第一篇：論情緒管理在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

論情緒管理在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

以大麥網(wǎng)為例

一、緒論

隨著全球信息時代的到來，為了提高綜合市場競爭力，很多傳統(tǒng)行業(yè)逐步走向網(wǎng)絡(luò)化，電子網(wǎng)絡(luò)售票服務(wù)企業(yè)的興起就是一個很好的例子，由于網(wǎng)絡(luò)本身的便捷性，以及第三產(chǎn)業(yè)的興起，企業(yè)越來越關(guān)注服務(wù)質(zhì)量的提高，但與此同時，也易引發(fā)一系列矛盾。電子網(wǎng)絡(luò)售票服務(wù)人員的工作屬于情緒勞動，他們在工作中，由于每天接連不斷的業(yè)務(wù)和客戶咨詢，客服人員面臨著巨大的情緒壓力，這些壓力嚴(yán)重影響著企業(yè)的人力資源管理，這時候，就需要有一個行之有效的人力資源管理方法上，對這類越來越普遍的問題進(jìn)行處理。在現(xiàn)如今這個壓力巨大的社會中，電子網(wǎng)絡(luò)售票企業(yè)的客服人員每天面對著形形色色的客戶，壓力更加巨大，再加上工作量巨大，情緒無法排解，很容易會給企業(yè)人力資源管理方面造成問題，這時候，就需要將情緒理論融入到人力資源管理中去，這樣運用心理學(xué)的原理，來很好的解決員工們情緒上的問題，以減少人力資源矛盾，提高員工的辦事效率。現(xiàn)在，很多企業(yè)都開始逐步運用情緒理論去進(jìn)行人力資源管理，比較成功的有馬云的阿里巴巴集團(tuán)，雷軍的北京小米科技有限公司等公司。然而電子網(wǎng)絡(luò)票務(wù)企業(yè)作為員工壓力最大的企業(yè)，目前為止并沒有一個行之有效的方法去良好的解決員工的情緒問題，甚至有些企業(yè)在進(jìn)行管理的時候，還偏頗得錯誤理解了情緒管理的意義。本文以大麥網(wǎng)為例，試圖研究此公司近幾年情緒管理的狀況，以此來探究情緒管理在企業(yè)人力資源管理之中的應(yīng)用，分析企業(yè)人力資源管理融入情緒理論后遇到的發(fā)展問題和解決方案，并進(jìn)一步提出情緒管理的發(fā)展方向。

二、大麥網(wǎng)人力資源管理發(fā)展?fàn)顩r和問題 1.大麥網(wǎng)簡介（1）大麥網(wǎng)發(fā)展歷程（2）大麥網(wǎng)企業(yè)成就（3）大麥網(wǎng)產(chǎn)品與服務(wù) 2.大麥網(wǎng)發(fā)展前景（1）電子網(wǎng)絡(luò)票務(wù)企業(yè)發(fā)展方向分析（2）大麥網(wǎng)自身優(yōu)缺點分析

三、情緒管理理論內(nèi)容 1.情緒理論簡介（1）情緒理論早期理論（2）情緒認(rèn)知理論 2.人力資源管理理論簡介（1）人力資源概念（2）人力資源管理基本流程

3.情緒理論和人力資源管理理論的結(jié)合（1）X、Y、Z理論（2）激勵—保健理論（3）期望理論

四、情緒管理在大麥網(wǎng)人力資源管理中的體現(xiàn) 1.實際應(yīng)用和作用分析

（1）運用X、Y、Z理論來加強(qiáng)員工企業(yè)歸屬感，并方便大麥網(wǎng)對員工進(jìn)行管理

（2）運用激勵—保健理論，來充分發(fā)揮人力資源管理調(diào)動組織成員積極性和創(chuàng)造性的功能，并降低員工情緒上的不滿

（3）運用期望理論來引導(dǎo)員工對績效可能性的預(yù)判，從而達(dá)到提高員工工作積極性的作用 2.現(xiàn)存問題分析

（1）團(tuán)隊情緒管理太過死板，以一人情緒代替整個團(tuán)隊的情緒，不能照顧到個人

（2）對員工績效可能性預(yù)判引導(dǎo)作用不大，沒能達(dá)到提高員工積極性的作用

（3）群體工作標(biāo)準(zhǔn)限定了個人工作積極性，團(tuán)隊之間競爭性不強(qiáng)

五、提升大麥網(wǎng)情緒管理作用及現(xiàn)存問題的解決方式 1.大麥網(wǎng)情緒管理現(xiàn)存問題解決方案（1）整改公司以及團(tuán)隊的情緒管理方法，形成對比，公司嚴(yán)謹(jǐn)，團(tuán)隊溫馨（2）加大獎勵措施，提高員工發(fā)工作積極性

（3）設(shè)立團(tuán)隊之間項目競爭，提高團(tuán)隊與團(tuán)隊，員工與員工之間的競爭性，以達(dá)到提高員工工作積極性，增加績效的作用

2.大麥網(wǎng)情緒管理發(fā)展前景

（1）公司情緒管理加入“走動式管理”理論（2）效仿西方公司采取“一分鐘管理”（3）設(shè)立情緒發(fā)泄處，為員工發(fā)泄情緒設(shè)置途徑

六、總結(jié)

第二篇：淺談薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

淺談薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

關(guān)鍵詞：薪酬管理存在的問題薪酬管理體制薪酬結(jié)構(gòu)摘要：在一個物價飛漲的時代，很多人越來越感覺到錢不夠用，“待遇”問題也就成了選擇工作時的首要問題。大多數(shù)情況下，工作單位的薪酬和福利制度好壞將直接影響整個工作單位的效益，因此對于一個優(yōu)秀的工作單位而言，制定合理的薪酬和福利制度是必要也是必須的。薪酬制度對于工作單位來說是一把“兩刃劍”，如果運用得合適、就可以鼓勵工作單位里的工作人員；相反就有機(jī)會把工作單位造成人員流失的危險。在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)，本人就是由此出發(fā)，明確酬薪管理在人力資源管理中的價值，并進(jìn)一步指出現(xiàn)今薪酬管理中所存在的一些問題，力求建立更加完善的薪酬管理體制

隨著我國體制改革的進(jìn)一步深化，競爭也日趨激烈，在激烈的市場競爭的背后歸根結(jié)底還是對人才的競爭。如何吸引人才、留住人才是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。而能否吸引人才、留住人才的關(guān)鍵又取決于企業(yè)能夠建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為企業(yè)必須付出的人力，同時也是吸引和留住優(yōu)秀人才的重要手段薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算與效益，而且與員工切身利益息息相關(guān)，薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)員工對組織的貢獻(xiàn)來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度.1.薪酬管理的內(nèi)涵

所謂薪酬管理，是指一個組織根據(jù)所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價并不斷予以完善。薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到企業(yè)每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質(zhì)量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平；另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現(xiàn)，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在企業(yè)中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很

敏感。

合理有效的薪酬體系不僅能激發(fā)員工的積極性與主動性，促使員工努力實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提高企業(yè)效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟(jì)下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且具有競爭力的員工隊伍。

2.薪酬管理基本理論解析

企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業(yè)薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)四個方面的內(nèi)容。

2.1確定薪酬管理目標(biāo)

根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，薪酬管理目標(biāo)具體地講包括以下三個方面：①建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引高素質(zhì)的人才；②激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效；③努力實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。

2.2選擇薪酬政策

薪酬政策，就是企業(yè)管理者對企業(yè)薪酬管理運行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇與組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業(yè)薪酬成本投入政策；②根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的工資制度；③確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)以及工資水平。

2.3制定薪酬計劃

薪酬計劃，就是企業(yè)預(yù)計要實施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪酬管理重點等內(nèi)容，是企業(yè)薪酬政策的具體化。企業(yè)在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業(yè)目標(biāo)管理相協(xié)調(diào)的原則；②以增強(qiáng)企業(yè)競爭力為原則。

2.4調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成。薪酬結(jié)構(gòu)具體的講包括以下三個方面的內(nèi)容：①企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配；②職務(wù)和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工

資的調(diào)整等。對薪酬結(jié)構(gòu)的確定和調(diào)整要堅持給予員工最大激勵的原則。

3.薪酬管理中存在的主要問題

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的延伸，而薪酬戰(zhàn)略是人力資源戰(zhàn)略的延伸。薪酬管理的有效性直接決定了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)。然而由于歷史的原因，或者由于缺乏必要的薪酬管理知識，多數(shù)企業(yè)的薪酬管理不盡如人意。這主要表現(xiàn)為：

3.1傳統(tǒng)的薪酬體系只能提供薪酬，卻不能起到獎勵的作用

盡管薪酬體系在理論上可以獎勵業(yè)績的改善，事實卻大不一樣。由于價值的增加通常在受薪雇員中分配，其與業(yè)績本身幾乎沒有關(guān)系。表現(xiàn)出眾者與表現(xiàn)不佳者間僅有細(xì)微差別，獎勵業(yè)績的薪酬因此等同于總的增加值。這部分是因為大多數(shù)公司中業(yè)績薪酬的目的并不僅限于獎勵業(yè)績改善，它也被用來調(diào)整總體薪酬結(jié)構(gòu)以適應(yīng)勞動力市場的變化及通貨膨脹的增加。結(jié)果是潛在的價值增加中相當(dāng)大的比例幾乎必須被分配給所有雇員。

3.2分配方式單一

這主要是針對企業(yè)的核心人才而言，包括高管人員、掌握關(guān)鍵技術(shù)的工程師及研發(fā)人員等。從目前來看，我國大多數(shù)企業(yè)的薪酬激勵主要依賴獎金和績效工資，而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術(shù)要素參與分配的方式使用較少。

3.3薪酬水平與外部市場不均衡

外部不均衡表現(xiàn)為偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一個外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結(jié)果會影響到他今后的工作積極性甚至去留。隨著中國市場經(jīng)濟(jì)體制的日趨完善，人才作為勞動力市場的資源要素之一，其配置必然要符合價值規(guī)律的要求，人才向著價高的企業(yè)流動將成為普遍現(xiàn)象。

4.尋求更加完善的薪酬管理體制

我們知道，任何管理體系都需要具備一定高度的戰(zhàn)略性理念來指導(dǎo)和控制實踐操作，就是通常所謂的原則或哲學(xué)。薪酬管理也不例外，它既屬于人力資源管理中操作性較強(qiáng)、務(wù)實為主的部分，同時又和吸引、留住、激勵人才等事關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)。

4.1建立系統(tǒng)公正的績效考核體系

制定一個完善的績效考核系統(tǒng)，是實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤實現(xiàn)內(nèi)部公平的重

要環(huán)節(jié)。建立系統(tǒng)公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。而有效是績效考核制度建立的根本目的，這就要求企業(yè)必須做到以下幾點：（1）能精確的測量業(yè)績；（2）工資范圍應(yīng)足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵性；

（3）清楚的定義工資和業(yè)績之間的關(guān)系，并能將業(yè)績測量的結(jié)果與工資結(jié)構(gòu)水平掛鉤；（4）存在改進(jìn)業(yè)績的機(jī)會；（5）其經(jīng)理人員應(yīng)由熟練技能設(shè)定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，并操作評估過程，而且經(jīng)理及下屬之間存在相互信任。

4.2確立明確的酬薪分配原則

薪酬分配需要從戰(zhàn)略的高度、有前瞻性地來規(guī)劃設(shè)計薪酬系統(tǒng)，以此匹配業(yè)務(wù)的計劃和組織的發(fā)展。比如，公司薪酬的市場定位問題：是跟著市場走按行情付薪，是根據(jù)員工的資質(zhì)水平、崗位對公司的重要性、還是業(yè)績水平和貢獻(xiàn)程度付薪？各因素的權(quán)重又該如何權(quán)衡和分配？這些問題的答案能直接影響到公司在招聘、留人、和激勵方面的效果。

薪酬分配原則就是要在薪酬管理體系的建立過程中：是選擇領(lǐng)先、落后還是跟隨的薪酬戰(zhàn)略，是側(cè)重于吸引、保留還是激勵人才的薪酬目標(biāo)，內(nèi)部公平性和外部競爭性上如何兼顧，薪酬水平的市場定位、薪酬的構(gòu)架、薪酬和業(yè)績的關(guān)聯(lián)，等等?？梢哉f，薪酬的科學(xué)性，能從明確、清晰的薪酬原則中體現(xiàn)出來。

4.3以職位評價系統(tǒng)為基礎(chǔ)，實現(xiàn)薪酬分配的公平、科學(xué)

崗位評價和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，也是從根本上解決薪酬對內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。首先，職位評價應(yīng)立足于崗位，崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工。應(yīng)從勞動的多樣化角度設(shè)計報酬，依靠價值定待遇，是不同職務(wù)之見比較科學(xué)化、規(guī)范化，讓員工相信每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻(xiàn)，既有很強(qiáng)的說服力。其次，要對職位評價的基礎(chǔ)及各項指標(biāo)進(jìn)行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對職位間的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也隨之增強(qiáng)。

5.結(jié)束語

薪酬管理決定著人力資源的合理配置與使用，決定著勞動效率，關(guān)系著社會穩(wěn)定。在對薪酬制度的探索中，必須具體結(jié)合單位的實際情況，選擇合適的激勵方案；在科學(xué)評估職位價值和能力價值的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)員工對單位的貢獻(xiàn)，還要認(rèn)可長期工作人員對單位做出的歷史貢獻(xiàn)，使得單位的每一個階層都能享受到

薪酬激勵，并達(dá)到相應(yīng)的目的。這樣員工們才會用積極的態(tài)度和飽滿的熱情去對待工作，用良好的效益去回報工作單位，為單位的發(fā)展做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

第三篇：論人力資源管理中的激勵機(jī)制的應(yīng)用

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論人力資源管理中的激勵機(jī)制的應(yīng)用

作者：彭勁松

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第03期

[摘要l激勵完全可以通過對人性的了解來實現(xiàn)，人力資源管理中激勵機(jī)制的應(yīng)用就是一種間接的人際交往的藝術(shù)。在討論激勵機(jī)制的應(yīng)用時，我們更多是研究如何滿足個體的某些需要，這些需要總是離不開物質(zhì)需求和精神需求，處于主導(dǎo)地位的是精神需求。授權(quán)激勵就是體現(xiàn)這一法則的主要手段，值得我們探討。

[關(guān)鍵詞]激勵；激勵機(jī)制；授權(quán)激勵；

[中圖分類號]F272．92

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

第四篇：論工作分析在人力資源管理中的應(yīng)用

談工作分析在人力資源管理中的應(yīng)用

摘要：進(jìn)入21世紀(jì)以來，以人為本的管理理念得到人們普遍的認(rèn)可。從而也就決定了人力資源管理在現(xiàn)代管理中核心地位，而為了做好人力資源管理這一工作，首先要做的就是做好工作分析這一最基本的工作。工作分析作為人力資源管理的一部分，始終貫穿者人力資源管理的六大板塊，是人力資源管系統(tǒng)所不可或缺的。工作分析是確定完成各項工作所需責(zé)任、技能和知識及環(huán)境的系統(tǒng)過程，工作分析是一項管理活動，是通過各種手段和方法收集有關(guān)工作信息，并對信息進(jìn)行整理、分析和綜合的一個過程。工作分析要對工作性質(zhì)、工作責(zé)任，完成工作所需要的技能和知識等進(jìn)行分析。通過工作分析，我們可以確定某一項工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，哪些類型的人適合從事這項工作。所有這些信息，都可以通過工作分析的結(jié)果－職位說明書進(jìn)行描述。而本文將圍繞工作分析在人力資源規(guī)劃，人員招聘與配置，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理，薪酬福利管理，員工職業(yè)生涯規(guī)劃幾個方面的具體應(yīng)用進(jìn)行詳細(xì)論述。關(guān)鍵詞：工作分析、人力資源管理、職位分析 正文：

在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，工作分析是企業(yè)做好人力資源管理一個不可缺少的內(nèi)容。而在現(xiàn)在的企業(yè)管理過程中對工作分析的理解僅僅是對工作內(nèi)容和工作性質(zhì)的描述。而實際上工作分析除了包括對工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、工作方式、工作環(huán)境、任職者專業(yè)要求、經(jīng)驗要求、身體素質(zhì)要求等多方面的分析以外還應(yīng)包含企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析。工作分析一般采取五個步驟：:1)確定工作分析信息的用途，直接決定了需要搜集何種類型的信息及及其使用何種技術(shù)去搜集。2)搜集與工作有關(guān)的背景信息，如組織圖：當(dāng)前工作與組織中其他工作的關(guān)系及在組織中的地位、工作流程圖：更為詳細(xì)的信息、工作說明書等。3)選擇有代表性的工作進(jìn)行分析。多而且相似，選擇有典型工作進(jìn)行分析十分必要，比較合適。4)搜集工作分析信息。有關(guān)工作活動、工作條件、工作對人員自身條件（如個人特點與執(zhí)行工作的能力等）的信息。5)同承擔(dān)工作的人共同審查所搜集到的工作信息。確保信息是否正確，完整，有助于被分析工作相關(guān)的人所理解，提供審查與修改工作描述的機(jī)會。6)編寫工作說明書和工作規(guī)范。工作分析的結(jié)果是形成職務(wù)說明書與工作規(guī)范，可以有效地協(xié)調(diào)與配置不同勞動者的工作。其主要作用在以下幾個方面中得到充分體現(xiàn)。

1、工作分析是連接組織設(shè)計和人力資源管理體系的重要紐帶?，F(xiàn)代人力資源管理體系不是孤立存在的，而是與一個企業(yè)的組織目標(biāo)、組織戰(zhàn)略、組織設(shè)計相聯(lián)系的。建立合理的人力資源管理體系的目的是服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)平穩(wěn)、通暢地運作。但是如何將人力資源體系與企業(yè)的組織體系有機(jī)地結(jié)合起來，工作分析在這其中起到了極其重要的作用。

2、工作分析為人力資源管理開發(fā)以管理活動提供了依據(jù)。

（1）在人力資源規(guī)劃方面。人力資源計劃對于企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展是很重要的，而工作分析可以為企業(yè)人力資源計劃制定提供基本的信息，如組織中有哪些工作任務(wù)，多少個職位和崗位，這些職位的權(quán)力傳遞鏈條及匯報關(guān)系如何，每一職位目前是否產(chǎn)生了理想的結(jié)果，組織中人員年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)需求和工作安排等。如果沒有進(jìn)行確實的工作分析，就沒有對企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的充分認(rèn)知，不可能制定出適合企業(yè)發(fā)展的人力資源規(guī)劃。

（2）在人員招聘與甄選方面。招聘人員不是對所有的工作都有充分的認(rèn)識和了解，有些招聘人員對某些工作可能完全是外行。而崗位說明書的另一項必備內(nèi)容就是崗位任職資格條件，這些條件既是崗位評價的重要參考要素，又天然是該崗位人員空缺時設(shè)計招聘要求的基礎(chǔ)。招聘廣告中一般有空缺崗位的學(xué)歷、工作經(jīng)驗、專業(yè)技術(shù)水平、能力方向、人格特征等要求，而這些內(nèi)容在崗位說明書的任職資格條件項目中均可找到。因此可以說沒有工作分析基礎(chǔ)的人員招聘和甄選是盲目的、缺乏標(biāo)準(zhǔn)的。

（3）在培訓(xùn)與開發(fā)體系建設(shè)方面。企業(yè)中進(jìn)行任何活動都是有目的性的，培訓(xùn)的目的就是讓員工學(xué)習(xí)到某種工作需要的技能或素質(zhì)。所以說企業(yè)員工培訓(xùn)的一個重要特點是具有強(qiáng)烈的導(dǎo)向性，這個導(dǎo)向的重要依據(jù)之一就是崗位說明書所規(guī)定的內(nèi)容，尤其是崗位職責(zé)的要求、考核指標(biāo)要求、能力要求等內(nèi)容，在新員工培訓(xùn)中，新員工本崗位的說明書甚至能成為其必修教材之一。另外在對進(jìn)行員工職業(yè)生涯設(shè)計時，崗位分析還可以提供職業(yè)發(fā)展的路徑與具體要求工作分析中明確說明了每個崗位任職者所需要的技能、知識和素質(zhì)，這為有針對性的設(shè)計培訓(xùn)、開發(fā)計劃提供了依據(jù)，從而有利于提高整個培訓(xùn)活動的效果和效率。

（4）在績效考核方面?？冃Э己藢嶋H上是將員工的實際工作業(yè)績與要求達(dá)到的工作績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。職位說明書描述了工作職責(zé)、工作內(nèi)容和任職(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)要求等，這些可以幫助考核人員針對不同的職位設(shè)計考核指標(biāo)，從而使績效評價有據(jù)可依，大大減少了績效評價的主觀性和隨意性，使其能用于員工的報酬決策和人員晉升、調(diào)派、獎懲。并且，績效標(biāo)準(zhǔn)的明確還為任職者設(shè)立了一個標(biāo)桿，使其能夠有目標(biāo)的改進(jìn)自己的工作，提高工作績效。只有建立在工作分析基礎(chǔ)上的考核指標(biāo)體系才有可能全面、準(zhǔn)確的對員工進(jìn)行評價，達(dá)到對員工的激勵目的。（5）在薪酬管理方面。要讓員工全心全意為企業(yè)服務(wù)，就需要建立合理的薪酬體系，讓員工有一種公平感。報酬通常都是同工作的復(fù)雜性、職責(zé)大小、工作本身的難度，以及工作要求的任職資格等聯(lián)系在一起的，而所有這些因素都必須通過職位分析才能得到確定。通過工作分析，員工可以對工作的職責(zé)、技能要求、教育水平要求、工作環(huán)境等有明確的了解和認(rèn)識，企業(yè)也可以根據(jù)這些因素判斷一個工作對于企業(yè)的重要程度，從而形成一種工作相對重要程度的排序，并通過職位評價的量化形式來幫助組織確定每個職位的報酬水平。因此，工作分析是職位評價的基礎(chǔ)，也是建立薪酬體系的基礎(chǔ)。通過職位分析與職位評價，可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的工資結(jié)構(gòu)，提高報酬的內(nèi)部公平性。

（6）員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面。在現(xiàn)代社會中，人們越來越重視自己的個人發(fā)展，所以企業(yè)對于員工職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計也是企業(yè)吸引員工的一個重要方面。工作分析可以摸清楚職位之間在工作內(nèi)容以及任職資格上的邏輯關(guān)系與內(nèi)在差異，形成以職位為基礎(chǔ)的職業(yè)生涯通道，以及職業(yè)生涯發(fā)展的路徑、規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，提高員工升遷異動的合理性。

3、工作分析為組織職能的實現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)

（1）通過工作分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，圓滿實現(xiàn)職位對于組織的貢獻(xiàn)；

（2）在工作分析過程中，人力資源管理人員能夠充分地了解組織經(jīng)營的各個重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程，從而有助于人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位；

（3）借助于工作分析，組織的最高經(jīng)營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責(zé)交叉和職責(zé)空缺現(xiàn)象，并通過職位及時調(diào)整，提高組織的協(xié)同效應(yīng)。

我們來看一個案例。B公司是我國南部某省份的一家家電公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長，家電需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型家電公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐漸凸顯出來。

公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而形成的，在運行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強(qiáng)人意。同時目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機(jī)制方面，公司缺乏科學(xué)的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭酱蠹覍π匠甑谋г购筒粷M，這也是人才流失的重要原因。

面對這樣嚴(yán)峻的形勢，人力資源部開始著手進(jìn)行人力資源管理的變革，變革首先從進(jìn)行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的關(guān)鍵點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在B公司面前的重要課題。他們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個部門經(jīng)理手中，同時他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)上也上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。

由上述案例我們不難看出，工作分析在人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用人力資源規(guī)劃可以提供事前人力資源預(yù)測，預(yù)測的結(jié)果不僅包括所需人員數(shù)量，而且應(yīng)該是人員的知識、能力、經(jīng)驗和成本等多元化的綜合結(jié)構(gòu)。對于任何企業(yè)，通過工作分析可以得到工作說明書，一份完整的工作說明書不僅包括了崗位名稱、工作環(huán)境、工作職責(zé)，同時對該崗位的上下級關(guān)系，所需要的培訓(xùn)進(jìn)行了規(guī)定，通過這些信息資料的整理可以進(jìn)行相應(yīng)的人員供給預(yù)測分析。工作分析在績效考核中的應(yīng)用績效是企業(yè)人力資源管理的永恒話題，要進(jìn)行績效的管理，首先必須確定清晰的工作描述信息，而這來源于工作分析的結(jié)果。工作分析對于績效考核的價值主要通過工作分析確定工作職責(zé)，確定工作崗位考評的類型及范圍，確定評價的標(biāo)準(zhǔn)和明確崗位的工作關(guān)系，讓合適的人參與考核，有助于獲得全面信息，促進(jìn)績效的改善。工作分析與績效考核的關(guān)系是采取哪種考核方法來評價，每項工作的內(nèi)容和特性不同，就需要采取不同的考核方法，工作特性的信息來源于工作分析。對于考核結(jié)果應(yīng)用就需要按照工作說明書上的工作職責(zé)與員工完成情況進(jìn)行對比，分析績效的好與壞，其中結(jié)果應(yīng)用的一個主要目的是發(fā)現(xiàn)員工績效不達(dá)標(biāo)的原因所在，在后續(xù)工作中有針對性地進(jìn)行開發(fā)，而前提就是工作分析的完善程度。

五、工作分析在薪酬管理中的應(yīng)用組織的薪酬體系設(shè)計必須建立在科學(xué)的工作評價基礎(chǔ)之上，而工作評價的依據(jù)則來自工作分析所形成的工作說明書，以工作分析為基礎(chǔ)的工作評價是薪酬設(shè)計的客觀依據(jù)。根據(jù)工作分析的結(jié)果對工作進(jìn)行評價，對組織內(nèi)部的各工作崗位進(jìn)行等級或量值衡量，以確定各職位的相對價值，同時將所有崗位劃分為一定的工資等級，建立薪酬結(jié)構(gòu)。然后是進(jìn)行薪酬調(diào)查，通過與市場同等勞動力價格的絕對值比較，將組織內(nèi)的工作崗位的相對價值用薪酬的絕對值水平表示，從而確定薪酬水平。結(jié)束語

總之，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，工作分析發(fā)揮著不可取代的作用。如何在人力資源管理過程中做好工作分析這一基礎(chǔ)性工作對企業(yè)來說至關(guān)重要。

第五篇：論工作分析在人力資源管理中的應(yīng)用

談工作分析在人力資源管理中的應(yīng)用

摘要：在現(xiàn)代管理中核心是人力資源管理，在人力資源管理中最重要的一點就是工作分析。現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心是如何解決人與組織的關(guān)系問題，因此，工作分析也就成為人力資源管理中最為基礎(chǔ)與核心的一項工作，在人力資源管理各項活動中有著廣泛的應(yīng)用。工作分析是確定完成各項工作所需責(zé)任、技能和知識及環(huán)境的系統(tǒng)過程，工作分析是一項管理活動，是通過各種手段和方法收集有關(guān)工作信息，并對信息進(jìn)行整理、分析和綜合的一個過程。工作分析要對工作性質(zhì)、工作責(zé)任，完成工作所需要的技能和知識等進(jìn)行分析。通過工作分析，我們可以確定某一項工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，哪些類型的人適合從事這項工作。所有這些信息，都可以通過工作分析的結(jié)果－職位說明書進(jìn)行描述。關(guān)鍵詞：工作分析、人力資源管理、職位分析

正文：在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，工作分析是一個不可缺少的內(nèi)容。而在現(xiàn)在的企業(yè)管理過程中對工作分析的理解僅僅是對工作內(nèi)容和工作性質(zhì)的描述。中實際上工作分析除了包括對工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、工作方式、工作環(huán)境、任職者專業(yè)要求、經(jīng)驗要求、身體素質(zhì)要求等多方面的分析以外還應(yīng)包含企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析。工作分析一般采取五個步驟：成立工作分析工作組，收集與工作相關(guān)的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的工作信息，最后是編寫職位說明書。工作分析的結(jié)果是形成職務(wù)說明書，可以有效地協(xié)調(diào)與配置不同勞動者的工作。其主要作用在以下兩個方面中得到充分體現(xiàn)。

1、工作分析是連接組織設(shè)計和人力資源管理體系的重要紐帶現(xiàn)代人力資源管理體系不是孤立存在的，而是與一個企業(yè)的組織目標(biāo)、組織戰(zhàn)略、組織設(shè)計相聯(lián)系的。建立合理的人力資源管理體系的目的是服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)平穩(wěn)、通暢地運作。但是如何將人力資源體系與企業(yè)的組織體系有機(jī)地結(jié)合起來，工作分析在這其中起到了極其重要的作用。

2、工作分析是人力資源管理體系的基礎(chǔ)。

（1）在人力資源規(guī)劃方面。人力資源計劃對于企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展是很重要的，而工作分析可以為企業(yè)人力資源計劃制定提供基本的信息，如組織中有哪些工作任務(wù)，多少個職位和崗位，這些職位的權(quán)力傳遞鏈條及匯報關(guān)系如何，每一職位目前是否產(chǎn)生了理想的結(jié)果，組織中人員年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)需求和工作安排等。如果沒有進(jìn)行確實的工作分析，就沒有對企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的充分認(rèn)知，不可能制定出適合企業(yè)發(fā)展的人力資源規(guī)劃。

（2）在人員招聘與甄選方面。招聘人員不是對所有的工作都有充分的認(rèn)識和了解，有些招聘人員對某些工作可能完全是外行。工作分析可以提供職位的任職資格要求（工作規(guī)范），從而為人員招募、甄選決策提供依據(jù)，大幅度提高人員甄選技術(shù)的效度和信度，降低組織的用人風(fēng)險，提高員工的整體素質(zhì)與工作適應(yīng)性。沒有工作分析基礎(chǔ)的人員招聘和甄選是盲目的、缺乏標(biāo)準(zhǔn)的。

（3）在培訓(xùn)與開發(fā)體系建設(shè)方面。企業(yè)中進(jìn)行任何活動都是有目的性的，培訓(xùn)的目的就是讓員工學(xué)習(xí)到某種工作需要的技能或素質(zhì)。工作分析中明確說明了每個崗位任職者所需要的技能、知識和素質(zhì)，這為有針對性的設(shè)計培訓(xùn)、開發(fā)計劃提供了依據(jù)，從而有利于提高整個培訓(xùn)活動的效果和效率。

（4）在績效考核方面。績效考核實際上是將員工的實際工作業(yè)績與要求達(dá)到的工作績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。職位說明書描述了工作職責(zé)、工作內(nèi)容和任職(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)要求等，這些可以幫助考核人員針對不同的職位設(shè)計考核指標(biāo)，從而使績效評價有據(jù)可依，大大減少了績效評價的主觀性和隨意性，使其能用于員工的報酬決策和人員晉升、調(diào)派、獎懲。并且，績效標(biāo)準(zhǔn)的明確還為任職者設(shè)立了一個標(biāo)桿，使其能夠有目標(biāo)的改進(jìn)自己的工作，提高工作績效。只有建立在工作分析基礎(chǔ)上的考核指標(biāo)體系才有可能全面、準(zhǔn)確的對員工進(jìn)行評價，達(dá)到對員工的激勵目的。

（5）在薪酬管理方面。要讓員工全心全意為企業(yè)服務(wù)，就需要建立合理的薪酬體系，讓員工有一種公平感。報酬通常都是同工作的復(fù)雜性、職責(zé)大小、工作本身的難度，以及工作要求的任職資格等聯(lián)系在一起的，而所有這些因素都必須通過職位分析才能得到確定。通過工作分析，員工可以對工作的職責(zé)、技能要求、教育水平要求、工作環(huán)境等有明確的了解和認(rèn)識，企業(yè)也可以根據(jù)這些因素判斷一個工作對于企業(yè)的重要程度，從而形成一種工作相對重要程度的排序，并通過職位評價的量化形式來幫助組織確定每個職位的報酬水平。因此，工作分析是職位評價的基礎(chǔ)，也是建立薪酬體系的基礎(chǔ)。通過職位分析與職位評價，可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的工資結(jié)構(gòu)，提高報酬的內(nèi)部公平性。

（6）員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面。在現(xiàn)代社會中，人們越來越重視自己的個人發(fā)展，所以企業(yè)對于員工職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計也是企業(yè)吸引員工的一個重要方面。工作分析可以摸清楚職位之間在工作內(nèi)容以及任職資格上的邏輯關(guān)系與內(nèi)在差異，形成以職位為基礎(chǔ)的職業(yè)生涯通道，以及職業(yè)生涯發(fā)展的路徑、規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，提高員工升遷異動的合理性。

我們來看一個案例。A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長，房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中

型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐漸凸顯出來。

公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而形成的，在運行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強(qiáng)人意。同時目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出。現(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機(jī)制方面，公司缺乏科學(xué)的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭酱蠹覍π匠甑谋г购筒粷M，這也是人才流失的重要原因。

面對這樣嚴(yán)峻的形勢，人力資源部開始著手進(jìn)行人力資源管理的變革，變革首先從進(jìn)行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的關(guān)鍵點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A公司面前的重要課題。他們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個部門經(jīng)理手中，同時他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)上也上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。

由上述案例我們不難看出，工作分析在人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用人力資源規(guī)劃可以提供事前人力資源預(yù)測，預(yù)測的結(jié)果不僅包括所需人員數(shù)量，而且應(yīng)該是人員的知識、能力、經(jīng)驗和成本等多元化的綜合結(jié)構(gòu)。對于任何企業(yè)，通過工作分析可以得到工作說明書，一份完整的工作說明書不僅包括了崗位名稱、工作環(huán)境、工作職責(zé)，同時對該崗位的上下級關(guān)系，所需要的培訓(xùn)進(jìn)行了規(guī)定，通過這些信息資料的整理可以進(jìn)行相應(yīng)的人員供給預(yù)測分析。工作分析在績效考核中的應(yīng)用績效是企業(yè)人力資源管理的永恒話題，要進(jìn)行績效的管理，首先必須確定清晰的工作描述信息，而這來源于工作分析的結(jié)果。工作分析對于績效考核的價值主要通過工作分析確定工作職責(zé)，確定工作崗位考評的類型及范圍，確定評價的標(biāo)準(zhǔn)和明確崗

位的工作關(guān)系，讓合適的人參與考核，有助于獲得全面信息，促進(jìn)績效的改善。工作分析與績效考核的關(guān)系是采取哪種考核方法來評價，每項工作的內(nèi)容和特性不同，就需要采取不同的考核方法，工作特性的信息來源于工作分析。對于考核結(jié)果應(yīng)用就需要按照工作說明書上的工作職責(zé)與員工完成情況進(jìn)行對比，分析績效的好與壞，其中結(jié)果應(yīng)用的一個主要目的是發(fā)現(xiàn)員工績效不達(dá)標(biāo)的原因所在，在后續(xù)工作中有針對性地進(jìn)行開發(fā)，而前提就是工作分析的完善程度。

五、工作分析在薪酬管理中的應(yīng)用組織的薪酬體系設(shè)計必須建立在科學(xué)的工作評價基礎(chǔ)之上，而工作評價的依據(jù)則來自工作分析所形成的工作說明書，以工作分析為基礎(chǔ)的工作評價是薪酬設(shè)計的客觀依據(jù)。根據(jù)工作分析的結(jié)果對工作進(jìn)行評價，對組織內(nèi)部的各工作崗位進(jìn)行等級或量值衡量，以確定各職位的相對價值，同時將所有崗位劃分為一定的工資等級，建立薪酬結(jié)構(gòu)。然后是進(jìn)行薪酬調(diào)查，通過與市場同等勞動力價格的絕對值比較，將組織內(nèi)的工作崗位的相對價值用薪酬的絕對值水平表示，從而確定薪酬水平。

總之，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，工作分析發(fā)揮著不可取代的作用。

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