的重要條件；

（五）多元化戰略

華潤集團旗下擁有房地產、醫藥、食品、能源等跨界非常大的產業板塊。多元化的業務戰略既有利于創造更多的贏利點，又有益于集團現金流的平穩。

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九、附件１：華潤臵地專題研究

十、附件２：華潤臵地產品研究——中央公園

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第二篇：華潤醫療集團企業理念讀后感

華潤醫療集團企業理念讀后感

華潤醫療集團有限公司，2011年成立于香港，是華潤(集團)有限公司的全資子公司。華潤（集團）有限公司是國務院國資委直接管理的大型國有重點骨干企業之一，2014年位列世界500強第134位。華潤醫療集團作為華潤集團旗下一級利潤中心專門從事醫院投資及運營管理，是華潤集團未來重點打造的以醫療為核心的健康服務產業平臺。

自成立以來，華潤醫療集團致力于中國醫療衛生事業的長遠健康發展，秉承華潤集團“與您攜手、改變生活”的企業使命，依托華潤集團雄厚的綜合實力、多元化投資優勢和先進的管理理念，在醫院投資和醫院運營管理方面做出了積極的探索與實踐。

目前，華潤醫療集團已開始全國醫院網絡的戰略布局,旗下擁有廣東三九腦科醫院、昆明市兒童醫院、華潤武鋼總醫院、武鋼二醫院、淮北礦工總醫院集團、徐州礦山醫院等22家醫院，合計開放床位數7300張，已成為中國最大的醫療健康服務集團之一。其中，廣東三九腦科醫院為現代化大型三級甲等專科醫院、昆明市兒童醫院為云南省唯一的大型三級甲等兒童醫院、華潤武鋼總醫院為大型綜合性三級甲等醫院、淮北礦工總醫院是淮北市建院最早、規模最大的綜合性三級甲等醫院、徐州礦山醫院的核醫學科診療技術等在環淮海地區有重要影響力。未來，華潤醫療集團將繼續圍繞區域核心醫療資源開展全國多點布局，加快加大公立醫院、營利性醫院投資和現有醫療資源的延伸擴張，逐步完善全國醫院網絡戰略布局。

同時，華潤醫療集團通過對旗下醫療資源的產業化整合、企業化運作、專業化管理、市場化服務，打造了系統、科學、先進的醫院運營管理模式，激活了醫院的管理機制，激發了醫護人員的積極性，提升了“以患者為核心”的診療水平和服務水平，降低了醫療資源的運營成本，提高了醫療資源的運營效率。目前，華潤醫療集團正積極的將該模式快速復制到醫院運營和管理領域。

2014年，華潤醫療集團率先嘗試并積極探索與JCI開展業務合作，為發展和提升中國醫院的服務與管理水平，開拓創新，銳意進取。

展望未來，華潤醫療集團將牢記“積極參與中國醫療體制改革，創建世界一流醫療健康服務集團”的企業愿景，計劃用五年時間，成為中國規模領先、醫術精湛、服務優質、管理精益的大型醫療健康服務集團。為中國醫療

顓孫忠芹

2016年10月25日

第三篇：華潤集團簡介

華潤(集團)有限公司

華潤集團最早可以追溯到1938年“聯和行”。1983年，改組為華潤（集團）有限公司，總部位于香港灣仔港灣道26號華潤大廈。華潤植根香港超過半個世紀，一直秉承開放進取、攜手共創美好生活的理念。經過多年的努力，華潤的基業不斷壯大，商譽卓越，已發展成為中國內地和香港最具實力的多元化控股企業之一，總資產達1,400億港元，營業額達800億港元。華潤集團從事的行業都與大眾生活息息相關，主營業務包括日用消費品制造與分銷、地產及相關行業、基礎設施及公用事業三塊領域。

華潤公司簡介

1938年“聯和行”（Liow&Co.）在香港成立。1948年，“聯和行”改名為“華潤公司”，創始人為秦邦禮先生。第一任董事長為錢之光先生。從1952年起，華潤一直是中國進出口貿易在港澳及東南亞的總代理。1957年，華潤參與發起了廣交會。從1962年開始，華潤承擔起內地鮮活冷凍商品供港“三趟快車”的運作，保證了香港的食品供應。70年代初，華潤將內地國產石油打入香港市場，緩解了香港的石油危機。1983年，隨著香港華潤大廈的落成，“華潤公司”改組為華潤（集團）有限公司，屬于國務院國資委管理的中央企業。世界500強企業。

2001年，華潤集團提出了“再造華潤”的宏偉戰略目標。2010年華潤集團營業額2,184億港元，利潤總額298億港元，總資產5,859億港元。華潤的多元化業務具有良好的產業基礎和市場競爭優勢，其中零售、啤酒、電力、地產、燃氣、醫藥已建立行業領先地位成為中國內地和香港最具實力的多元化企業之一。華潤的業務與大眾生活息息相關，主營業務包括：零售、電力、啤酒、地產、食品、醫藥、紡織、化工、水泥、微電子、燃氣、壓縮機、金融等。在高度競爭的環境下，各專業化的利潤中心積極開拓，銳意進取，一批企業已經發展成為行業領先者。

華潤在積極拓展業務的同時，倡導“培訓”和“行動學習”，鼓勵創新精神，提倡無邊界溝通，追求卓越管理。秉承“誠信”的經營理念，在“集團多元化，利潤中心專業化”的戰略定位下，華潤的大部分資產都已納入上市公司，借助資本市場發展壯大的同時，也接受市場和投資者的監督。華潤重視企業創造價值，努力踐行企業公民責任，近年來每年納稅總額超過百億元，累計對教育、賑災、扶貧等慈善公益事業捐款捐物總值過億元，通過實際行動，回饋社會。秉承莊嚴的使命，華潤以人為本，開放進取，努力實踐與大眾攜手共創美好生活的企業承諾。

現董事長為宋林

業績導向——華潤追求業績第一，要求業績不僅包括經營指標，還包括團隊建設成績和培養人的能力，要能夠創造新的生意模式或管理辦法，要承擔更多的社會責任。依靠卓越的財務成就、優秀的專業團隊、領先的管理模式、敬業的員工隊伍，推動業績不斷增長，確保正確的發展方向。人文精神——華潤的行業選擇、產品和服務，企業社會責任的履行，無不建立在“一切以人為本、人口驅動增長、尊重人文精神、改善人們生活”的理念之中。華潤努力打造和諧企業，對內營造良好的環境。團隊建設——包容不同理念、發揮團隊精神、倡導行動學習，推動組織發展。創新求變——理念創新、制度創新、管理創新、技術創新，由此推動華潤持續進步，基業常青。

誠信：堅守誠信原則重視個人操守加強互信關系鞏固卓越商譽

團隊：尊重不同文化包容各種觀念倡導平等溝通發揮團隊精神

務實：貫徹務實態度激勵奮發精神壯大企業根基奠定領導地位

積極：積極迎接挑戰勇于面對改變主動學習新知實現自我價值

專業：整合豐富資源薈萃各方精英積累中外經驗提升專業水平

創新：營造開放環境鼓勵創新思想構思非凡意念推動企業發展

華潤標志的設計意念源自盛唐書法宗師顏真卿所寫的“華”字。顏體素以自然雄健、氣勢磅礴而著稱，書法風格十分切合華潤的企業形象。顏真卿的“華”字中間是由四個“人”字組成，由此啟發而創作的華潤標志，表明華潤與悠久燦爛的中國文化一脈相承。

華潤標志中的琥珀黃色正方形象征大地；四個抽象化了的“人”字分別代表華潤“一切以人為本、人口驅動增長、尊重人文精神、改善人們生活”的經營理念；四個“人”字又像一組向上的箭頭，寓示著華潤的事業蒸蒸日上；白色的“人”字從琥珀黃的底色中鮮亮地跳出來，代表華潤人勇于面對挑戰，積極創新思維。

華潤集團下設7大戰略業務單元、17家一級利潤中心，有實體企業1,200多家，在職員工33.8萬人。華潤在香港和內地各擁有6家上市公司。其中，華潤創業、華潤電力、華潤置地位列香港恒生指數成份股，成為華潤旗下“藍籌三杰”。華潤集團是全球500強企業之一，在《財富》全球500強排名中位列2010年第346位。

2010年華潤集團營業額2,184億港元，利潤總額298億港元，總資產5,859億港元。集團核心業務包括消費品（含零售、啤酒、食品、飲料）、電力、地產、醫藥、水泥、燃氣、壓縮機、金融等。華潤的多元化業務具有良好的產業基礎和市場競爭優勢，其中零售、啤酒、電力、地產、燃氣、醫藥已建立行業領先地位。

華潤自2001年開始實施“再造華潤”發展戰略，通過兩個戰略期的發展，已建立起雄厚的產業基礎，產業地位和發展能力大幅提升。

目前，華潤集團正在實施“十二五”發展戰略，將在充分發揮多元化企業優勢的基礎上，打造一批營業額過千億、經營利潤過百億的戰略業務單元，力爭在“十二五”期間實現集團整體銷售額7000億，經營利潤1000億，總資產1萬億的目標，打入世界500強的前250位，把華潤建設成為具有國際競爭力的“世界一流企業”。

未來，華潤集團將在新的起點上，以更優異的業績，不斷超越，回報股東，回饋大眾。

下屬企業

上市公司

華潤創業有限公司

華潤三九醫藥股份有限公司

華潤零售（集團）有限公司

華潤雪花啤酒有限公司

華潤五豐有限公司

華潤飲料（控股）有限公司

華潤物流（控股）有限公司

華潤怡寶食品飲料（深圳）有限公司

華潤電力控股有限公司

華潤新能源控股有限公司

華潤煤業有限公司

華潤電力（海豐）有限公司

華潤電力（常熟）有限公司

湖南華潤電力鯉魚江有限公司

華潤電力湖北有限公司

華潤電力登封有限公司

徐州華潤電力有限公司

華潤置地有限公司

北京華潤大廈有限公司

華潤（深圳）有限公司

華潤（上海）有限公司

華潤置地（北京）有限公司

華潤置地（上海）有限公司

華潤置地（成都）有限公司

泰國長春置地有限公司

華潤水泥控股有限公司

華潤燃氣（集團）有限公司

非上市公司

華潤醫藥集團有限公司

華潤醫藥北京產業園

華潤醫藥創新孵化事業部

北京醫藥股份有限公司

北京雙鶴藥業股份有限公司

華潤金融控股有限公司

珠海華潤銀行股份有限公司

華潤深國投信托有限公司

華潤投資控股有限公司

華潤資產管理有限公司

華潤醫療集團有限公司

上海華潤世紀家紡有限公司

華潤微電子有限公司

華潤紡織（集團）有限公司

華潤化工控股有限公司

華潤新能源控股有限公司

沈陽華潤三洋壓縮機有限公司

華潤物業有限公司

經營業績

截至2007年12月31日之財政，華潤集團業績再創新高，總資產達到2,444億港元，營業額達1,150億港元，這些成績的取得都是與華潤集團近年來積極調整企業戰略，不斷推進專業化和加強競爭力的努力分不開的。在2007年更堅實的基礎上，華潤集團在未來的發展將進入一個全新階段，致力將企業做實、做強、做大和做持久，邁向理想，創新未來。

企業形象

華潤的歷史可以追溯到1938年成立于香港的聯合行。歷經近70年的風風雨雨，華潤由一家貿易公司成長為中國內地和香港最具實力的多元化企業之一。華潤的成長歷程中既有許多成功的經驗，也有不少失敗的教訓，但華潤始終牢記自己的社會責任，致力于推動行業進步和與社會共同發展。無論是昨天還是今日，始終秉承“誠信至上”和“以人為本”的核心理念，堅持用高道德標準要求旗下所有企業和全體員工，實踐“開放進取、以人為本、攜手共創美好生活”的企業承諾。9月29日下午華潤集團捐建玉樹發電機組預期發電，華潤踐行她的承諾，履行著她的社會職責。

“中華大地、雨露滋潤”，華潤在數十年的發展歷程中，無論是作為內地進出口貿易的總代理，還是積極利用資本市場，成功實現實業化轉型，種種努力無不將做好中國企業的信念身體力行并廣為傳遞。華潤堅持誠信至上，追求業績第一，追求企業持續發展，追求以人為本。在企業內部，企業重視創造和諧、融洽、平等的氛圍和人際關系，重視員工職業生涯的發展及與人為善，盡力給予員工更好的對待。在企業外部，企業熱心公益、關愛社會，通過開發和提供更加優質、清潔、環保和人性化的產品與服務，不斷提升人們的生活品質。

華潤的企業公民目標——受投資者信任、受員工熱愛、受社區歡迎、受大眾稱道。

發展歷程

1938年夏，秦邦禮按照周恩來的指示，到香港創辦聯和行（Liow&Co.），也就是華潤的前身，當時聯合行是八路軍駐香港辦事處的下屬機構，接受黨中央的許多指示都是周恩來親自書寫的。

1948年12月18日，聯和行改名華潤公司，正式向港英當局注冊成立。據楊尚昆回憶錄，“華”取自中華，“潤”取自毛潤之。

1949年3月，周恩來、任弼時指示在香港的劉曉、錢之光將廣大華行與華潤公司合并，這是華潤在建國前后進行的第一次機構重組。

1950年，華潤公司向怡和洋行出售大批量大豆，這是公司成立以來最大的一宗出口業務。并從埃及、巴基斯坦進口棉花，從泰國進口大米，從新馬等地進口橡膠。這一年華潤公司的進出口貿易額已達到5000萬美元（按當時價格計算）。

1952年，華潤公司劃歸中央貿易部管轄，正式成為中國各進出口公司在香港的總代理。

1957年4月25日，首屆中國出口商品交易會在廣州舉行。華潤公司是廣交會創建成員之一。

1979年，華潤公司在香港的制造業投資開始起步。這一年投資了大同工業設備有限公司、精藝皮草廠、華科電子有限公司等。

1983年7月8日，華潤（集團）有限公司在香港注冊成立。

1984年12月，華潤集團召開第二屆董事會，首次提出了“依靠內地，立足香港，面向世界，把華潤辦成以貿易為主的多元化、國際化的大型企業”的經營方針。華潤集團開始了業務多元化、國際化的進程。

1986年12月31日，中國華潤有限公司在北京成立。

1988年，華潤集團與多家財團合資組建大老山隧道有限公司，興建香港大老山隧道，開始涉足香港基礎建設業。

1991年，華潤超市在深圳開業，華潤零售業開始進軍內地市場。

1992年，自營進出口貿易額達到28.5億美元，首次超過代理進出口業務貿易額。

1992年9月，永達利企業有限公司改名華潤創業有限公司，華潤集團正式參與香港上市公司業務。購入力寶集團和華人銀行上市股票，華潤集團的多元化業務開始向金融業滲透。

1993年8月，中國華潤有限公司改名為中國華潤總公司。

1993年12月16日，華潤集團下屬華潤創業有限公司與沈陽啤酒廠合資成立沈陽華潤雪花啤酒有限公司，開始向啤酒業進軍。

1995年5月4日，中國華潤總公司與中國聯通簽約，華潤將在廣西投資數字移動電信項目，華潤開始進軍內地電信領域。

1995年10月25日，五豐行上市，在香港聯交所掛牌交易。

1997年1月28日，華潤集團控股的萬眾電話有限公司開業，華潤集團開始涉足香港電信業。

1997年9月1日，華創晉升為恒指成份股。

1999年6月，華潤集團調整產權結構。中國華潤總公司成為華潤集團的全資控股公司，行使控股職能。

華潤集團

2000年3月20日，五豐行獲選摩根士丹利中國自由指數。

2000年6月19日，華潤集團發出公告，為提升整體競爭力，擬將集團業務重新整合為四個主要業務方向：分銷、地產發展、科技以及策略性投資。公司準備通過其下的上市公司經營以上主要業務。

2000年6月20日，中國華潤總公司一次性受讓萬科企業股份有限公司8.1%股權，持股量增至10.8%，成為萬科最大股東。

2000年6月30日，五豐行屬下之徐州維維食品飲料股份有限公司（“維維食品”）在上海證券交易所正式掛牌交易。

2001年1月3日，華潤集團簽署了一筆35億港幣為期5年的銀團貸款。這次銀團貸款是華潤歷史上金額最大的一筆，利率遠低于普通的借款成本，充分表明市場對華潤的信心和對華潤管理能力的肯定。

2001年3月27日，華潤零售先后取得GIVENCHY、KENZO、LANVIN、BRUNOMAGLI、DUNHILL等國際頂尖名牌于國內指定城市的特許經營權。

2001年4月4日，黑龍江華潤金玉10萬噸燃料酒精項目的一期4萬噸示范工程正式建成、投產，結束了中國燃料酒精的市場空白。

2001年8月3日，在2001年香港《資本雜志》評選的“杰出科技及金融企業成就獎”中，華潤集團榮獲了“最佳在港中資機構獎”。

華潤進軍內地，通過并購重組、產業培育、改造國企、業態創新、管理創新、打造差異化生意模式、實現總部價值創造等途徑，成功建立起一批具有行業領導地位的主營業務。

2001年至2009年

華潤完成兩個“再造華潤”的宏偉戰略目標，企業的資產規模和效益較2001年翻了兩番。華潤連續10年保持了快速增長，在業務轉型、管理變革、組織發展、文化建設等各個方面取得長足進步，綜合競爭實力大大增強。

華潤團成立華潤醫療集團有限公司

時間：2011-10-28 文章來源：華潤（集團）有限公司

10月19日，華潤集團發布通知，成立華潤醫療集團有限公司（簡稱華潤醫療）。華潤醫療列入華潤集團一級利潤中心序列，由華潤集團直接管理，其業務包括醫院投資與管理、醫療器械、融資租賃等。

第四篇：華潤集團介紹

華潤集團

華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤”或“華潤集團”）是一家在香港注冊和運營的多元化控股企業集團，其前身是1938年于香港成立的“聯和行”，1948年改組更名為華潤公司，1952年隸屬關系由中共中央辦公廳變為中央貿易部（現為商務部）。1983年，改組成立華潤（集團）有限公司。1999年12月，與外經貿部脫鉤，列為中央管理。2003年歸屬國務院國有資產監督管理委員會直接管理，被列為國有重點骨干企業。

華潤集團是全球500強企業之一，2013年排名第187位，自2005年起連續獲得國資委A級央企稱號，2012業績綜合排名第六。

集團核心業務包括消費品（含零售、啤酒、食品、飲料）、電力、地產、醫藥、水泥、燃氣、金融等。

消費品：

華潤萬家：中國最具規模的零售連鎖企業集團之一。旗下擁有華潤萬家、蘇果、歡樂頌、中藝、華潤堂、Ole’、blt、V>nGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多個著名品牌，其中超市業務已連續多年位居中國連鎖超市第一位。經過20多年的發展，華潤萬家已進入全國27個省、自治區、直轄市和特別行政區，100多個重點城市。

華潤雪花啤酒：

華潤雪花啤酒（中國）有限公司成立于1994年，是一家生產、經營啤酒的全國性的專業啤酒公司。目前華潤雪花啤酒在中國經營超過95家啤酒廠，旗下含雪花啤酒品牌及30多個區域品牌，共占有中國啤酒市場23%的份額。2013年華潤雪花啤酒銷量達到1172萬千升，公司總產銷量連續八年遙遙領先國內其他啤酒企業。2013年雪花啤酒品牌銷量達到1062萬千升，連續九年全國第一，成為中國首個銷量超千萬千升的啤酒品牌。

1964年，中國啤酒權威云集的產品評比會上，一種新產品擊敗中國所有的老牌啤酒，奪得第一。此啤酒因其泡沫豐富潔白如雪，口味持久溢香似花，遂命名為“雪花啤酒”。

2002年，華潤雪花啤酒（中國）有限公司全力將雪花啤酒塑造成為全國品牌，雪花啤酒一直以清新、淡爽的口感，進取、挑戰、創新的品牌個性深受到全國消費者的普遍喜愛，成為當代年輕人最喜愛的啤酒品牌。

2007年9月，國家工商行政管理總局商標局認定“雪花”商標為“中國馳名商標”。

2005年至2013年，雪花啤酒連續九年蟬聯中國啤酒行業單品銷量第一的桂冠。2013年雪花品牌價值達735.36億元，榮獲中國行業企業信息發布中心頒發的2013消費者最信賴品牌，雪花啤酒成為中國成長最快、最具價值的啤酒品牌。

華潤創業 由華潤萬家、華潤雪花、華潤五豐和華潤飲料組成的香港上市公司華潤創業位列香港恒生指數成份股。截至2012年底，華潤創業資產總值超過1,274億港元，營業額超過1,101億港元。華潤創業在2012年《財富中國》之中國500強企業榜單中名列第46位，并在2012年《福布斯》全球2000強企業榜單中位列第861位。實力

中國及全球銷量最大的單一啤酒品牌。2005年以來，雪花啤酒單一品牌銷量位居全國第一。2006年以來，公司總產銷量位居全國第一，兩項排名均保持至今。2011年，成為中國第一個年銷售量突破千萬噸的啤酒公司。

華潤五豐

1951年成立于香港的綜合食品企業集團，集食品研發、生產、加工、批發、零售、運輸和國際貿易于一體。主要業務包括肉食、生鮮和綜合食品三大模塊，同時負責運營華潤希望小鎮產業發展項目，業務區域涵蓋中國內地、中國香港及海外市場。公司旗下擁有五豐、五豐行、五豐上食、聯合康康、富春、黎紅、喜上喜、上口愛、爽一族等多個知名品牌。

華潤飲料

中國領先的飲料企業之一，主營“怡寶”牌系列飲用純凈水。“怡寶”牌純凈水被認定為中國名牌產品，“怡寶”被認定為中國馳名商標以及最具市場競爭力品牌,致力于成為中國領先的多元化產品飲料公司。

電力

華潤電力控股有限公司成立于2001年，是中國效率最高、效益最好的綜合型能源公司之一，業態涉及火電、煤炭、風電、水電、分布式能源并策略性投資核電，跟蹤研究光伏發電等領域。

地產

華潤集團旗下地產業務旗艦，中國內地最具實力的綜合型地產開發商之一。華潤置地擁有獨特的住宅開發+投資物業+增值服務的商業模式，己進入北京、上海、深圳等43個城市，開發中的項目共80個。住宅開發已形成萬象高端、城市高端、郊區高端、城市品質、城郊品質、城市改善、郊區改善、旅游度假等八大產品線；投資物業以持有經營為主，包括萬象城都市綜合體和五彩城商業中心兩大系列，已開業和在建項目共有27個；以收納空間、活動/變形家具以及公共空間為主體的增值服務已經廣泛應用于各條產品線，并深受市場歡迎。

水泥

華潤水泥控股有限公司（香港聯合交易所股份代碼：1313.HK）是國家重點支持的大型水泥企業集團之一。憑借獨特的資源布局優勢及水泥和商品混凝土縱向一體化的生意模式，華潤水泥控股已發展成為華南區域最大、最具競爭力的水泥和商。華潤水泥控股以西江和近海航道為物流主通道，建立起完善的水泥中轉和配送網絡，已成為業務覆蓋廣東、廣西、福建、海南、山西、云南、貴州、內蒙古及港澳等地區內規模最大、效益最好、管理最強的水泥和商品混凝土供應商，是所在區域水泥和商品混凝土行業的強勢品牌。品混凝土供應商，在中國水泥行業中具有重要地位。

燃氣

華潤燃氣控股有限公司主要在中國內地投資經營與大眾生活息息相關的城市燃氣業務，包括管道燃氣、車用燃氣及燃氣器具銷售等。華潤燃氣秉承專業、高效、親切的服務宗旨，供應安全清潔燃氣，努力改善環境質量，提升人們生活品質，堅持海納百川、包容開放的用人理念，塑造簡單、坦誠、陽光的組織氛圍，致力于在“十二五”期間內，成為綜合實力“中國第一、世界一流””的燃氣企業。

Numbers數字（2013年末）

簽約項目總計196個，已開始經營項目176個，跟進項目達逾280個； 業務分布于全國20多個省、3個直轄市的200多個城市逾1841萬戶居民用戶； 燃氣銷售量120.91億立方米。

醫藥

華潤醫藥集團有限公司是華潤集團根據國務院國資委“打造央企醫藥平臺”的要求成立的,集藥品研發、制造與分銷為一體的企業集團，業務遍及全國28個省、市、自治區，綜合實力居中國醫藥行業前三強。

華潤醫藥旗下擁有華潤醫藥產業發展（北京）有限公司、創新孵化事業部、華潤三九醫藥股份有限公司、華潤雙鶴藥業股份有限公司、華潤醫藥商業集團有限公司五家華潤集團一級利潤中心，以及山東東阿阿膠股份有限公司、北京紫竹藥業有限公司、華潤賽科藥業有限公司、安徽華源醫藥股份有限公司、華潤片仔癀藥業有限公司等知名企業。其中華潤三九（000999）、雙鶴藥業（600062）和東阿阿膠（000423）為國內A股醫藥上市公司。

金融

華潤金融

華潤金融控股有限公司旗下擁有華潤銀行、華潤信托、華潤投資、華潤資產和漢威資本，并戰略持有國信證券、鵬華基金、華泰保險等國內金融機構。華潤金融基于華潤集團多元化的產業基礎，通過產融結合、融融結合的商業模式，致力于成為中國獨具特色及領先的金融服務平臺。業務涉及銀行、信托、基金、證券等領域，為客戶提供全面的金融解決方案，讓資產更智慧，讓財富更具價值，為百姓的幸福生活貢獻財智力量。

旗下公司

珠海華潤銀行股份有限公司、華潤深國投信托有限公司、華潤投資控股有限公司、華潤資產管理有限公司、漢威資本管理有限公司。

策略投資

華潤元大基金管理有限公司、國信證券股份有限公司、華泰財產保險股份有限公司、鵬華基金管理有限公司。

實力

華潤銀行于2012榮獲《經濟》雜志社頒發“全國中小銀行卓越發展獎”、“全國支持中小企業發展十佳商業銀行”、“金融行業最佳企業社會責任獎 ”；

華潤銀行于2012榮獲《金融界》網站頒發2012金融界領航中國“銀行業最具成長性獎”、“現金管理最具潛力獎”、“銀行理財產品最佳創新獎”；

華潤銀行于2011榮獲《當代金融家》雜志頒發“全國中小銀行卓越發展獎”；

華潤信托是中國盈利能力最強，知名度、信譽度和美譽度領先的信托公司之一；

漢威資本是專注于大中華地區房地產投資的最佳私募股權基金管理公司之一；于2010及2011榮獲《The Asset》雜志亞洲最佳地產投資者大獎；于2010榮獲《PERE》雜志最佳亞洲 地產私募股權基金大獎。

第五篇：華潤集團的財務管理理論案例分析

華潤集團的財務管理理論案例分析

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“華潤”以其業務的多元化著稱，其多元化特征是地域分布廣，產業跨度大，業務關聯度低，母子公司管理復雜。它以“從雞蛋道導彈”式的產業整合思路，依靠資金與政府背景，在國內大肆收購零售、房地產、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農業深加工等一系列不相關的業務。并一舉成為與青島啤酒并列的啤酒業龍頭，穩坐紡織行業老三的位置，也是中國地產行業中規模最大、盈利能力最強的公司之一。

作為一家資產規模近千億的大企業，華潤公司經半個多世紀的變遷形成了一個業務多元化的控股架構的企業集團，我們習慣地稱之為多元化控股企業。多元化經營不僅在理論上得不到充分的支持，實踐中的管理運作恐怕還還會面對更多的難題。

立足多元化的現實，我們的做法是確定“集團多元化、利潤中心專業化”的整體戰略，將眾多子公司按行業進行資產重組，并劃分為不同的利潤中心，利潤中心屬下再設立利潤點，同時在扁平化管理架構下分別確定業務戰略，以此確保多元化控股下的專業化經營。在此基礎上，我們利用香港資本市場將利潤中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集團絕大部分資產，其他資產也正在整合上市過程之中。

隨著利潤中心股權多元化乃至公眾化，受制于市場控制的約束。控股企業的組織控制正受到內外多方面的沖擊，從而集團總部的傳統管理方式面臨挑戰，或者說“多元化控股企業怎么管”的問題已經成為股權分散背景下集團母公司面臨的重大問題。

所謂多元化控股企業的管理，至少可以包括兩層涵義。一是多元化，表明集團屬下利潤中心及行業多。由于業務種類和管理范圍之廣，集團不可能完全按單一業務實體一樣的管法；二是控股企業，表明利潤中心股權多元化，很多都是非全資附屬企業，甚至是公眾公司，集團只是控股或控制，不可能完全按全資附屬企業或類似業務部門一樣的管法。集團總部由此就需要重新定位，找準管理的著力點，抓住應該管、值得管、管得了或管得好的，放掉不該管、不值得管、管不了或管不好的。說到底，管理多元化控股企業最核心的就是要站在出資人角度做個合格的控股股東，在平衡市場控制和組織控制的基礎上，建立健全出資人管理模式，維護出資人權益，實現股東財富最大化的目標。

（一）母子公司管理與控制模式的選擇

總部按照管理主要資產、主營業務和主要利潤來源的需要，華潤把帶有戰略性特征的主要產業叫做一級利潤中心，總部只管一級利潤中心，其余公司都劃成二、三級利潤中心，由一級利潤中心統管。并將一級利潤中心作為次級資產經營者，享有在授權范圍內開展業務活動所需要的一切經營管理權，負責最大化占用資本回報率及具體的業務經營。

華潤集團總部在管控層面上只做四件事情：首先是管戰略，確定一級利潤中心的發展速度、規模、方向；其次是管人，決定一級利潤中心一把手及班子成員的組成；第三是管財務，包括資金政策和財務報表政策，各企業執行統一的會計政策，杜絕假帳等；第四是管考核和預算，考核各個利潤中心的經營業績，審核和批準各公司上報的預算。在整合層而，做好整體協調與統一形象這兩件事情。

（二）華潤集團全面導入6S管理體系

6S管理體系既是個行業分類組合體系，也是個全而預算管理體系，是個綜合信息管理體系，也是一個業務監測體系，還是一個評價與考核體系。它建立在戰略管理理論的基礎之上，以戰略業務單元為出發點，以全而預算為切入點，以管理信息為關注點，以內部審計為支持點，以評價考核為落腳點。

（1）業務戰略體系：首先華彩制定了業務戰略體系，以多元化控股下的專業化管理為基本框架，突破股權與財務架構，在該集團專業化分工的基礎上，將集團及下屬公司按照戰略管理的原則劃分為戰略業務單元(SBU)，各個利潤中心任何一項業務經營的好壞都能按戰略進行檢討。每個SBU必須是可制定戰略、可執行戰略的單位。只有更加專業化，符合集團總體戰略要求的業務單元，才可能進入SBU序列。設立SBU是利潤中心進用一步專業化發展的需要，也是落實集團總體戰略的重要基礎。

（2）全而預算管理：在利潤中心行業分類和發展戰略的基礎上，推行全而預算管理，將發展戰略細化為經營目標，并層層分解，落實到每個業務單元的日常經營上，借以進行過程控制。推行全而預算管理，將競爭戰略所要實現的中長期財務目標值，如營業額、利潤、資產回報率等通過預算層層分解，成為指標、季度指標，最終落實到利潤中心中的每個單位、每個人身上，確保戰略目標的實現。全而預算以戰略為導向，兼顧長期發展戰略目標和短期業務經營目標，上下結合不斷反復修正，成為保證戰略實現的重要環節。（3）管理報告體系：在戰略執行過程中，每個利潤中心定期進行管理分析和編制管理報告，并匯總成為集團總體管理報告，作為戰略執行的檢討和重大決策的依據。管理報表不同于對外的財務會計報表，而是個層次清晰內容直觀的內部報表，能夠反映每一個戰略業務單元的業務特點，并同時兼顧結果控制與過程控制。各個利潤中心報表按行業特點對市場競爭戰略進行檢討，集團和利潤中心同時監測戰略目標與業務經營目標的執行過程和結果。最后通過匯總分析形成集團的管理報告，監測整體業績結果。管理報告體系中的表現形式有兩種：在線形式和報告文本形式。在線形式偏重數字，具有在互聯網上同步互動的特點。通過SAP軟件基礎上開發的集團核心應用系統，利潤中心錄入的經營數據可以自動生成6S管理報表模板所要求的結果，集團的領導可以動態掌握下屬利潤中心的業績指標變動情況，并就需要關注之處進行批示。而報告文本形式則偏重于定性分析。

集團財務部向集團領導每月提交管理報告，就集團上月整體經營情況進行分析，重點說明利潤中心的經營亮點、所處行業情況、競爭對手情況、宏觀因素影響及

集團所關注的事項。在線形式和報告文本形式結合起來，使管理報告體系成為集團管理層對利潤中心進行決策的重要參考依據。

（4）業績評價體系：根據利潤中心不同的行業性質和發展戰略，建立戰略導向的業績評價體系，以業績評價引導戰略執行，按照評價結果確定利潤中心獎懲。評價體系適應利潤中心的競爭戰略，戰略轉化成了財務、顧客、流程和學習等四個維度的關鍵業績指標，四個維度的設置來自BSC（平衡記分卡）的理念，從而使考核評價成為戰略執行工具。以前對企業的業績評價比較偏重短期、財務性、與過去對比。加入了顧客、流程和學習等維度后，使企業不僅要與過去比，還要和行業平均水平比，和行業標桿企業比；不僅要看營業額、利潤、ROE等財務指標，還要比客戶和員工滿意度、員工專業技能提高程度、社會貢獻度、環保安全等“綠色指標”、軟指標；不僅要重視短期效益，還要關注企業中長期戰略目標實現程度等。這樣，對企業的評價有了更全而、更客觀的標準，使企業的發展更具可持續性，更加穩健、更加有后勁。

（5）內部審計系統；集團及利潤中心通過內部審計來強化戰略執行和全而預算的推行，從而支持戰略管理決策和經營預算決策的有效性。通過審計保證管理報告的真實性，檢查預算的完成水平和集團統一管理規章的執行情況，以此強化全而預算管理，提高管理信息系統的質量。

審計分為常態審計和非常態審計，常態審計是每年組織一次至四次定期的審計，以加強控制。非常態審計是在特殊情況下，或者接到舉報時，由集團隨時進行審計。所屬公司的審計主要來自三個方面：一是集團公司審計部門對所屬公司經營者或者各項經營業務進行審計；一是所屬公司審計部門對公司經營者或者各項經營業務進行審計；三是所屬公司監事會對公司經營者或者各項經營業務進行審計；四是社會專業審計機構（公司）受集團公司董事會審計部門或所屬公司董事會的委托對公司經營者或者各項經營業務進行審計。

（6）經理人考核體系：戰略責任和經營責任同時落實到各級責任人，從而戰略策劃和戰略執行的考核與經營管理目標責任也同時落實到利潤中心經理人身上。結合戰略性的業績評價結果，同時按設定的經理人標準對利潤中心負責人進行考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進戰略執行。考核重點既包括結果的考核也包括對過程的考核。考核體系主要從業績評價、管理素質、職業操守三方而進行評價，不但考核財務業績，還要從激情、學習、團隊、誠信、創新、體質、成長環境等方而進行考核和選拔。考核體系另一個重點是對資源有效利用的評價，其核心理念是增值利潤（EVA）。