第一篇：白酒行業標桿企業競爭優劣勢分析

白酒行業標桿企業競爭優劣勢分析

(2010-06-22 16:22:22)轉載

可以說，白酒行業在過去的5-6年是一個黃金的發展期，不知道會不會絕后，但已經是空前。無論是從銷量的提升，還是從利潤率和銷售額的提升來看，都達到了歷史的最高水平。我們從數據上也能看得出來，03年左右的時候，白酒的產量滑到近十年以來的歷史最低點。04年以來白酒行業產量開始提升，特別是從05年以后，白酒行業產量的上升非常明顯。05年到08年，白酒的產量以15%的速度在增長，07年是近幾年增長最快的一年。

但是，在這里需要提醒大家的是，從我們對消費者飲用量的調研數據來看，白酒行業產量增長速度的提升并不像官方數據顯示的這樣快，這種產量的提升很多是來自于統計不到的中小型雜牌酒廠的銷量替代，也就是名酒廠對雜牌酒廠的銷量替代。我們的數據顯示，白酒的產量近三年來還是呈現出比較穩定的趨勢，但是銷售收入和利潤率確實獲得了大幅度的提升。

07年白酒行業的利潤率大幅度提高，也是近幾年來全國產量增長最多的一年。這主要是來自于高端白酒市場份額的增加，以及名酒廠產品紛紛漲價獲得的銷售額的提高。07年，茅臺、五糧液、包括古井貢、劍南春、汾酒一類名酒廠采取集體漲價策略，可以說是白酒行業具有轉折性的歷史時期。樂觀地估計，在未來三年內，白酒行業的利潤率可以維持在3%的行業平均增長率。從增長率的發展來看，銷量的增長和利潤率的增長會向名酒廠開始集中。未來幾年，傳統的名酒廠的爆發性的增長可能會遠遠高于行業的平均增長速度。在這個行業內，50%的增長，或者100%的增長已經不是個別的案例。

我們對白酒行業營銷策略的一些關鍵性指標進行了考量：

一、價格

我們判斷白酒行業是否良性發展，我們關注的首先是價格，特別是主導產品的價格。白酒行業具有特殊性，白酒行業的價格策略甚至可以上升到戰略的高度。確實就如同季克良在總結茅臺近五年的發展戰略，即五年期間茅臺如何實現與五糧液競爭優劣勢的轉換時所說，茅臺戰略有三點：

第一點來自于價格提升戰略的成功導入。我們可以說茅臺是有意的，也可以說他是無意的。產能的限制，導致茅臺在渠道上一直采用一種“饑餓療法”，這種庫存的短缺，或者導致消費者供不應求的現象，使其價格提升戰略得到了完美的體現；

第二點是多年以來堅持對核心消費人群所做的公關活動，特別是對軍界的公關活動；

第三點，茅臺對飲用者身體健康的良性的引導?？梢钥闯?，茅臺和五糧液堅持價格提升戰略，堅持把自己的產品價位拉到其他名酒廠無法比擬的壟斷性價位，來保持自己血統的純正性，這個戰略是茅臺近幾年來保持領先的核心策略。

白酒廠對價格的敏感程度或者對價格趨勢的判斷，是決定這個廠家未來幾年產品發展是否良性的核心指標。我們可以從下面這幾個維度來分析：

1.1主導產品的價格對消費者需求的引領性和適應性

我們判斷一個白酒企業發展是否良性，首先要看他的主導產品。從歷史上看，每一個酒水企業的復興，背后實際上都是產品品牌的復興。無論是洋河的藍色經典、郎酒的紅花郎，包括地方性的區域名酒，比如古井的年份原漿、高溝的今世緣都可以看出，企業的復興都是產品的復興。從不同的維度去思考價格戰略的時候，我們首先要去思考的就是主導價格的適應性?，F在，中高檔酒，也就是普通商務酒價格集中在100-200元間，在這個區間內選擇合適的價格是每個企業產品復興的關鍵。

1.2價格體系與營銷策略的匹配性

相對于其他消費品來說，白酒行業的一個顯著特點是，白酒行業的價格空間非常大，由此形成了巨大的操作空間。這種推廣資源如果能控制得好，會對企業的發展產生決定性的作用；如果控制得不好，導致價格體系的紊亂，對酒水企業的發展來說，意味著滅頂之災。所以說，現在酒水行業在操作價格體系時，基本上呈現出兩個態勢：一種是以廠家為指導，來控制推廣資源，一種是以商家為指導，來控制推廣資源。這種價格體系與銷售策略的吻合程度，將決定企業產品發展的良性。所以說，我們考量價格這個維度的時候，首先要看每個企業價格體系的設置方式。

1.3價格體系在不同市場、不同渠道的規范性

中國白酒行業的渠道及其復雜，每一個渠道里面，價格的加價率和利潤率，包括終端表現都不太一樣。很難有行業像酒水行業一樣，在不同的渠道內表現出如此高的價格差異。同樣一款白酒，在商場里面賣100元，很有可能在酒店就賣到200元，可以產生一倍的加價率。這種多渠道并存的方式，使得我們可以通過考量一個企業在不同渠道價格體系的設置，得出對價格體系健康程度的判斷。對于中國這個消費品市場來說，不同市場之間，渠道發展的性態不太一樣，每個市場的加價率也不太一樣。同樣一款酒，北京市場賣150元，有可能廣州市場會賣180元。這些因素都會給產品在不同區域的操作和在不同市場的保護帶來挑戰。一套價格體系需要保持在不同市場、不同渠道的價格規范性，相對來說難度會很大。我們說，茅臺這幾年在提價策略獲得成功的原因之一就是茅臺保持住了其價格體系的剛性，這種價格體系的剛性對其價格在各個市場的均衡發展起到了重要的作用。

1.4價格方面也包括廠家在分銷價值鏈上利益分配和合理性

對于白酒行業來說，渠道眾多，包括經銷商、大型的平臺商，也包括縣城一級的分銷商和各種類型的終端。不同渠道對利潤的要求不一樣，每一種渠道都對白酒行業是否能夠順暢的分銷起到決定性作用。任何一個環節出現的利潤要求的不合理，都會導致整個分銷渠道出現堵塞。價格能否在分銷價值鏈上合理地進行利益分配，也是考量企業能夠成功的一個指標。

所以說，我們把白酒企業的價格策略作為考察企業的一個非常重要的指標。我們在調研公司是都是從其價格體系開始，我們會關注其每一個產品，特別是其主導產品在不同的渠道、不同的終端的進貨價和銷貨價，包括反例等其他一些利潤實現方式。通過價格體系的健康程度，能夠衡量企業主導產品發展的良性。

二、產品的營銷戰術

這幾年，白酒企業紛紛做出轉變，放棄企業品牌，主打產品品牌。對于消費者來說，記住的不是企業，而是產品。五糧液巨大的品牌價值，留給消費者最核心的印象是52度五糧液；茅臺留給消費者印象最深的是53度飛天茅臺；洋河品牌在2001年達到最低谷的時候，差不多兩個億的銷售額，企業連工資都發不出來，最終的結果也是通過核心的產品塑造來實現他的復興。所以說，考量一個企業的產品策略，是我們衡量一個企業發展潛力和健康程度的一個重要指標。

2.1產品的長度和寬度的合理性

對于白酒企業來說，為了滿足對不同的區域市場和不同的價位覆蓋，白酒企業產品的設置相對來說非常的復雜。我們看到的產品組合，最多的達到3000個產品，最少的也有2000來個產品。這里涉及到產品本身的設計理念，產品的長度和寬度的合理性夠不夠。早幾年，很多企業都是因為產品線過于龐大，導致管理費用攤銷不合理，使得企業主導產品不突出，企業發展遇到瓶頸。

2.2整體產品結構的合理性

我們可以去對比每一個企業不同價位產品的銷量表現，不同的利潤表現。從這里可以得出每個企業產品結構的水平。這幾年，很多的企業銷量并沒有增長，主要是致力于產品結構的提升。這也是這幾年以來白酒行業迅速發展的一個主流方向。我們去服務的有些企業，在兩年的時間內，銷售額可以提高15倍，而銷量基本上是保持5%的增長。其中，主要的原因就是產品結構的提升。

2.3主導產品是否突出、是否清晰、是否具有可持續性

在白酒行業里，無數的案例都可以表明，最終一個企業發展的成功與否，取悅于其核心的主導品牌發展的可持續性。我們在分析白酒企業的健康指標時，首先會分析其產品數據。一般來說，主導產品占不到銷售額的20%，可以說，這個 企業的主導產品并不清晰，這個產品的發展的持續性程度一般都不會很高。一般來說，在高速發展期，主導產品的銷售額一般占到50%以上，這是一個健康的白酒企業在主導產品是否突出的判斷指標。關于可持續性，其主導產品是否轉化，產品品牌的核心訴求是否能夠持續活化，主導產品的各個渠道商、各個貿易商的利潤結構是否合理，都會影響其主導產品的可持續性發展。

2.4主導產品區域市場發展的均衡性

我們在考量各個企業區域市場的市場分布時，可以明顯地看出，早期同樣發展規模，保持發展速度一致的企業里面，有的企業基本上把區域市場的增長集中在一到兩個市場。在白酒企業，有一句行話，做好一個縣級市，就可以保證近1個億的銷量，做好一個地級市，就可以保證近3個億的銷量，做好一個省級市，基本上就可以保證近20個億的銷量。一個企業的市場發展潛力如何，需要考慮他的區域市場分布。如果其區域市場過于集中，那么其后期的發展潛力可能受限，如果在市場發展的過程中，他的區域市場發展比較均衡，相對來說，潛力會更大。

2.5主導產品在價值分布的合理性

從白酒行業消費者的需求來看，價位的需求是最核心的需求。白酒消費，從嚴格意義上來說，不屬于單純的消費品，它是一種社交禮儀的需求。價位的需求，表現為買單者通過價位表達信息。所以說，白酒行業的價位需求非常的寬泛，非常的復雜。核心的主導產品是否能夠覆蓋所有區域的價格，對考察主導產品的發展潛力比較重要。比如說，在低檔0-50元的價位，中檔產品50-100元的價位，中高檔100-300元之間，以及次高端300-600元，是否有主導產品能夠覆蓋這些價格區間。一個企業可能有3-5個主導產品，每一個產品是否都能良性發展，主導產品能否能覆蓋每一個價位，這些都是我們考量的重要指標。

2.6主導產品品牌核心訴求的獨特性

白酒行業確實存在著血統的不可復制性，包括幾千年前詩人或者政治家對白酒的描述，這些資產是不可獲取的。由于白酒消費者存在感性訴求和文化訴求，這幾年，中高端產品在成功的關鍵點上都添加了對品質訴求的傳遞。比如郎酒對天寶洞藏的白酒儲存條件獨特性的占有；比如洋河對口感棉柔性的獨特性的占有；比如口子對窖藏概念的占有；比如古井對手工釀造方式的占有，這些概念都具有一定的獨特性。中高檔產品在文化、歷史層面，相對來說具有一定的不可復制性。白酒品牌在品質層面和消費者的購買意愿方面能不能結合，是我們在考量主導產品品牌力的一個核心。

前幾年，我們在思考中高檔的產品布局時觀察到，沱牌“舍得”品牌的表現一直不盡如人意。我們對此的看法是，他在對品牌的訴求方面，缺少一種理性的支撐。當然，后期他做了大量的彌補，但在導入期過于強調“舍得”這種管理哲學，人生哲學，消費者雖然認同“舍得”的價值觀，但不能直接導致對其高端酒的消費意愿。能夠給消費者一個強有力的購買理由，會成為白酒品牌策略上的關鍵要素。2.7主導產品包裝低成本差異化的有效性

白酒行業在營銷策略拼到一定程度后，較量的是營銷資源的強度。特別是近幾年，在所謂的終端為王、渠道深耕這種指導思想下，我們可以看出，很多企業的成功最終來自于資源的優勢。白酒行業產品的差價非常大。決定資源多少，一方面取決于你的定價，一方面取決于你的成本?，F在，各大名酒企業流行的100-400元這個價位，同樣一款200元價位的酒，成本差異可能會有20-30元。

這就導致低成本的產品在競爭的初始階段，就具備競爭的優勢。相對來說，我們服務的洋河做的比較好，洋河在同價位的酒，洋河的成本是最低的，這也決定了這幾年他的利潤情況一直很好。同樣一款100元的產品，洋河的成本比其他企業要偏低6-7元，終端價格200元的產品，他的成本低于其他企業20元左右。白酒的主要成本其實不是酒水，而是包裝。對包裝來說，一方面是包裝差異化，突出鮮明個性；一方面是包裝的低成本。這些是考量企業產品戰略是否成功的重要因素。

三、市場布局

白酒行業渠道的復雜性，決定了其對銷售靈活性的高要求。在全國市場上展開高靈活度的推廣戰略難度很高。所以說，區域市場的表現上會有比較大的差異。另外，消費者對白酒的消費，存在一定程度上的本地化情節。白酒企業的市場布局是我們考察其發展優劣勢的重要指標。

3.1優勢市場的壟斷性和可持續發展

近幾年的時間，差不多60-70%的白酒企業得到快速的復興，基本上都稟持著區域為王的戰略。大部分的白酒企業都是在某一區域為王，比如洋河在江蘇、汾酒在山西，古井在安徽，他們都會把各自的全國化戰略先行收縮，收縮到本土省內。因為這個行業市場容量巨大，任何區域板塊性的占有都會獲得非常大的銷量和利潤。我們曾經服務過的一個江蘇企業叫今世緣，他在四個地級市可以獲得將近16個億的銷售額，他是采用區域為王發展戰略的一個典范。所以說，考量一個白酒企業的發展是否持續健康，特別是一些區域強勢名酒，第一個指標就是看他在優勢市場、重點市場的表現。

我們可以到他銷售表現最好的幾個市場，或者銷量貢獻最大的幾個市場，觀察他在這些市場是否具備壟斷性。比如，汾酒在山西就具備非常強的壟斷性。同時考量他是否具備可持續的發展性，他的產品結構是否良性，他的中高端產品的發展是否具有上升的態勢，這種要素決定了他在優勢市場是否擁有自己的根據地。

3.2板塊市場的構建

一般來說除了劍南春、茅臺、五糧液，這種老的全國性品牌，其他多為區域品牌。那么，在區域性品牌走向全國性品牌的發展過程中，有一個基本的必經歷程就是，他們是否在本省以外的周邊市場是否形成板塊市場。比如明顯具有板塊效應的珠三角市場、長三角市場、黃渤海市場。一般來說，企業在全國化的過程 中，都會明顯地形成板塊化市場，比如郎酒、洋河的發展。所以說，考量一個企業在市場構建上，第二個就是看其是否形成板塊市場。

3.3全國化戰略路徑

企業能否制定出一套清晰的戰略化路徑。在目前白酒行業全國化戰略發展過程中，除了歷史上形成的全國品牌，目前來看，還不能說有人已經成功，只能說有人在構建道路中發展得比較良性。我們主要是看以下三個指標：

第一個是產品組合：能否找到一個跟本地酒水品牌沒有形成強烈價位競爭的細分價位；第二個是廠商關系：全國性市場，需要駕馭500名經銷商，這個是對管理水平的一個巨大挑戰。一般來說，100名、200名、500名經銷商，對應的廠商關系、管理能力都需要升級。在經銷商比較少的情況下，企業可以通過集權管理，但是超過500名之后，需要與經銷商構建戰略合作，形成資源的互補。也就是說，廠商關系需要重新構建。目前來說，洋河在廠商關系的處理上具有領先性；第三個是組織配襯：對于中國的白酒行業渠道的復雜性，決定了白酒企業在運作全國性市場對于人員數量的要求相對來說比較高。真正做一個全國性的市場，并且對全國的終端能夠有一定的控制力，差不多需要1500-2000名管理人員。有1000-2000名員工，并且組織運轉優良，員工比較穩定，目前能做到的酒水企業只有三家，分別是：郎酒、洋河、張裕。只有這三家擁有能夠深度控制市場、深度控制終端的全國性的銷售組織?；旧希@種組織能夠覆蓋到縣城一級的員工管理。

四、管理體系

衡量白酒行業管理體系中幾個核心指標是：

4.1資源配置方式和管理水平

白酒企業在推廣過程中會產生巨大的資源?？梢哉f，一瓶出場價在70元左右的酒，基本上終端能夠賣到140-150元，成本價大約20-30元，所以說在出場價與成本價空間巨大。這個價差空間考驗著每個企業的推廣資源。我們舉例來說，一個區域市場今年的銷售任務是1個億，他差不多會產生5500-6500萬的推廣資源，這里面已經把固定推廣成本去掉。這5500-6500萬元有多少比例投入到拉力，也就是空中傳播；多少比例投入到推力，在推力的宣傳中，多少比例投入到不同的渠道，相對來說就比較復雜。這里面就能考量出一個企業在資源配置上面是否合理。這里面包含著企業在資源配置方面靈活性和規范性的沖突。相對來說，資源配置方式越規范，他的風險就越小，但是靈活性的缺失會對其在銷售時機的選擇上出現問題。如果在某一區域市場提供1000萬的資金，如果是一個根據地企業，他大概一兩天之內就能做出決策，如果是全國性的企業，可能需要15天，這中間的時間差完全能決定這個企業在這個區域市場最終的成敗。

考察企業資源配置的方式和管理水平，白酒企業大致可以劃分為幾個階段的水平：

第一個階段，商家指導制，廠家會以裸價的方式交給經銷商，至于經銷商資源怎么配置，由經銷商決定。這種方式會導致商家之間出現無序競爭，當商家利益和廠商利益發生沖突的時候，商家會損害廠家利益；第二階段是廠家控制權加強，把出廠價相對定高，廠商投入推廣費用。這種情況下，當你做到一定規模，銷售半徑非常大的情況下，銷售靈活性會不夠；第三個階段，廠家會導入費用預算制。在非常精確的費用預算的體制下，逐漸地放開資源審批權；第四個階段，是導入更為靈活的資源審批機制，包括會有一些對重點市場，機動性的對資源傾斜。

這幾個階段對于白酒行業來說，特別是管理比較落后的白酒行業來說，每一個跨越都是一個挑戰。很多的時候，我們在考察白酒企業管理水平的時候，我們會拿到他去年的費用分析表，對費用分析表的結構，對費用實現方式、對費用的審批流程以及費用的名實相符程度進行分析。其實，白酒行業對管理的要求并不是很高，因為他利潤空間巨大。很多時候，管理水平可以決定企業中長期的發展是否健康、是否持續。

4.2價格管理

對于全國性品牌來說，管理好價格體系基本上可以保障渠道的順暢，也可以保證產品生命周期的長度。

4.3廠商關系和組織技能

近幾年來，渠道的變化非常之快，從早幾點誕生的酒店渠道，接著是團購渠道，現在開始誕生民營酒店渠道，以及開始冒出電子商務渠道。這些渠道的出現，要求組織的銷售技能不斷的提升。對不同渠道的管理，考驗企業組織員工銷售方式改變的能力。

4.4管理層治理結構

目前，很多白酒企業存在產權結構不清晰的狀況。很多企業都存在改制不徹底的狀況，以及高層不穩定的狀況。很多時候，決定企業領導的還是國資委。一般來說，很多領導會制定5-10年的發展戰略，但在發展過程中會出現不穩定。領導層的穩定性對企業影響重大。事實也證明，發展比較良性的企業都是高層比較穩定的企業。比如說洋河楊總和張總的組合，比如說郎酒汪俊林入主以后，比如說老窖張良和謝明年富力強，在幾年之內，領導班子一直很穩定的情況。領導層是否產生頻繁的更迭，以及領導層在產權結構方面是否順暢，都是企業經營發展的核心要素。

五、渠道策略

渠道策略是市場表現的一個非常重要的指標。在衡量企業核心競爭力水平時有幾個方面：

5.1核心終端的控制

通過實地抽樣調研，對市場核心終端的調研，是一個非常簡單而有效的方式。白酒行業確實存在著銷售數據的不真實性。這里面有兩個問題，一個是很多企業的財務報表，財務的規范性都很差，主要是酒水行業長期以來高稅收的問題。另外，很多銷售企業的銷售數據所發現的問題具有滯后型，在市場品牌已經出現問題時，銷售數據可能顯示還很良性。觀察一下他的渠道策略，或者觀察一下他的終端控制情況，你就會得出這個企業現在正在出現的問題。鋪貨率、動效率、活躍網點數量都是非常硬的指標。這幾年來，我們對很多企業的判斷都會比資本市場對其的判斷要先知先覺。我們有200名咨詢師遍布在全國所有的重點消費大省，他們都在銷售一線活動，我們也有自己的數據庫，會統計不同渠道不同品牌的動銷率，所以我們對企業業績的判斷相對更敏感，因為核心終端的表現力相對來說會有前瞻性。

5.2多盤互動背景下的資源配置能力

早些年，白酒行業的終端比較聚焦，聚焦在酒店系統。前幾年，中高端白酒在區域市場的價格戰，基本上是得酒店者得天下。但是近兩年來，中高端市場開始分裂，包括單位的消費方式轉變，從以前的直接在酒店購買，到現在事前的團購購買。民營酒店迅速崛起，民營酒店的價格比商超有優勢，但同時他提供的酒水種類又比較豐富，還有就是民營酒店背后積極地挖掘團購資源。在這種多盤背景下，對企業資源配置能力要求就比較高。以前我們獲得的推廣資源都主要用于對酒店渠道的投入，大家那時是對酒店推廣方式的策略進行創新。比如一開始由服務員推廣，然后推銷員、開瓶費、二次開瓶費，再后來發展成為對酒店核心人員的公關，就是說都是一些策略上的創新。但是在新的終端背景下，是在考驗企業的資源配置能力。現在，任何一種渠道都很難去撬動整個市場的發展，多渠道相互之間并行的方式，是目前酒水市場發展的主流方向。在這個背景下，對多渠道下復雜的情況，資源配置能力的要求比較高。

5.3對新型終端推廣的創新能力

團購和民營酒店這兩個渠道誕生于三、四年前，但是最近這三、四年間，很多酒廠通過對新型終端發明了很多辦法和策略。比較突出的是金種子，種子集團在安徽已沉寂多年。安徽的酒水市場可以說是非常激烈。種子集團在3-4年內實現了其在安徽市場的跳躍式發展，主要是他對團購渠道的先知先覺。在酒店渠道已經喪失競爭優勢的情況下，他能夠率先去打破自己對資源的想象。對團購渠道率先進行的大規模投入，他在新興渠道的創新能力上他居于領先，其在安徽這種相對穩定的競爭格局下脫穎而出，團購集團的發掘是種子成功的關鍵。

5.4銷售終端的推廣技能

這也是考量企業在渠道方面是否具有核心競爭力的特點。

六、公司點評

接下來我們想對一些上市企業做出我們自己的點評：

1.1茅臺、五糧液

茅臺、五糧液處于一個級別，主要做超高端，屬于全國性品牌。對于茅臺來說，他在超高端的忠誠度很高，品牌力也是最強，王者地位短期內難以撼動。特別是這一輪1573和水井坊的問題，會導致他在超高端市場上繼續穩定，但是近幾年表現出來的價量齊升的局面不太可能重復。

一方面消費者對價格彈性邊際會降低。這幾年經濟發展水平的提高帶來的購買力的提升已經釋放到了比較充分的境地，進一步通過提價的方式提高銷售額，彈性已經很低。另一方面，高端市場酒水容量將會受到限制，盡管這個量可能會很穩定。季克良曾說，關于茅臺酒的發展，他從來不關心其他競爭對手的品牌，他最關心的是三個問題：不斷發展的私家車、白酒影響健康輿論、政府財政性招待費的控制可能會對茅臺酒的發展產生限制。從這幾個角度來說，我認為茅臺的發展將會一如繼往的穩定，但是想去獲得過去五年的超常規的表現，可能會很難。

五糧液和茅臺同處于一個競爭檔位，但是從五糧液的發展來看，他的優勢同時也是他的劣勢。從優勢上來說，他處于濃香型，濃香型在全國具有更好的廣普性。相對來說，五糧液的產品系列化做的更好，他旗下的五糧醇、五糧春、五糧神都具有很強的發展潛力。但從另一個角度來說，他的品牌強度與茅臺存在一定的差別。五糧液最關鍵的是其產品價格需要緊跟茅臺的高度。前幾年五糧液推出的1576，最初的想法是和茅臺賣得一樣貴，因為五糧液整體已經落后茅臺100元左右。五糧液的這種情況如果繼續發展下去，可能與茅臺形成檔次之分，一旦形成檔次之分，對五糧液將形成壓力。

總體來看，高端市場相對來說會比較穩定。

1.2瀘州老窖、水井坊

老窖和水井坊在早年時，通過與超高端市場形成的價格差異優勢獲得了增長。但是他們現在價格的優勢差異性已經不存在了。早年的時候他通過做終端，加強終端操作的精細化，但這種優勢現在也基本上不存在了。1573和水井坊在高檔的酒水和終端操作的精細上面都有所放棄，應該說他們是過于樂觀的估計品牌的根基程度，自以為已經形成像茅臺一樣的品牌的自購力。但事實證明，他們一旦放棄對終端的控制，銷量的壓力就非常大。老窖的發展相比于水井坊還是有一定的優勢。因為老窖的產品系列化非常的好，而水井坊本身是個單品。老窖的特區和頭曲銷量上本來就有不錯的表現。我覺得，老窖的發展取決于在次高端市場，特曲這款產品能否取得成功。

1.3洋河、汾酒、古井

洋河09年通過收購雙溝和品牌的提升，進一步地提升了產品結構。從以前主賣海之藍，到目前天之藍的銷售比例在逐步的提升，穩定了自己壟斷性的競爭優勢，利潤表現也非常好。但是產品結構提升后，是否能夠保持高增長，有待觀察。洋河已經連續5年在省內實現超過60%的增長。洋河如果能保持60%的增長，只有一種可能，即把消費者習慣喝100元的海之藍硬性地提高為喝200元左右的天之藍。這一輪消費的升級是應時而生還是背離趨勢，采用冒險試跳躍，現在還不得而知。

省外市場來看，通過央視媒體的逐步投入和穩健的市場布局，10年表現很強勁。但是省外市場的利潤情況另人堪憂。洋河在100元價位的競爭，競爭對手多，所以他的資源投入很大，利潤表現不太好。在省外能否把主銷產品變成天之藍，甚至是夢之藍，是一個衡量指標。

汾酒具有根據地市場獨特的優勢。他在山西沒有競爭對手，而且他是清香酒。其在省內市場依然存在巨大的發展潛力。汾酒去年集團收入差不多30個億的銷售收入，銷售公司是20個億。能夠把山西省內市場做好，其銷售可以翻倍。對于汾酒來說，其瓶頸在于管理水平的提升。從目前前10名的名酒廠來說，汾酒的管理水平依然是最低的，這里面包括他的員工的基本技能，包括他對經銷商的管理，包括廠家本身對資源的控制能力。

古井的發展路徑和洋河比較類似，也比較清晰。省內競爭初見成功，但是他的省內競爭環境很激烈，存在著變數。全國化過程剛剛起步，穩定性是古井發展的重要因素。

1.4 ST皇臺

ST皇臺是一家比較另類的公司，他早年很弱，高層治理結構紊亂制約了近幾年的發展，但其在當地市場的品牌基礎較好，發展潛力較大。他是第一家明確提出在省內市場先擺脫ST的帽子，只要初步實現盈利以后，將通過資本杠桿，展開橫向資本并購，謀求全國化發展戰略的企業。企業高層對資本市場的熟悉程度也使其具備這個能力。

我們對白酒行業的發展保持謹慎樂觀。高端市場發展較為穩定，但增長的彈性有限，風險較小。次高端市場存在巨大機會，增長彈性巨大，比如前幾年的古井、老白干和金種子，但穩定性和可持續性難度較大。中高檔市場依然是區域名酒占主導地位。

從近幾年白酒行業銷量、銷售額、利潤的發展曲線來看，行業發展主要來自于順應消費者購買力升級后帶來的產品結構提升以及渠道變革帶來的區域市場深耕，其在股票市場已經得到反應，但其行業發展的彈性在未來幾年來將會受到一定程度的限制。發展速度難以達到過去五年水平，而且也不會像這五年，幾乎所有的名酒廠都在增長。事實上，10年已經開始出現分水嶺，早年齊頭并進的白酒廠已經開始出現了分化，比如說老白干、老窖，他們業績的增長都沒有達到年初的預期。白酒行業品牌的發展會出現分化。

國家對產業的政策導向依然不明朗，稅收政策對于行業發展有可能會起到拐點作用。酒水行業15年來的兩次稅收體制改革，都對酒水行業發生了決定性的作用和影響。據我們收到的內部消息，稅務總局會消費稅采取更嚴厲的措施，雖 然沒有最終確定，但絕對不是空穴來風。消費稅的計稅基數可能從銷售公司銷售價格的70%上調到90%。這一調整將對名酒廠的利潤水平帶來很大的挑戰?？傮w來說，我們認為白酒行業會有穩定的發展，但是難以維持前幾年的增速。如果有，不可能是全行業共有，可能在個別企業，特別是高端在全國化的過程中，可能在這個機會點上得以釋放。

該文章轉載自東方財富網博客：白酒行業標桿企業競爭優劣勢分析 11

第二篇：2009白酒行業競爭格局分析

2009白酒行業競爭格局分析 http://2010-11-3 中國食品科技網

一、行業競爭點由單點到板塊區域競爭升級

目前，有很多企業將競爭點放在了企業產地這一領域，尤其是一線企業和政府的積極推動，使得白酒產區概念更加深入人心。從瀘州老窖提出的“中國酒谷”，到四川省政府提出的“國酒金三角”產區打造，都說明企業競爭點開始由單點到板塊、由個體到區域，區域競爭將是白酒行業競爭的未來走向。

2009年3月18日，中國酒城?瀘州2009酒業博覽會記者見面會在瀘州南苑賓館舉行，瀘州老窖股份有限公司董事長謝明、總經理張良在解答記者提問時提到瀘州老窖公司將勇于擔起社會責任，和白酒行業同行以及經銷商一起，抱團取暖，通過調整產品結構和盈利模式，繼續實現快速發展。3月25日，在成都洲際酒店里，由河南省酒業協會主辦的“豫滿中國”河南酒業展團新會發布會隆重舉行。

四川省釀酒協會領導、全國糖酒會辦公室主任何繼紅、中國酒類流通協會領導、河南酒業協會領導、河南13家酒類企業和全國各地的優秀經銷商都參加了此次會議。根據國家統計局數據，2008年河南白酒產量57.8萬千升，同比增長13，97%，居全國第三位；啤酒產量381.89萬千升，比2008年增長23.66%，居全國第二位。白酒銷售總產值111.92億元，居全國第五位；而啤酒銷售總產值達到93.53億元，居全國第三位。雖然河南市場很寬廣，但外地酒紛紛搶占著豫酒的市場。近年來，河南酒業協會積極組織河南酒企抱團打天下。無獨有偶，遵義白酒產業發展推介會也于3月糖酒會期間在成都舉行，打著“振興黔酒”旗號的遵義白酒企業，以產業聯盟的形式抱團高調亮相。“我們將做大做強茅臺酒，振興黔北名優酒，培育一批新名酒，形成高中低檔酒并舉、大中小企業協調發展的格局，全面提升遵義白酒工業整體素質、核心競爭力和市場占有率?！弊窳x市相關負責人王曉光透露，將整合白酒資源展開集體營銷，共同叫響黔酒名片。

二、高檔白酒市場寡頭品牌壟斷政務酒占優

目前，高檔白酒市場被茅臺、五糧液、國窖1573、水井坊、劍南春等少數品牌寡頭壟斷，高檔白酒的全國性品牌優勢最為突出。在價格問題上，茅臺與五糧液管控較好。二者共3萬千升的年產銷量占據高端白酒市場75%的份額，整個高端白酒價格情況可在企業掌控之中。對于茅臺、五糧液這類一線高端白酒，其銷量受團購、政務、商務消費影響巨大，與價格關系不大。當然，在具體市場運作中，由于終端經銷商有流動資金壓力，不排除偶有價格下調的情況。企業基于品牌形象的考慮，不會通過短視的降價去獲取不明顯的銷量上漲。對于舍得酒、青花瓷汾酒，由于其高端白酒的地位并沒有得到普遍認同，市場反應較為消極，經濟環境一不景氣，銷量馬上急轉直下，反而較為符合普通商品的經濟規律，價格與銷量密切相關。對于這類二線高端白酒，相應企業應放慢發展腳步，暫緩拓展計劃，將產品結構傾向于中低端，也可以適當降價以拓展市場。但如果仍然希望能夠在高端白酒市場分一杯羹，則還是以不大幅降價為原則，主動削減供應量為好。

在高端酒的主消費領域政務、商務兩大板塊方面，近年來的政務酒增長明顯更快，這也是茅臺快速上升的一大緣由。

三、軟實力的競爭對高端白酒更加重要

不同于低端白酒的粗放式競爭，高端白酒倚靠傳統的營銷手法已經難以取勝，甚至難以保住現有江山。為此，我們看到瀘州老窖在構建新型廠商關系上出新招，五糧液也成立了經銷商顧問談，這些都是組織與資本共同組合的軟實力模型。當白酒企業開始轉向軟實力打造，標志著白酒行業已經開始走向成熟。軟實力的關鍵是解決企業持續增長的能力瓶頸，規范市場競爭秩序，提高企業的文化品位，更重要的是建立白酒現代價值觀的核心。白酒之所以被誤解為原始、傳統，就是因為過去軟實力的嚴重缺失。未來幾年，誰在軟實力方面滯后，誰就是下一輪最先淘汰出局的對象。

四、中檔酒市場無霸主群雄磨刀霍霍

2009年是中檔白酒市場發展的好時期，高端市場的疲軟，給中檔酒帶來了大量機會。我國中檔白酒市場有以下幾個特點：區域競爭激烈，本地產酒品牌割據；噸酒價格遠低于高檔白酒，但與低檔白酒區別顯著；消費者飲用習慣不固定，消費品牌容易轉換；現階段中檔白酒銷售“節假日酒”現象顯著，節日促銷對銷量增長作用明顯。本地產酒競爭激烈，但缺乏地區強勢品牌，為全國性中檔白酒品牌提供發展空間；終端價格50-400元之間的空間較大，可用不同產品和終端定價充分細分市場；消費習慣不固定為其他品牌進入提供機會，提高消費者對品牌的忠誠度，有利于穩定銷量；改變促銷策略，“節假日銷售”向日常銷售轉換，銷量增長空間較大。

2008年起，各大名優白酒企業加強了中檔酒開發力度，2009年，中檔酒市場一片繁榮景象。五糧液重點推出“六和液”，瀘州老窖轉向“特曲”，茅臺大力打造“茅臺王子酒”、“茅臺迎賓酒”。糖酒會上，劍南春高調推出唐窖，一些地產優勢品牌也紛紛力推中檔產品。市場激戰一觸即發，誰將成為這場競爭中的最后贏家成為市場一大懸念。在糖酒快訊市場調查中心進行的一項調查中，表示在2009年將增加中檔白酒產品的經銷商占到近40%，還有近兩成的經銷商認為，增加地產名酒是較好選擇。從地域上來看，長江以南地區的經銷商大多傾向于選擇增加中端產品。選擇堅守高端的經銷商，多來自于深圳、上海、中原一帶；地產白酒多受華北以及西北地區經銷商青睞。

然而，中檔白酒仍然是群雄紛爭的局面，沒有哪個品牌格外出色，包括五糧液的六和液。當然，300元價位的產品，劍南春仍然是主力。

五、低檔白酒市場區域品牌是競爭主力

低檔白酒市場地區性品牌集中，區域市場上本土品牌競爭激烈。國家統計局公布的數據顯示，2008年中國規模以上白酒企業白酒產量為569萬噸。估計全國各地的實際白酒產量可能在750萬噸以上。2008年白酒行業規模以上企業銷售收入1,412億元，高檔白酒銷售收入約180-200億元，剩下1200億元市場為中低檔酒占領。因此，低檔酒雖然利潤低下，但龐大的市場容量仍然吸引大批企業混戰。而農村經濟在目前宏觀經濟政策傾斜中受益，將推動巨大的農村低端白酒市場升級。

六、強者恒強，利潤集中于行業龍頭

隨著消費者健康消費意識的形成和消費水平的提升，白酒消費也逐漸回歸理性。

高知名度、高美譽度和高品質的“三高”白酒成為商務和精英人士的首選。高檔名酒的品牌價值、定價權優勢奠定了其在激烈市場競爭中的強勢地位。2009年上半年，貴州茅臺、五糧液、瀘州老窖凈利潤高居食品飲料行業前三甲，分別實現凈利潤27.90億元、16.05億元和8.52億元，同比增長24.59%、23.83%和14.90%。如今的高端白酒市場已經顯現出壟斷跡象：茅臺、五糧液、瀘州老窖、劍南春、水井坊五大品牌在高端白酒市場的占有率高達80％。壟斷將使這些企業具備直接提價的能力，下半年新的消費稅即將實施，預計高端白酒將隨之漲價。

七、國際資本頻繁入駐白酒企業競爭國際化

水井坊開創白酒歷史先河，與洋品牌帝亞吉歐合作，帶動其出口業務在2007年大幅增長。劍南春也在2007年先后與法國軒尼詩和瑞典國有制酒公司vin＆Sprit集團開展了合作。2008年，四川劍南春集團攜手V＆S集團開發的高端白酒“天成祥”正式亮相。2008年11月美國高盛集團(GoldmanSachsGroupInc.)以5200萬美元收購安徽口子酒業股份有限公司25%的股權。白酒行業發展邁向國際化與多元化的趨勢已經明朗，洋酒集團發力國內高端白酒市場已是大勢所趨。隨著國際資本的不斷進入，白酒業的競爭將會上升到新的層面。2009年上半年，中國白酒行業穩定增長的表現對外資的吸引力很大，尤其是處于行業高端、品牌價值突出、市場占有率較高的名優白酒企業，更是受到資本市場的格外關注。市場傳聞，帝亞吉歐將增資水井坊，從而達到控股的目的。

八、市場環境壓力下白酒景氣度依舊

2009年上半年，整個酒類市場都受到金融風暴的沖擊。統計數據顯示，2009年前4個月，中國18個重點城市大賣場中的白酒銷售額同比增長了15.8%，顯示出良好的成長性，與此同時，洋酒白蘭地和威士忌出現了負22.4%和零增長，啤酒和紅酒分別為負9.2%和2%。白酒的抗風險能力明顯優于其他酒類。

2009年以來，白酒行業遭遇了消費稅上調、漲價、打擊酒后駕車等**，但其景氣度沒有受到拖累。前三季度A股上市的12家白酒企業銷售收入同比增長18%，歸屬于母公司的凈利潤同比增長26%。1月—11月，白酒行業收入和利潤總額分別同比增長30.5%和25.7%，增速在各種酒類中最快。

第三篇：港資企業優劣勢分析

港商在珠三角地區面臨的四項挑戰

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2006-09-14 09:17:

53香港民建聯研究部暨南大學經濟學院

經濟轉型與技術升級乏力

經濟轉型是廣東以及大珠三角地區經濟發展的必然趨勢，也是其發展的必然階段。在這個過程中，港資企業的規模小、勞力密集程度高、技術水準相對低以及耗費資源大的特點，必然成為珠三角地區經濟轉型壓力最大的企業。

其次，港資企業在過去市場競爭之中，港資企業并沒有形成技術升級，優化結構的路徑和經驗。在歷史上，港資往往采取企業出走的方式，進入成本更為低廉的地區來維持其市場競爭力。

港資企業缺乏升級的動力，已經成為珠三角地方政府的共識。由于對港商轉型不再寄以希望，不少地方政府在整體經濟轉型的發展戰略中，出現了放棄港商企業的傾向。例如，2005年廣東省經貿委已經在這些地區設立了3個“產業轉移區”，鼓勵珠三角地區的勞力密集企業向這些地區轉移。不少地方政府已經把港商作為珠三角地區產業轉移的主要對象。如果港商再次采取大規模的產業遷移，從珠三角地區連根拔起，則多年形成的大珠三角地區的合作就會真正破局。

為了推進港商企業的技術升級，廣東省政府在2004年會同香港政府，共同出資組成“粵港科技合作資助計劃”。2004年共同投入3.4億元，2005年投入了5.6億元，2006年計劃投入逾7億元，進行汽車配件制造關鍵技術、電子信息技術等研究開發。這個計劃直接針對企業，尤其是在珠三角地區的企業。但是，在實際運行中，合作資助計劃的數額過低，無法從根本上起到激勵港商技術升級，提供其轉型的積極性與動力。

勞工短缺與經營環境變化

港商的投資經營主要集中于勞動密集產業。過去20多年工資成本的節約，構成了港商主要的利潤空間。工資成本的拉起，土地租金的上升，以及能源價格的攀高，都在擠壓其經營的利潤空間。而勞工短缺，則成為港商經營中最需迫切解決的問題。以最近在東莞的調查看，2006年以來，東莞地區主要的勞工短缺發生在港商最為集中的制鞋、紡織制衣等部門，由此可以看到港商所承受的壓力大于其它外商。而最近由廣東的美國商會發表的一篇關于珠三角經營的報告指出：勞工短缺對于在珠三角經營與投資的美國廠商，并沒有造成實質性的影響。

土地租金的上升與環境保護政策的推行，也對港商的經營產生極大的影響。港商雖然是最早也是最大量進入珠三角地區的外資，但是與臺商以及其它外商不同，大部分港商是以租用土地，而非自己購買土地進行經營。土地租金的上升必然形成成本的壓力。更何況由于政府產業政策的改變，在土地租用期滿之后，很可能會出現難以續約的情況。2006年年初，東莞、深圳市政府已經發布通知，制革、電鍍、漂染、洗水、印花和造紙6大行業屬于國家產業發展導向目錄中的限制類產業。因此，今年期約滿后將不再簽約。這6大行業的期約大部分為港商，其今后的出路只能有兩條：一是大量投資排污設備，達到環境保護的標準；二是搬遷。目前這兩條

道路對于港商都有相當的難度。排污設備的投資數額巨大，較難以承受；而搬遷在目前中國各地均十分重視與強調環境保護的情況下，其地區選擇也實為不易。

“內銷準入”與市場障礙

自1999年起，中國政府為了促進加工貿易的內銷開始轉變政策。從1999年6月的《加工貿易保稅進口料件內銷審批暫行辦法》（315號文）到2003年海關總署關于加工貿易聯網企業內銷可集中補稅的公告、2004年商務部、國家發改委、海關總署14號文，以及2005年海關總署的33號公告，等等，均為開放加工貿易企業的內銷起了推進作用。但是，目前在珠三角地區的加工貿易企業（大部分為港商）要取得內銷的資格，不僅手續繁雜（據香港貿易發展局的調查顯示，加工貿易產品內銷除了補稅之外，申請要經過超過13個部門審批），而且各個地方政府執行的準入條件存在很大的差異，造成港商內銷的嚴重困擾。

內銷市場的拓展除了存在準入障礙外，也存在著市場的障礙，比如內地市場侵權事件屢禁不止，對外資內銷形成壓力；銷售過程中容易產生付款拖欠問題，不利于港商進入內銷市場； 國內市場與國際市場的產品、技術等標準不統一，造成企業無所適從等。

高質素經濟因素的進入與流動不暢

以開放服務市場、促進服務貿易為主要核心內容的CEPA協議，為粵港之間的高端經濟資源，尤其是高端的生產性服務業的流動，提供了制度性的保障。但是，目前實施的過程中，由于內地市場發育程度的差異，以及內地市場內部商業及專業規則未能規范化，導致了CEPA的效應未能充分顯示。由此也就造成了港商及香港專業人士，無法延伸其價值鏈，提高經濟效益。

國家與港澳地區簽訂CEPA協議的初衷，實際上是依據區域合作的發展，以及香港服務業以中小企業為主的事實，力圖通過把服務市場首先開放給港澳地區的制度性安排，保證港澳能夠提前享受中國開放市場的利益。但是，隨著中國入世已經進入后過渡期，港商在珠三角地區面臨跨國公司的競爭將日益激化。

第四篇：NIKE競爭優劣勢分析

NIKE

NIKE英文原意指希臘勝利女神。NIKE是全球著名的體育用品品牌，中文譯為耐克。該公司總部位于美國俄勒岡州Beaverton。該公司生產的體育用品包羅萬象：服裝，鞋類，運動器材等等。耐克是全球著名的體育用品制造商，總部位于美國俄勒岡州，生產的體育用品包羅萬象：服裝、鞋類、運動器材等。耐克商標圖案是個小鉤子。

耐克一直將激勵全世界的每一位運動員并為其獻上最好的產品視為光榮的任務。耐克的語言就是運動的語言。耐克公司投入了大量的人力、物力用于新產品的開發和研制。耐克首創的氣墊技術給體育界帶來了一場革命。運用這項技術制造出的運動鞋可以很好地保護運動員的膝蓋，在其在作劇烈運動落地時減小對膝蓋的影響

NIKE這個名字，在西方人的眼光里很是吉利，而且易讀易記，能叫得很響。耐克商標象征著希臘勝利女神翅膀的羽毛，代表著速度，同時也代表著動感和輕柔。耐克公司的耐克商標，圖案是個小鉤子，造型簡潔有力，急如閃電，一看就讓人想到使用耐克體育用品后所產生的速度和爆發力。首次以“耐克”命名的運動鞋，鞋底有方形凸粒以增強穩定性，鞋身的兩旁有刀形的彎勾，象征女神的翅膀。

（1）Nike的核心競爭能力——對產業鏈資源的整合能力

Nike公司不需要購進原材料，不需要龐大的運輸隊伍，也沒有廠房、生產線和生產工人這些“實在”的東西，而其自身價值就在其品牌、研發設計能力、合理的市場定位、廣闊的營銷網絡、供應鏈管理能力等虛擬的東西；這種虛擬經營使本部人員構成非常簡單，支出也相對減少，這樣公司就能集中精力關注產品設計和市場營銷等方面的問題，及時收集市場信息，及時將它反映在產品設計上，然后快速生產上市，滿足消費需求；

（2）生產外包

耐克的產品行銷全球，但卻沒有自己的加工廠，而把加工任務委托給分布在全球的數十家企業。隨著各地區生產成本的變化，耐克公司的合作對象從日本、西歐轉移到了韓國、臺灣，進而轉移到中國、印度等勞動力價格更為低廉的發展中國家，到90年代，耐克更為看好越南等東南亞國家。

產品優勢:

1、差別化

（1）核心產品差異化

一向具備自己特色的耐克公司所推出的AIR FORCE 系列以及NIKE DUNK SB 系列都很受消費者尤其是喜歡時尚以及追求高質量的運動體驗的年輕一代的喜愛，成為耐克的明顯產品。（2）有形產品差異化

耐克公司有著一大批產品研發團隊，在研發階段，Nike還雇傭運動員測試和評估產品，充氣鞋、減震鞋等運動鞋重要創新技術都來自Nike。耐克的商品設計以時尚前衛、運動舒適為主，在樣式、色彩、質量上深受顧客喜愛。（3）服務差異化

2、產品多樣化

運動服裝、運動鞋、運動包、運動器材

3、產品研發優勢

除了Nike自身在生物力學、運動生理學、工程學、工業設計及相關領域以外，Nike還與研究委員會和顧問機構保持密切聯系，這些外部組織由運動員、教練員、行業的經營管理人員、整形外科醫生及其他專家組成；

在研發階段，Nike還雇傭專業運動員測試和評估產品性能；充氣鞋、減震器等運動鞋領域的重要創新技術都來自于Nike。

品牌優勢

1、品牌戰略：

（1）Nike通過不斷的收購構建多品牌體系

（2）Nike構建多品牌體系注重產品線的互補和文化的整合

2、Nike找準自己的品牌定位——普通消費群

20世紀70年代，健康運動興起，到1980年有2500-3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人為了休閑而穿跑鞋；Adidas公司認為：慢跑不是群體性或競技性體育項目，慢跑者不在金字塔模式的3個層次中；80年代后，Adidas的品牌模式開始失效，但阿迪達斯為確保競技用鞋而放棄開發此市場；而Nike抓住了這股興起于1980年的慢跑熱潮，找準了自己的定位。

3、品牌引導消費者忠誠

（1）品牌形象、價值觀、文化個性的塑造 ——Nike” 名稱、商標解讀 Nike，即古希臘勝利女神名；圖案是個小鉤子，造型簡潔有力，急如閃電，一看就讓人想到使用耐克體育用品后所產生的速度和爆發力。塑造了一個充滿青春活力的

企業形象?！藦V告

耐克的廣告中有炙手可熱的運動明星，有運動的速度與激情，有熱力四射的場面再加上動感的流行音樂，都展現出“體育、表演、灑脫自由的運動員精神”的個性化企業文化。引起尤其是青少年消費者的共鳴，形成品牌忠誠。（2）塑造負責任企業形象

耐克開展綠色營銷，推出的Considered產品系列承諾使用有害物質含量較少的材料生產。非營利組織Climate Counts列出了56家致力于改善氣候的公司，耐克位居前列。這有利于消費者品牌忠誠。

渠道優勢：

（1）多樣化渠道戰略：分產品類別操作的批發渠道結構簡化了分銷管理，效率大大提高

(2)耐克建立了一套有計劃的，實行專業化管理的，垂直的市場營銷系統，把生產商和分銷商結合起來。

(3)體育用品專賣店、百貨商店、大型商場、耐克產品零售商店、網絡銷售等多種商店銷。

（4）耐克中國在渠道上抓大放小。

在營銷造勢的同時，耐克也加緊了渠道變革——對經銷商扶持大的，淘汰小的。初進中國市場時，為了盡快搶奪市場，實行了多級代理的制度，一級經銷商下面設區域經銷商。目前，除了百麗、寶勝兩家全國性經銷商外，上海瑞麗運動、廣州滔博體育和成都勁浪體育等都在各自區域形成了一定的規模效應。

營銷中的跨文化問題及其解決效果

跨文化問題是每一個跨國公司在經營和管理中都要遇到的問題。德國的阿迪達斯是耐克和銳步在歐洲的最大競爭對手。歐洲人出于本能，偏愛歐洲大陸上生產的一切。阿迪達斯正是利用這點向耐克展開強大攻勢。此外，耐克運動鞋價格昂貴，每雙售價高達80—200美元，使一些歐洲人難以接受。針對這點，耐克公司刻意揣摸迎合歐洲人的心理特點。比如法國青年好標榜，美國人就在鞋上貼上價格標簽，以滿足法國青年的身份表現欲。荷蘭25歲以上的人喜歡穿白色的運動鞋，25歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運動鞋，耐克就區分對待。

歐美文化傳統的差異也使一些歐洲人地美國貨深惡痛絕。法國巴黎一所時裝設計學院的絡莉女士對穿運動鞋極為反感，她說：“簡直是墮落，不擦鞋是其一，而最可惡的是穿運動鞋”另一位意大利人稱穿運動鞋上班的女子“丑陋不堪”。但同時迪斯尼樂園與美國電影一樣，美國文化在歐洲大有市場，耐克正在利用美國形象塑造歐洲的“運動鞋族”。國際市場是耐克的策略重點，奈特說，我們都已強烈地意識到，幾年后，本公司在國外開展的業務要比在國內大的多。問題是，即使目前的國外銷售占了耐克公司總銷售的1/3，但這些業務的開展只不過是分公司通過單純模仿美國機器實現的。公司必須到足球及其他國際性體育項目中去開辟市場。奈特擔心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。這一切歸咎于忽視營銷策略以及銷售體松散。外國零售商也是怨聲載道，耐克公司總是采用高壓手段強迫他們早早地訂購耐克鞋，而只有美國零售商才習慣這種方式。

為了改變這種情況，耐克買斷了世界各地分銷業務，以期獲得更多的控制權，奈特號召部下集中精力到德國、墨西哥和日本這超級重要市場去開展業務。在那兒，耐克公司將使零售商們相信：提前訂貨并非樁痛苦的事，廣告宣傳的重點對象將特別放在體育界，耐克還將推出迎合特殊市場要求的旅游鞋。例如，銷往亞洲的羽毛球鞋，銷往新堪的那維亞島的手球用鞋。真正的挑戰還在要找到一批稱職的經理，并給他們灌輸耐克的經營方式。但這個過程充滿艱辛。在美國，奈特相信本公司的經理能干得很出色，因為他知道他們理解耐克這塊牌子的意義。那就是：體育、表演、灑脫自由的運動員精神。這就是傳奇總裁闡述的耐克集體文化的豐富內涵。現在，奈特很想在國外找一批信得過的經理，由他們開創性地經營其國內市場，并同時維護耐克的信譽。

但問題是，耐克文化可能被真正譯出來嗎？出口耐克鞋的同時，奈特還總是念念不忘出口他的耐克文化。原因很簡單：在俄勒岡洲，耐克公司的大院周圍貼著引人注目的體育比賽及表演的消息，這些報道鼓勵人們去買那些旅游鞋，雖然這些售出的運動鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出現在體育館內，一位運動鞋營銷專家認為“消費者始終對體育懷有極大的興趣，而且這種興趣具有持續性，這一準則至關重要。”為了加強國際行銷力量，耐克正在買斷在世界各地的分銷權，以使公司行使更多的控制權。耐克一方面要讓好生意從國外市場不停地冒出來；另一方面以維護耐克的牌子為宗旨，履行那些根據建議制定的策略。耐克公司在日本的經歷是一個最好的例證，它證明這一過程是非常艱難的。一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的銷售業務很大，但是由于它沒有體育、表演與公司牌子的形象結合起來，所以耐克買下了這家公司，對它進行改頭換面的工作。奈特選中了勇吉秋元來領導這項工作。秋元曾為肯德基在日本拓業立下了汗馬功勞

由于各國的文化背景和民族習慣不同，公司在制定營銷戰略和策略時就應當十分重視這個總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運動理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高樂夫球。秋元被送往Beaverton，接受長達4個月的耐克文化及經營方式的教育。他扔掉了香煙，開始跑步。12月，他回到位于東京的耐克日本公司，他下達了公司內部禁止吸煙的命令。對于這個煙霧彌漫的國家，這項禁令無疑是件大事。同時，他還迫使耐克在日本雇員參加長跑訓練，以迎接1994年夏威夷馬拉松賽。耐克總公司與各分公司的聯系加強之后，耐克得到第一筆“紅利”就是一種專為亞洲人腳形設計的特殊輕型跑鞋的問世。但是對于很多重要方面，特別是耐克這塊牌子本身，秋元并不能完全理解，奈特說，秋元動身回東京之前，想把“放手去干”譯成準確日語提交給耐克部部的經理們。耐克人為此驚恐萬分。奈特回憶說：“我們說：”不行‘，千萬別譯出來。我們決不想掩蓋一個事情——我們的牌子是一個美國牌子。“耐克能夠憑其強調的文化動力跑贏國際競爭這場比賽嗎？家大業大的耐克現在不比創業初期，奈特這位傳奇般的企業家面對的是更大的挑戰。

最后，結合個人觀點，耐克的網店雖然新穎具有吸引力，但其對網絡商店的宣傳在中國對大眾的影響力明顯不足實體店，因而，耐克在中國的售價一直居高不下，大多數中國消費者只能“可遠觀，而不可褻玩焉”。辯證地從其價格上地看，其高價位可以滿足消費者的高檔消費心理，但其也游走于價格歧視的邊緣，有時更是同一款鞋，中外售價不同，甚至底部的膠底配置在中國的貨品明顯不如美國市場的同款貨品。在這方面，我的建議是：

1、堅持以同樣的態度對待中美兩國的消費者；

2、堅持樹立企業的正面形象，多參與慈善活動等公益活動：

3、充分調研當地的消費文化及習俗，以更高的敬意尊重當地文化和消費者；

4、降低生產成本，提高適合大眾消費價位的產品。

第五篇：公鐵競爭的優劣勢分析

公鐵競爭的優劣勢分析

關于鐵、公、空的服務定位，相關運輸經濟學教科書中描述如下：軌道（鐵路）運輸：運輸能力大，成本低，安全可靠，全天候運輸，環境污染小，單位能源消耗較少，適合中長距離、批量大的運輸；公路運輸：機動性好、靈活性強，投資少，受氣候限制，適于批量小、中短途距離運輸；航空運輸：速度最快，機動性較好，載運能力小、能源消耗大、運輸成本高，適于中長途運輸，如此等等。

鐵路方面優勢：1．速度快：提速后的列車運行最高時速為350公里/小時，高速公路大巴的運行最高時速為100公里/小時，長距離客運，鐵路優勢明顯；2．舒適性：提速后列車使用的是動力車組牽引、車廂自帶動力的新式軟席列車，乘坐舒適；3．便捷性：一方面動車組車票可提前20天購買，有專用售票窗口，并且開辟專用候車室和專用通道，從買票到候車實行一條龍服務。另一方面，動車組發車頻率高，發車班次密；4．運力：火車車廂載客量大，并且可根據客流量情況對懸掛的車廂予以調整。

公路方面優勢：一是公路客運機動、靈活、便捷、“門到門”服務的自身優勢；二是鐵路現行車次有限，公路客運班次密度較大。除了機動、靈活、便捷、“門到門”服務是公路運輸真正的“硬性優勢”外，隨著鐵路動車組的增加，發車密度的加大，“提速不加價”營銷策略的實施，公路運輸的中高端旅客乃至低端旅客都會大幅分流，公路客運肯定會受到巨大沖擊。

交通技術的每次變革都會帶來運輸市場的洗牌風暴。鐵路系統將憑借速度快、時間省、票價低、運行安全、乘坐舒適等明顯優勢，在鞏固長途客運優勢的同時，進一步擴大在中短途城際間快速客運專線上的新優勢，對道路客運構成強有力的沖擊。并且，從鐵路固有的性質來看，它和公路客運完全不同。其財政補貼源源不斷，公路客運難以匹敵如此強大后盾，這場競爭本身似乎就不在同一起跑線上。再加上“鐵老大”以客運調整提速作為市場重點進行包裝，實行轟炸式宣傳推銷，學習并借鑒道路運輸的管理經驗，努力向人本服務思想靠攏，必將在道路運輸市場卷起巨大的波瀾，尤其在黃金線路上的競爭將日趨白熱化。

在看到鐵路提速對公路客運沖擊的同時，還要看到相應的機遇。鐵路運輸的發展帶動了大量人員的流動，同時也會帶動公路客運的發展。鐵路提速主要是在大城市之間干線鐵路上，而處于交通末端的中小城市和支線所在地區并沒有受益。為了確保高速列車的快速直達，大量中小城市站點不再?？浚沟卯數鼐用癫坏貌簧峤筮h，繞道去大城市乘坐火車，給短途公路客運帶來一定客流量。并且，為給高速直達列車讓路，普通列車增加了避讓等待時間，反而使慢車更慢，晚點更多，旅客定會感到乘坐火車還不如乘坐汽車方便快捷。隨著高速列車檔次的不斷提高，軟席座位增加，票價隨之調高，低檔廉價的硬座已不能滿足旅客需求，特別是客流高峰期，火車票“一票難求”，促使低收入人群乘坐汽車。這些情況都給公路客運帶來了機遇。

公路運輸業應當搶抓這一機遇，在新一輪公鐵賽跑中搶占先機。否則，若沒有強有力的措施跟進，公路運輸市場份額將會受到極大擠壓，很有可能走向由勝變衰的拐點。

完善運輸布局，合理確定競爭區域。

高鐵250公里的經濟距離特性，決定其甩站通過，停靠站減少，這些都是道路運輸參與競爭的基本點。因此加強對鐵路布局的研究，確定“市場空間點”，采取“繞開大道，見縫插針，占領兩廂”的經營戰略，繼續發揮道路運輸機動靈活方便的競爭優勢，在鐵路甩站通過的區域發揮“補位”作用，無疑是道路運輸企業競爭優勢所在。

2、改變經營策略，合理調整班線

要充分發揮公路運輸“門到門”服務的特點，以方便旅客出行為原則，機動靈活，科學調度，合理調整客運班線，調整發車密度和時間，更好地滿足乘客隨到隨走的需求。如在客流密集的班線，可增加發車密度或實行流水發車；在鐵路交通末端，為中轉旅客增設班次，搞好節點運輸，實現“無縫銜接”和“零換乘”；充分利用“村村通客車”時機，車頭向下，拓展農村客運市場；有計劃地向鐵路覆蓋程度低的地區發展；大力發展小件快運、旅游客運業務等。

3、調整站場布局，適應發展需要

在汽車站的規劃建設選址上，應本著“人便于行”，實現與各種運輸方式“無縫銜接”的原則，最大限度的減少城市交通總量，緩解城市交通壓力，要防止盲目外遷造成站場經營“有場無市”；同時在高速公路服務區可建設客運站、接駁站；在大型商場、批發市場周圍建立售票網點或發車點，與城市公交、城鄉公交搞好銜接。在車輛進站上采取“撒胡椒面”和“串糖葫蘆”的方式?！叭龊访妗本褪遣扇《帱c發車、分散發車，便于貼近社區，發揮門到門的優勢。“串糖葫蘆”就是途徑站全部配客售票。

4、延伸站場功能，拓寬服務領域

高鐵的開通必然會對公路客運造成一系列的影響，由于公路客運發展受運力、流量、競爭優勢、范圍影響，已經趨于飽和，受其影響客運站客運收入的潛力也已有限。但是，站場的社會性決定了其在“人流”、“物流”等方面具備無可替代的地位優勢，因此，要將客運收入由旅客運輸向各種延伸、派生的附加服務發展，開展諸如小件快運、連鎖快餐、連鎖便利等經營項目，注重發揮站場的物流集、配功能，充分挖掘發揮站場功能優勢，拓寬服務領域。

5、加快車輛更新，優化運力結構

要提高車輛檔次，大力發展高級客車，提高運行速度、安全性和舒適度。根據不同旅客的需求，合理調整車輛結構，在優先發展高級車的同時，也要發展一定數量的、價格低廉的中級車、小型車。一是圍繞控制和降低企業成本和能耗的思路，科學選型投入大型雙層客車；二是圍繞靈活、便捷、門到門的優勢，發展一定數量的中、小型車運輸，以低票價、靈活、便捷吸引旅客。

6、使用清潔能源，降低競爭成本

充分利用山西省煤層氣資源豐富，生產和供應體系日趨完善的區位特點，以及同等功效的煤層氣價格僅為汽油的45%的價位優勢，積極開發使用車用壓縮天然氣（CNG）和液化天然氣（LNG），實施車輛“油改氣”技術改造，籌建煤層氣壓縮加氣站，投放雙燃料及燃氣客車運營，推廣使用清潔能源，降低經營成本，增加優勢競爭資源。

7、提高服務質量，創建服務品牌

堅持高標準、規范化服務。統一服務形象，統一服務流程，嚴格服務標準，完善服務設施，提升品牌形象。大力提倡人性化、個性化特色服務，對市場進行細分和定位，以優質的服務吸引旅客，培養乘客的忠誠度，提高乘客的滿意度。

8、貫徹“六項重點工作”，推進實施客運公司化經營

緊緊圍繞實現“三個根本性提高”，抓好“六項重點工作”戰略方針，以增強企業控制力、核心競爭力和盈利能力為目標，發揮集團的線路資源和品牌優勢，以全額投資、參與投資、合作經營為手段，著力在控制力強的干線、黃金、公交化、旅游線路上，開展公車公營、線路公司、股份制經營、合作經營等公司化經營，進一步優化經營機制，規范經營行為，打造客運知名品牌，提高全系統集約化、規?；洜I水平和組織化程度，提升客運核心競爭力和公共服務能力。

9、強化主業發展，開展多元經營

競爭是市場經濟的規律，企業要敢于競爭，善于競爭，有所為有所不為，盡量規避競爭的焦點，尋找新的經濟增長點。集團應積極抓好“六項重點工作”貫徹實施，進一步強化主業發展，優化企業經營結構，在加快客運公司化經營、站場網路、貨源基地、物流園區、物流中心、維修網絡、綜合駕培建設的同時，堅持“一業為主、延伸產業”方針，在鞏固發展主業的同時，大力發展其他產業，比如小件快運、市內配送、商貿物流等項目。

10、提高科技含量，加強信息化建設

要加快科技進步和技術創新，逐步提高道路運輸信息化、智能化水平。如開發應用聯網售票系統、聯網結算系統、物流信息系統、GPS視頻監控系統等。

高鐵建設加快，民航擴容加劇，公路運輸業真正要面臨的還是“十二五”的赤膊戰。那時，鐵路網更趨完善，快速鐵路客運網已經形成，中短途不懼公路，中長途不怕航空，“鐵老大”可能真正成為運輸業老大，公路客運只有揚長避短，做好長途，做精中途，做足短途，做活包車，形成功能更加完備、完整的運輸網絡，尋求多元化發展，才能在競爭中保持活力。