第一篇：淺談人力資源管理中的激勵方式

摘 要：激勵作為人力資源管理中的重要手段，對調動作業人員的積極性有著極為重要的影響。激勵可以提升企業績效，增強組織凝聚力，提升人力資源質量。本文在了解激勵的概念、激勵在人力資源管理中的意義的基礎上，對企業人力資源激勵機制進行思考，并提出一些激勵方式。

關鍵詞：企業 員工 人力資源管理 激勵機制

一、激勵的內涵

激勵的概念來源于英文Motivation，它包含激發動機、鼓勵行為、形成動力的意義。人的動機多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發動機的起點，也是引起行為的關鍵。一個激勵的過程，實際上就是熱的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環往復、持續不斷的。當人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一激勵循環過程中去。

二、激勵在人力資源管理中的作用

1、提升企業的績效

企業要取得較高的績效就需要員工有較高的個人績效水平。在企業中，常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力，一個人能力再高，如果激勵水平很低，缺乏足夠的動力，也不會有好的工作績效；反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵發揮出巨大的熱情，也會有出色的表現。由此可見，激勵對員工的積極性有著極為重要的影響，良好的激勵可以激發員工的創造性和革新精神，從而大大提高工作的績效。

2、增強組織凝聚力

行為學家通過調查和研究發現，對一種個體行為的激勵，會導致或消除某種群體行為的產生。也就是說，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響其周圍的人，有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關重要的影響。企業如果對員工敬業、負責的行為適時作出肯定和激勵，那么勢必會在企業中形成一種良好的氛圍，促使員工以工作為己任、視公司聲譽為生命，進而使整個公司的凝聚力得到充分體現。

3、提高人力資源質量

挖掘員工潛力在生產和管理過程中有著重要的作用。哈佛大學的威廉·詹姆士教授在對人的激勵作用的研究中發現，作業人員一般發揮出20%~30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發揮出80%~90%，其中50%~60%的差距是激勵的作用所致。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑，通過激勵來控制和調節人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而帶動個人素質的不斷提高。

三、激勵——人力資源開發的依據

激勵就是一個如何確保員工個人需求的時限及其努力程度與企業的目標保持一致的過程。而激勵理論的主要目的就是試圖解釋和預測一個人在組織中的行為表現，并且為組織確保員工行為與組織目標的一致性提供理論依據。激勵理論告訴我們，人的行為是受環境影響的，優良的績效和對企業有利的行為只有在不斷得到正面強化的情況下才有可能持續性的表現出來，而不良的績效和不利于組織目標的現實的行為，只有在得到及時的負面強化的情況下才有可能獲得改善或修正。美國的羅絲維爾認為：“人力資源開發”指的是企業倡導的一系列有計劃的培訓，教育和開發活動。它將企業的目標與任務和員工的個人需求與職業抱負融為一體，目的是提高企業的勞動生產率和個人對職業的滿足程度，從而形成企業的凝聚力。人力資源的開發和利用需要企業制定一系列與規章制度相配套的激勵措施。只有激勵才能產生高效率，只有激勵才能產生凝聚力，企業才能獲得可持續發展。

四、對企業人力資源激勵機制的思考

從管理激勵的角度來看，激勵的起點是滿足員工的需求，但員工的需求存在著個體差異和動態性，因人而異，因時而異。并且，只有滿足最迫切的需要的激勵方式，其效力才高，其激勵強度才大。因此，在員工激勵上，不存在一勞永逸的激勵方式，更沒有放之四海而皆靈的法寶。在實際工作中常用的激勵方式有：

1、績效考核和靈活多變的薪酬激勵。目標激勵即通過給與人們一定的目標，以目標為誘因促使人們采取適當的行動去實現目標。薪酬激勵不僅可以在工資與獎金的分配上做文章，在現金與非現金激勵的選擇上也有技巧，也可以實施一次激勵或多次激勵，公開激勵與不公開激勵相結合的方法。績效考核的激勵作用最終會在薪酬上有所體現。

2、參與激勵。參與激勵，是讓員工參與企業管理，上市公司可給員工發股票，使員工產生主人翁責任感，從而激勵員工發揮自己的積極性。“做自己的事情總比替別人做事情有勁”，最好的激勵莫過于自己激勵自己。通過參與，形成員工對企業的認同感、歸屬感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需求。小到如為作業人員專門設立“提案改善獎”，獎勵那些出謀劃策的員工，使員工感受到自己就是企業的主人。大到適度放權，領導者可根據實際情況授予下屬的一定的決策權。

3、關心激勵。關心激勵是指企業領導通過對員工的關心而產生的激勵效果。企業中的員工，以企業為其生存的主要空間，把企業當成自己的歸屬。如果企業的領導人時時關心群眾的疾苦，了解作業人員的具體困難，就會對作業人員產生激勵。

4、公平激勵。公平激勵，是指在企業的各種待遇上，對每一位員工公平對待所產生的激勵作用。只要對員工等量勞動的成果給予等量的待遇，就會使企業形成一個公平合理的競爭環境。員工只有扎扎實實的勞動才能獲得跟多的收入，而不是采取拉關系、走后門等不正當手段。

5、認同激勵。大多數人在取得了一定成績后，需要得到大家的的認可，尤其是要得到領導的承認。所以，當某個員工取得一定的成績后，領導要向該員工表示已經知道其取得的成績，并向其表示祝賀以及感謝。因此，管理人員要及時發現員工的成績，并及時表示認同。

6、獎勵激勵。獎勵激勵是以獎勵作用為誘因，使作業人員采取合理姓丁的激勵作用。獎勵激勵手段包括物質和精神的兩方面。物質獎勵包括加薪、升職、獎金以及各種實物獎勵。精神激勵包括表揚、給予各種榮譽稱號等。作業人員通過對物質利益和榮譽稱號的追求而產生最合理的行為，創造出佳績。

7、職業生涯規劃和培訓激勵。作為組織的管理者和領導者，應該幫助員工做好職業生涯的發展規劃，并盡量給員工提供培訓的機會，使他們獲得一個有成就感的職業，這樣激勵員工同時還能獲得員工對組織的忠誠和獻身精神。

8、組織環境和文化激勵。企業文化是一只無形的手。良好的文化是一種潛移默化的對員工的激勵，能夠激發員工的熱情，形成一種開拓進取的良好風氣，培育員工對企業的歸屬感。作為企業的管理者和領導者，要善于借助外在的環境、人性化管理的手段等來發揮企業文化的作用，用以抓作員工的心，激勵他們為實現自身價值及企業目標而努力。

9、壓力激勵。壓力也是一種激勵方法。沒有壓力就沒有動力。生機勃勃的工作氛圍必須靠壓力來維持，個人潛能的開發也只有在重壓下才能實現，公司的長遠發展也只能在市場和競爭對手的壓力下得到推動。只有那些頂著壓力一步一步向前走的員工，才能為公司創造更大的價值；只有在壓力的推動下，公司員工共同努力，才能實現公司的持續發展。◆

參考文獻：

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本論文轉載于易起論文網：http://www.17net.net/Article/601/19082.html 本論文轉載于易起論文網：http://www.17net.net/Article/601/19082.html

第二篇：人力資源管理中的激勵職能

激勵機制中的人力資源管理

（248，導言簡單介紹激勵作用）

一、激勵的內涵及外延

（一）激勵的概念（《管理學》252）

（二）激勵的類型

《管理學》276）

（一）目標結合原則

（二）物質激勵與精神激勵相結合原則

（三）外激勵與內激勵相結合原則

（四）正激勵與負激勵相結合原則

（五）按需激勵原則

（六）民主公正原則

三、行政管理中激勵的措施（《管理學——原理與方法》418）

（一）委以適當工作，激發職工內在的工作熱情

（二）正確評價工作，合理給與報酬，促進良性循環

（三）掌握批評武器，化消極為積極

（四）加強教育培訓，提高職工素質，增強進取精神

《人力資源管理》209）

（一）激勵時機

（二）激勵頻率

（三）激勵程度

（四）激勵對象（《人力資源管理》205）

（童老師，這個提綱會不會比較側重激勵機制，而人力資源管理的內容比較少呢？謝謝。）

第三篇：淺談人力資源管理中的激勵問題

淺談人力資源管理中的激勵問題

姓名：王月亭

單位：西安美世企業管理咨詢有限公司

【摘要】人力資源是現代企業競爭最重要的戰略資源，且人力資源管理的內容眾多，其中，激勵問題是重要內容之一。激勵的科學與否，直接關系到人力資源運用的好壞。因此，如何通過各種有效的激勵方式激發職工的潛力，調動職工的勞動積極性，使職工將個人目標與企業目標合理地統一起來，不斷提升企業核心競爭力，實現企業可持續發展，是一個永恒的課題。

【關鍵字】激勵，人力資源，管理，企業競爭，積極性

一、激勵的概念及類型

激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現組織目標的過程。激勵員工動機就是要設法使員工看到自己的需要與組織目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態，他們在這種狀態的驅動下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現組織目標。激勵按不同類型分為物質激勵和精神激勵，正向激勵和負向激勵，他人激勵和自我激勵。

二、有效激勵的作用

1有效激勵可以調動員工的工作積極性，提高企業績效

企業最關心的是什么？是績效！企業有了好的績效才能生存。好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力，還與激勵水平、工作環境有很大的關系。員工激勵的目標必須和企業的發展戰略緊密聯系，激勵員工的動機就是要設法使員工看到自己的需要與企業目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態，他們在這種狀態的驅動下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現企業目標。激勵對于調動員工潛在的積極性，使員工出色完成工作目標以及不斷提高工作績效都有十分重要的作用。

2有效激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量

挖掘員工潛力在生產和管理過程中有著極為重要的作用。美國的威廉·詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮出20%—30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發揮80%—90%。其中50%—60%的差距是激勵作用所致[1](P301)。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑，所以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。企業管理中引入激勵機制不僅是企業現代化管理的表現，更是迎接未來挑戰的一劑良方。3有效激勵可以為企業留住優秀人才

激勵存在于人力資源管理的每一個環節，每一個環節又都體現員工的價值，讓員工感到下一步還有新的機會。當員工技術發展到頂尖企業可擴大他的工作

范疇。加大工作量，讓他的工作具有挑戰性，讓員工覺得他在公司是海闊天空的，能學到東西，永遠沒有盡頭，還可讓他們在相應的崗位上擔任行政職務或特級專業技術職務，既讓他們感覺到公司對他們的重視，也給他們以事業施展的平臺，因此適合的激勵使員工對公司的歸屬感有極大作用。

三、管理實踐中常用的幾種激勵手段

激勵的目的是調動人的積極性，而人的需要則是積極性的本源。美國心理學家馬斯洛的需要層次理論把人的需要由低級到高級分成5個層次，有生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要，由此可以看出，需要不是一個簡單的概念，除了和人自身的生理和心理等因素有關以外，還和一個人所處的環境等有密切的關系。如飯菜的香味可以使原來不餓的人感到饑餓。一個同事的提升可以激起人們對占據較高地位的欲望等等。此外，人們的需要還有相當的伸縮性，換句話說，對同樣一件事或一件東西，不同的人，他的滿足程度或滿意程度是不一樣的。由于人們的需要的復雜性，對于管理者來說，必然會導致激勵問題的復雜性。因此，在實踐中，管理者應根據被管理者的客觀情況，因人而異地進行激勵。既有體現在物質形態上的激勵，也有體現在精神形態上的激勵，同時應將兩種形式的激勵科學地結合起來，形成全方位的激勵。管理實踐中常用的激勵手段大致有以下幾方面：

1目標激勵

指通過層層制定目標，使每個人的行動都與目標聯系起來，從而激發每個人的積極性，為實現共同目標而自覺勞動的一種激勵方法。大多數人都有成就感，都希望不斷獲得成功，成功的標志就是達到預定的目標。有目標，人們才會感到有奔頭，才能產生積極性，才會為實現企業目標而努力。

2領導激勵

領導有方，領導的良好素質，對一個企業的興旺起著舉足輕重的作用。據報載，保定國棉一廠之所以從一個80年代在河北省棉紡織行業中主要經濟指標倒數第一，全廠虧損，人心浮動的企業，發展到今天成為全國同行業的一流企業，這與企業的領導者、管理者以自己的模范行為去激勵職工有著重要的關系。該廠廠長馬恩華同志以身作則，嚴格要求各級領導干部，時刻以圖享受就別當干部，要額外索取就不是共產黨員警戒自己，做到房子面前不伸手，票子面前不動心，孩子面前不謀私，用人面前不徇情，生活面前不特殊[5]。領導毫不利己的行為激勵了職工自覺地做企業的主人，廠興我興，盡心盡力。

3榜樣的激勵

這是通過典型示范激勵群眾向先進學習的一種激勵方法。榜樣的力量是無窮的。大多數人都不甘落后，但有時往往不知道該怎樣干，或在困難面前缺乏勇氣。有了榜樣就使得群眾學有方向，趕有目標，從而把自己蘊藏的潛能和積極性、創造性充分地激發出來。

4榮譽激勵

給優秀工作者以表揚、光榮稱號、象征榮譽的獎品等。這是對職工貢獻的公開承認，可以滿足人們的自尊需要，從而達到激勵的目的。如IBM公司，設有100%俱樂部。每當有員工超額完成銷售額時，他就被批準成為這一俱樂部成員，他和他的家人將被邀請出席隆重的集會，獲得極大的心理滿足。

5物質激勵

對于人，在多種激勵中，不可否認物質激勵的重要作用。物質激勵是最基本的激勵手段，因為工資、獎金、住房等決定著人們的基本需要的滿足，同時，職工收入及居住條件也影響其社會地位、社會交往等精神需要的滿足。很難相信，一個得不到物質保證的企業能使勞動者的積極性持久發揮。誠然，物質獎勵并不是萬能的。在國外許多企業的員工，當在工作中作出了貢獻或取得一定成績時，在物質獎勵和榮譽面前，選擇的往往是榮譽。

6職業生涯規劃和培訓激勵。

作為組織的管理者，應該幫助員工做好職業生涯發展規劃，在制定和實施激勵政策時，首先要調查清楚每個員工真正需求的是什么，并將這些需求整理歸類，針對每個員工制定相應的職業生涯規劃，幫助員工滿足這些需求。如年輕員工比較重視擁有自主權及創新的工作環境；中年員工比較重視工作與私生活的平衡及事業的發展機會，老年員工則比較重視工作的穩定性及分享公司的利潤。這就需要我們的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住員工的主導需要。

除以上幾種常用的激勵手段以外，還有尊重激勵、危機激勵、參與激勵、理想激勵等等。總之，激勵應以人的內在需要為基礎，根據不同的人的具體需要與不同工作的具體內容和任務等去把握其行為動機，確定不同的激勵方式，才能有的放矢地給予有效的激勵。

四、運用激勵機制要注意的幾個問題

1激勵機制要公開、適時、創新。激勵制度首先體現公開的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來并廣泛宣傳，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度時要體現科學性和時效性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，要不斷地根據情況的改變制定出相應的政策，即激勵機制要不斷創新。

2激勵要體現優劣，不能搞平均主義。有的管理者從職工具有“經濟人”屬性的角度考慮，以為猛發獎金，可以激勵職工，結果獎金總量愈發愈高高，但職工的總體勞動積極性不僅沒有提高，反而有所下降。分析原因才發現：獎金雖然發了不少，但不分好壞，人人平均，這樣不僅沒有調動職工積極性，反而

損傷了那些優秀的、干得好的職工的積極性。所以，激勵要體現優劣，獎金要適當拉開差距，充分體現多勞多得，效率優先。這個“度”要靠管理者的領導水平和領導藝術，需要對各種人的實際工作業績進行科學合理的考評來決定。

3激勵要堅持公平原則。工資報酬的多少固然對人的激勵作用有一定程度的影響，但是人的工作動機和積極性不僅受報酬的絕對值影響，更受相對值影響。在上世紀五、六十年代，沒有獎金，最多有個獎狀，但是那時人們沒有比較，反而心態上是平衡的。現在有獎金了，人們就要從他們付出的勞動和取得的成績的大小與他們所獲得的獎金多少來比。管理者要制定合理的分配政策，堅持效率優先，兼顧公平。考核過程要本著公平、公正、公開的原則，才能贏得職工信任。

4獎懲必須嚴明。獎勵和懲罰必須并行，必須嚴明。在管理中，管理者可視情況運用兩件法寶：一個是“蛋糕”，一個是“板子”。對優秀者、有貢獻者，給予“蛋糕”(獎勵)，激勵他們干得更好，做出更大成績；對那些差的、給企業造成惡劣影響或損失的人，要打“板子”(批評、懲罰，嚴重的要訴諸法律)。獎勵要讓受獎人感到來之不易，懲罰要讓受罰者受到震動、心服口服，促使不良行為受到削弱或抑制，從而促進良好行為的形成和鞏固。

5獎懲要及時。獎勵和懲罰都有時效性，該獎勵的時候不獎勵，過期獎勵會降低受獎者本人和周圍職工的作用。懲罰的最佳時機應是在錯誤事實弄清之后，及時處理，這對當事人可以加深對不良行為和受罰之間因果關系的認識。如相隔時間太久，會造成姑息養奸，造成更大損失。

總之，人力資源管理是運用科學的手段、靈活的制度調動人的創造力和積極性的藝術。無論什么樣的企業都離不開人的創造力和積極性，因此企業要根據實際情況，靈活運用激勵手段。真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系，激發員工的潛力和工作熱情，提高企業的核心競爭力。參考文獻

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第四篇：淺談人力資源管理中的員工激勵

09房產張昭 12009244617○

淺談人力資源管理中的員工激勵

摘要：以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。本文著重分析和總結了激勵機制的主要措施。

關鍵詞：企業管理 人力資源 激勵機制

人力資源是企業發展的最關鍵的因素，激勵是人力資源管理的重要內容，是人力資源開發的有效手段，激勵運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的重要因素，同時要注意員工激勵的問題，有效地人力資源激勵機制可以大大激發員工的潛力，充分調動其主觀能動性，為企業創造更大的價值。

一，激勵方式

1，高層管理者的激勵

1.1，加薪，獎金和晉升：加薪激勵把對高管人員的肯定直接表現在重要的穩步增長的經濟收入——工資當中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經實現了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質仍然是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構成了高管人員的一般性收入。晉升則在提高高管人員物質待遇的同時，還能加大高管人員的工作責任，獲得更多的機遇，使高管人員提高組織、社會地位及綜合能力，物質、金錢激勵作用不是晉升激勵的重點。

1.2創造新平臺：對于高管人員來說，除了常規物質薪酬激勵之外，也許更需要的是一個完全屬自己的、能充分發揮自己能力的平臺。在這個平臺上，他們可以參與商業劇本策劃和導演，親自擔任主角。由于更高級的職位在一個公司中總是有限的，因而導致許多優秀的高管人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其決策并親自督導執行，是企業是否能激發其工作積極性和創造性、滿足其發展欲望的關鍵因素。沒有新的平臺給他，高管人員就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優秀高管人才流失。

1.3，企業利潤或股權分享計劃：利用薪酬、晉升或創造新的平臺來激勵高層管理者畢竟是有限的，因為無論它們中哪種辦法都不能改變雇主—雇員關系，因此很多優秀高管人員并非能夠真正滿意這些激勵措施。企業高級管理層持股計劃或利潤分享計劃就是讓優秀的高管人員由打工仔轉化成企業老板之一，根據他們對企業貢獻的大小，給予一定的股份。這樣，高管人員不僅可以享受正常的較高的薪酬和獎金，而且還可以根據股份大小分享利潤，真正成為企業的所有者，從而與企業利益攸關，共同成長，進而實現其人生價值。

2，中層管理者的激勵

2.1，充分授權，教育訓練，在職訓練和工作輪換：領導者的情感感染力能夠控制和影響下屬的情感，形成激勵。領導者要善于運用自己的情感去打動和征服下屬的感情。適當的給予授權對下屬可以形成很好的激勵。培訓是企業獲得高質量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業生涯發展的重要舉措。對于員工來說，職業發展是人生大事，如果企業能夠給予幫助和指導，并且幫助員工實現自己的理想，那么員工就會為企業盡自己最大的努力，用忠誠和業績來回報企業。

2.2業績工資和年終獎勵：推行彈性的員工自助性福利計劃，即允許員工在一定的范圍

1和要求內，不同等級的員工以及不同工作績效表現的員工可以選擇不同等級的福利計劃。這樣不僅可以加強員工對自己福利計劃的參與，使員工產生有權利和價值的感覺。建立一套行之有效的年終獎勵機制從而很好的調動員工工作的積極性。

3科技人員的激勵

3.1，環境激勵：科技人員一般不擅長人際關系的維護，所以可以為科技人員營造不論是人際方面的環境，還是工作舒適度方面的環境都可以增加科技人員對工作的滿意度。從而達到激勵的效果為企業創造更大的收益。

3.2技術入股：由于科技人員具有特殊的技術，他們一般的流動性比較大。為了達到激勵的效果。產權合約不失為一種很好的方式，產權不在以簡單的資金或實物資本的投入量來確定，而需要把企業員工的技術，能力和經驗等作為企業資本來定價被賦予產權。

3.3科技成果獎：科技人員擁有很強獨立自主性，創新是他們得很重要的特征。他們很注重實現自身價值，并強烈愿望得到社會的承認與尊重。所以通過設計科技成果獎從而劃分出不同層次的科技人員的含金量，以榮譽和待遇達到激勵的目的。

3.4科技攻關獎：企業在經營期間會遇到來自市場不同方向的挑戰，為應對市場突如其來的變化，企業領導通過設計這種獎項，一可以應對市場變化做出適當調整，二可以激發科技人員攻克難關的興趣，三可以是科技人員給予一種實現自我實現的價值。

3.5技術進步獎：科技型企業的知識型員工更在意實現自身價值，并強烈愿望得到社會的承認和尊重，并不滿足于被主動的完成一般性事物，而盡力追求完美的結果，科技進步獎可以在榮譽方面滿足其成就感。

3.6研究基金：科技人員一般擅長搞科研，然而資金往往是研究前的壁壘，充裕的研究基金對研究人員的工作一方面表示了肯定另一方面可以實現其人生價值。

4一般人員的激勵方式

4.1參與戰略決策：領導者的情感感染力能夠控制和影響下屬的情感，形成激勵。領導者要善于運用自己的情感去打動和征服下屬的感情。適當的給予授權對下屬可以形成很好的激勵。

4.2技能等級補貼：技能等級補貼主要有知識，技能和員工投入到工作的能力等要素組成。為了培育勞動力的綜合技能，必須獲得并使用比以前更多的技能。為了激勵員工擴展他們的技能，從而把報酬與技能的獲取和發展結合起來。

4.3崗位工資：薪酬激勵就是企業運用薪酬水平政策、結構政策、差別政策、增長政策對員工進行有效的激勵。企業要根據自身的利潤、支付能力、企業文化及人力資源戰略等來確定薪酬給付的水平，通過薪酬水平在同行業中的地位來達到企業的外部的競爭性。一般說，薪酬總額與水平可高于或等同于同行業的其他企業。對不同類別的非正式員工也應采取不同的薪酬水平政策。薪酬結構是指將員工的薪酬分為不同的幾個部分，如基本工資、福利、獎金、津貼等，針對不同員工的特點再調節這幾個部份在薪酬總額中的比例，以達到相應的效果。比如在薪酬結構中，基本工資比重大，薪酬的外部競爭性比較強；獎金比例較大，薪酬的激勵性比較強，更注重個人績效；福利比重大，那么薪酬穩定性比較強。一般可分為單一結構政策和復合結構政策。對于臨時工與兼職員工可施行單一結構政策，對于特別聘用與顧問人員可施行復合結構政策。

4.4在職教育：隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。

4.5提供便利設施和服務：企業通過為員工提供輕松的工作環境來達到滿意度，提供一定的生活便利服務可以使員工對公司取得信任同時在一定程度上效力于公司。好的服務會使員工滿意，會更好的服務于公司。俗話投之以桃報之以李。所以為員工提供便利的設施和服務達到了對員工激勵的目的，創造了公司的收益價值。

二、運用激勵機制應注意的問題

激勵機制是企業人力資源管理的重要手段，但在實際運用中，應注意方法，把握好三個重點。一是把握激勵時機。超前的激勵可能會使工作人員感到無足輕重；遲來的激勵可能會讓工作人員覺得多此一舉，使激勵失去意義，發揮不了應該發揮的作用。根據時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據時間間隔是否規律，激勵時機可分為規則激勵與不規則激勵，根據工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能形而上學地強調一種而忽視其他，而應該根據多種客觀條件，進行靈活的選擇，有時候還要加以綜合的運用。二是把握激勵頻率。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數的多少所決定的。激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正比關系。一般來說，對于工作復雜性強，比較難以完成的任務，激勵頻率應當高，對于工作比較簡單、容易完成的任務，激勵頻率就應該低。對于任務目標不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應該低；對于任務目標明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應該高。對于各方面素質較差的工作人員，激勵頻率應該高，對于各方面素質較好的工作人員，激勵頻率應該低。在勞動條件和人事環境較差的部門，激勵頻率應該高；在勞動條件和人事環境較好的部門，激勵頻率應該低。在實踐中，應該對具體情況進行綜合分析，確定恰當的激勵頻率。三是把握激勵程度。保持合適的激勵程度，能使激勵對象樂此不疲。激勵程度是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯系。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮。超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴重挫傷，從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。

總結：企業激勵機制的建立和完善,關鍵要以人為本,建立起多維交叉的員工激勵體系。管理是科學,更是一門藝術,人力資源管理的激勵機制是管理人的藝術,是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。企業一定要重視對員工的激勵,根據員工的各種需求,采用物質激勵和精神激勵相結合的種種措施,改善員工的工作質量和生活質量,以提高其滿意度,真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

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第五篇：人力資源管理中的制度激勵

人力資源管理中的制度激勵

制度激勵的基礎或根本出發點是經濟人理性假定，激勵是針對每個人追求自身預期收益最大化經濟行為，通過規范的制度安排來引導和約束企業員工，為實現組織目標而努力。在人力資源管理實踐中，激勵之所以往往成為“問題”，很多情況下都與制度安排“問題”密切相關。制度激勵問題的典型表現形態就是“搭便車”問題與“代理成本”問題，后者解決辦法無外乎在如下四種方法之間做折中選擇：直接監督解決法；契約完善解決法；股權激勵解決法；聲譽機制解決法。通過員工持股計劃（ESOP）、管理者收購（MBO）或經理股票期權（ESO）等股權激勵途徑和方式，實現人力資本股權化成為企業制度激勵的必然選擇。

一.問題的提出

在人力資源管理中，說到“激勵”，人們往往普遍關注的是管理學中關于激勵因素、過程和機制的理論，而對經濟學中關于激勵的制度屬性和制度安排問題很少注意和研究。其實，制度激勵與管理激勵是人力資源激勵管理的一體兩面，是企業激勵體系不可或缺的兩個層面，二者在實踐中是辨證地整合在一起的。在企業經營管理過程中，相當多的激勵矛盾、沖突和問題都是制度性的。特別是對于正處于轉型期的中國企業來說，制度激勵問題相對于管理激勵問題來說更具有根本決定性和現實意義。

所謂制度激勵問題，就是由于制度安排方面的原因，使作為組織成員個體的工作或勞動付出得不到相應的回報，或者個人不須承擔其行為的部分或全部后果。制度激勵所要解決的核心問題就是：作為“主代理者”的管理者應制定什么樣的制度規則，才能使組織中的成員即企業員工的努力與報嘗高度正相關，使之追求個人預期利益最大化的自利行為結果與給定的組織目標相一致？

現代經濟學關于企業內部的制度激勵問題，是由阿爾欽和德姆塞茨（1972）在其團隊生產理論中正式發展出來的。他們認為，企業實質上是一種“團隊生產”（team production）方式，即一種產出物是由若干集體成員共同努力、協同生產出來的，任何成員的行為都將影響其他成員的生產率，而每個成員的個人貢獻無法精確分解、觀測和計量，因而也就無法按照每個人的真實貢獻支付報酬。這就導致了兩個層面的制度激勵問題：“搭便車”問題與“代理成本”問題。

在現代市場經濟中，企業實質上是由股東、銀行、員工、客戶及供應商等利益相關者組成的一種社會經濟組織。“搭便車”問題（free-rider problem），又稱“偷懶”問題（shirking problem），是指在團隊生產中，由于團隊成員的個人貢獻與所得報酬沒有明確的對應關系，每個成員都有減少自己的成本支出而坐享他人勞動成果的機會機會主義傾向，團隊成員缺乏努力工作的積極性，這樣就導致團隊工作無效率或低產出。為了避免這種問題，就需要在制度安排上建立相應的監督機制，讓團隊中的部分成員專門從事監督其他成員的工作；而為了使監督者真正有“監督”的積極性，必須賦予他們一定的剩余索取權和控制權。這樣，在企業中就形成了作為監督者的經理人員與作為被監督者的一般職工之間的基本管理關系，以及命令-服從式的科層管理鏈條。沿此思路，激勵問題的解決就有賴于企業治理結構及其股權安排和日常監督管理的一系列規章制度。

下面我們重點討論一下關于“代理成本”這個核心激勵問題及其制度解決思路。

二.代理成本：制度激勵核心問題及其經典解決思路

現代企業制度的基本特征就是所有權與經營權的分離，管理人員受社會所有者委托而“代

理”進行經營管理，在這種制度安排下就會“代理成本”的激勵問題。“代理成本”是企業所有權結構的決定因素，它來源于管理者不是企業完全所有者這樣一個事實。由于管理者不是企業完全所有者，管理者努力工作可能承擔全部成本而僅獲得部分好處，如果他不努力工作而增加在職消費卻能獲得全部好處而只承擔小部分成本；于是，企業收益價值就小于他是完全所有者時的收益價值，其差額就是“代理成本”。

所以，解決“代理成本”問題的最根本辦法是讓管理者成為完全剩余權益的擁有者，這樣可以降低甚至消除代理成本。但同時，由于管理者成為完全剩余權益的擁有者受自身財富限制而往往需要舉債，而這又要發生“代理成本”，故均衡的所有權結構是由股權與債權的代理成本折中來決定的。但是，讓代理人承擔全部風險并享有全部剩余索取權，委托人的利益即為零，這在現代公司制下是非現實的，除非資本利率為負。這等于用取消“代理”制度安排的辦法來解決“代理”問題。

其實，委托-代理關系是廣泛存在于企業等社會組織中的一般人際關系，其實質是在契約不完備和信息不對稱情況下的經濟行為關系。所謂“代理成本”，其實就是在契約不完備和信息不對稱情況下，擁有信息劣勢的一方（委托人）不得不為擁有信息優勢的一方（代理人）承擔成本或風險。例如，上述“搭便車”問題，也可以看作是在契約不完備和信息不對稱情況下，一部分組織成員不得不為另一部分成員支付成本或承擔風險的問題。可見，“代理成本”問題，在廣泛的意義上，就是在契約不完備和信息不對稱情況下的激勵問題，即擁有信息優勢的一方（代理人）不以擁有信息劣勢的一方（委托人）利益最大化為目標而引發的“道德風險”和“逆向選擇”問題。這正是委托-代理理論所要研究的主題，也現代企業制度激勵理論的核心。

解決“代理成本”問題的最直觀辦法，就是由委托人對代理人進行直接監督，通過懲罰或獎勵的辦法加以解決。但應該注意到的是，這里發生的“監督成本”只不過是“代理成本”的另一種說法。一方面，因存在委托人與代理人之間的信息不對稱，直接監督盡管能約束代理人行為上的偏差，但不能從根本上解決“積極性”問題，從而不可能完全消除代理成本；另一方面，委托人可能因監督成本太高而“得不償失”，還不如不監督為好。通常這種激勵措施只能應用于代理人行為結果易于判斷的簡單情況，如工頭監督體力勞動者的場合。但現代經濟社會中的大多數經濟關系是在“契約不完備”和“信息不對稱”的情況下發生的。因此，代理成本問題的解決最終還要“從實際出發”，從委托-代理關系發生的這樣兩方面約束條件考慮對策。

關于代理成本問題最直接的應對辦法就是所謂“契約解決法”，就是針對“契約不完備”的情況，通過完善契約條款，如在契約增加盡可能詳盡的“應變條款”，把各種可能發生情況及其各方在這些情況下應該做些什么，都事先預料到、規定好，以此化解激勵矛盾和沖突。但是由于“信息不對稱”及其引發的“逆向選擇”問題，注定了任何契約在本質上都是“不完備”的；因此，這種想通過事前完善契約的“契約解決法”只能是相對有效的。

而從企業所有權和治理結構的歷史演變角度來看，代理問題是由剩余所有權和控制權的所謂“兩權分離”引起的。因此此問題的一個自然回應思路就是利用“合久必分，分久必合”的歷史辯證法去解決問題，這就是所謂“股權解決法”或“股權激勵”——主要是針對“信息不對稱”的情況，明智地承認“契約不完備”的事實，賦予代理人部分剩余索取權，使之承擔部分風險，將剩余收益與經營績效掛鉤，以解決管理者的“積極性”問題。這種“股權激勵”措施是目前絕大多數公司對經理人員和職業技術人員進行激勵的普遍做法，只是剩余索取權的具體分配比例有大有小。在構建代理人收入結構模型時，為減少代理人的“機會主義”行為，風險收入是一個不

可或缺的控制變量。

當然，解決“代理成本”問題，實現“激勵相融”，僅有對代理人收入結構的技術設計是不夠的，如何改善委托人與代理人之間的信息不對稱以減少因此而來的激勵偏差，也是應該注意研究的問題。

三.股權激勵：人力資本股權化的制度邏輯和安排

按照現代企業的契約理論，股權激勵的核心問題企業所有權安排，它可以表述為，企業剩余索取權和控制權在企業產權主體之間的分配及兩權對應關系的處置和決定。

經濟學理論可以證明：一個“最優所有權安排”，即最大化企業預期總收益的所有權安排，定是一種剩余索取權和控制權在實際操作的意義上實現盡可能對應的狀態，誰、在多大程度上擁有企業的控制權，相應地，誰、就應該在多大程度上獲得企業的剩余索取權，剩余索取權（控制權）跟著控制權（剩余索取權）走。至于這種對應在利益相關者主體之間究竟如何配置，則要取決于當事人在既定的契約條件下所擁有的談判能力，包括：資本所有者投入要素的資產專用性，當事人行為后果的可監測性，契約者承擔風險、進行創新的能力，私人信息的價格顯示機制，資本要素市場的供求狀況等等一系列因素。換句話說，企業所有權安排并不存在唯一或單一的不變成式，而是隨不同的契約條件在當事人互動博弈過程中不斷變遷，且可有多樣化優化選擇的方向；對應于不同的所有權依存狀態，企業治理結構也表現為一種“共同參與、相機治理”的狀態。

如果把企業成員擴及為“利益相關者”，即簽訂企業這種特殊契約的各方當事人，可以分為兩大類：一類是人力資本要素所有者，包括工人、經理和企業家等，當然，他們也可以同時是非人力資本所有者；另一類是純粹提供非人力資本要素且與非人力資本的具體支配使用權相對脫離開來的，主要指股東和企業債權人，也包括重要供應商和主體客戶。這樣，企業可以看作是人力資本所有者與非人力資本所有者所訂立的一種不完全契約（周其仁，1996）。

既然人力資本所有者和非人力資本所有者都是企業契約的當事人，那么對于具有“不完備性”的企業契約的執行所帶來的風險，自然既要由非人力資本所有者又要由人力資本所有者來承擔。因此，無論企業所有權安排的最終結果如何，從契約自由平等的根本原則和事前的應然權利要求來看，人力資本與非人力資本所有者都有平等的權利要求參與剩余索取權和控制權的分配。在絕對的意義上，因為無論人力資本還是非人力資本的所有者，都要在契約形成以后的相當長時期，或多或少地承擔不確定性帶來的風險；因而對于每個人力資本或非人力資本的所有者來說，其契約收益都有一個除去固定收入的剩余收益部分，所不同的是不同成員之間收益的固定部分和剩余部分各自大小及其相互比例會有所差別，而不是絕對地誰拿固定收入誰拿剩余收益的區別；相應地，對于人力資本和非人力資本所有者來說，其為應變契約的“不完備性”而采取的對策，或者對于采取何種這樣的對策所擁有的發言權或投票權，即企業控制權的擁有，也只有形式和大小的不同，而非絕對有無的問題。

就公司制股權性質和要求來說，只要所有權主體將其資本要素投入公司而具有不可收回性，并能以投入數額為限承擔責任和取得收益回報，那么，無論其投入的是非人力資本還是人力資本要素，都可以“股份化”為股權形式擁有剩余索取權和相應的控制權。

具體地說，對于非人力資本來說，如果其所有者不愿承擔企業經營的“應有”風險，將其資本要素投入企業還要求按期收回，那么他就可以得到較固定(相對說來風險較小)的債券收入(利息)，雖然在有關債務安全的決策上他也擁有一定的控制權；如果其所有者愿承擔企業“應有”風險，將其資本要素投入企業后就不能要求退還，那么他就作為股東擁有較大的企業控制權，取得較大的剩余收入即風險較大的股息紅利收入。這就是說，非人力資本可以是股份資本，也可以是非股份資本，可以具有股份性也可以是非股份性的。

同樣，對于人力資本來說，如果其在企業中的重要性較小、專用性不大(即具有較強的通用性)，從而具有較大的流動性即可以方便地將其投入從企業中抽走，那么其所有者就可以得到較固定(相對說來風險較小)的工薪收入，雖然在有關工薪支付等決策上他也擁有一定的發言權或投票權；如果其在企業中舉足輕重，具有較強的專用性和團隊性，以致很難將其投入從企業中抽走，或要流動就要付出高昂的成本或代價，甚至一旦離開企業其價值就會蕩然無存，那么其所有者就要擁有較大的企業控制權和剩余索取權，以股權形式取得風險收益。也就是說，人力資本可以是非股份性的，也可以股份化為股份資本形式。

現代股份公司制度的最大優越性和特色，正如張維迎（1996）所言，就在于解決了“能”(人力資本)和“財”(非人力資本)在社會大眾之間分布不對稱的問題，它既為那些“有財無能”(即有財務等非人力資本而無企業家才能等人力資本)的人創造了賺取收益的機會，又為那些“有能無財”(即有企業家才能等人力資本而無財務等非人力資本)的人提供了從事經營管理職業和其他工作的機會。這就是說，股份公司制度在內在邏輯上允許一些企業成員“出錢不出力”的同時也默認一些企業成員即人力資本所有者“出力不出錢”，二者都是“合法”的。

在西方市場經濟國家中，企業家年薪收入一般包括基本薪水和紅利報酬兩部分，既擁有薪水、獎金較固定的收入，又擁有利潤分成和股票期權等剩余收入；同時，60年代以來許多公司大力推行利潤分享和雇員持股計劃，使企業職工成為企業所有者。雖然企業內部成員擁有股份并不是以其人力資本直接作資入股的，但許多企業確實是以優惠價格或其他優惠形式把股份“送”給企業經營者或職工的；這種優惠或無償送股憑的是什么? 其實質就是默認“出力不出錢 ”，將人力資本部分“股份化”。此外，80年代以來，歐美企業界風起云涌的并購浪潮中出現的管理者收購（MB0），國際一流的大型跨國公司普遍推行的經理股票期權計劃，都顯示通過“人力資本股權化”實行股權激勵成為企業人力資源管理的一個基本趨勢。

其實，實行股權激勵，人力資本產權在現代公司制中處于越來越重要的主權地位，具有很寬廣、深刻的歷史背景：新技術革命突飛猛進，知識經濟初現端倪，人力資源、特別是知識工人專業化的人力資本越來越成為稀缺要素，成為決定企業市場競爭成敗的戰略性要素；同時，人才評估等社會信息顯示系統在技術上也日趨成熟，專業化人力資本顯示機制日益完善；加之，隨著產業和經濟民主化運動的推進，嚴格的反歧視、平等就業、勞動保障方面的法規紛紛出臺，以及工會高度組織化的外部壓力不斷加劇，這就使得企業人力資本產權問題和人力資本運營在現代公司制下比過去任何時候都更加復雜化、更加重要、更加具有戰略意義。

由于以上所述原因，在現代公司制企業中，人力資本所有者扮演著比非人力資本所有者更直接、更重要、更主體性和更本位性的角色，因而也具有更需要在制度安排上加以維護和保障的權能和權益。既然人力資本、特別是專業化的人力資本由于其資產專用性和團隊性而不能輕易退出企業，既然人力資本、特別是專業化的人力資本所有者具有“親臨其境”直接進行企業財富生產和價值創造的特殊重要性，那么，人力資本、特別是專業化的人力資本分享企業剩余和企業控制權，就既是必然合理的又是現實可能的；而“資合”性質的公司制下，企業剩余索取權和控制權就具體體現為股權，一切權能和權益都要體現為股權并最終通過股權來實現，因此，為了維護和保障人力資本、特別是專業化的人力資本產權權益，應將人力資本所有者投到企業的人力資本資產“作資入股”，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和利潤分配。

當代西方市場經濟國家廣泛開展的員工持股和經理人員期股權實踐，正是這種理論邏輯統一于歷史現實的產物。現代管理學在“人力資源管理”名義下發明的各種“人本型”戰略管理、權變管理理論與方法，實際上也是對這種企業制度新變革中人力資本股權化趨勢在企業運營管理層面的具體回應。

四.“精神”激勵：內隱契約及聲譽解決機制

關于“代理成本”這個制度激勵問題，從精神層面來看，通過改善所謂“內隱契約”及“聲譽機制”也可以有效解決代理人的“積極性”問題。

在企業組織的形成過程中，除了有形的、法定的或外現的契約關系外，還存在無形的、非正規的或內隱的契約關系，這種契約關系對于企業制度激勵的有效性具有特殊重要的意義。而企業作為一種不同于一般市場契約的特別“不完全”合約，其特別之處恰在于此；正是由于存在大量無形的、非正規的或內隱的契約關系，才使企業合約具有特殊的“不完全性”。

內隱契約之所以能夠實際形成并發揮防范“機會主義”、降低“代理成本”的重要作用，主要原因是存在一種“聲譽”激勵機制。關于“聲譽”（reputation）的精神激勵作用，管理學家、心理學家及行為科學家早就關注并作過詳盡研究；經濟學關于“聲譽”激勵機制的正面研究，則是近20年來隨著博弈論的興起并將之應用于解析代理成本問題才開始的。

經濟學從自己最大化理性假定出發，認為企業成員的良好“聲譽”是長期動態重復博弈的結果。在多次重復博弈的情況下，委托-代理關系即使沒有正式契約維系，當事人僅僅出于自己長期利益的考慮，也會看重并追求“聲譽”等隱性制度激勵及約束因素。聲譽機制就是建立在長期信任基礎上的委托-代理關系，是有助于降低代理成本的一種精神激勵機制。

克瑞普斯等人(Kreps & Wilson，1982；Milgrom & Roberts，1982)提出的“聲譽模型”，很好地解釋了靜態博奔中的“囚徒困境”難題。當只進行一次性交易時，理性的參與者往往會采取“機會主義”行為，通過欺詐等“非名譽”手段來追求自身收益最大化，其結果只能是“非合作博弈均衡”。但當重復多次交易時，為了獲取長期利益，參與者通常需要建立自己的“聲譽”，一定時期內“合作博弈均衡”就能夠實現。

法瑪(Fama，1980)的研究表明，在競爭性經理市場上，經理人員的市場價值決定于其“聲譽”即過去的經營業績；從長期看，經理人員必須對自己的行為負完全責任，即使沒有顯性激勵機制，他們也會積極努力工作；因為，這樣做可以改進其在經理市場上的“聲譽”，從而提高未來的收入。霍姆斯特姆(Holmstrom，1982)將法瑪上述思想模型化為“代理人市場-聲譽模型”。聲譽機制的激勵約束作用在于：經理的“聲譽”即過去的工作績效是顯示其人力資本的一種信號，“聲譽”好者人們對他的預期就好，其內部提升或被其他企業重用的機率就大；相反，“聲譽”差者人們對他的預期就差，其內部提升或被其他企業重用的機率就小。因此，在聲譽機制激勵下，經理人員懈于經營將意味著斷送其職業生涯、人生前程和市場價值。當然，隨著職業生涯臨近完結，“聲譽”的未來貼現減少，聲譽機制的激勵約束作用也就隨之減弱。目前普遍存在的國有企業經營者“59現象”很能說明這個原理，為發揮聲譽的激勵作用，退休制度安排很有學問可講。

應該看到，聲譽機制只是這個制度激勵體系中的一個子系統，其能夠有效解決激勵問題是有條件限制的：（1）機會主義行為對當事人來說“不值得”；（2）由于信息顯示或監督機制較完備，機會主義行為被發現的可能性很大，并且被發現后的懲罰力度足夠地大；（3）委托-代理關系是長期的、多次的重復博弈，代理人要具有足夠長的未來預期；（4）“聲譽”在制度的宏觀環境中有質量保證，即在反映代理人工作績效時具有“真實性”，不含“水分”。

五.小結

企業激勵制度是嚴格完整的體系。制度激勵的基礎或根本出發點是經濟人理性假定，激勵是針對每個人追求自身預期收益最大化經濟行為，通過規范的制度安排來引導和約束企業員工，為實現組織目標而努力。在人力資源管理實踐中，激勵之所以往往成為“問題”，很多情況下都與制度安排“問題”密切相關。制度激勵問題，就是指由于制度安排方面的原因，使作為組織成員個體的工作或勞動付出得不到相應的回報，或者個人不須承擔其行為的部分或全部后果。其典型表現形態就是“搭便車”問題與“代理成本”問題。

經濟學關于企業制度激勵問題的理論解析是圍繞與“產權安排”相關的委托-代理關系展開的，所以，“代理成本”問題是更具一般性或普適性的制度激勵問題。代理成本問題的實質，是在契約不完備和信息不對稱情況下的激勵問題，即擁有信息優勢的一方（代理人）不以擁有信息劣勢的一方（委托人）利益最大化為目標而引發的道德風險和逆向選擇問題。“代理成本”問題解決辦法無外乎在如下四種方法之間做折中選擇：1）直接監督解決法；2）契約完善解決法；3）股權激勵解決法；4）聲譽機制解決法。

“天下之事，合久必分，分久必合”。在企業所有權制度安排和治理結構的歷史演變方面來看，這也真理。從兩權分離引出“代理成本”問題，由于代理成本的存在才使所有權與控制權的“分離”有了不可逾越的限度，一點兩權分離超過這個限度，那么通過員工持股計劃（ESOP）、管理者收購（MBO）或經理股票期權（ESO）等股權激勵途徑和方式，實現人力資本股權化以弘揚人力資本產權的應有權能和權益，就成為企業制度變遷和制度激勵的必然選擇。這對于處于轉型期的我國企業改革和發展、特別是人力資源管理具有重要指引意義。