第一篇：論企業人力資源管理中的激勵問題

論企業人力資源管理中的激勵問題

【摘 要】隨著經濟的發展、科技的進步，人力資源管理已經越來越在企業的發展中占據重要地位，而人力資源管理的成效最主要是通過對企業組織中員工的激勵來實現的。如何有效的激勵員工是許多管理者所關心的問題。因此，本文從人性、領導、組織和整體性思維的角度探討企業人力資源管理中的激勵問題。

【關鍵詞】激勵 人性領導組織整體性

前言

所謂人力資源管理，是指對人力資源的取得、開發、利用和保持等方面進行計劃、組織、領導和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分發揮人的潛能，調動人的積極性，提高工作效率，實現組織目標的管理活動。【1】其主體是人，客體也是人，員工激勵是企業人力資源管理的核心問題之一，直接影響企業績效。有關研究表明，如果能充分調動員工的積極性，那么他們的潛力將發揮到80%–90%,其中50%–60%是激勵的作用。科學的激勵有利于提高員工的忠誠度、培養員工的敬業精神、激發員工的創造力和營造良性競爭的企業文化。而在通常情況下，困惑管理者的是如何才能做好這一激勵工作。

本文認為，作為一名優秀的管理者要做好激勵工作，首先應該從人性的角度、領導者的角度、組織的角度和整體性思維的角度去認識人力資源管理中的激勵。

一、從人性的角度看人力資源管理中的激勵

人性是人類永恒的話題。在企業人力資源管理中，對人性的探求也是一個無法繞開的話題。誠如巴納德所言―我嘗試著繞開這些問題，把他們留給幾個世紀以來一直爭論這些問題的哲學家和科學家去解決。但我很快就發現，即使我們能夠避免對他們作出明確的解答，卻無法繞開它們。‖

【2】事實確實如此，管理學須臾離不開對人性的關注，作為企業管理者對人性的認識也至關重要。以下便從人性的假設、人性的本質、人性與激勵三個方面分別談論這一問題。

（一）人性的假設

關于人性的假設是一個古老的話題。

在中國古代，有―性善論‖和―性惡論‖兩種根本對立的人性理論。以孔孟為代表的儒家學派認為，人是―性本善‖的，可以通過―教化‖而使之遵從統治者制定的維護社會秩序的規范，使其所思、所想、所作、所為都符合禮儀規定，在統治方式上主張―德治‖和―仁政‖。相反，商鞅、荀子和韓非子以―性惡論‖為理論基礎，提出了他們的法治主張。

在古代西方，柏拉圖認為人的本質是由其靈魂決定的，靈魂分為三個部分，即情欲、理性和意志，人的理想狀態應該是靈魂三個部分的和諧一致，有理性控制一切。亞里士多德是柏拉圖學說的繼承者和集大成者，他認為人性是其靈魂的表現，對大多數人來說，人更接近野獸遠離神靈。多數人生來愚昧、懶惰、貪婪、殘忍。同樣，馬基雅維利也明確的指出文明人一定是肆無忌憚的個人主義者。他說：―人都是忘恩負義的、易變的、奸詐懦弱的、趨吉避兇的、貪得無厭的。‖【3】 在現代管理思想中，對人性的假設先后出現過―經濟人‖、―社會人‖和―文化人‖等幾種主要的人性假設。這是從人的社會屬性的不同側面對管理中的人性進行的概括。―經濟人‖假設是古典經濟學的核心理念。在古典經濟學派的代表人物斯密看來，自利的動機是人類與生俱來的本性，人們正是懷著這種自利的動機去從事經濟活動的，但活動的結果卻是有利于他人和社會的。在管理領域，泰勒的科學管理理論、法約爾的一般管理理論、韋伯的官僚機構理論正式建立在經濟人假設的基礎之上的。

―社會人‖假設由早期的行為科學學派即人際關系學派代表人物梅奧等人提出的。梅奧通過對霍桑

實驗的理論總結，發表了《工業文明中的人類問題》和《工業文明的社會問題》等著作，提出了―社會人‖的觀點。梅奧認為：第一，不能把工人看成單純的―經濟人‖而要看成―社會人‖，影響工人積極性的因素，除了物質條件以外，還有社會和心理方面的因素，這就是追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感、和受人尊重等。第二，工作條件，工資報酬等不是影響工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取決于―士氣‖，而―士氣‖又取決于上下級之間和同事之間的人際關系狀況。第三，與―正式組織‖相伴而生的還有各種―非正式組織‖，―非正式組織‖是以人們的社會情感為聯接的的紐帶而結成的自發性的群體，他有著特殊的慣例和傾向性，無形的左右著人們的行為。―社會人‖假設揭示了人的多面性和復雜性，把對人的認識又推進了一步。

―文化人‖假設是在信息社會初見端倪、知識經濟方興未艾、網絡化技術發展迅速、全球化趨勢不斷加強、各種文化相互激蕩的背景下提出的。20世紀80年代，隨著日本企業競爭力的迅速增強，許多學者開始對日本企業的管理進行研究，研究發現，促使日本企業快速增長的根本原因并不在傳統意義上的資本優勢和技術優勢，而是日本企業在其發展過程中形成的文化特征發揮了重要作用。

―文化人‖引導人、培養人、塑造人。正如斯皮羅在《文化與人性》一書中所說：―由于人類行為是由文化決定的，由于文化的變化很大，所以對人性所下的唯一正確的判斷是他的可塑性很大。‖【4】 在―文化人‖假設視野里，管理就是―一個合作的群體，將各種行動引向共同目標的過程，但每個群體行為都要受價值觀的支配。‖【5】這種理論強調，作為―文化人‖的員工，是具有價值觀念、道德規范、理想人格以及具有榮辱感、責任感、使命感的主體，他們思想深處積淀的文化定勢始終發揮著潛在的作用，制約著他們的觀念和行為。

（二）人性的本質

無論是―性善論‖還是―性惡論‖，―經濟人‖假設、―社會人‖假設還是―文化人‖假設，都只是對人性的片面認識，而并沒有真正揭示出人性的本質。

事實上，人性的本質主要體現在兩個方面：一是人性的現實性，二是人性的具體性。

就現實性而言，馬克思認為―人的本質不是單個人所具有的抽象物，在其現實性上，它是一切社會關系的總和。‖【6】對人性的研究必須從現實的社會條件出發，研究現實的社會關系的和歷史的人性。人的現實本質是社會關系，而個人獨特的實踐活動則形成自己的個性本質。―現實的人‖總是歷史發展的人，任何社會必定表現為一種歷史性的存在，不同歷史時期的人會有不同的發展狀態。

―現實的人‖不是一成不變的，而是受他們生產的物質條件的影響。馬克思說―個人怎樣表現自己的生活，他們自己也就是怎樣。因此，他們是什么樣的，這同他們的生產是一致的——即和他們生產什么一致，又和他們怎樣生產一致。因而，個人是怎么樣的，這取決于他們生產的物質條件。‖

【7】現實的人不僅是進行物質生產實踐的人，而且是在一定的社會關系中從事實踐活動的人，所以現實的人不是一成不變的而是發展變化的人。

就具體性而言，人具有自然屬性、社會屬性和精神屬性，也就是說人在需求方面物質滿足、社會關系滿足、和精神滿足是同等重要的。物質滿足是基礎，社會關系滿足是生存必須，精神滿足是更高的追求和境界。心理學家馬斯洛的需要層次理論把人的需求按照由低到高的順序劃分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求五個層次，這一理論認為只有當每種較低的需求得到滿足以后才能進入下一個較高層次的需求。也就是說，人性是具體的，其基本的自然屬性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社會屬性、精神屬性，即社會需求、尊重需求和自我實現需求的邁進。

因此，從根本上說，人的本質是現實的和具體的，在人力資源管理中對員工的激勵也應從人性的現實性和具體性出發。

（三）人性與激勵

前面討論了人性的假設和人性的本質，作為一名管理者，除了必須對人性有深刻的認識，同時還要認識到人性與激勵的關系，從人性的角度激勵員工。

因此，在人力資源管理的具體實踐中，一方面，不能單純的從人性假設的角度出發片面地以經濟人（或社會人或文化人）的角度實施激勵；另一方面要從人性的本質出發，從具體性和現實性出發，既要從物質方面考慮激勵，如通過物質獎勵、補助、福利、獎金等方面激勵員工，又要充分考慮人的精神方面的激勵，如對人的關愛、支持、贊揚等方面激勵員工。

在具體操作上，既要建立公平、合理、量化的績效評估體系，確立平等的激勵標準，又要制定合理的薪酬戰略，適當提高薪酬總水平，既要實施精神激勵，滿足員工從物質到精神升華的需要，又要給員工成長的空間和自我實現的空間。總之，真正讓員工感受到一種對人的管理、為了人的管理、依賴人的管理、以合乎人性方式進行的管理和以員工為評價主體的管理的人本管理方式。這樣的管理方式和激勵方式才能真正的有效用。

二、從領導的角度看人力資源管理中的激勵

―領導‖是一種以權力為基礎，影響組織成員實現共同目標的過程和活動。

學者們對領導的定義并不是完全一致的。有人把領導的實質看做是一種追隨關系，認為正是一些人需要和愿意追隨某個人，才使得他成為一名領導者；有人把領導看做管理人員指導和影響其下屬的行為以符合其職務的原定計劃，同時注意和了解他們在按計劃工作的過程中存在的問題和遇到的困難；還有人把領導看作是某個人對一些人進行影響以實現特定目標的過程；更有人把領導看作是一種用以實現人們的目標和愿望的手段和能力。

不管怎樣，領導在整個企業管理中起著至關重要的作用，而在人力資源管理中領導對下屬的激勵作用更是不容忽視。以下以領導為視角從授權與激勵、公平與激勵、形象與激勵三個方面分別展開論述。

（一）授權與激勵

所謂―授權‖是指在企業內由上而下分派任務，并讓他們對所要完成的任務產生義務感的過程。所分派的任務可能是制定決策，也可能是執行決策。當然，分派的任務是實施一項已經制定的決策，并且所授予的權力本質上對全局沒有影響時，稱其為―授權‖。

授權意味著領導對下屬的信任和對下屬能力的肯定，合理的授權對下屬具有巨大的激勵作用。從授權的合理性來說，一方面，領導要大膽地放權，支持、鼓勵并激發下屬的潛力，使下屬具有參與權、商量權及決定權，讓下屬充分認識到自己的價值，這樣才能激發他的動力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否則容易導致下屬的不滿和抵觸情緒，偏離激勵預期。

需要注意的是，領導者向下屬授權時必須準備好承擔可能由此而產生的一切風險，授權絕不是為了推卸責任。此外，任何一經授予下屬的自主權都不能超越上級授予他自己的職權范圍，這樣他才能在必要時站出來承擔責任。同時，在引導下屬作為群體和個人進入決策過程之前，領導者必須仔細考慮在授權下級后還應不應當參與決策，他首先要弄清自己繼續參與是否有利于解決問題，有些情況下領導者最好徹底放手，不要在授權后再加干預。但一般說來，領導者和上級經理總可以對決策有所貢獻，所以不必故意繞著走，只是這時領導者最好只扮演一名普通成員的角色。總之，只有這樣的授權才能真正地激發下屬的活力和創造力，使下屬不斷地發掘其潛力，盡職盡責并作出不菲的業績。論文出處(作者):王富增(蘭州大學政治與行政學院 甘肅蘭

第二篇：論人力資源管理的激勵問題

論人力資源管理的激勵問題

摘要:近幾年來，人力資源作為一種重要資源越來越被重視，激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。

關鍵詞：激勵薪酬

如何才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地？企業長久的動力在哪里？無數優秀企業的實踐告訴我們：人力資源作為企業的一種戰略性資源，已經成為企業發展的最關鍵因素。在人力資源管理的眾多中，激勵問題是重要內容之一。激勵的與否，直接關系到人力資源運用的好壞。很多企業都有人才外流現象，留不住人才已經成為制約企業發展的重要因素之一。有效的激勵正是解決這個問題的關鍵。

企業管理中為什么要引入激勵

1、激勵可以調動員工工作積極性，提高企業績效。

企業最關心的是什么？是績效！企業有了好的績效才能生存。企業要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。在企業中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力。

2、激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量

挖掘員工潛力在生產和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮出20%——30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發揮80%——90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵每一位員工對產品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。

企業激勵的選擇

任何只有運用到實際中才有意義。激勵也是如此。現在，大多數企業已經引入了激勵，有的企業還有自己獨特的一套激勵方法。常用的激勵方法如下：

1、為員工提供滿意的工作崗位

熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創造一份滿意的工作需要注意以下幾點：

（1）為員工提供一個良好的工作環境。這包括企業必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關部門的協調等。

（2）員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。企業往往認為員工的素質越高，工作越出色。我們可以假想一下，讓一個高素質人才去干一份平淡、簡單的工作，結果會是怎樣。長時間工作后，這位人才一定會棄企業而去。

（3）工作的要豐富、具有一定挑戰性。調查表明，當員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。

（4）為員工制定職業生涯規劃。有關調查顯示，求職者尤其是高學歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業生涯規劃，讓員工明白自己在企業中的發展機會。

（5）給予員工培訓的機會。如今已經到了知識的，科學技術突飛猛進，新技術、新思想層出不窮。員工深知，如果不及時補充新知識，掌握新技能，必然會被淘汰。

2、制定激勵性的薪酬和福利制度

員工進入工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關的，是最有效的一種刺激物。在企業里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統是具有很大激勵效果的。

（1）激勵性的薪酬政策的制定。

雙因素認為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進行的設計，同樣是可以起到激勵作用的。例如：在保證公平的前提下提高薪酬水平；薪酬要與績效掛鉤；適當拉開薪酬層次。另外，在設計薪酬系統時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質激勵手段。這種手段易于企業控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。

（2）設置具有激勵性質的福利項目。

福利是員工報酬的一種補充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。

一、采取彈性福利制度。彈性福利制度給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利結合起來。另外，企業還把福利與工作年限聯系在一起，高年限，高職務的員工更有較大的選擇空間，充分體現了企業的人文關懷，這樣更有利與長期激勵。

二、保證福利的質量。

3、股權激勵

（1）股票期權。這是美國中運用最多、最規范的股權激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權利，是付酬形式的一種。多用于對高層領導人、核心員工的激勵。

（2）期股。這是帶有特色的一種股權激勵形式。現在中國企業常用的股權激勵形式，大多都是期股的變種。期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實現的對企業股權的擁有。針對一般的員工，通常股權激勵不作為主要的激勵手段。因為對于大部分普通員工而言，他們可能得到的股權不可能很多；企業整體績效與他們的工作關聯度及個人收入關聯度都太低，股權激勵作用不會太大。股權激勵主要是針對企業的高級人員，他們的工作業績好壞直接關系到企業的整體利益。另外，股權激勵作為一種長期激勵手段，更能用股權這個工具牢牢把這些人才留在企業。

4、人性化的管理手段

（1）授予員工恰當的權利

現代人力資源的實踐證明，現代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業的長期。授權的過程中一定要注意，授權一定要恰當。權利過大，員工無法駕馭；權利過小，員工無法完成工作。只有恰當的授權才有激勵作用。授權后，不要對員工的權力亂加干涉，否則會使員工產生不信任的感覺。授權還要避免重復交叉，一個權力只授予特定的員工。

（2）目標激勵

①員工的目標要與組織目標一致。企業與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協調好這對矛盾，使企業與員工的目標想一致是目標激勵得以實現的基礎。在企業目標中分離出員工的個人目標是非常重要的。

②目標必須是恰當的、具體的。目標恰當是指，難度不能太大也不能太小。最好的目標應該是“跳一跳，夠得著”的，既具有一定挑戰性，還具有一定的可實施性。目標具體是指，目標不能含糊不清，最好有個量化的目標，這樣不僅完成起來更有目的性，還便于評估。要想實現這些要求，就要求管理者在制定目標時，要注意與目標執行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當的目標。

③當員工取得階段性成果時要及時反饋給員工，有助于他們進一步實現自己的目標。另外要對完成目標的員工予以獎勵，認可其工作成果。

（3）鼓勵競爭

對于企業中的后進員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業里的先進員工，管理者要勉勵他們繼續領先。在企業內提倡個人競爭，提倡團隊競爭，激發員工的工作激情，可以使企業形成良好的競爭氛圍。

（4）營造有歸屬感的企業文化

實踐表明，有著良好文化的企業，人才的流失是明顯低于那些不重視企業文化塑造的企業的。當企業的文化和員工的價值觀一致時，當企業文化充分體現到對員工的尊重時，員工會與企業融為一體。員工會為自己的企業感到驕傲，愿意為企業奉獻自己的智慧。

良好的企業文化有著以下特征：

①尊重員工。尊重是加速員工自信力爆發的催化劑。尊重激勵是一種基本的激勵手段。員工之間的相互尊重是一股強大的精神力量，有助有員工之間的和諧，有助有凝聚力的形成。尊

重員工，是人本管理的體現。

②強調人與人之間的協調合作關系，強化團隊協作。

③鼓勵創新。

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

書目：

[1] 傅永剛.如何激勵員工.大連理工大學出版社.2000

[2] 陳坤.哈佛人才管.中國三峽出版社.2000

[3] 陳天祥.人力資源管理.中山大學出版社.2001

第三篇：關于企業人力資源管理中激勵問題的探析

關于企業人力資源管理中激勵問題的探析

摘要：本文由我國現行人力資源管理狀況出發探討了人力資源管理激勵機制中包含的缺陷問題，并從激勵內涵出發制定了切實有效的實踐策略，對提升人力資源管理水平、發揮激勵機制優勢、提升企業核心競爭力有積極有效的促進作用。

關鍵字：激勵激勵制度人力資源管理

人力資源管理中，激勵制度是最為重要的一個環節，如何合理地運用激勵制度于企業管理當中，是激發人才潛能、提升企業核心競爭力以及企業競爭成敗與否的關鍵。

一、深化對員工激勵本質的認識

員工激勵是人力資源開發和管理中的重要業務模塊，可以說人力資源管理前期所做的各種評價區分，最直接的目的就是要在激勵環節進行有效運用。從而引導和激發員工的行為，調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內驅力釋放出來，為企業的遠景目標奉獻自己的熱情。著名管理大師喻羅德·孔茨認為，激勵是應用于動力、愿望、需要、祝愿以及類似力量的整個類別。它可以看成是一系列的連鎖反應過程。當人們產生了某種欲望和需要時，心理上就會出現不安與緊張情緒，成為一種內在的驅動力；有了這種力量，就要尋找、選擇目標；當目標確定后，就要進行滿足需要的活動，即目標行動；行動完成，內驅力在需要不斷滿足中削弱，人的心理緊張也隨之消除。概括地講，人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是一種精神狀態，它對人的行動起激發、推動、加強的作用。而激勵就是對動機進行激發。

二、激勵機制在人力資源開發中的作用

1．有利于調動員工積極性激勵對工作人員積極性的調動有著極為重要的影響。一個人能力再高，如果激勵水平很低，缺乏足夠的自動力，也必然不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵，發揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現。

2．有利于員工素質的提高人的行為與其他受本能支配的動物行為不同，具有很大的可塑性。

個體為了謀求目標的達到，不但能改變其手段，而且通過學習和實踐能改變其行為的內容，從而使人的素質得到提高，學習和實踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵是其中最能發揮效用的一種。通過激勵來控制和調節人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質的不斷提高。

3．有利于企業凝聚力的增強企業是由眾多個體的員工組成的。

對個體行為的激勵，不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響其周圍的人。激勵有助于創造競爭氣氛，形成一種人人爭先、個個奮進的局面，使企業文化的主流健康向上。此時，企業的存亡、發展與員工個人的事業、前途有機結合，形成奮發圖強的合力，大大增強了企業的凝聚力。

三、人力資源管理激勵制度的形式

1、使用物質激勵機制。

物質能夠有效地改善員工工作環境和生活環境，因此其重要性是不言而喻的。企業要結合崗位實際情況制定出物質激勵的內容，要以崗位上的技術難易程度以及給企業帶來的最終價值為依據，建立科學的薪酬評價體系。比如兩個崗位，一個每個月只能為企業帶來幾萬的價值，而另一個能夠為企業帶來幾百萬價值，如果將物質激勵制定到一樣，勢必影響到工作人員的積極性。所以某電力公司在實行薪酬改革后，以勞動崗位為對象，按照勞動評價要素確定每個崗位的崗級，通過崗級和薪級確定崗位工資標準的工資單元。執行崗位薪點工資后將原有的“一崗一薪”變為“一崗多薪”，同一崗級分為多個薪級，對應不同的薪酬，按勞分配，多勞多得，少勞少得，有效地保證了激勵的公平性，使其有效性延長。

2、使用精神激勵機制。

精神激勵機制模式比較豐富多樣，大都是根據企業實際情況自身而定。一是培訓式療養。為了有效調動員工工作熱情，許多企業在人力資源管理上使用了獎勵性療養、體驗式培訓的精神激勵機制。比如，企業中各類先進、專業骨干、生

產一線職工、突出貢獻者，均可以享受一定時間培訓式療養，療養期間按照正常工作發放薪酬。二是帶薪休假。在國家規定的帶薪休假年限以外，針對獲得特殊榮譽或取得高級技術職稱的職工，適當增加帶薪休假天數。比如全國勞動模范、全國五一勞動獎章獲得者、省部級勞動模范、國務院政府特殊津貼獲得者、高級專業技術任職資格（含正高級）獲得者，均可在原享受休假標準的基礎上，增加適當休假天數。三是示范作用。企業要建立全員績效管理制度，按考核情況，對員工的成績和貢獻給予肯定，評選先進工作者和企業心動人物，給其他員工樹立一個榜樣。例如，很多大企業都很重視企業文化的建設，通過發揮企業文化在人力資源管理中的導向作用，潛移默化地鼓勵更多人向榜樣學習，進而提升員工的進取心和積極性。四是工作維度具備靈活性。根據工作實況靈活機動安排崗位，及時對機構、崗位和編制進行動態調整，做好地點、時間上的多維度，這樣就有利于員工自我實現需要滿足。

四、激勵制度應用中存在的問題

一是激勵制度的執行不夠到位。現在很多企業都在使用激勵機制，但是都還存在一些不足和不健全。有關人士經過調查發現，有一些企業雖然在人力資源管理中使用了激勵機制，但大都是一個擺設而已，根本就沒有按照制度進行執行，許多構建出來的獎懲大都是說說而已，根本就沒有在實際操縱中執行下去。二是激勵標準沒有闡述清楚。許多企業構建出來的激勵機制還存在闡述不清楚問題，比如使用獎勵機制，大都沒有一個明確標準，到了實施時就看主管領導高興與否，高興就給點獎勵不高興就不給。這樣的制度極難實施下去，而且相關人員不明白激勵機制也就很難行動起來，不但起不到相應的激勵效果，還會產生消極影響。

五、靈活有效地運用激勵措施

1、樹立以人為本的實踐管理思路。

為提升企業核心競爭力，保持其常勝常新發展態勢，我們首先應從觀念層面摒棄傳統企業人事管理舊體制、舊觀念的不良束縛，引入創新性人力資源激勵管理理念，科學樹立以人為本管理思想，依據企業員工不同種類、層次需求，應用人性化激勵方式，提升其工作滿意度與幸福指數。基于技術知識型人才是當前企

業最為稀缺的人力資源要素，因此我們應針對企業技術部門員工采用知識型人力資源管理激勵策略，令其充分認識到自身發揮的產品服務戰略與技術層面重要支撐作用，體會企業人文關懷、人性化管理服務，從而在科學的激勵策略下發揮對企業的重要服務職能，進而合理避免企業稀缺人才的不良流失。針對企業基層員工我們同樣應以人為本地以關懷之心想員工之所想，為他們解決實際工作、生活中遇到的各類困難問題，通過一系列激勵政策強化其職業歸屬感、滿足感，進而令其以企業為家，最大化創設服務價值。

2、構建公平、公正、公開的績效評價體系。

時代在進步、企業在發展，一成不變的體制無法激勵員工的積極進取性與頑強拼搏性。因此我們應依據市場經濟新形勢，引導企業內部組織團隊整合力量，構建公平、公正與公開的績效評價體系，依據不同部門、職業及崗位創立與之相適應的評價體系，令員工切實明確個人績效、存在的差距、偏差所在并依據評估結果有針對性地展開整改與提升，進而合理應對外部多變復雜的市場環境。績效評估體系的構建應科學依據組織績效核心，注重以學習為本的小組合作業績管理模式。另外在定期開展的績效考核中應科學引入定量考核方式，強化考核人員整體素質，提升考核結果的可靠性、公正性與科學性，避免過于簡單的片面考核，進而為企業篩選出素質真正過硬、能力強勁的服務工作人員。

3、促進正面和負面、物質和精神激勵的完善結合。

所謂正面激勵，即是對員工行為給予正面的支持、肯定、獎勵與鼓勵，令其優勢行為得以鞏固與強化的過程，主體包含薪酬、晉升、責任、服務滿意度、培訓等激勵形式。薪酬激勵可有效強化組織吸納，留住優秀企業人才。管理實踐中我們應強力推行職務任期與競爭上崗機制，強化晉升制度建設，令員工看到晉升的希望，同時令領導管理層職位具有更高度的競爭性與開放性。針對企業員工，在豐富開展物質、報酬激勵基礎上，我們還應合理提倡精神層面的激勵，以精神激勵為主體，促進精神與物質激勵的融會貫通、相互滲透，因人制宜地結合企業客觀條件與實際狀況，面向全員充分深刻激發公眾服務激情，提升員工職業責任心、道德意識、自主創造力與敬業奉獻精神。長時間的重復性工作勢必會消磨員工工作熱情，因此我們應盡量為員工創設更多富于挑戰性的工作目標，擴充其工作職能范疇及自主獨立性，進一步豐富工作內容，進而充分激勵員工的發展與進

步，切實提升企業各部門的工作運營效率。信息化時代，企業員工應實時更新知識技能、創新工作思路，因此我們應在企業內部為其提供豐富的培訓提升機遇，通過制定科學的培訓計劃、按部就班的培訓方案令員工實現循序漸進的進步與提升。負面激勵通常也稱為威脅激勵，包含合同激勵、績效激勵與紀律激勵等。在該層面我們應針對績效較差的部門員工制定有效的懲戒、處罰與淘汰制度，形成一定的企業威懾力，令員工自覺遵守企業紀律、傳承企業文化，避免出現損害企業利益的不良行為。

4、注重企業文化建設在激勵制度中的作用。

企業文化是一種價值現念，它和社會道德是同一個范疇，僅靠制度是無法完全保證企業的快速發展的，好的企業文化可以把大家團結在一起，充分發揮團隊作戰優勢。激情是企業文化的一個組成部分，是大家都認可的一種方法和力量，使團隊中的每一個人都對自己的現實心存感激，快樂工作，并形成一種積極向上的文化和組織氛圍，從而促使員工激情的自我迸發。同時，團隊成員工作激情的高低猶如金屬結構中分子的活潑程度大小，決定其對外界文化的反應速度，也就是決定著企業的整體創造效益能力。

面對激烈的市場競爭，誰擁有完善的人力資源激勵體系，誰就會始終走在行業前列、時代前列，實現常勝常新的發展。因此我們只有針對現行人力資源管理激勵機制問題制定切實有效的應對策略，才能真正提升企業核心競爭力，令其在優勢企業員工資源的強效輔助下實現又好又快全面發展。

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第四篇：企業人力資源管理中的激勵問題研究

企業人力資源管理中的企業人力資源管理中的激勵問題研究

摘要 激勵是調動員工積極性激勵是調動員工積極性、、主動性的重要手段之一主動性的重要手段之一。適當的激勵有利于提高企業的生產適當的激勵有利于提高企業的生產

效率效率。本文對人力資源管理中的激勵問題進行探討本文對人力資源管理中的激勵問題進行探討，分析激勵在企業人力資源管理中的分析激勵在企業人力資源管理中的作用及激勵過程中須注意的六大原則作用及激勵過程中須注意的六大原則，據此提出構建有效的激勵機制所采取的對策據此提出構建有效的激勵機制所采取的對策。

關鍵詞 企業 人力資源管理 激勵

任何企業都是由人來管理任何企業都是由人來管理而處于企業中人的積極性高低而處于企業中人的積極性高低是決定企業成敗的關鍵因素是決定企業成敗的關鍵因素。所以,對于企業來說對于企業來說，它的蓬勃生它的蓬勃生機來自于員工的無限活力機來自于員工的無限活力,如何如何激發員工的活力激發員工的活力??必須對員工進必須對員工進行有效的激勵行有效的激勵。因此因此，企業人力企業人力資源管理的核心就是以激勵機資源管理的核心就是以激勵機制為杠桿制為杠桿，調動全體員工的積極調動全體員工的積極性、主動性。

一、人力資源管理中激勵人力資源管理中激勵的內涵

激勵是心理學的一個術語激勵是心理學的一個術語, 是指激發人行為動機的心理過程是指激發人行為動機的心理過程。激發動機是指通過各種客觀因素激發動機是指通過各種客觀因素的刺激來引發和增強人行為的內的刺激來引發和增強人行為的內在驅動力在驅動力，即內驅力即內驅力,使人始終處使人始終處于一種興奮的狀態之中于一種奮的狀態之中。激勵的本激勵的本質就是對人行為的一種刺激質就是對人行為的一種刺激。

激勵這個概念用于管理激勵這個概念用于管理，是是

創設滿足員工各種需要的條創設滿足員工各種需要的條,激發員工的動機激發員工的動機,調動員工的調動員工的極性和創造性極性和創造性，使之產生實現使之產生實現業目標的特定行為過程業目標的特定行為過程。激勵激勵過程過程,就是管理者引導并促進就是管理者引導并促進作群體或個人產生有利于管理作群體或個人產生有利于管理 標行為的過程標行為的過程。

二、激勵在企業人力資源激勵在企業人力資源管理中的作用管理中的作用

1.激勵能夠充分激發人的潛能

人具有一種潛在的力量人具有一種潛在的力量。一個人能力的發揮個人能力的發揮，取決于他的努取決于他的努力程度力程度,而努力程度的大小不僅而努力程度的大小不僅僅取決于個人僅取決于個人,也有賴于外部對也有賴于外部對他的刺激他的刺激。因此,采取靈活適度的采取靈活適度的刺激手段和激勵方式刺激手段和激勵方式,則有助于則有助于調動員工的工作積極性調動員工的工作積極性，發揮人發揮人的潛能的潛能。

哈佛大學的威廉哈佛大學的威廉·詹姆斯教詹姆斯教授曾發現授曾發現,一般部門的員工僅需發揮 20%～30%的能力,就足以保住飯碗不被解雇,如果受到充分的激勵,他的能力就能發揮出80%～90%,這其中 50%～60%的差距是激勵作用所致。這一定量分析的結果不能不使人們感到震驚。因為絕大多數部門的管理者,每當出現工作效率低下,往往是先考慮到對現有設備和環境條件的改進。殊不知,在他們身邊的人還有如此巨大的潛力沒開發出來,如果他們把注意力放在激勵手段上,刺激和調動員工的工作積極性,那么在同樣的設備和環境條件下會取得巨大的效果。

2.激勵能夠激發人的進取心和上進心

古人言:“人向高處走,水往低處流”,這就是說,每個人都有一定的好勝心和進心。作為一個管理者,通過實施和采用一定的激勵手段,就可以激發起人的好勝心和進取心,進而自覺地努力去工作。比如,對于那些堅持不懈、勤奮努力、刻苦認真的人給予適當的表揚、獎勵、提升等激勵手段,就會使之產生一種榮譽感、自豪感,就會強化其工作中的進取心和上進心,就會刺激和促使其自覺地不斷努力去工作;對于那些安于現狀、得過且過、不思進取的人給予必要的批評、處罰,教育他們向工作努力的人看齊,向先進模范人物學習,以增強他們的榮譽感和進取心。

3.激勵能夠增強企業的凝聚力

行為學家通過調查研究發現,對一種個體行為的激勵或肯定會導致或消除一種群體行為的產生。也就是說,激勵不僅直接作用于人,而且還間接影響其周圍的人。假若管理者采取適當的激勵方式對員工的工作行為進行刺激和誘導,就可以使廣大員工形成有利于企業的行為反應,這不僅有利于企業良好文化的形成,還有利于增強企業的凝聚力。

三、企業人力資源管理中的激勵的原則

1.目標結合原則

在激勵機制中,設置目標是

一個關鍵環節。目標設置必須體現企業目標的要求 否則激勵將偏離實現企業目標的方向。目標設置還必須能滿足員工個人的需要,否則無法提高員工的目標效價,達不到滿意的激勵強度。只有將企業目標與個人目標結合好,使企業目標包含較多的個人目標,使個人目標的實現離不開為實現企業目標所做的努力,這樣才會收到良好的激勵效果。

2.物質激勵與精神激勵相結合的原則

員工存在著物質需要和精神需要,相應地激勵方式也應該是物質激勵與精神激勵相結合。物質需要是人類最基礎的需要,層次最低,其作用是表面的,激勵深度也有限。因此,隨著生產力水平和員工素質的提高,應該把重心轉移到以滿足較高層次需要,即社交、自尊、自我實現需要的精神激勵層面上去。換句話說,物質激勵是基礎,精神激勵是根本,在兩者結合的基礎上,逐步過渡到以精神激勵為主。

3.外激與內激相結合的原則

美國學者赫茨伯格的 “雙因素理論”,將激勵分為兩種因素保健因素和激勵因素。凡是滿足員工生存、安全和社交需要的因素都屬于保健因素,其作用只是消除不滿,但不會產生滿意。這類因素如工資、資金、福利、人際關系,均屬于創造工作環境方面,也叫做外在激勵,簡稱外激;滿足員工自尊和自我實現需要,最具有激發力量,可以產生滿意,從而使 員工更積極地工作,這些因素屬于激勵因素,而且往往不是外在激勵因素,而是內在激勵因素,稱為內在激勵,簡稱內激。在激勵中,管理者應善于將外激與內激相結合,以內激為主,力求收到事半功倍的效果。

4.正激與負激相結合的原則

美國心理學家斯金納的強化理論,把強化(即激勵)劃分為正強化和負強化。正激(正強化)就是對員工的符合企業目標的期望行為進行獎勵,以使得這種行為更多的出現;負激(負強化)就是對員工的違背企業目標非期望行為進行懲罰,以使得這種行為不再發生。顯然正激與負激都是必要而有效的。因此,管理者在激勵時應該把正激與負激巧妙地結合起來,堅持以正激為主,負激為輔。為了貫徹這一原則,管理者應把嚴格管理(依法治企)與思想工作(文化管理)相結合,使員工外有壓力,內有動力,這樣才能煥發出巨大的工作積極性。

5.按需激勵原則

激勵的起點是滿足員工的需要,但員工的需要存在著個體差異性和動態性,因人而異,因

時而異,并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施,效價才高,激勵強度才大。因此,管理者在進行激勵時,切不可經驗主義,搞一貫制。須知,在激勵上不存在一勞永逸的解決辦法,更沒有放之四海而皆靈的法寶。管理者必須深入地進行調查研究,不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢,有針對性地采取激勵措施,才能收到實效。

6.民主公正原則

公正是激勵的一個基本原則。如果不公正,當獎不獎,當罰不罰,激勵不但收不到預期的效 果,反而會造成消極后果。公正就是賞罰嚴明并且賞罰適度。賞罰嚴明就是鐵面無私、不論親疏、不分遠近、一視同仁,賞罰適度就是從實際出發,賞與功相匹配,罰與罪相對應,既不能小功重獎,也不能大過輕罰。民主是公正的保證,也是社會主義激勵的本質特征。

四、有效激勵機制所采取的對策探討

1.目標激勵

目標激勵,就是給員工制定一個合理的標準,誘發員工的工作動機和工作積極性,促使他們朝著這個標準努力,并盡力達到這一標準,這一標準就是目標。在一個企業中,應根據不同的員工類別制定不同的目標,從總經理部門經理、班組主管到每個員工都應設立各自的目標。將目標激勵作為激勵員工的手段時,依據目標結合原則,可通過以下步驟來具體實施:第一步由員工自己列出他們在半年或一年內將要達到的工作目標,交給主管審閱;第二步,主管與員工共同審核所定目標責任制,確保個人目標與企業工作目標相一致并一起確定衡量目標完成的標準;第三步,主管與員工定期溝通,共同總結工作經驗,并對目標進行評估和修改;第四步,半年或一年之后,每個員工總結自己的工作成績,如果達到了目標,就給予獎勵,如果沒有達到目標,就要尋找原因,在此基礎上制定新的目標與獎勵計劃。

2.獎懲激勵

獎懲激勵,就是對業績優秀的員工給予一定的獎勵,對工作不努力的員工給予一定的懲罰 企業可按需激勵,將物質激勵與精神激勵、外激與內激、正激與負激貫穿始終。就獎勵的手段而言,具體形式很多,除了發獎金外,晉升激勵是一個非常重要的手段。懲罰實際上是一種負激勵,具體形式有扣發獎金、降級甚至辭退等。當然,對懲罰手段的運用必須謹慎。為了保證獎懲真正落到實處,在具體實施過程中應注意以下幾個方面:第一,保證獎懲過程的公開、公平和公正,對所有員工應一視同仁。只有堅持這一原則,才能使員工最大限度地發揮他們的工作積極性,使獲得者心理高興,未獲得者也無怨言。第二,獎懲應該是雙向的,即兩種手段必須并用。只獎不罰,就會降低獎勵的價值;只罰不獎,則難以調動員工的積極性。實際操作中,應以獎為主,以罰為輔,并注意獎懲適度。第三,獎勵應大張旗鼓地公開進行,以提高被獎勵者的滿足感;懲罰一般應低調處理,以避免傷害被罰者的自尊心。第四,獎勵必須與工作目標的完成情況掛鉤,并不折不扣地兌現已作出的許諾;懲罰應對事不對人,并貫徹及時、分級、溝通等原則。

3.授權激勵

現代企業的一個重要特征是經營者相分離,故分權和授權必然存在。從整體上看,一個企業越是龐大復雜,這種授權制度的建立就越是必要。因為:第一,從任何一個員工來看,無論是經營者還是普通員工,其能力、知識、時間等都是有限的,不可能完成企業的所有工作,為此必須授權;第二,處于知識經濟時代,人類的知識以幾何級數在不斷增長,無論你怎樣努力都不可能全部掌握,故依靠一個人的力量是無法將一個企業辦好的;第三,由于一個人的精力有限,受

生理、心理等各種因素的影響,不授權的話,個人是無法負擔如此巨大的壓力。因此,作為企業 的管理者,無論你愿意還是不愿意,從企業的長遠利益考慮,都必須授權。否則,到頭來只會搞 垮自己。總之,授權是企業成功的重要途徑,它使員工感受到領導的重視,產生參與感、主人感。更富有責任心;它使企業更富有凝聚力,在每個員工充分發揮積極性的同時得到最大化效益。

4.參與激勵

按照需求層次論,自我實現是人的最高層次的需要。因此,企業通過建立良好的員工參與機制,不僅可以幫助員工更好地實現自身價值,還可以使他們產生主人翁的感覺及相應的責任意識 和團隊意識。參與激勵的具體形式有:設立員工建議箱,鼓勵員工提出各種合理化的建議和意見;定期召開座談會、研討會,就某項重大問題的決策、原則和方法征求員工的意見;建立各種必要的制度,讓員工廣泛參與企業的各種重要決策,從而使員工在心理上得到極大的滿足。為鼓勵員工更加關心、參與企業的工作,對那些有益的建議應該給予一定的獎勵,對那些有重大貢獻的金點子應給予重獎。現代人力資源管理實踐表明,多數員工不是只會滿足于完成自己的工作任務,而且還有參與企業管理的要求和愿望,并在參與過程中獲得極大的滿足,從而產生歸屬感與認同感,其激勵效果非同一般。為此,一個企業的管理者要創造一切條件和提供一切機會讓員工參與到企業的管理中來,以此作為調動他們積極性的重要手段,通過參與激發員工的主人意識,進一步滿足其自我實現的需要。

5.情感激勵

情感激勵,就是加強與企業員工的感情聯絡和感情溝通,使員工在工作中保持良好的情緒,以激發他們的工作積極性,最終實現企業的目標。情感激勵主要有兩種方式:一種是信任、尊重下屬。信任、尊重下屬是很好的激勵因素,它可以使一個企業富有凝聚力。作為企業的管理人員,應該充分信任、尊重員工,從而使員工得到很大的精神鼓舞,產生滿足感、自信心和責任感,最終使工作積極性得以最大限度地發揮。一個聰明的管理者就在于能夠發掘員工的長處,克服他們的短處, 使整個企業形成一個合力,產生巨大的經濟效益。另一種是及時與上級和下屬進行溝通。在一個企業中,及時同上級和下屬進行溝通是情感激勵的重要手段之一。實踐證明:一個寬松的、有著良好人際關系的企業是廣大員工向往的工作場所。為了能與企業人員及時溝通,以下做法可作參考:做法一,用建議的口吻來下命令。這樣會使員工有一種被信任的感覺,并能產生自豪感,從而勇于完成任務。做法二,熟記員工的名字,且經常掛在嘴邊,這樣會使員工感到上級非常重視他,很看得起他,產生滿足感,受到極大的精神鼓勵,從而勇于完成工件。做法三,與下屬有關的事情盡量同下屬商量。這樣會使下屬產生被認同、被重視的感覺,看到自己在企業中的地位,看到自身的價值,從而更加重視自己的勞動和業績。做法四,關心下屬的工作、學習和生活等。這些都是溝通的良好形式,這樣的交流會使整個部門乃至一個企業形成一個團體,共同完成企業的任務,實現企業的目標。

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第五篇：淺談人力資源管理中的激勵問題

淺談人力資源管理中的激勵問題

姓名：王月亭

單位：西安美世企業管理咨詢有限公司

【摘要】人力資源是現代企業競爭最重要的戰略資源，且人力資源管理的內容眾多，其中，激勵問題是重要內容之一。激勵的科學與否，直接關系到人力資源運用的好壞。因此，如何通過各種有效的激勵方式激發職工的潛力，調動職工的勞動積極性，使職工將個人目標與企業目標合理地統一起來，不斷提升企業核心競爭力，實現企業可持續發展，是一個永恒的課題。

【關鍵字】激勵，人力資源，管理，企業競爭，積極性

一、激勵的概念及類型

激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現組織目標的過程。激勵員工動機就是要設法使員工看到自己的需要與組織目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態，他們在這種狀態的驅動下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現組織目標。激勵按不同類型分為物質激勵和精神激勵，正向激勵和負向激勵，他人激勵和自我激勵。

二、有效激勵的作用

1有效激勵可以調動員工的工作積極性，提高企業績效

企業最關心的是什么？是績效！企業有了好的績效才能生存。好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力，還與激勵水平、工作環境有很大的關系。員工激勵的目標必須和企業的發展戰略緊密聯系，激勵員工的動機就是要設法使員工看到自己的需要與企業目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態，他們在這種狀態的驅動下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現企業目標。激勵對于調動員工潛在的積極性，使員工出色完成工作目標以及不斷提高工作績效都有十分重要的作用。

2有效激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量

挖掘員工潛力在生產和管理過程中有著極為重要的作用。美國的威廉·詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮出20%—30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發揮80%—90%。其中50%—60%的差距是激勵作用所致[1](P301)。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑，所以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。企業管理中引入激勵機制不僅是企業現代化管理的表現，更是迎接未來挑戰的一劑良方。3有效激勵可以為企業留住優秀人才

激勵存在于人力資源管理的每一個環節，每一個環節又都體現員工的價值，讓員工感到下一步還有新的機會。當員工技術發展到頂尖企業可擴大他的工作

范疇。加大工作量，讓他的工作具有挑戰性，讓員工覺得他在公司是海闊天空的，能學到東西，永遠沒有盡頭，還可讓他們在相應的崗位上擔任行政職務或特級專業技術職務，既讓他們感覺到公司對他們的重視，也給他們以事業施展的平臺，因此適合的激勵使員工對公司的歸屬感有極大作用。

三、管理實踐中常用的幾種激勵手段

激勵的目的是調動人的積極性，而人的需要則是積極性的本源。美國心理學家馬斯洛的需要層次理論把人的需要由低級到高級分成5個層次，有生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要，由此可以看出，需要不是一個簡單的概念，除了和人自身的生理和心理等因素有關以外，還和一個人所處的環境等有密切的關系。如飯菜的香味可以使原來不餓的人感到饑餓。一個同事的提升可以激起人們對占據較高地位的欲望等等。此外，人們的需要還有相當的伸縮性，換句話說，對同樣一件事或一件東西，不同的人，他的滿足程度或滿意程度是不一樣的。由于人們的需要的復雜性，對于管理者來說，必然會導致激勵問題的復雜性。因此，在實踐中，管理者應根據被管理者的客觀情況，因人而異地進行激勵。既有體現在物質形態上的激勵，也有體現在精神形態上的激勵，同時應將兩種形式的激勵科學地結合起來，形成全方位的激勵。管理實踐中常用的激勵手段大致有以下幾方面：

1目標激勵

指通過層層制定目標，使每個人的行動都與目標聯系起來，從而激發每個人的積極性，為實現共同目標而自覺勞動的一種激勵方法。大多數人都有成就感，都希望不斷獲得成功，成功的標志就是達到預定的目標。有目標，人們才會感到有奔頭，才能產生積極性，才會為實現企業目標而努力。

2領導激勵

領導有方，領導的良好素質，對一個企業的興旺起著舉足輕重的作用。據報載，保定國棉一廠之所以從一個80年代在河北省棉紡織行業中主要經濟指標倒數第一，全廠虧損，人心浮動的企業，發展到今天成為全國同行業的一流企業，這與企業的領導者、管理者以自己的模范行為去激勵職工有著重要的關系。該廠廠長馬恩華同志以身作則，嚴格要求各級領導干部，時刻以圖享受就別當干部，要額外索取就不是共產黨員警戒自己，做到房子面前不伸手，票子面前不動心，孩子面前不謀私，用人面前不徇情，生活面前不特殊[5]。領導毫不利己的行為激勵了職工自覺地做企業的主人，廠興我興，盡心盡力。

3榜樣的激勵

這是通過典型示范激勵群眾向先進學習的一種激勵方法。榜樣的力量是無窮的。大多數人都不甘落后，但有時往往不知道該怎樣干，或在困難面前缺乏勇氣。有了榜樣就使得群眾學有方向，趕有目標，從而把自己蘊藏的潛能和積極性、創造性充分地激發出來。

4榮譽激勵

給優秀工作者以表揚、光榮稱號、象征榮譽的獎品等。這是對職工貢獻的公開承認，可以滿足人們的自尊需要，從而達到激勵的目的。如IBM公司，設有100%俱樂部。每當有員工超額完成銷售額時，他就被批準成為這一俱樂部成員，他和他的家人將被邀請出席隆重的集會，獲得極大的心理滿足。

5物質激勵

對于人，在多種激勵中，不可否認物質激勵的重要作用。物質激勵是最基本的激勵手段，因為工資、獎金、住房等決定著人們的基本需要的滿足，同時，職工收入及居住條件也影響其社會地位、社會交往等精神需要的滿足。很難相信，一個得不到物質保證的企業能使勞動者的積極性持久發揮。誠然，物質獎勵并不是萬能的。在國外許多企業的員工，當在工作中作出了貢獻或取得一定成績時，在物質獎勵和榮譽面前，選擇的往往是榮譽。

6職業生涯規劃和培訓激勵。

作為組織的管理者，應該幫助員工做好職業生涯發展規劃，在制定和實施激勵政策時，首先要調查清楚每個員工真正需求的是什么，并將這些需求整理歸類，針對每個員工制定相應的職業生涯規劃，幫助員工滿足這些需求。如年輕員工比較重視擁有自主權及創新的工作環境；中年員工比較重視工作與私生活的平衡及事業的發展機會，老年員工則比較重視工作的穩定性及分享公司的利潤。這就需要我們的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住員工的主導需要。

除以上幾種常用的激勵手段以外，還有尊重激勵、危機激勵、參與激勵、理想激勵等等。總之，激勵應以人的內在需要為基礎，根據不同的人的具體需要與不同工作的具體內容和任務等去把握其行為動機，確定不同的激勵方式，才能有的放矢地給予有效的激勵。

四、運用激勵機制要注意的幾個問題

1激勵機制要公開、適時、創新。激勵制度首先體現公開的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來并廣泛宣傳，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度時要體現科學性和時效性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，要不斷地根據情況的改變制定出相應的政策，即激勵機制要不斷創新。

2激勵要體現優劣，不能搞平均主義。有的管理者從職工具有“經濟人”屬性的角度考慮，以為猛發獎金，可以激勵職工，結果獎金總量愈發愈高高，但職工的總體勞動積極性不僅沒有提高，反而有所下降。分析原因才發現：獎金雖然發了不少，但不分好壞，人人平均，這樣不僅沒有調動職工積極性，反而

損傷了那些優秀的、干得好的職工的積極性。所以，激勵要體現優劣，獎金要適當拉開差距，充分體現多勞多得，效率優先。這個“度”要靠管理者的領導水平和領導藝術，需要對各種人的實際工作業績進行科學合理的考評來決定。

3激勵要堅持公平原則。工資報酬的多少固然對人的激勵作用有一定程度的影響，但是人的工作動機和積極性不僅受報酬的絕對值影響，更受相對值影響。在上世紀五、六十年代，沒有獎金，最多有個獎狀，但是那時人們沒有比較，反而心態上是平衡的。現在有獎金了，人們就要從他們付出的勞動和取得的成績的大小與他們所獲得的獎金多少來比。管理者要制定合理的分配政策，堅持效率優先，兼顧公平。考核過程要本著公平、公正、公開的原則，才能贏得職工信任。

4獎懲必須嚴明。獎勵和懲罰必須并行，必須嚴明。在管理中，管理者可視情況運用兩件法寶：一個是“蛋糕”，一個是“板子”。對優秀者、有貢獻者，給予“蛋糕”(獎勵)，激勵他們干得更好，做出更大成績；對那些差的、給企業造成惡劣影響或損失的人，要打“板子”(批評、懲罰，嚴重的要訴諸法律)。獎勵要讓受獎人感到來之不易，懲罰要讓受罰者受到震動、心服口服，促使不良行為受到削弱或抑制，從而促進良好行為的形成和鞏固。

5獎懲要及時。獎勵和懲罰都有時效性，該獎勵的時候不獎勵，過期獎勵會降低受獎者本人和周圍職工的作用。懲罰的最佳時機應是在錯誤事實弄清之后，及時處理，這對當事人可以加深對不良行為和受罰之間因果關系的認識。如相隔時間太久，會造成姑息養奸，造成更大損失。

總之，人力資源管理是運用科學的手段、靈活的制度調動人的創造力和積極性的藝術。無論什么樣的企業都離不開人的創造力和積極性，因此企業要根據實際情況，靈活運用激勵手段。真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系，激發員工的潛力和工作熱情，提高企業的核心競爭力。參考文獻

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