第一篇：論人力資源管理中員工的有效激勵

目 錄

一、激勵的作用??????????????????????1

（一）激勵是組織獲得生命力的保證?????????????2

（二）激勵能發揮員工潛能，提高工作績效??????????2

（三）激勵能穩定企業人才，加強組織發展??????????2

二、企業人力資源管理中員工激勵方面存在的問題???????3

（一）人本管理意識薄弱,管理制度不配套???????????3

（二）企業激勵重物質輕感情，漠視對員工深層次的激勵????4

（三）缺乏公平的激勵，激勵作用大打折扣??????????4

（四）激勵針對性不強、不配套???????????????4

（五）企業培訓效果不能令人滿意??????????????5

（六）缺少健全完善的企業文化???????????????5

三、現代企業管理中如何進行員工激勵????????????6

（一）綜合運用多種激勵方式????????????????6

（二）考慮員工個體需求,實行個性化激勵???????????7

（三）營造有歸屬感的企業文化???????????????8

（四）制定公平合理的激勵性薪酬和福利制度?????????8

（五）加強培訓，幫助員工制定職業生涯發展規劃???????9 淺析企業人力資源管理中員工的激勵問題

【內容摘要】激勵作為一種組織內部的管理手段，對組織內部發展和員工的積極性提高方面有著不可估量的作用，激發人的活力，調動人的積極性是人力資源開發和管理的重要內容。如何調動企業員工的積極性，如何開發員工的潛能，并對其進行有效的激勵一直是現代企業面臨的重要課題。文章從分析激勵的作用開始，指出企業人力資源管理中員工激勵存在的問題，提出了一些有針對性的關于企業人力資源管理中員工激勵的措施，讓企業在有的放矢的情況下提高人才使用效率，為企業發展作更大的貢獻。

【關鍵詞】人力資源管理

激勵

人才

企業發展

知識經濟是以人的知識為生產資料的經濟，在以人為本的經濟管理活動中，企業的管理者應該更多的考慮如何調動人的積極性，更好地發揮其主觀能動性，挖掘員工的潛能，提高人才使用效率，為企業的發展作出更大的貢獻。人是生產力諸因素中最積極、最活躍的因素，現代企業已經普遍認同人力資源是企業里最為寶貴的資源。在組織中，激勵對于從事各種活動的員工是必不可少的條件，員工工作的積極性和主動性是影響單位的勞動生產率以及經濟效益的主要因素，在“以人為本”的經濟管理活動中，讓員工充分發揮自己的才能去工作，把員工的工作思維由被動轉換為主動，將員工的職責行動上的循規蹈矩轉變為積極的工作狀態的最佳方法就是對員工進行激勵。企業的管理者應更多的考慮如何激發人的活力，調動人的積極性，挖掘員工的潛能，提高人才使用效率，為企業發展作更大的貢獻。

一、激勵的作用

激勵作為一種組織內部的管理手段，對組織內部發展和員工的積極性提高方面有著不可估量的作用。

（一）激勵是組織獲得生命力的保證

激勵是通過高水平的努力實現企業目標的意愿，而這種努力是以能夠滿足個體的某種需要為條件的。對員工的激勵可以理解為管理者根據員工的行為規律，利用能夠激發、引導、強化和修正人的行為的各種力量對員工的行為施加影響的各種活動的總和。在激勵的作用下，人的積極性受到各種因素的影響，內在的潛能得到激發，個人和企業就充滿了生機。在現實社會中，影響人的工作行為的因素多種多樣，它反映了一個人以前反受過的訓練和教育、過去所積累的知識和經驗以及先天的素質。工作表現的好壞還要受到技術設備等客觀條件的制約，但是，不管其他條件如何，激勵總是決定人的工作行為表現的首要因素。

（二）激勵能發揮員工潛能，提高工作績效

激勵從人的內部狀態出發，把人的動機系統激發起來，對行為有強大的推動力量。因而，激勵可使員工最充分地發揮其技術和才能，變消極為積極，從而保持工作的有效性和高效率。美國哈佛大學心理學家威廉.詹姆士在研究對人的激勵中發現，按時計酬的員工僅能發揮其才能的20%~30%，而如果受到激勵的員工其能力可發揮至80%~90%，也就是說，同樣一個人在通過激勵后所發揮的作用相當于激發前的3~4倍。從企業人力資源管理的角度來看，對員工進行激勵，可以大幅度提高員工的個人績效，進而提高企業的整體績效。

（三）激勵能穩定企業人才，加強組織發展

隨著市場經濟的發展，人才的競爭已到了白熱化的程度，誰擁有人才，誰就擁有市場，也就會在競爭中立于不敗之地，這已成為廣大管理者的共識。因此，通過一定些有一定誘惑力的激勵政策和機制，把具有一定才能的、組織所 需要的人才吸引進來，并長期為組織工作。近幾年來，各行各業的管理者們都試圖探索出一條引進人才和留住人才的好辦法、好機制，如目前采用較多的“政策留人、事業留人、待遇留人”的策略與按崗定薪，競爭上崗的機制等，對吸引和穩定人才都起到了積極的作用。

二、企業人力資源管理中員工激勵方面存在的問題

盡管企業在人才激勵機制的建設方面有一些新舉措，對員工的激勵也取得了一定的成就，但總體來說，企業在員工激勵方面還存在不少問題，主要表現在以下幾方面：

（一）人本管理意識薄弱,管理制度不配套

企業沒有真正樹立“以人為本”的管理思想。傳統的人事管理主要是以事為中心，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，它要求因事擇人，過分強調人適應工作，而不重視員工潛能的開發和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰略意義，忽視了人是管理之本。人力資源管理理念的薄弱導致企業激勵機制建設的不完善。一些企業,對激勵根本不重視,認為有無激勵一個樣。企業需革新自已的陳舊觀點,把人才當作一種資本來看,挖掘人的潛力,重視激勵的作用,否則,必然會遭到淘汰。還有的企業,口頭上重視人才,行動上卻還是以往的一套。這些企業管理思想落后,企業里的員工很難有較高的積極性。

（二）企業激勵重物質輕感情，漠視對員工深層次的激勵

每個人都希望得到上司的賞識、重用、認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在企業中，一方面，大多數企業過于依賴組織中的管理制度和流程來約束員工，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪的方法，認為只要員工的薪酬提高 了就可最大限度發揮其潛能。企業對員工進行激勵時，信任是人與人之間建立良好關系的最好橋梁。如果得到領導對自己在工作方面給予很大的信任的話，他們在工作方面的積極性會很有顯著。如在得到領導對自己工作認可的情況下，員工會更加認真的工作，及時完成領導派給的任務，都希望得到自己領導的贊揚。對員工進行表彰會激發他們工作的積極性，會促進他們更有效的完成所需要完成的任務。企業忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生激勵與需要的錯位。過于關注物質報酬激勵而忽視精神激勵；物質的追求多，精神的激勵少，這些就不能適應新興人才的需要，從而挫傷了他們的積極性。從調查中看，企業形成了以物質激勵——工資與獎金為主，但這種激勵的執行力度與員工的付出、要求有所差距，引起員工的不滿；在一定程度上忽視了精神激勵、情感激勵。

（三）缺乏公平的激勵，激勵作用大打折扣

企業要想獲得持續的發展，最關鍵的是必須吸引并留住更多企業需要的人才，人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。影響員工工作積極性的高低除了要進行激勵措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。很多員工會計較自己對工作的投入以及所得到的回報總是與他人的相比較，當對比出相當時內心才會有公平感。公平激勵本是保證有效的激勵，如果激勵機制沒有公平性，就不能激發出員工對工作的積極性，更不要說提高工作的積極性。

（四）激勵針對性不強、不配套

工作分析是激勵的最重要的基礎性工作。企業對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行調查研究分析，沒有真實的調查和科學 的需要分析為基礎，結合公司自身的特點來制定激勵政策和措施。而企業本是個人群較為集中的地方，只有實現多數員工的多個需求，才可以達到企業的目標。企業的需求和員工個人的需求不同，員工的工作行為可以會影響到企業的需求，很多企業的管理者只注重企業的需求而忽略了員工的個人需求，造成企業員工對實施的激勵反感，并把這種情緒帶到工作當中，給企業需求造成很大的影響。因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。目前，尚沒有一套標準的工作分析系統，這不能說與企業片面理解、執行激勵沒有關系，與各種激勵的不配套和不平衡沒有關系。

（五）企業培訓效果不能令人滿意

企業培訓是開發潛能、激勵人才積極進取、開拓創新的關鍵。雖然現在很多企業已經開始重視人才的培訓，但培訓比較偏重員工知識與技能的提高，甚至片面追求證書與學歷，跟不上環境與市場競爭的變化；過于注重短期培訓，培訓缺乏清晰的目標，流于形式；培訓的面過窄，有培訓機會的員工不多，培訓前缺乏對員工的調查與分析，針對性不強；培訓方法和手段落后。以教師授課為主，缺乏實際操作；最后，缺乏長遠規劃和長期投資意識。效果令人不滿意。

（六）缺少健全完善的企業文化

企業文化是企業生存和發展的重要基礎。企業的健康發展需要一個文化、精神、道德的紐帶。目前，有些企業管理者對企業的文化建設意識淡薄，未把企業文化的建設作為協助人力資源管理的重要舉措。無法吸引更多優秀人才加入到企業發展中來，也留不住優秀的人才。員工缺乏共同的價值觀，主人翁意識不強，成為企業人力資源管理的一個瓶頸。

三、現代企業管理中如何進行員工激勵

現代企業要注重人力資源在企業中的作用，注重人力資源激勵機制的建設，在管理實踐中可采取以下的激勵措施：

（一）綜合運用多種激勵方式

激勵員工的手段和方法多種多樣。企業必須根據本企業的實際特點采用不同的激勵方式，通過多種多樣的激勵方式和交互運用不同類型的激勵手段,企業員工的積極性和創造性才能被有效激發,企業才能得到進一步的發展。一般來講，激勵員工的方法有：

1、民主參與激勵法。民主參與激勵法是通過讓員工積極參與企業決策和各級管理，以此來增強員工的主人翁意識和責任感，從而達到提高員工工作積極性目的的方法。

2、薪酬激勵法。薪酬是單位滿足員工的基本保證，也是員工社會地位的具體體現。

3、股權激勵法。股權激勵的集中體現方式是職工持股計劃。在一定程度上改變企業股東股權結構，也把員工利益直接與單位利益掛鉤，提高了員工的積極性。

4、情感激勵法。情感激勵是與下屬建立一種親密的情感關系，通過關心員工生活，幫助他們解決思想上和實際中的困難，加強管理者與員工之間的交流，以情感溝通調動員工的積極性。

5、任務激勵法。任務激勵法是企業管理者針對某些事業心特別強，較注重成就感追求的員工采取給任務、壓擔子的辦法使其獲得事業感、成就感滿足從而促進其工作積極性的方法。

6、發展激勵法。發展激勵法就是企業管理者根據企業目標與宗旨相結合制定每一個員工的個人發展計劃，努力使在實現企業目標的同時實現員工個體目標，使員工個體在為企業做出貢獻的同時，能有長遠的成長和發展，有實現其人生理想和事業抱負的機會。

7、適度淘汰激勵法。淘汰是競爭的結果，實際上也是一種反激勵手段。使員工有一種緊迫感和危機感，促使員工提高自身素質，加強自我管理。任何人在晉升、提薪和接受獎勵時都要看他對組織的貢獻大小，包括能力和成果兩方面。組織可以建立一套科學的評分制度，由專家、管理者與同行對員工的思維、行為和成果進行綜合評分。嚴格的量化標準必然使員工之間產生差距，競爭出水平。這是員工無形資產之間的比賽。

（二）考慮員工個體需求,實行個性化激勵

馬斯洛的需要層次理論告訴我們,激勵必須要考慮個人的實際需求,個人需要什么就給予什么激勵,這樣的激勵方式才是真正有效的激勵。馬斯洛的需要層次理論告訴企業管理者在管理中必須正確認識被管理者的實際需要,并且努力把管理的手段、方法和員工的實際需要有機結合,同時也要做到有針對性地給予激勵。按照需要層次理論,不同層次的人具有不同的需要。一般的,管理人員需要得到的是上級更多的賞識和晉升；員工需要得到的可能是更多的物質利益；知識分子更注重自我價值的實現、精神方面的追求等。企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業特點和員工個體需求,這樣才能收到最大的激勵效益。就是同一員工的需求也會隨著時間的推移、工作和生活環境的變化、社會時尚的變遷及家庭需求變化等而發生變化。企業在激勵員工時還應考慮到這些因素,對于員工需求做具體分析,找到激勵他們的因素,采取不同的激勵方法,實行個性化激 勵,這樣,激勵才能發揮作用。

（三）營造有歸屬感的企業文化

企業文化是企業的靈魂所在，能對員工的行為產生內在約束力。優秀的企業文化將會對員工的行為產生永久的激勵作用。正如托馬斯彼得斯和羅伯特沃特曼所說：“優秀企業創造一個范圍廣泛的、令人振奮的共同價值觀，公司員工不斷改變自己以適應這個框架。員工在多大程度上為公司努力工作，取決于組織設立一個受歡迎的有價值的目標的能力。如果員工認同公司的目標，他們為公司做的貢獻也就越多。這個目標來源于公司對產品的關心，提高質量的服務，鼓勵創新和奉獻精神。”組織的發展離不開組織及其對員工的價值觀、組織精神、組織使命和組織形象的培育與塑造，這是組織得以持續發展的重要保障，也是企業文化的使命所在。那如何營造有歸屬感的企業文化呢？筆者認為：

首先，要充分尊重員工。尊重也是一種基本的激勵手段，聽取不同崗位，不同階層員工的意見與建議，其次，要加強團隊協作。注意做好員工的思想工作，加強員工間的理解與溝通，促進員工間的和諧與協調。再次，要采取措施，鼓勵創新。應采取多種有效手段，不斷激勵員工，開拓創新。在企業文化指導下進行員工職業生涯規劃，促進員工 自身的發展成長，實現自我價值。

（四）制定公平合理的激勵性薪酬和福利制度

在物質激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統的激勵方法。員工進入企業工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關的，是最有效的一種刺激物。在企業里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統是具有很大激勵效果的。一個完整的激勵報酬體系，應充分考慮報酬的內部公平性和外部競爭性。建立一個報酬合理 的結構將對調動員工的積極性有極其重要的作用。高薪只是短期內人力資源市場供求關系的體現，而福利則反映了企業對員工的長期承諾。深得人心的福利，比高薪更能有效的激勵員工。為了最大程度的滿足不同員工的差異性福利需要，可推行彈性的員工自助性福利計劃，即允許員工在一定的范圍和要求內，不同等級的員工以及不同工作績效表現的員工可以選擇不同等級的福利計劃。這樣不僅可以加強員工對自己福利計劃的參與，使員工產生有權利和價值的感覺

（五）加強培訓，幫助員工制定職業生涯發展規劃

培訓是企業獲得高質量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業生涯發展的重要舉措。對于員工來說，職業發展是人生大事，如果企業能夠給予幫助和指導，并且幫助員工實現自己的理想，那么員工就會為企業盡自己最大的努力，用忠誠和業績來回報企業。有關調查顯示，求職者尤其是高學歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業生涯規劃，讓員工明白自己在企業中的發展機會。

總之，人力資源管理是一門科學, 更是一門藝術,人力資源管理是管理人的藝術, 是運用最科學的手段, 更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性, 因此企業一定要重視對員工的激勵。要充分考慮員工需求的多樣性、多層次性和動機的繁復性, 綜合運用多種激勵機制, 把激勵的手段和目的結合起來, 改變思維模式, 真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的、多變的、與時俱進的激勵體系, 使全體員工的積極性、創造性、企業的綜合活力, 達到最佳狀態,使企業在激烈的市場競爭中占據主動地位。

第二篇：論人力資源管理中員工的有效激勵

目 錄

一、激勵的作用??????????????????????1

（一）激勵是組織獲得生命力的保證?????????????2

（二）激勵能發揮員工潛能，提高工作績效??????????2

（三）激勵能穩定企業人才，加強組織發展??????????2

二、企業人力資源管理中員工激勵方面存在的問題???????3

（一）人本管理意識薄弱,管理制度不配套???????????3

（二）企業激勵重物質輕感情，漠視對員工深層次的激勵????4

（三）缺乏公平的激勵，激勵作用大打折扣??????????4

（四）激勵針對性不強、不配套???????????????4

（五）企業培訓效果不能令人滿意??????????????5

（六）缺少健全完善的企業文化???????????????5

三、現代企業管理中如何進行員工激勵????????????6

（一）綜合運用多種激勵方式????????????????6

（二）考慮員工個體需求,實行個性化激勵???????????7

（三）營造有歸屬感的企業文化???????????????8

（四）制定公平合理的激勵性薪酬和福利制度?????????8

（五）加強培訓，幫助員工制定職業生涯發展規劃???????9 參考文獻????????????????????????10 淺析企業人力資源管理中員工的激勵問題

【內容摘要】激勵作為一種組織內部的管理手段，對組織內部發展和員工的積極性提高方面有著不可估量的作用，激發人的活力，調動人的積極性是人力資源開發和管理的重要內容。如何調動企業員工的積極性，如何開發員工的潛能，并對其進行有效的激勵一直是現代企業面臨的重要課題。文章從分析激勵的作用開始，指出企業人力資源管理中員工激勵存在的問題，提出了一些有針對性的關于企業人力資源管理中員工激勵的措施，讓企業在有的放矢的情況下提高人才使用效率，為企業發展作更大的貢獻。

【關鍵詞】人力資源管理

激勵

人才

企業發展

知識經濟是以人的知識為生產資料的經濟，在以人為本的經濟管理活動中，企業的管理者應該更多的考慮如何調動人的積極性，更好地發揮其主觀能動性，挖掘員工的潛能，提高人才使用效率，為企業的發展作出更大的貢獻。人是生產力諸因素中最積極、最活躍的因素，現代企業已經普遍認同人力資源是企業里最為寶貴的資源。在組織中，激勵對于從事各種活動的員工是必不可少的條件，員工工作的積極性和主動性是影響單位的勞動生產率以及經濟效益的主要因素，在“以人為本”的經濟管理活動中，讓員工充分發揮自己的才能去工作，把員工的工作思維由被動轉換為主動，將員工的職責行動上的循規蹈矩轉變為積極的工作狀態的最佳方法就是對員工進行激勵。企業的管理者應更多的考慮如何激發人的活力，調動人的積極性，挖掘員工的潛能，提高人才使用效率，為企業發展作更大的貢獻。

一、激勵的作用

激勵作為一種組織內部的管理手段，對組織內部發展和員工的積極性提高方面有著不可估量的作用。

（一）激勵是組織獲得生命力的保證

激勵是通過高水平的努力實現企業目標的意愿，而這種努力是以能夠滿足個體的某種需要為條件的。對員工的激勵可以理解為管理者根據員工的行為規律，利用能夠激發、引導、強化和修正人的行為的各種力量對員工的行為施加影響的各種活動的總和。在激勵的作用下，人的積極性受到各種因素的影響，內在的潛能得到激發，個人和企業就充滿了生機。在現實社會中，影響人的工作行為的因素多種多樣，它反映了一個人以前反受過的訓練和教育、過去所積累的知識和經驗以及先天的素質。工作表現的好壞還要受到技術設備等客觀條件的制約，但是，不管其他條件如何，激勵總是決定人的工作行為表現的首要因素。

（二）激勵能發揮員工潛能，提高工作績效

激勵從人的內部狀態出發，把人的動機系統激發起來，對行為有強大的推動力量。因而，激勵可使員工最充分地發揮其技術和才能，變消極為積極，從而保持工作的有效性和高效率。美國哈佛大學心理學家威廉.詹姆士在研究對人的激勵中發現，按時計酬的員工僅能發揮其才能的20%~30%，而如果受到激勵的員工其能力可發揮至80%~90%，也就是說，同樣一個人在通過激勵后所發揮的作用相當于激發前的3~4倍。從企業人力資源管理的角度來看，對員工進行激勵，可以大幅度提高員工的個人績效，進而提高企業的整體績效。

（三）激勵能穩定企業人才，加強組織發展

隨著市場經濟的發展，人才的競爭已到了白熱化的程度，誰擁有人才，誰就擁有市場，也就會在競爭中立于不敗之地，這已成為廣大管理者的共識。因此，通過一定些有一定誘惑力的激勵政策和機制，把具有一定才能的、組織所 需要的人才吸引進來，并長期為組織工作。近幾年來，各行各業的管理者們都試圖探索出一條引進人才和留住人才的好辦法、好機制，如目前采用較多的“政策留人、事業留人、待遇留人”的策略與按崗定薪，競爭上崗的機制等，對吸引和穩定人才都起到了積極的作用。

二、企業人力資源管理中員工激勵方面存在的問題

盡管企業在人才激勵機制的建設方面有一些新舉措，對員工的激勵也取得了一定的成就，但總體來說，企業在員工激勵方面還存在不少問題，主要表現在以下幾方面：

（一）人本管理意識薄弱,管理制度不配套

企業沒有真正樹立“以人為本”的管理思想。傳統的人事管理主要是以事為中心，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，它要求因事擇人，過分強調人適應工作，而不重視員工潛能的開發和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰略意義，忽視了人是管理之本。人力資源管理理念的薄弱導致企業激勵機制建設的不完善。一些企業,對激勵根本不重視,認為有無激勵一個樣。企業需革新自已的陳舊觀點,把人才當作一種資本來看,挖掘人的潛力,重視激勵的作用,否則,必然會遭到淘汰。還有的企業,口頭上重視人才,行動上卻還是以往的一套。這些企業管理思想落后,企業里的員工很難有較高的積極性。

（二）企業激勵重物質輕感情，漠視對員工深層次的激勵

每個人都希望得到上司的賞識、重用、認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在企業中，一方面，大多數企業過于依賴組織中的管理制度和流程來約束員工，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪的方法，認為只要員工的薪酬提高 了就可最大限度發揮其潛能。企業對員工進行激勵時，信任是人與人之間建立良好關系的最好橋梁。如果得到領導對自己在工作方面給予很大的信任的話，他們在工作方面的積極性會很有顯著。如在得到領導對自己工作認可的情況下，員工會更加認真的工作，及時完成領導派給的任務，都希望得到自己領導的贊揚。對員工進行表彰會激發他們工作的積極性，會促進他們更有效的完成所需要完成的任務。企業忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生激勵與需要的錯位。過于關注物質報酬激勵而忽視精神激勵；物質的追求多，精神的激勵少，這些就不能適應新興人才的需要，從而挫傷了他們的積極性。從調查中看，企業形成了以物質激勵——工資與獎金為主，但這種激勵的執行力度與員工的付出、要求有所差距，引起員工的不滿；在一定程度上忽視了精神激勵、情感激勵。

（三）缺乏公平的激勵，激勵作用大打折扣

企業要想獲得持續的發展，最關鍵的是必須吸引并留住更多企業需要的人才，人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。影響員工工作積極性的高低除了要進行激勵措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。很多員工會計較自己對工作的投入以及所得到的回報總是與他人的相比較，當對比出相當時內心才會有公平感。公平激勵本是保證有效的激勵，如果激勵機制沒有公平性，就不能激發出員工對工作的積極性，更不要說提高工作的積極性。

（四）激勵針對性不強、不配套

工作分析是激勵的最重要的基礎性工作。企業對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行調查研究分析，沒有真實的調查和科學 的需要分析為基礎，結合公司自身的特點來制定激勵政策和措施。而企業本是個人群較為集中的地方，只有實現多數員工的多個需求，才可以達到企業的目標。企業的需求和員工個人的需求不同，員工的工作行為可以會影響到企業的需求，很多企業的管理者只注重企業的需求而忽略了員工的個人需求，造成企業員工對實施的激勵反感，并把這種情緒帶到工作當中，給企業需求造成很大的影響。因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。目前，尚沒有一套標準的工作分析系統，這不能說與企業片面理解、執行激勵沒有關系，與各種激勵的不配套和不平衡沒有關系。

（五）企業培訓效果不能令人滿意

企業培訓是開發潛能、激勵人才積極進取、開拓創新的關鍵。雖然現在很多企業已經開始重視人才的培訓，但培訓比較偏重員工知識與技能的提高，甚至片面追求證書與學歷，跟不上環境與市場競爭的變化；過于注重短期培訓，培訓缺乏清晰的目標，流于形式；培訓的面過窄，有培訓機會的員工不多，培訓前缺乏對員工的調查與分析，針對性不強；培訓方法和手段落后。以教師授課為主，缺乏實際操作；最后，缺乏長遠規劃和長期投資意識。效果令人不滿意。

（六）缺少健全完善的企業文化

企業文化是企業生存和發展的重要基礎。企業的健康發展需要一個文化、精神、道德的紐帶。目前，有些企業管理者對企業的文化建設意識淡薄，未把企業文化的建設作為協助人力資源管理的重要舉措。無法吸引更多優秀人才加入到企業發展中來，也留不住優秀的人才。員工缺乏共同的價值觀，主人翁意識不強，成為企業人力資源管理的一個瓶頸。

三、現代企業管理中如何進行員工激勵

現代企業要注重人力資源在企業中的作用，注重人力資源激勵機制的建設，在管理實踐中可采取以下的激勵措施：

（一）綜合運用多種激勵方式

激勵員工的手段和方法多種多樣。企業必須根據本企業的實際特點采用不同的激勵方式，通過多種多樣的激勵方式和交互運用不同類型的激勵手段,企業員工的積極性和創造性才能被有效激發,企業才能得到進一步的發展。一般來講，激勵員工的方法有：

1、民主參與激勵法。民主參與激勵法是通過讓員工積極參與企業決策和各級管理，以此來增強員工的主人翁意識和責任感，從而達到提高員工工作積極性目的的方法。

2、薪酬激勵法。薪酬是單位滿足員工的基本保證，也是員工社會地位的具體體現。

3、股權激勵法。股權激勵的集中體現方式是職工持股計劃。在一定程度上改變企業股東股權結構，也把員工利益直接與單位利益掛鉤，提高了員工的積極性。

4、情感激勵法。情感激勵是與下屬建立一種親密的情感關系，通過關心員工生活，幫助他們解決思想上和實際中的困難，加強管理者與員工之間的交流，以情感溝通調動員工的積極性。

5、任務激勵法。任務激勵法是企業管理者針對某些事業心特別強，較注重成就感追求的員工采取給任務、壓擔子的辦法使其獲得事業感、成就感滿足從而促進其工作積極性的方法。

6、發展激勵法。發展激勵法就是企業管理者根據企業目標與宗旨相結合制定每一個員工的個人發展計劃，努力使在實現企業目標的同時實現員工個體目標，使員工個體在為企業做出貢獻的同時，能有長遠的成長和發展，有實現其人生理想和事業抱負的機會。

7、適度淘汰激勵法。淘汰是競爭的結果，實際上也是一種反激勵手段。使員工有一種緊迫感和危機感，促使員工提高自身素質，加強自我管理。任何人在晉升、提薪和接受獎勵時都要看他對組織的貢獻大小，包括能力和成果兩方面。組織可以建立一套科學的評分制度，由專家、管理者與同行對員工的思維、行為和成果進行綜合評分。嚴格的量化標準必然使員工之間產生差距，競爭出水平。這是員工無形資產之間的比賽。

（二）考慮員工個體需求,實行個性化激勵

馬斯洛的需要層次理論告訴我們,激勵必須要考慮個人的實際需求,個人需要什么就給予什么激勵,這樣的激勵方式才是真正有效的激勵。馬斯洛的需要層次理論告訴企業管理者在管理中必須正確認識被管理者的實際需要,并且努力把管理的手段、方法和員工的實際需要有機結合,同時也要做到有針對性地給予激勵。按照需要層次理論,不同層次的人具有不同的需要。一般的,管理人員需要得到的是上級更多的賞識和晉升；員工需要得到的可能是更多的物質利益；知識分子更注重自我價值的實現、精神方面的追求等。企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業特點和員工個體需求,這樣才能收到最大的激勵效益。就是同一員工的需求也會隨著時間的推移、工作和生活環境的變化、社會時尚的變遷及家庭需求變化等而發生變化。企業在激勵員工時還應考慮到這些因素,對于員工需求做具體分析,找到激勵他們的因素,采取不同的激勵方法,實行個性化激 勵,這樣,激勵才能發揮作用。

（三）營造有歸屬感的企業文化

企業文化是企業的靈魂所在，能對員工的行為產生內在約束力。優秀的企業文化將會對員工的行為產生永久的激勵作用。正如托馬斯彼得斯和羅伯特沃特曼所說：“優秀企業創造一個范圍廣泛的、令人振奮的共同價值觀，公司員工不斷改變自己以適應這個框架。員工在多大程度上為公司努力工作，取決于組織設立一個受歡迎的有價值的目標的能力。如果員工認同公司的目標，他們為公司做的貢獻也就越多。這個目標來源于公司對產品的關心，提高質量的服務，鼓勵創新和奉獻精神。”組織的發展離不開組織及其對員工的價值觀、組織精神、組織使命和組織形象的培育與塑造，這是組織得以持續發展的重要保障，也是企業文化的使命所在。那如何營造有歸屬感的企業文化呢？筆者認為：

首先，要充分尊重員工。尊重也是一種基本的激勵手段，聽取不同崗位，不同階層員工的意見與建議，其次，要加強團隊協作。注意做好員工的思想工作，加強員工間的理解與溝通，促進員工間的和諧與協調。再次，要采取措施，鼓勵創新。應采取多種有效手段，不斷激勵員工，開拓創新。在企業文化指導下進行員工職業生涯規劃，促進員工 自身的發展成長，實現自我價值。

（四）制定公平合理的激勵性薪酬和福利制度

在物質激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統的激勵方法。員工進入企業工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關的，是最有效的一種刺激物。在企業里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統是具有很大激勵效果的。一個完整的激勵報酬體系，應充分考慮報酬的內部公平性和外部競爭性。建立一個報酬合理 的結構將對調動員工的積極性有極其重要的作用。高薪只是短期內人力資源市場供求關系的體現，而福利則反映了企業對員工的長期承諾。深得人心的福利，比高薪更能有效的激勵員工。為了最大程度的滿足不同員工的差異性福利需要，可推行彈性的員工自助性福利計劃，即允許員工在一定的范圍和要求內，不同等級的員工以及不同工作績效表現的員工可以選擇不同等級的福利計劃。這樣不僅可以加強員工對自己福利計劃的參與，使員工產生有權利和價值的感覺

（五）加強培訓，幫助員工制定職業生涯發展規劃

培訓是企業獲得高質量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業生涯發展的重要舉措。對于員工來說，職業發展是人生大事，如果企業能夠給予幫助和指導，并且幫助員工實現自己的理想，那么員工就會為企業盡自己最大的努力，用忠誠和業績來回報企業。有關調查顯示，求職者尤其是高學歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業生涯規劃，讓員工明白自己在企業中的發展機會。

總之，人力資源管理是一門科學, 更是一門藝術,人力資源管理是管理人的藝術, 是運用最科學的手段, 更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性, 因此企業一定要重視對員工的激勵。要充分考慮員工需求的多樣性、多層次性和動機的繁復性, 綜合運用多種激勵機制, 把激勵的手段和目的結合起來, 改變思維模式, 真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的、多變的、與時俱進的激勵體系, 使全體員工的積極性、創造性、企業的綜合活力, 達到最佳狀態,使企業在激烈的市場競爭中占據主動地位。參考文獻：

1.姚秋明.激勵與企業人力資源管理[J].管理,(5):56-57.2.王雪芹.企業人力資源管理與激勵機制[J].河南商業高等專科學校學報.2002，(3):24-25 3.胡君辰，鄭紹濂．人力資源開發與管理[M] 獲：中華人民共和國教育部頒發的全國普通高等學校優秀教材二等獎。證書編號：02125 上海：復旦大學出版社，2005.2.4.黃津淳：《現代企業組織與人力資源管理》[M]，人民日報出版社。

第三篇：淺談人力資源管理中的員工激勵

09房產張昭 12009244617○

淺談人力資源管理中的員工激勵

摘要：以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。本文著重分析和總結了激勵機制的主要措施。

關鍵詞：企業管理 人力資源 激勵機制

人力資源是企業發展的最關鍵的因素，激勵是人力資源管理的重要內容，是人力資源開發的有效手段，激勵運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的重要因素，同時要注意員工激勵的問題，有效地人力資源激勵機制可以大大激發員工的潛力，充分調動其主觀能動性，為企業創造更大的價值。

一，激勵方式

1，高層管理者的激勵

1.1，加薪，獎金和晉升：加薪激勵把對高管人員的肯定直接表現在重要的穩步增長的經濟收入——工資當中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經實現了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質仍然是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構成了高管人員的一般性收入。晉升則在提高高管人員物質待遇的同時，還能加大高管人員的工作責任，獲得更多的機遇，使高管人員提高組織、社會地位及綜合能力，物質、金錢激勵作用不是晉升激勵的重點。

1.2創造新平臺：對于高管人員來說，除了常規物質薪酬激勵之外，也許更需要的是一個完全屬自己的、能充分發揮自己能力的平臺。在這個平臺上，他們可以參與商業劇本策劃和導演，親自擔任主角。由于更高級的職位在一個公司中總是有限的，因而導致許多優秀的高管人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其決策并親自督導執行，是企業是否能激發其工作積極性和創造性、滿足其發展欲望的關鍵因素。沒有新的平臺給他，高管人員就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優秀高管人才流失。

1.3，企業利潤或股權分享計劃：利用薪酬、晉升或創造新的平臺來激勵高層管理者畢竟是有限的，因為無論它們中哪種辦法都不能改變雇主—雇員關系，因此很多優秀高管人員并非能夠真正滿意這些激勵措施。企業高級管理層持股計劃或利潤分享計劃就是讓優秀的高管人員由打工仔轉化成企業老板之一，根據他們對企業貢獻的大小，給予一定的股份。這樣，高管人員不僅可以享受正常的較高的薪酬和獎金，而且還可以根據股份大小分享利潤，真正成為企業的所有者，從而與企業利益攸關，共同成長，進而實現其人生價值。

2，中層管理者的激勵

2.1，充分授權，教育訓練，在職訓練和工作輪換：領導者的情感感染力能夠控制和影響下屬的情感，形成激勵。領導者要善于運用自己的情感去打動和征服下屬的感情。適當的給予授權對下屬可以形成很好的激勵。培訓是企業獲得高質量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業生涯發展的重要舉措。對于員工來說，職業發展是人生大事，如果企業能夠給予幫助和指導，并且幫助員工實現自己的理想，那么員工就會為企業盡自己最大的努力，用忠誠和業績來回報企業。

2.2業績工資和年終獎勵：推行彈性的員工自助性福利計劃，即允許員工在一定的范圍

1和要求內，不同等級的員工以及不同工作績效表現的員工可以選擇不同等級的福利計劃。這樣不僅可以加強員工對自己福利計劃的參與，使員工產生有權利和價值的感覺。建立一套行之有效的年終獎勵機制從而很好的調動員工工作的積極性。

3科技人員的激勵

3.1，環境激勵：科技人員一般不擅長人際關系的維護，所以可以為科技人員營造不論是人際方面的環境，還是工作舒適度方面的環境都可以增加科技人員對工作的滿意度。從而達到激勵的效果為企業創造更大的收益。

3.2技術入股：由于科技人員具有特殊的技術，他們一般的流動性比較大。為了達到激勵的效果。產權合約不失為一種很好的方式，產權不在以簡單的資金或實物資本的投入量來確定，而需要把企業員工的技術，能力和經驗等作為企業資本來定價被賦予產權。

3.3科技成果獎：科技人員擁有很強獨立自主性，創新是他們得很重要的特征。他們很注重實現自身價值，并強烈愿望得到社會的承認與尊重。所以通過設計科技成果獎從而劃分出不同層次的科技人員的含金量，以榮譽和待遇達到激勵的目的。

3.4科技攻關獎：企業在經營期間會遇到來自市場不同方向的挑戰，為應對市場突如其來的變化，企業領導通過設計這種獎項，一可以應對市場變化做出適當調整，二可以激發科技人員攻克難關的興趣，三可以是科技人員給予一種實現自我實現的價值。

3.5技術進步獎：科技型企業的知識型員工更在意實現自身價值，并強烈愿望得到社會的承認和尊重，并不滿足于被主動的完成一般性事物，而盡力追求完美的結果，科技進步獎可以在榮譽方面滿足其成就感。

3.6研究基金：科技人員一般擅長搞科研，然而資金往往是研究前的壁壘，充裕的研究基金對研究人員的工作一方面表示了肯定另一方面可以實現其人生價值。

4一般人員的激勵方式

4.1參與戰略決策：領導者的情感感染力能夠控制和影響下屬的情感，形成激勵。領導者要善于運用自己的情感去打動和征服下屬的感情。適當的給予授權對下屬可以形成很好的激勵。

4.2技能等級補貼：技能等級補貼主要有知識，技能和員工投入到工作的能力等要素組成。為了培育勞動力的綜合技能，必須獲得并使用比以前更多的技能。為了激勵員工擴展他們的技能，從而把報酬與技能的獲取和發展結合起來。

4.3崗位工資：薪酬激勵就是企業運用薪酬水平政策、結構政策、差別政策、增長政策對員工進行有效的激勵。企業要根據自身的利潤、支付能力、企業文化及人力資源戰略等來確定薪酬給付的水平，通過薪酬水平在同行業中的地位來達到企業的外部的競爭性。一般說，薪酬總額與水平可高于或等同于同行業的其他企業。對不同類別的非正式員工也應采取不同的薪酬水平政策。薪酬結構是指將員工的薪酬分為不同的幾個部分，如基本工資、福利、獎金、津貼等，針對不同員工的特點再調節這幾個部份在薪酬總額中的比例，以達到相應的效果。比如在薪酬結構中，基本工資比重大，薪酬的外部競爭性比較強；獎金比例較大，薪酬的激勵性比較強，更注重個人績效；福利比重大，那么薪酬穩定性比較強。一般可分為單一結構政策和復合結構政策。對于臨時工與兼職員工可施行單一結構政策，對于特別聘用與顧問人員可施行復合結構政策。

4.4在職教育：隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。

4.5提供便利設施和服務：企業通過為員工提供輕松的工作環境來達到滿意度，提供一定的生活便利服務可以使員工對公司取得信任同時在一定程度上效力于公司。好的服務會使員工滿意，會更好的服務于公司。俗話投之以桃報之以李。所以為員工提供便利的設施和服務達到了對員工激勵的目的，創造了公司的收益價值。

二、運用激勵機制應注意的問題

激勵機制是企業人力資源管理的重要手段，但在實際運用中，應注意方法，把握好三個重點。一是把握激勵時機。超前的激勵可能會使工作人員感到無足輕重；遲來的激勵可能會讓工作人員覺得多此一舉，使激勵失去意義，發揮不了應該發揮的作用。根據時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據時間間隔是否規律，激勵時機可分為規則激勵與不規則激勵，根據工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能形而上學地強調一種而忽視其他，而應該根據多種客觀條件，進行靈活的選擇，有時候還要加以綜合的運用。二是把握激勵頻率。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數的多少所決定的。激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正比關系。一般來說，對于工作復雜性強，比較難以完成的任務，激勵頻率應當高，對于工作比較簡單、容易完成的任務，激勵頻率就應該低。對于任務目標不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應該低；對于任務目標明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應該高。對于各方面素質較差的工作人員，激勵頻率應該高，對于各方面素質較好的工作人員，激勵頻率應該低。在勞動條件和人事環境較差的部門，激勵頻率應該高；在勞動條件和人事環境較好的部門，激勵頻率應該低。在實踐中，應該對具體情況進行綜合分析，確定恰當的激勵頻率。三是把握激勵程度。保持合適的激勵程度，能使激勵對象樂此不疲。激勵程度是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯系。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮。超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴重挫傷，從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。

總結：企業激勵機制的建立和完善,關鍵要以人為本,建立起多維交叉的員工激勵體系。管理是科學,更是一門藝術,人力資源管理的激勵機制是管理人的藝術,是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。企業一定要重視對員工的激勵,根據員工的各種需求,采用物質激勵和精神激勵相結合的種種措施,改善員工的工作質量和生活質量,以提高其滿意度,真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

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第四篇：淺談企業人力資源管理中的有效激勵

淺談企業人力資源管理中的有效激勵

劉敏20118775

摘要：隨著全球經濟環境的變化，企業要吸引優秀且合適的人才，探尋最智慧的管理模式，打造和諧而具有戰斗力的團隊，有效的激勵機制必不可少。本文就現代企業激勵制度存在的缺陷，并簡析其產生原因，據此提出建立有效的激勵機制的五大原則，即尊重理解、公平公正、保持透明度、個別區別和人性化激勵原則。在堅持原則的基礎上制定有效的激勵政策，著重從薪酬激勵、情感激勵、成長激勵、成就激勵等方面進行介紹。

關鍵詞：缺陷原因激勵原則激勵機制

1激勵機制存在的缺陷

物質激勵與精神激勵雙重不足：物質激勵資源分配不適應企業實際情況，忽略了分配制度的合理性與公平性；精神激勵資源分配制度不健全，職務晉升機制和目標激勵不完善。不能靈活運用各種激勵方式：激勵方式單一；激勵手段缺乏有效性；激勵和約束不對等；員工激勵缺乏配套措施。忽視企業文化、環境的激勵作用，忽視建立良好人際關系的重要性。重視激勵的短期作用，忽視激勵的長期作用。

2產生缺陷的原因

舊文化觀念的影響，因循守舊，缺乏創新意識；企業體制和資本市場的缺陷；企業所有者、決策層思想觀念上的缺陷；員工職業素質的缺陷，缺乏承擔工作責任的勇氣，自我管理、約束能力差；企業管理者與員工雙方缺乏溝通。

3堅持激勵原則

在企業管理中，要爭取員工的主動配合，首先，要抓住激勵的原則。只有堅持 原則，才有更明確的目標，更好地激勵員工，促進企業蒸蒸日上。

3.1尊重理解原則：

尊重理解員工是企業的立足之本，管理者要最大限度地與員工平等溝通，尊重員工的價值觀，進而引導他們更好地融入團隊的理念和團隊文化中。尊重員工的人格，尊重他們的意見和自尊心；傾聽企業員工的想法，了解他們的需求和愿望，為他們著想；關心員工的學習、生活和前途，維護他們的正當權益；

3.2公平公正原則：

公平公正原則是有效激勵的前提和基礎，一般說，員工認為一些具體的激勵措施，如獎金、競爭、晉升，權力等是公平的，才會滿意，起到激勵作用。激勵的程度與被激勵者的功過相一致；激勵的公平公正必須做到標準的一致性；機會均等，即要為廣大員工創造平等的競爭環境和條件，但絕不搞平均主義；激勵的公平公正原則還要求民主化和公開化；

3.3保持透明度原則：

激勵表達明確，激勵的目的就是讓更多人知道“需要做什么”和“必須怎么做”；激勵要公開，利于對激勵實施監督與約束；激勵實施要直觀；

3.4個別區別原則：

管理者要尊重員工的個性發展，拓寬人才發展空間。由于不同員工的需求有所差別，因此，相同的激勵政策起到的激勵效果也不盡相同。激勵要有針對性和動態性，在共性的基礎上發掘員工的獨特個性，激發他們的潛能；

3.5人性化激勵原則：

人是一個企業可持續、快速、健康發展的決定性因素。企業管理者應本著“以人為本”的管理理念，與員工充分進行雙向溝通；提供給員工增長知識、增強技能的機會；讓員工承擔責任，并充分授權；不失時機地表揚、感謝和獎勵員工；為員工開展職業規劃活動。4激勵機制

大浪淘沙，在激烈的市場競爭中，企業如何有效地激勵員工，增強企業的核心競爭力呢？怎樣提高員工的生產力，怎樣有效激勵員工？

激勵必須要做在事前，落在實處。企業完善健全并有效的激勵機制，應使員工擁有成長感、成就感和歸屬感。搞好職業生涯規劃,強化人才的歸屬感讓員工在企業大文化背景的熏陶下，明顯感受到企業的發展前景，為員工提供經常性的培訓和足夠的上升空間，使員工得到長足發展。對員工及時且具體的肯定，對員工進行相應的物質、精神獎勵，提高員工的滿足感和成就感。歸屬感即企業員工能感受到自己的被關心，重視員工的身體健康和心理健康，上下級間擁有良好的溝通渠道，擁有濃厚的企業文化建設氛圍等，使員工把企業當做自己的另一個家。要充分激發員工的潛能，就要綜合靈活運用多種激勵機制。

4.1薪酬激勵

隨著人們物質生活水平的提高，對薪酬的要求也越來越高。因此，薪酬激勵，能激發員工的積極性和創造熱情。薪酬激勵也是員工卓有成效地工作，達到企業目標的重要手段。

薪酬激勵，可以將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用，有時能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等，獎金可設超時獎、節約獎、建議獎、職務獎和特殊貢獻獎等。超時獎，最常見的就是節假日的加班費，是鼓勵一線員工創造更多價值的好方法。節約獎，也是針對一線的操作工人，在保證產品質量的前提下，充分發揮主觀能動性，降低生產損耗，進而節約成本。建議獎，即鼓勵員工多提意見，金額應較低，使獲獎面較寬，若建議被采納，還可給予其他獎勵。職務獎，主要針對管理人員，因其擔任了管理職務，往往沒有超時獎、節約獎等，因此，該獎項是為鼓勵適當的人選擔任管理職務而設。特殊貢獻獎，當然是激勵那些為企業發展或技術革新等做出突出貢獻的員

工。后者則包括企業為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。其中，福利又分為公共福利、個人福利和生活福利。公共福利包括養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險和生育保險以及有償假期；個人福利包括養老金、辭退金、住房津貼、交通費、人壽保險和工作午餐；生活福利即法律顧問、心理咨詢子女教育費、托兒所、托老所和貸款擔保。企業的福利待遇越好越完善，能更好地解決員工的后顧之憂，就越能吸引并留住優秀員工。但是對于高層管理人員，這些基本的福利未必能對他們產生有效的激勵作用。因此，針對這一群體，企業還可以使其擁有使用公司小型飛機的權利，亦或者為其提供駕駛員、蜜月旅行等，給高層管理者帶來一種比較奢華的感覺，激勵其更投入地工作。

針對產出數量容易計量、質量標準明晰的工作，計件薪酬管理對員工的激勵作用十分明顯。但是對于管理層，其企業家才能等無法確切計量，企業就應對員工實行股權激勵。股權激勵是以股票為基礎的激勵，包括股票期權、股票升值權、限制股票和延期股票發行。企業采取股票激勵是為了激勵員工采取有利于企業長期利益的行為，而防止其短期機會主義行為。由于企業中高層管理人員的工資一般較高，所以，股權激勵一般針對中高層管理者。實施股權激勵制度，有利于激勵員工對知識的創新能力的發展，特別是有利于核心技術人員潛心研究專業技術，增強企業和組織的核心競爭能力。

4.2情感激勵

情感激勵是對員工精神、情感上的一種滿足和激勵，讓員工能夠感覺到企業的溫暖和關懷。管理者要關心員工，從細處著手，讓他們感到自己確實被理解，并在領導者心目中占有一席之地，這必能激發他們的熱情和干勁。一句親切的問候，一番安慰的話語，都會成為激勵人們行為的動力。通常來說，員工工作熱情的高低，同領導與員工的感情多少成正比。公司可以為員工的家屬提供特別的福利，比如舉行親屬年會、在節日之際邀請家屬參加聯歡活動、贈送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等。感謝家屬的支持，匯報一下公司業績及來年目標，一餐便飯，一封感謝信，一份小禮品，員工家屬將會更加支持員工工作，而員工更會積極投入工作中。公司還可以為員工安排體檢，花錢不多，卻抓住了員工最為關心的問題。

4.3成長激勵

企業要有長遠的發展規劃，為員工提供足夠的培訓機會和提升空間。開展培訓之前，要進行培訓需求調查，根據員工素質及崗位需求制定相應培訓計劃。培訓內容不僅要著眼于現行業務的需要，也要注重培養員工的創新意識和管理潛質，兼顧員工職業生涯發展需要。采用多種方式，突出培訓實效，加強培訓效果檢測。除了常見的培訓外，還要重點進行關鍵人才的培養和培訓計劃，為企業發展提供核心支撐。加大對員工的成長激勵，可以改進員工的態度，增進知識和技能，提高生產率和利潤率，改善公司形象。通過激勵培

訓，可以提升員工的滿足感和個人發展的空間。這樣可以最大限度地激發員工的熱情和積極性，真正起到對員工的激勵作用。

4.4成就激勵

企業除了為員工提供一份與貢獻相稱的報酬外，還應充分了解員工的個人需求和職業發展意愿為其提供發展機會，開拓發揮的最大空間。包括授權管理和內部提升機制，讓員工在工作中有發言權和一定的管理決策權，獲得更多的職位升遷或創造新事業的機會，使之與企業呈榮辱與共的伙伴關系，為企業盡心盡力地貢獻自己的力量。此外，對員工進行及時且具體的贊美，不僅可以培養、提高員工的自信心，還可以喚起員工樂于工作的激情。

結束語: 人力資源管理是運用科學的手段、靈活的制度充分調動員工的主動性、創造力和積極性的藝術。無論什么樣的企業，都要認真分析其人力資源管理中的不足，并提出合理的、切實可行的激勵措施。因此企業要根據自身實際情況，綜合運用各種激勵手段，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系，激發員工的潛力和工作熱情，提高企業的核心競爭力。

參考文獻：

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第五篇：淺談人力資源管理的有效激勵

淺談人力資源管理的有效激勵

摘要：從人力資源管理有效性的角度來看如何有效地激勵員工，成為現代人力資源管理的核心內容，本文從多側面分析如何在人力資源管理中提高對員工的有效激勵。

關鍵詞：人力資源管理；有效激勵

從人力資源管理有效性的角度來看，員工工作的積極性和主動性是影響單位的勞動生產率及經濟效益的主要因素，如何有效激勵員工，成為現代人力資源管理的核心內容，建立和運用有效的激勵機制成為當前人力資源管理的迫切需要。

一、有效激勵機制的作用

激勵可以提高單位的效益。豐田汽車公司采取設立“合理化建設獎”這一辦法一年時間為企業帶來幾百億日元的利潤，相當于公司1年利潤的18%.激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵，可以在單位內部造就尊重知識、尊重人才的環境，從而產生對外界人才強烈的吸引力，使組織得到自己所需的優秀人才。激勵有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發展的基礎，而其培育，則離不開正反兩方面的強化，通過交替運用獎懲手段，促進追求優異工作等價值觀的形成，塑造良好的單位文化氛圍。

二、影響有效激勵的因素

1.對員工的激勵缺乏針對性。每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實現組織目標。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應有的滿足，降低激勵的效果。所以，人員激勵要發現和體現差別。

2.對員工的激勵缺乏公平性。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較，只有當他們感覺到這一比率相當的時候就會產生公平感。公平的激勵機制是實現有效激勵的保證。

3.對員工的激勵缺乏系統性。要使個人真正提高績效達到激勵效果，就不能把員工孤立地提出來，片面地大談激勵，激勵是一個系統，貫穿在人力資源管理各個環節之中，一套有效的激勵機制與單位一系列的相關制度相配合才能發揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。

4.對員工的激勵缺乏靈活性。員工的需求在變化，單位的內部和外部環境也在變化。在這個充滿變化的環境中，應該適當調整激勵機制使之與環境相適應，才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單位的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。

5.對員工的激勵缺乏人文性。不應再把人看成是單純的生產要素和經濟人，而應該把人看成是社會人和本單位的主體，應該充分理解人、尊重人、培養人，充分發揮人的主動性和創造性。但當今許多單位的激勵只注重形式與方法，而不關注個人的感覺，不關注個人的情感對工作的影響，不關注作為社會人的需求和目標，單純為了激勵而激勵，因此，激勵的效果往往不夠理想。

6.對員工的激勵目標缺乏明確性。目標設置理論認為，具體的明確的目標比籠統的目標激勵效果好，而且目標的具體性本身就是一種內部激勵因素。而許多單位在對員工的激勵管理中，只是設置籠統的“提高工作積極性”的目標，而缺乏具體的可操作的目標，激勵效果也就大打折扣。

三、實現有效激勵的途徑

1.做好激勵的需求分析

需求是激勵工作的出發點和目標，如果沒有需求，我們也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產生動機，是受到某種激發和誘導而產生的，是“需求——動機——激勵——行為”這一周而復始的過程。當人產生某種需求時，就會調動自身潛能，積極創造條件來實現這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。當單位的領導需要員工實現某種目標和行為時，就必須考慮員工的需求，才能真正調動員工的積極性。在采取激勵措施前應先做好單位和員工的需求分析，發現其主導需求。根據單位的需求，設置激勵的目標；根據員工的需求，選擇合適的激勵方法，投其所需，把組織目標和個人目標相結合，使單位和員工都獲得需求的滿足，實現有效激勵。

2.建立綜合系統激勵機制

（1）建立相互協調的人力資源管理機制，才會使激勵的效果達到最佳。例如，激勵應該以科學合理、公平公正的績效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進行科學的工作崗位設計，建立靈活的人員內部流通機制，提升激勵的有效性；加強溝通，充分授權，通過員工參與管理增強激勵效果；根據組織的發展目標和員工的實際情況，幫助員工制定有效的職業生涯發展規劃以激勵員工。

（2）選擇激勵方法應與本單位和員工的現狀相適應。例如，如果單位是扁平的組織結構，晉升的激勵方法就不再適合；強調以團隊為主要作業形式的單位，單獨使用個人激勵的方法也不會有很好的效果。增強激勵的效果還應該把物質激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內部激勵相結合、個人激勵與團隊激勵相結合、正激勵與負激勵相結合，充分發揮激勵的協同優勢，增強激勵的效果。

3.使用多途徑的激勵手段

（1）薪酬激勵。薪酬是單位滿足員工生理需求的基本保證，也是員工社會地位的具體體現。許多單位本著實現多勞多得的原則，將員工工資酬勞與勞動成果直接結合起來，意在以工資杠桿調動員工的積極性。在運用此激勵手段時應注意以下幾方面：第一是確保組織內部的公平，也就是要做到員工的同工同酬；第二是獎勵優良的工作業績，以達到激勵員工的目的；第三應考慮下列因素：工作危險性、職務高低、年齡與工齡、單位負擔能力及財務狀況、地區與行業間的差異等。

（2）股權激勵。股權激勵的集中體現方式是職工持股計劃。好處是一方面，它在一定程度上改變了單位股東股權結構，也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤，從而密切了職工與單位的關系；另一方面，職工入股，不僅提高了職工參與管理的積極性，而且增加了對管理部門聽取職工意見、加強民主管理的壓力。

（3）智力激勵。智力激勵是指通過一定的方式開發智力資源，提高人的智力效能，增強智力勞動創造的價值，更好地完成群體目標。其主要方式有學習培訓、參與決策，競賽評比等。學習培訓要注意機會均等，否則容易引起職工的消極和不滿情緒。領導者吸引員工參與決策，可以實現決策的民主化，科學化；而且可以提高員工的榮譽感和責任感。通過競賽評比這種形式有效地激發起員工的創造熱情，增強員工的集體榮譽感和責任心。

（4）目標激勵。目標激勵是指通過設置適當的目標，鼓舞和激發人的正確的動機和行為，達到充分調動人的積極性和創造性的目的。設置目標的時候必須注意設置總目標與階段性目標相結合，這樣可以有效地調動員工的積極性。

（5）情感激勵。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關系，以情感溝通和情感鼓勵作為手段調動員工的積極性。二是塑造親和的單位文化氛圍，增強員工的認同感。

4.把握好有效激勵的原則

（1）綜合考慮單位的發展環境。在設置激勵時，管理者既要有戰略眼光，又要從小處著手，也就是說管理者既要考慮激勵方法對社會的影響又要考慮它是否適應了員工的發展需要。

（2）設置激勵措施要有柔性。要充分考慮到各個崗位，各個層次員工的不同需要，從而制定出詳細的激勵計劃和方法，并顧及到應付各種不確定情況，使單位可以根據出現的臨時情況靈活機動地設置激勵措施。

（3）建立與激勵相應的約束機制。不僅給予獎賞是一種激勵，約束及懲罰也是一種激勵。只有建立激勵與約束的機制，才能從規章制度上保證二者的統一。

（4）注重激勵的投資回報分析。激勵方法有多種，不同的方法成本不相同，管理者應該選擇經濟有效的激勵手段，把握好成本與收益的關系。在考慮人員激勵時，要分析好成本和收益的關系，爭取用最小的成本取得最大的收益。