第一篇：激勵(lì)在人力資源管理中的作用

二、激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中的作用

1.激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性

企業(yè)的競爭實(shí)力是以績效的完成情況來衡量的，而企業(yè)績效的完成取決于員工績效的完成。所以，要對員工進(jìn)行激勵(lì)，滿足員工的需求，充分調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，促使其充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，激發(fā)他們的工作激情，提高個(gè)人績效，從而提高企業(yè)的整體績效。

激勵(lì)是挖掘人的創(chuàng)造力潛能的重要手段，如果員工的工作環(huán)境中缺乏激勵(lì)機(jī)制的刺激，那么他們的創(chuàng)造力潛能就只能發(fā)揮出25%左右，而利用激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行刺激則其創(chuàng)造力潛能的發(fā)揮程度可以高達(dá)90%左右。有效的激勵(lì)手段可以調(diào)節(jié)和控制人的行為能力和行為趨向，使人不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)取，通過不斷提高自己的素質(zhì)，創(chuàng)造新的業(yè)績。

2.加強(qiáng)組織的凝聚力

研究發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)個(gè)體的某種行為可以導(dǎo)致或消除某種群體行為的發(fā)生，對于個(gè)人的激勵(lì)不僅僅對個(gè)人有刺激作用，同時(shí)這種激勵(lì)也可以間接地影響周圍的人。通過個(gè)體的激勵(lì)可以形成一種競爭氣氛，這種競爭氛圍對整個(gè)組織有著重要作用。美國某速遞公司的一次郵件派發(fā)過程中，某職員在飛機(jī)起飛之后發(fā)現(xiàn)遺漏了一件信件，而按照公司的規(guī)定郵件要在24小時(shí)之內(nèi)送到收件人手中，為了使公司的聲譽(yù)不受損害，這個(gè)職員自掏腰包買了第二班飛機(jī)的機(jī)票，根據(jù)地址把信送到了收件人手中。公司知道了這件事之后給這個(gè)職員優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)，由此也使得整個(gè)公司的員工更加以工作為己任，把公司的聲譽(yù)看作生命，提高了整個(gè)公司的凝聚力。企業(yè)適時(shí)地對員工進(jìn)行激勵(lì)和肯定，關(guān)心員工所需，關(guān)注員工發(fā)展，員工就會(huì)感到自己受到重視，從而感到組織的溫暖。這樣一來，人人都會(huì)對自己所在的組織感到感恩，從而形成良好的企業(yè)氛圍，這種氛圍互相影響、互相傳遞，就會(huì)提高組織的凝聚力。

3.有利于吸引和留住人才

一個(gè)擁有眾多人才的企業(yè)就會(huì)具有更高的競爭力，那么怎樣才能吸引和留住人才呢？這就需要從人才的職業(yè)需求為出發(fā)點(diǎn)來考慮。員工就職的首要目的就是取得薪酬來提高生存能力和生活水平，企業(yè)要想留住人才不能只靠空洞的口頭獎(jiǎng)勵(lì)或者是許下空頭支票，而是應(yīng)該給予其實(shí)質(zhì)性的獎(jiǎng)勵(lì)，例如通過豐厚的薪資和福利待遇，提供各種優(yōu)惠政策，給員工提供快捷的晉升途徑和更多的晉升空間，這些有效的激勵(lì)機(jī)制都是吸引人才并留住人才的關(guān)鍵。企業(yè)通過有效的獎(jiǎng)勵(lì)還可以在社會(huì)上獲得良好的口碑，因此就更能吸引人才的加入，形成一個(gè)良性循環(huán)系統(tǒng)。

第二篇：淺談激勵(lì)理論在人力資源管理中的作用

淺談激勵(lì)理論在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

淺談激勵(lì)理論在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

來源：發(fā)布時(shí)間：2008-4-2閱讀：2449 次

激勵(lì)在管理學(xué)中是指組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。因此，在民航企業(yè)人力資源管理中加強(qiáng)對激勵(lì)理論的應(yīng)用，有著重要的作用。

一、激勵(lì)的真正內(nèi)涵及其對管理工作的啟示

激勵(lì)實(shí)質(zhì)上就是在管理工作中如何調(diào)動(dòng)員工積極性的問題。激勵(lì)理論所闡述的基本原理對于企業(yè)管理的啟示主要有以下三個(gè)方面：

（一）員工的需要、動(dòng)機(jī)及其所引致的態(tài)度決定了他們的行為。要讓員工作出企業(yè)期望的行為，就必須去滿足他的需要。但同時(shí)，一個(gè)人的需要、動(dòng)機(jī)和態(tài)度不一定都對企業(yè)有利，一些需要的滿足并不一定能夠?qū)е陆M織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，為求得企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就必須動(dòng)用企業(yè)有限的資源，最大限度地去滿足員工那些對企業(yè)有利的需要，而用制度和規(guī)定去限制和約束員工那些對企業(yè)不利的需要的滿足。

（二）人多種多樣且不斷變化的需要決定了激勵(lì)手段的多樣性。企業(yè)必須隨時(shí)注意了解和掌握員工中所存在的多方面、多層次需要及其變化情況，并在不犧牲企業(yè)績效和目標(biāo)的前提下通過管理實(shí)踐、政策甚至企業(yè)文化的調(diào)整盡量去滿足他們的各種個(gè)性化需要，以確保員工忠于企業(yè)并為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。但要牢記，激勵(lì)，決非人們通常所想象的只是提高薪酬待遇那樣簡單，必須認(rèn)識(shí)激勵(lì)的豐富內(nèi)涵，培育立體化的激勵(lì)機(jī)制。

（三）員工的行為是可以引導(dǎo)和塑造的，激勵(lì)就是引導(dǎo)員工行為。人的行為是受政策、制度、環(huán)境影響的，優(yōu)良的績效和對企業(yè)有利的行為只有在得到不斷正面強(qiáng)化的情況下才有可能持續(xù)性地表現(xiàn)出來；而不良的績效和不利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為也只有在得到及時(shí)負(fù)面強(qiáng)化的情況下也才有可能獲得改善或修正。這就是說，激勵(lì)實(shí)際上包含正激勵(lì)（獎(jiǎng)）和負(fù)激勵(lì)（懲）兩個(gè)層面，只有雙管齊下，才能建立真正有效的激勵(lì)機(jī)制。

二、構(gòu)建民航企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的幾個(gè)問題

激勵(lì)，是管理的一大核心任務(wù)。在整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈中，正是通過對員工所創(chuàng)造價(jià)值的公正評(píng)價(jià)，進(jìn)行價(jià)值的公正分配，從而激勵(lì)員工進(jìn)行新一輪的價(jià)值創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增長的良性循環(huán)。因此，圍繞建立有效的立體化的激勵(lì)機(jī)制，當(dāng)前民航企業(yè)需要注重解決四個(gè)問題。

（一）人性激勵(lì)——轉(zhuǎn)變觀念，樹立真正以人為本的思想

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)正逐漸體現(xiàn)出知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，這就要求民航企業(yè)管理的重點(diǎn)必須從過去對物對財(cái)?shù)墓芾磙D(zhuǎn)到對人的管理，需要樹立“以人為本”的管理理念和“人高于一切”的價(jià)值觀。

1.轉(zhuǎn)變?nèi)说挠^念，轉(zhuǎn)變管理方式。人才是真正的資本、員工是企業(yè)最為重要的資產(chǎn)；企業(yè)中的人既有生產(chǎn)性，又有社會(huì)性。人對企業(yè)而言，是一種生產(chǎn)要素，并非是一種生產(chǎn)工具。人有需要，有個(gè)性，而且

其需要的滿足程度會(huì)直接影響其積極性，影響勞動(dòng)生產(chǎn)率。因此，管理要以人為中心，了解人的特點(diǎn)，關(guān)注人的需要，開發(fā)人的潛能，并最終達(dá)到人與企業(yè)共同發(fā)展的目標(biāo)。

2.體現(xiàn)對員工人格的真正尊重，重視溝通與協(xié)調(diào)工作。在管理中，一方面要客觀看待和正確理解員工的需求，尊重他們的正當(dāng)需要是激勵(lì)的基礎(chǔ)，也是激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)。否則，激勵(lì)也就無從談起或根本就是無的放矢。另一方面，還要重視溝通與協(xié)調(diào)工作，了解員工的需要和困難，聽取他們的意見和建議，讓員工有各種順暢的渠道來表達(dá)他們對某些事情的關(guān)注和看法，并能夠及時(shí)得到與他們利益有關(guān)的一些問題的答案。

（二）文化激勵(lì)——建立共同愿景，培育企業(yè)文化

激勵(lì)可分為他人激勵(lì)和自我激勵(lì)，而企業(yè)與員工的共同愿景、員工認(rèn)同的企業(yè)文化，卻能對員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的內(nèi)在激勵(lì)。

1.制定企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，形成廣大職工的共同愿景，培養(yǎng)員工的的使命感。成功的企業(yè)都有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，一旦得到員工的承認(rèn)，就會(huì)成為大家的共同愿景。而當(dāng)人把工作視為一種神圣的使命、一項(xiàng)自己的事業(yè)時(shí)，將會(huì)極大地激發(fā)人的潛能。過去民航企業(yè)以安全為第一要?jiǎng)?wù)，缺乏長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏能凝聚員工的共同奮斗目標(biāo)，廣大員工出于長期的依賴形成了較為強(qiáng)烈的企業(yè)歸屬感，但卻少有深層次的主人翁意識(shí)及企業(yè)榮衰責(zé)任感。如今，民航企業(yè)正處于一個(gè)高速發(fā)展的大好時(shí)期，但也面臨適應(yīng)入世、重組整合、深化改革等種種挑戰(zhàn)，更需要讓全體員工充分了解企業(yè)所面臨的競爭機(jī)遇和挑戰(zhàn)、優(yōu)勢和劣勢、戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要作出哪些努力和貢獻(xiàn)。

2.在先進(jìn)、科學(xué)的人力資源政策基礎(chǔ)上，逐步培育先進(jìn)的企業(yè)文化。民航經(jīng)過長期以來的積淀，已形成了獨(dú)具特色的行業(yè)文化，問題在于這種文化，是否具有激勵(lì)性。目前，面對行業(yè)內(nèi)外、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的改變，民航文化的主流已難于適應(yīng)民航企業(yè)發(fā)展的需要。民航，需要百花齊放而非千篇一律、催人奮進(jìn)而非讓人依賴的企業(yè)文化作為改革發(fā)展的助推器，需借助于先進(jìn)、科學(xué)的人力資源政策，有意識(shí)地引導(dǎo)、培育、提煉。同時(shí)，通過對內(nèi)部環(huán)境的改造，形成良性競爭、共同奮進(jìn)的企業(yè)氛圍。

（三）制度激勵(lì)——改善核心制度，確立以利益為核心的激勵(lì)機(jī)制

人力資源管理制度和政策是影響和塑造員工行為的最重要因素。民航企業(yè)目前的人力資源管理制度和政策還不夠先進(jìn)合理，缺乏明確導(dǎo)向，因而也缺乏激勵(lì)力。因此，健全激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵之一是，要加快以薪酬分配、人員使用、績效管理考核三項(xiàng)制度為核心的制度改革，實(shí)行制度性激勵(lì)。

1.加大力度改善薪酬福利制度，使其更具激勵(lì)功能。物質(zhì)激勵(lì)是一種重要的手段，但不是惟一的手段。它不但可以間接地滿足生理需求等，而且因?yàn)樾匠晖毤?jí)掛鉤，所以有時(shí)甚至代表了一種能力、地位，一種自我實(shí)現(xiàn)的滿足。目前，民航企業(yè)的薪酬關(guān)系仍未能得到很好理順，依舊存在大鍋飯的現(xiàn)象。要改善民航企業(yè)薪酬的激勵(lì)功能，還必須結(jié)合其他制度進(jìn)一步深化改革。一方面，應(yīng)適當(dāng)做大蛋糕，提高薪酬水平以提高其競爭性；另一方面，使固有的蛋糕有效率地進(jìn)行分配，以達(dá)到激勵(lì)的最大效用。

2.深化人員使用制度改革，形成競爭機(jī)制，激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。強(qiáng)化民航企業(yè)用人制度激勵(lì)作用的關(guān)鍵在于在人力資源配置中引進(jìn)市場機(jī)制，形成內(nèi)部人力資源市場。一方面要根據(jù)員工的個(gè)人特點(diǎn)及崗位要求，開展內(nèi)部招聘、競聘上崗，甚至可嘗試實(shí)行末位淘汰制度，這樣既可提高配置效率，減少人浮于事的現(xiàn)象；又可形成競爭機(jī)制，給員工以適當(dāng)?shù)膲毫?，還能盡量避免人崗匹配不當(dāng)而引起的積極性受挫。另

一方面要改善干部選聘制度，改變和杜絕在干部任用上論資排輩或任人唯親等現(xiàn)象。只有公平合理、優(yōu)上平讓庸下的順暢的干部選拔制度，才能使工作能力較強(qiáng)、工作業(yè)績較好、其他表現(xiàn)也不錯(cuò)的員工得到晉升機(jī)會(huì)。

3.全面建立績效管理制度，真正實(shí)行按勞分配，促進(jìn)企業(yè)與個(gè)人事業(yè)的共同發(fā)展。有效的績效管理制度是強(qiáng)化優(yōu)秀業(yè)績和促進(jìn)不良業(yè)績改善的最有力工具。因此，應(yīng)逐步建立完善適合民航情況及行業(yè)要求的績效管理制度及其反饋系統(tǒng)。在建立績效管理制度中，尤其要注意以下幾點(diǎn)：一是要與其它制度如薪酬制度、晉升制度、培訓(xùn)政策等有機(jī)銜接，建立掛鉤機(jī)制，充分發(fā)揮績效考核的價(jià)值評(píng)估作用及價(jià)值分配作用。二是要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向，從而逐步形成企業(yè)的價(jià)值觀，同時(shí)塑造員工的行為，并使其與公司的文化趨向、價(jià)值觀趨于一致。三是要成為改進(jìn)績效、促進(jìn)員工成長的手段，一方面加強(qiáng)員工績效意識(shí)；另一方面企業(yè)可發(fā)現(xiàn)員工績效不良的原因，員工也可認(rèn)識(shí)到自己的不足，以贏得個(gè)人的進(jìn)步與職業(yè)生涯的不斷發(fā)展。

（四）管理激勵(lì)——完善管理職能，保障激勵(lì)機(jī)制的正常運(yùn)轉(zhuǎn)

建立有效的激勵(lì)機(jī)制，觀念是基礎(chǔ)，制度是關(guān)鍵，文化是動(dòng)力，管理是保障。

1.強(qiáng)化人力資源管理部門功能，使其充分發(fā)揮員工激勵(lì)者的作用。人力資源管理部門作為企業(yè)中主要負(fù)責(zé)處理人的問題的核心部門，其職能的有效發(fā)揮對于強(qiáng)化對員工的激勵(lì)有著極為重大的意義。人力資源管理部門對于企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制所起到的作用表現(xiàn)在很多方面，如制訂人力資源管理制度和政策，招聘員工，監(jiān)督、指導(dǎo)績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行，解決員工投訴，疏通員工參與管理的渠道，建設(shè)企業(yè)文化等。但民航企業(yè)目前的人事管理部門的主要工作仍舊是事務(wù)性工作的處理，缺乏開拓性和戰(zhàn)略性的人力資源管理工作，因而導(dǎo)致本身激勵(lì)功能過弱，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不完善。因此，必須首先強(qiáng)化人力資源管理的功能，使人力資源管理部門成為構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制的強(qiáng)大組織保障。

2.加強(qiáng)直線管理人員的選拔和培訓(xùn)，使其在完成業(yè)務(wù)管理的同時(shí)，承擔(dān)起人力資源管理的責(zé)任。現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理是任何一位管理者日常工作的重要組成部分，也就是說，每一位直線業(yè)務(wù)管理者同時(shí)應(yīng)當(dāng)是一名合格的人力資源管理者，同樣應(yīng)承擔(dān)激勵(lì)下屬的責(zé)任。這一點(diǎn)，在民航企業(yè)中還沒有被充分認(rèn)識(shí)到。當(dāng)然，直線管理人員既是激勵(lì)者，也是被激勵(lì)者，當(dāng)其未被充分激勵(lì)本身積極性不高時(shí)，激勵(lì)下屬也根本無從談起。因此，必須在明確直線經(jīng)理責(zé)權(quán)利的基礎(chǔ)上，加快加強(qiáng)對直線管理人員管理素質(zhì)和技巧的培訓(xùn)和開發(fā)，使他們能夠以引導(dǎo)下屬取得高績效和滿足感的方式對待下屬、激勵(lì)下屬。同時(shí)，調(diào)整直線經(jīng)理人員的選拔政策，把下屬人員的能力提高、績效好壞及工作滿意度高低作為決定其升遷及其他各種待遇的一個(gè)重要因素。

第三篇：淺析激勵(lì)理論在人力資源管理中的作用

淺析激勵(lì)理論在人力資源管理中的作用

【摘要】對企業(yè)來說，科學(xué)的激勵(lì)制度可以吸引優(yōu)秀的人才，留住優(yōu)秀人才。開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧，既有利于提高醫(yī)企業(yè)員工的積極性，也有利于提高企業(yè)的核心競爭能力。本文主要圍繞著企業(yè)的人力資源管理工作展開分析，探討了人力資源管理工作中的薪酬激勵(lì)制度，明確了企業(yè)實(shí)施薪酬激勵(lì)制度過程中的方法和要點(diǎn)，希望可以為企業(yè)的人力資源管理工作提供一些借鑒。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；人力資源；管理；薪酬激勵(lì)

中圖分類號(hào)： C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制概述

激勵(lì)對人力資源的開發(fā)有著重要的作用，它主要表現(xiàn)為對人的某些欲望進(jìn)行適當(dāng)?shù)南拗苹驖M足，然而實(shí)質(zhì)上卻是人追求既定目標(biāo)的愿意程度，并且在增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、提高員工的素質(zhì)、鼓舞員工士氣等諸多方面發(fā)揮著重要的效用。從不同角度看，激勵(lì)有榜樣激勵(lì)、精神激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、晉升激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)等多種類型。我們在利用激勵(lì)機(jī)制的過程中，必須遵循正確的激勵(lì)原則，這樣才能充分發(fā)揮激勵(lì)的作用。這些原則主要包括精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合，個(gè)性激勵(lì)與共性激勵(lì)相結(jié)合，動(dòng)態(tài)激勵(lì)與靜態(tài)激勵(lì)相結(jié)合等。

二、企業(yè)薪酬激勵(lì)的作用

薪酬激勵(lì)是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用?？茖W(xué)的薪酬激勵(lì)機(jī)制既能激發(fā)員工高漲的工作熱情，又能從總體上減少企業(yè)人力成本，有利于企業(yè)取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。對員工而言，他們所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和回報(bào)，也是他們以未來努力工作得到報(bào)酬的預(yù)期，激勵(lì)其在未來努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表了員工個(gè)人能力、品行和發(fā)展前景。所以，薪酬激勵(lì)不單單是金錢激勵(lì)，實(shí)質(zhì)上已成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中一種復(fù)雜的激勵(lì)方式，隱含著成就激勵(lì)、地位激勵(lì)等。因此，薪酬激勵(lì)能夠從多角度激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要?jiǎng)恿χ弧T工期望通過積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升。在這個(gè)過程中，員工會(huì)體驗(yàn)到由于晉升所帶來的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性。

三、強(qiáng)化薪酬激勵(lì)的思路和對策

1.薪酬發(fā)放透明合理，鞏固企業(yè)凝聚力。堅(jiān)持工資發(fā)放透明制度，充分保障了員工對收入的知情權(quán)，以及對工資發(fā)放公平、公正性的監(jiān)督權(quán)，使員工切實(shí)感受到了主人翁的地位。同時(shí)堅(jiān)持各項(xiàng)考核結(jié)果與薪酬掛鉤。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，這樣做可以使員工在與優(yōu)秀員工進(jìn)行對比的過程中，將對收入的追求化為學(xué)習(xí)進(jìn)步的動(dòng)力，有助于明確個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，自覺找到自身與企業(yè)發(fā)展的結(jié)合點(diǎn)，形成聚合精神，與企業(yè)一同成長。

2.薪酬增長科學(xué)穩(wěn)定，安撫員工專心工作。工資增長遵循可持續(xù)發(fā)展的思想，避免工資忽高忽低，造成人心浮動(dòng)，以至影響員工歸屬感，減少對企業(yè)的信心。人力資源部門應(yīng)嚴(yán)格根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，用心管理工資、合理分配獎(jiǎng)金，用事實(shí)說話，保證職工工資增長整體平穩(wěn)，強(qiáng)化了員工的心理契約效應(yīng)，為企業(yè)任務(wù)的完成提供生產(chǎn)力保障。

3.發(fā)揮薪酬導(dǎo)向作用，引領(lǐng)員工求知成才。針對專業(yè)技術(shù)人員和操作技能型人才短缺的現(xiàn)況，加重了技能水平、技術(shù)革新等非生產(chǎn)要素在工資收入中的作用。薪酬與職業(yè)技能等級(jí)、科技創(chuàng)新成果、技術(shù)比武成績掛鉤。并且創(chuàng)造條件報(bào)銷路費(fèi)、學(xué)費(fèi)，支持員工繼續(xù)教育，刺激員工求知熱情，迎合了廣大員工不斷增長的文化追求，形成昂揚(yáng)向上的學(xué)習(xí)氛圍和科學(xué)有效的競爭機(jī)制，為企業(yè)健康發(fā)展注入活力。

4.講究薪酬管理藝術(shù)，提升激勵(lì)效果。改變了以前加發(fā)獎(jiǎng)直接入賬發(fā)放的做法，而對加發(fā)獎(jiǎng)進(jìn)行了及時(shí)公布，以通知的形式，讓全體員工明了發(fā)獎(jiǎng)原因及數(shù)額，以可視化的方法強(qiáng)調(diào)員工的利益與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)。另外，獎(jiǎng)金發(fā)放注意研究員工心情“晴雨表”的變化規(guī)律，講究時(shí)機(jī)，盡量選擇在節(jié)日、年終、任務(wù)完成或重大慶典等時(shí)候，并且保持獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)效性，達(dá)到烈日送風(fēng)之效，更能充分體現(xiàn)管理者的人文精神，增加員工對企業(yè)的認(rèn)可度。

四、強(qiáng)化薪酬激勵(lì)過程中需要注意的問題

1.改變傳統(tǒng)單一的福利模式，重視員工的福利愿望。完善的福利系統(tǒng)對于吸引和保留員工是非常重要的，可以彌補(bǔ)顯性薪酬的不足。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，既能增加員工對企業(yè)的忠誠度，又可以提高企業(yè)在社會(huì)上的聲望。不同員工會(huì)有不同的需求和愛好。采用傳統(tǒng)單一的福利形式并不一定能滿足大多數(shù)人的要求。而只有最大限度地滿足不同職工的差異性福利需求，才能發(fā)揮福利的激勵(lì)作用。現(xiàn)在比較流行的做法是在給定每個(gè)職工福利開支總額前提下，職工在福利菜單項(xiàng)目范圍內(nèi)自行決定福利結(jié)構(gòu)。這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計(jì)劃，具有很強(qiáng)的靈活性，使薪酬體系的設(shè)計(jì)更為人性化，滿足企業(yè)員工的不同需求。

2.加強(qiáng)薪酬的合理制定。收入問題在很大的程度上是阻礙和促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要因素。所以在企業(yè)內(nèi)部中一定要調(diào)整好企業(yè)內(nèi)部收入的差距問題。在薪酬的改革和管理中要注重管理的安排和薪酬的制定方案。在基層的薪酬調(diào)查時(shí)，要聽取群眾呼聲，了解群眾所關(guān)心和反應(yīng)的薪酬問題，真正將管理層的職責(zé)執(zhí)行起來，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。在調(diào)控員工收入方面，要規(guī)范國有企業(yè)經(jīng)營管理者的稅收問題，將管理者與員工的收入合理匹配，真正發(fā)揮薪酬的鼓勵(lì)機(jī)制；此外相應(yīng)的福利待遇也要提高，這樣才可以進(jìn)一步加強(qiáng)員工的工作積極性。

3.加強(qiáng)有效溝通方式薪酬的途徑。為了順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展要進(jìn)行薪酬的管理思考是非常的必要的，通過薪酬結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)制定一個(gè)合理的薪資水平，同時(shí)引入有效監(jiān)督機(jī)制。工資的收入要做到透明化，并有相應(yīng)的考核辦法提高員工的工作積極性，保障薪酬的方案能夠公平合理的執(zhí)行。

4.建立全面薪酬管理制度。建立企業(yè)全面薪酬管理制度，不應(yīng)該只限于年薪，還要包括多種基本收入和績效，采取多種方式并存得分配方式。為了進(jìn)一步保障企業(yè)員工獲得更加優(yōu)越的福利，應(yīng)該添加股權(quán)收入和精神獎(jiǎng)勵(lì)等。在整體思路上要樹立全面薪酬管理理念，整體降低企業(yè)的資本投入，降低貨幣報(bào)酬成本，在企業(yè)福利、工作生活平衡、績效和認(rèn)可、發(fā)展和職業(yè)機(jī)會(huì)等角度吸引、提高員工滿意度和承諾，加強(qiáng)員工的福利和待遇，提升滿意度。

5.建立完善的薪酬考核機(jī)制。薪酬的考核的制定是有著完善的標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行方式的，采用科學(xué)的管理態(tài)度，對于企業(yè)員工工作的積極性、能力等進(jìn)行綜合的測評(píng)并確定其工作成績和管理方案。薪酬的考核是評(píng)定該員工薪酬管理的重要環(huán)節(jié)。在企業(yè)考核評(píng)定業(yè)績中可以設(shè)置相關(guān)的考核流程，施行必要的獎(jiǎng)勵(lì)措施，這樣就可以引導(dǎo)員工正確發(fā)揮自己的考核實(shí)力。在考核時(shí)根據(jù)考核的具體情況選擇有效的適合的評(píng)定方法，對于工作表現(xiàn)和行為態(tài)度也要作為考核的內(nèi)容，有相應(yīng)的表述，從而客觀的評(píng)定員工的整體素質(zhì)。按照企業(yè)的改革的總體思路，認(rèn)真執(zhí)行薪酬管理相關(guān)規(guī)定，加強(qiáng)薪酬考核機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提升工作態(tài)度，為企業(yè)改革管理作出貢獻(xiàn)。

結(jié)束語

薪酬水平總量與結(jié)構(gòu)搭配不當(dāng)降低了薪酬管理的激勵(lì)作用。薪酬管理制度的落實(shí)往往需要經(jīng)過驗(yàn)證的有效薪酬管理措施，因?yàn)閱T工固定工資水平過高容易降低員工因薪酬提高帶來的激勵(lì)作用，即經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的勞動(dòng)供給的“背彎”現(xiàn)象。較好的薪酬激勵(lì)并不是采用過高的固定工資而是采用較高的加班工資，從而改善固定工資水平過高“背彎”績效低下的狀況。

總之，企業(yè)人力資源管理必須要恰當(dāng)?shù)氖褂眯匠昙?lì)制度，運(yùn)用薪酬來調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，構(gòu)建有序、和諧的企業(yè)用人模式，為企業(yè)的高效運(yùn)行和健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

【參考文獻(xiàn)】

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第四篇：論激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定

企業(yè)人力資源管理師論文

（國家職業(yè)資格一級(jí)）

論文題目： 論激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用

姓 名：

身份證號(hào)：

所在省市：重慶市

所在單位：

論激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用

姓名： xXXXXX 公司：XXXXXXXXXX 摘要：人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中，激勵(lì)問題是重要內(nèi)容之一。激勵(lì)的科學(xué)與否，直接關(guān)系到人力資源運(yùn)用的好壞。很多企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，特別是作為銷售型企業(yè)，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。有效的激勵(lì)正是解決這個(gè)問題的關(guān)鍵。任何企業(yè)都是由人來管理,而處于企業(yè)中人的積極性高低,是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。所以,對于企業(yè)來說,它的蓬勃生機(jī)來自于員工的無限活力,如何激發(fā)員工的活力?必須對員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。因此,企業(yè)人力資源管理的核心就是以激勵(lì)機(jī)制為杠桿,調(diào)動(dòng)全體員工的積極性、主動(dòng)性。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 人力資源管理 激勵(lì)

一、企業(yè)管理中為什么要引入激勵(lì)

任何企業(yè)都是由人力資源將科學(xué)技術(shù)作用于生產(chǎn)資料，即發(fā)生勞動(dòng)行為才能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利的目的。由此可見人力資源所表現(xiàn)的積極性和創(chuàng)造性是企業(yè)動(dòng)力和活力的源泉。企業(yè)每個(gè)員工的行為都帶有個(gè)人利益的動(dòng)機(jī),為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益而工作，而利益是調(diào)解人的行為的重要因索。因此，只有讓員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的大目標(biāo)統(tǒng)一起來,使企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與滿足個(gè)人需要相一致,才能使員工個(gè)體的積極性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮。

由此，企業(yè)在擁有人力資源和物質(zhì)條件的同時(shí),必須采取科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制,將員工的積極性和創(chuàng)造性充分調(diào)動(dòng)起來。只有這樣,企業(yè)才能提高經(jīng)濟(jì)效益，才具有興旺發(fā)達(dá)的強(qiáng)大推動(dòng)力,才有敢于競爭,善于競爭的生機(jī)和活力。

激勵(lì)在企業(yè)管理中的作用主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面: 其一，激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性,提高企業(yè)績效。企業(yè)有了好的績效才能生存。在企業(yè)中,我們常常可以看到有些才能卓越的員工績效卻低于一些才能明顯不如自己的人,可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個(gè)人能力,從“績效函數(shù)”我們可以看到,個(gè)人績效還與激勵(lì)水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵(lì)水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高,如果沒有工作積極性,也不可能有良好的行為表現(xiàn)。因此，運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，可以提高企業(yè)員工的績效，發(fā)揮其最大的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

其二，激勵(lì)可以挖掘人的潛力,提高人力資源質(zhì)量。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中,人的潛力只能發(fā)揮出20%一30%,如果受到充分的激勵(lì),他們的能力可發(fā)揮80%一90%,由此可見,旨在調(diào)動(dòng)人的積極性的激勵(lì)是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)每個(gè)員工的潛力都是巨大的，其潛在的績效也是巨大的。因此，企業(yè)需要運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，最大程度地挖掘員工的潛力，提高人力資源的效益，才能在整體上提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

二、激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用

在企業(yè)管理工作中,把企業(yè)目標(biāo)變成每個(gè)員工自己的需要,把集體利益與滿足員工個(gè)人需要巧妙地結(jié)合起來,使他們積極自愿地工作,這是企業(yè)管理和管理者一項(xiàng)重要任務(wù)。正確地運(yùn)用激勵(lì)理論,可以有效地幫助管理者通過激發(fā)員工的動(dòng)機(jī),調(diào)動(dòng)員工的積極性,從而完成管理工作的各項(xiàng)任務(wù),研究激勵(lì)理論最終目的也是服務(wù)于社會(huì)實(shí)踐,在企業(yè)管理及各種管理中得到具體應(yīng)用,并在實(shí)踐中加以豐富和發(fā)展。要在企業(yè)管理工作中正確地運(yùn)用激勵(lì)理論對員工進(jìn)行激勵(lì),服務(wù)于企業(yè)管理，一般應(yīng)從以下幾個(gè)方面開展。

其一、企業(yè)管理者需要深入地了解員工的心理需求和人格類型。鑒于人的動(dòng)機(jī)是由需要引起的,對于管理者來講,首先要準(zhǔn)確的了解員工的需求，例如,政治上進(jìn)步的需求、發(fā)揮才能需求、尊重和榮譽(yù)的需求等。管理者可以根據(jù)種種不同的需求,采取不同激勵(lì)方式,滿足不同員工的不同需求。對于前者，企業(yè)可以重于物質(zhì)激勵(lì),而后者則經(jīng)過創(chuàng)造良好的環(huán)境,發(fā)揮其聰明才智,通過各種途徑讓其獲得自我實(shí)現(xiàn)所帶來的各種滿足。另外,員工人格類型也是管理者采取不同激勵(lì)方式依據(jù),人格類型可以劃分為內(nèi)向型和外向型兩種。內(nèi)向型的人態(tài)度指向內(nèi),受自主、能力、成就等需求的推動(dòng)；外向型的人指向外,受追求權(quán)力、名望等需求的推動(dòng),他可能為了獲取某一權(quán)力職位,辛勤勞動(dòng),不計(jì)較報(bào)酬和得失。不同類型員工會(huì)有不同的動(dòng)機(jī),作為管理者應(yīng)針對不同的員工采取不同的激勵(lì)方式。

其二、企業(yè)要善于改進(jìn)員工的工作內(nèi)容,使之豐富化,從而有效地提高員工的工作績效。改進(jìn)職工的工作內(nèi)容,進(jìn)行工作任務(wù)再設(shè)計(jì),從而使職工從工作中感到成就、責(zé)任和成長,并且經(jīng)常給予職工表揚(yáng)和賞識(shí),使他們感到自己受人重視和尊重。企業(yè)管理者應(yīng)為職工設(shè)計(jì)出具有內(nèi)在興趣的工作任務(wù),實(shí)行工作豐富化；在決定工作方法、工作秩序和速度等方面給予職工更大自由,或是讓他們自行決定接受或拒絕某些資料或材料,使職工對自己工作有個(gè)人責(zé)任感；采取措施以確保人們能看到自己的工作對組織或部門所做出的貢獻(xiàn)；把工作完成情況及時(shí)反饋給他們?？傊?通過各種工作豐富化手段,激起職工內(nèi)在積極自主性,發(fā)揮其潛能,為企業(yè)創(chuàng)造更多意想不到的效益同時(shí),使員工獲得心理上的滿足,感到自己在企業(yè)中的重要性,激發(fā)更大熱情,對企業(yè)管理者來說是非常重要的。

其三、企業(yè)決策者和管理者要善于設(shè)立合適的目標(biāo),充分有效地利用目標(biāo)激勵(lì)。期望值就是人們對某一事物估計(jì)情況,或?qū)Υ挛镌诎l(fā)展中可能達(dá)到的程度的一種主觀愿望,在運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)時(shí),應(yīng)充分注意期望值在其中所起的作用,合理目標(biāo),期望值較高,會(huì)使人產(chǎn)生想達(dá)到該目標(biāo)的成就需要,對人具有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。一般講來,實(shí)際結(jié)果大于期望值,會(huì)使人高興,增加信心,從而大大增加激發(fā)力量,實(shí)際結(jié)果等于期望值,屬意料之中,毋需進(jìn)一步激勵(lì),積極性能維持在期望值水平；實(shí)際結(jié)果小于期望值,則會(huì)產(chǎn)生挫折感,會(huì)使激勵(lì)力量,失去作用。因此,管理者在進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)時(shí),不能使員工期望值過高或過低,否則期望值就不會(huì)起到應(yīng)有的作用。過高不能實(shí)現(xiàn),使人感到望而生畏,產(chǎn)生畏懼心里,不敢接受；過低非常容易實(shí)現(xiàn),員工覺得是對自己能力的否定,不感興趣。總之,設(shè)立合適有效的目標(biāo)是非常重要的。

其四、在企業(yè)管理過程中,企業(yè)管理者需要善于合理有效地運(yùn)用獎(jiǎng)懲手段。對人們?nèi)〉玫墓ぷ鞒尚Ыo予獎(jiǎng)勵(lì),會(huì)給人們的動(dòng)機(jī)起到強(qiáng)化作用。因?yàn)檫@樣可以使員工看到自己的成就得到了尊重,或取得了信任。獎(jiǎng)勵(lì)包括物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì),二者要結(jié)合起來,偏向哪一頭都會(huì)減少獎(jiǎng)勵(lì)的作用,獎(jiǎng)勵(lì)要注意:一是獎(jiǎng)勵(lì)要不斷創(chuàng)新,給人以新鮮感和新的刺激；二是對員工的獎(jiǎng)勵(lì)要盡量擴(kuò)大社會(huì)影響,包括通過一定的形式,使其家屬分享榮譽(yù)；三是在獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí),還要采用懲罰手段予以輔助,以教育那些或阻礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的個(gè)別人員。當(dāng)然懲罰要嚴(yán)格按政策、按規(guī)章制度執(zhí)行,做到嚴(yán)肅慎重,合理得當(dāng),使受罰人心悅誠服,化消極因素為積極因素。在獎(jiǎng)懲手段上,要以獎(jiǎng)勵(lì)為主,以罰為輔助手段,不能過多運(yùn)用懲罰手段,特別是處罰理由不充分時(shí),會(huì)使員工產(chǎn)生敵對情緒,有時(shí)甚至對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起破壞作用。

其五、企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造公平的競爭環(huán)境,真正實(shí)行按勞分配。當(dāng)員工對自己的付出和所得,或在競爭某些職位時(shí),經(jīng)過綜合衡量后,感到自己的付出比他人多,而所得的反比他人少,自己有能力獲得某一個(gè)職位,但由于企業(yè)及企業(yè)管理者選拔標(biāo)準(zhǔn)不明確,或含有復(fù)雜的人際關(guān)系,而得不到某一職位,員工感到強(qiáng)烈不公平,不合理,內(nèi)心產(chǎn)生不平衡、受委屈,自尊心也會(huì)受到挫折,不滿情緒油然而生。作為領(lǐng)導(dǎo)者,盡可能公正、無私地對待每一位同志,要一視同仁,尤其是在工資、獎(jiǎng)金、職稱、住房等敏感問題上做到公平合理,因?yàn)檫@些東西都是職工最關(guān)心的并且是看得見的,摸得著的。針對這種情況要加強(qiáng)對工資和獎(jiǎng)勵(lì)分配制度的科學(xué)研究,而且還要在人事考核與評(píng)價(jià)的技術(shù)上下功夫,使對工作績效的考核更加客觀和科學(xué),從而更好地貫徹按勞分配的原則。簡而言之，企業(yè)管理者必須要堅(jiān)持“賞不遺遠(yuǎn)，罰不阿近”的原則，一定要一碗水端平，切忌偏袒徇私。

其六、企業(yè)還需要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),增強(qiáng)員工凝聚力,提高員工的自信心。企業(yè)文化是連結(jié)和維系組織內(nèi)部人與人之間關(guān)系的紐帶,可以激勵(lì)全體成員自信自強(qiáng),團(tuán)結(jié)進(jìn)取,使員工自主管理,自我診斷,自我啟發(fā),自我完善,可以調(diào)動(dòng)組織及員工積極性和主動(dòng)性，全體職工向著一個(gè)目標(biāo)去去實(shí)現(xiàn)個(gè)人的奮斗。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)形式和途徑多種多樣,像“愛廠如家”的標(biāo)語,企業(yè)搞優(yōu)質(zhì)服務(wù)等。企業(yè)應(yīng)針對不同的情況采取不同的方法,切實(shí)搞好企業(yè)文化建設(shè)。

其七、企業(yè)管理者要善于根據(jù)實(shí)際情況靈活地運(yùn)用各種不同的激勵(lì)方式。激勵(lì)方式是多種多樣的。并且由于年齡、性別、資歷、社會(huì)地位和經(jīng)濟(jì)條件等方面各不相同,所接受的激勵(lì)方式也不盡相同。對同一種獎(jiǎng)勵(lì)不同的人,所體驗(yàn)到的“效價(jià)”是不同的。管理者應(yīng)根據(jù)不同的實(shí)際情況,靈活地運(yùn)用各種不同的激勵(lì)方式,切記把激勵(lì)方式模式化、公式化,否則激勵(lì)就成為沒有內(nèi)容的形式,不會(huì)收到應(yīng)有的效果。所以,企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)不同員工的不同情況,靈活多樣的采取各種激勵(lì)方式。

三、激勵(lì)是以員工需要為基礎(chǔ)的

員工為什么可以被激勵(lì)？怎樣的激勵(lì)才算是有效的激勵(lì)？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指個(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。心理學(xué)研究表明：人的動(dòng)機(jī)是由于他所體驗(yàn)的某種未滿足的需要或未達(dá)到的目標(biāo)所引起的。

馬斯洛的需要層次論是激勵(lì)理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個(gè)層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足，員工才有較高的積極性。激勵(lì)之所以有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨的壓力變?yōu)閯?dòng)力。員工各式各樣的需求正是激勵(lì)的基礎(chǔ)。激勵(lì)手段必須針對員工的需要，才會(huì)產(chǎn)生積極的效果。另外，好的激勵(lì)手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展?？傊挥凶寙T工滿意的激勵(lì)措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵(lì)措施，就要立足員工的需要。

四、科學(xué)的評(píng)價(jià)體系是激勵(lì)有效性的保障

有效的激勵(lì)還必須以科學(xué)的評(píng)價(jià)體系為保證。這里所指的評(píng)價(jià)體系包括績效評(píng)估體系和對激勵(lì)手段有效性的評(píng)價(jià)?？陀^、公正的績效評(píng)價(jià)是對員工努力工作的肯定，是對員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)。以員工績效為依據(jù)，對員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，才能起到激勵(lì)員工的目的。而激勵(lì)的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績效水平。沒有一個(gè)科學(xué)的績效評(píng)價(jià)體系也就無法評(píng)定激勵(lì)是否有效。

隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的需要也會(huì)隨之變化，通過對激勵(lì)手段的評(píng)價(jià)，可以隨時(shí)把握激勵(lì)手段的有效性和員工需要的變化，調(diào)整激勵(lì)政策，達(dá)到激勵(lì)員工的最好效果。

五、管理者應(yīng)如何有效激勵(lì)員工

（一）為員工安排的工作內(nèi)容必須與其性格相匹配

每個(gè)人都有自己的性格特質(zhì)，分為多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)等等，簡單點(diǎn)說吧，以免大家看著頭大！比如，有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜歡高風(fēng)險(xiǎn)的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者。

員工的個(gè)性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個(gè)人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如對于旅游公司員工來說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會(huì)計(jì)、出納員等工作，而充滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適宜讓他們擔(dān)任旅行社銷售經(jīng)理、外聯(lián)經(jīng)理等職務(wù)。一句話：因才施用！

（二）為每個(gè)員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)

為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。

管理者提出的目標(biāo)一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標(biāo)更有激勵(lì)作用。同時(shí)，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時(shí)又必須使員工認(rèn)為這是可以達(dá)到的。實(shí)踐表明，無論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會(huì)降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。

（三）對完成了既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)

馬戲團(tuán)里的海豚每完成一個(gè)動(dòng)作，就會(huì)獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動(dòng)物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個(gè)目標(biāo)而受到獎(jiǎng)勵(lì)，他在今后就會(huì)更加努力地重復(fù)這種行為。這種做法叫行為強(qiáng)化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對此進(jìn)行贊賞，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為。可能大家會(huì)想不通，為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢？很簡單因?yàn)樗M(jìn)步了。

舉個(gè)例子：一個(gè)孩子成績考了8分，回家后中國的家長和外國的家長絕對是兩種態(tài)度。外國家長：“寶貝，你太棒了，這次竟然考了8分，媽媽真為你高興！然后抱著孩子在那里親啊親！”很多人可能會(huì)以為外國的家長有毛病。其實(shí)孩子上次考了6分，這次考了8分，進(jìn)步了就要受到表揚(yáng)。中國家長要是知道孩子考了8分，不瘋了才怪呢！先是一頓批評(píng)，“你怎么這么笨??！真不成器啊！??”

管理者應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎(jiǎng)勵(lì)的透明度。比如，對受嘉獎(jiǎng)的員工進(jìn)行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵(lì)作用。以獎(jiǎng)勵(lì)為代表的正激勵(lì)的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一出發(fā)為代表的負(fù)激勵(lì)。

（四）針對不同的員工進(jìn)行不同的獎(jiǎng)勵(lì)

人的需求包括生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對其他人就沒有效果。

管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“優(yōu)秀員工之星”的頭銜的吸引力更大，因?yàn)檫@樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

（五）獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制一定要公平

員工不是在真空中進(jìn)行工作，他們總是在不斷進(jìn)行比較。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪3500元的工作，你可能會(huì)感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個(gè)月之后發(fā)現(xiàn)另一個(gè)和你同時(shí)畢業(yè)，與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐瑢W(xué)的月薪是4500元的時(shí)候，你有何反應(yīng)？你可能感到失望，同時(shí)不再像以前那樣努力工作。問題的關(guān)鍵在于你覺得不公平。

因此，管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)獲得公平的評(píng)價(jià)。只有公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。

（六）實(shí)行柔性化管理

要建立以人為本的管理思想，管理者要充分尊重員工的勞動(dòng)，維護(hù)他們的權(quán)益，實(shí)施情感化的管理。柔性化管理是“人本”管理的一種實(shí)踐形式，依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理，通過激勵(lì)、感召、誘導(dǎo)等方法，從內(nèi)心深處來激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和工作的主動(dòng)性，使他們能心情舒暢，不遺余力地為企業(yè)工作。

（七）構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化

構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化是適應(yīng)競爭、保持常勝不衰的根本保證。因此，企業(yè)要通過營造良好的企業(yè)文化氛圍和塑造良好的企業(yè)文化形象來加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使得員工樹立共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，在公司內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感和榮譽(yù)感。

從上面我們可以看到，企業(yè)中常用的激勵(lì)方法有很多。隨著建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制總體目標(biāo)的確立，我國積極調(diào)整和完善所有制結(jié)構(gòu)，加快推進(jìn)國有企業(yè)改革，發(fā)展生產(chǎn)要素市場，健全宏觀調(diào)控體系。與此同時(shí)，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，我國的很多企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制為核心的人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但僅僅知道這些方法還不夠。要想讓激勵(lì)方法起到積極作用，必須在正確的指導(dǎo)思想下進(jìn)行。很多企業(yè)在激勵(lì)的思想、原則上把握不夠，在對激勵(lì)的認(rèn)識(shí)和運(yùn)用上存在很多誤區(qū)，往往采用了激勵(lì)手段，也無法起到激勵(lì)的效果。

六、在企業(yè)管理中的激勵(lì)應(yīng)注意的問題

（一）企業(yè)中存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照辦。前文中，曾論述過，激勵(lì)的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極意義。所以，要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。

（二）激勵(lì)措施的無差別化

許多企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。

另外，企業(yè)要注重對核心員工的激勵(lì)。在企業(yè)中，核心技術(shù)人員、高級(jí)管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強(qiáng)對他們，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵(lì)更要使用長期激勵(lì)的手段，如股票期權(quán)、目標(biāo)激勵(lì)。

（三）激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)

從字面上看，激勵(lì)有激發(fā)、鼓勵(lì)、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。而在管理科學(xué)中，激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)。僅僅將激勵(lì)狹義地從字面理解為正的鼓勵(lì)，只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)一個(gè)方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實(shí)踐則是有害的。管理激勵(lì)，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩種最基本的激勵(lì)措施，是對立統(tǒng)一的。

激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。這是企業(yè)中普遍存在的一個(gè)誤區(qū)。前面我們認(rèn)識(shí)到，需要被剝奪的時(shí)候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施往往會(huì)使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。但是，使用懲罰措施時(shí)要注意，懲罰力度不能過大。多用獎(jiǎng)勵(lì)，輔以懲罰。

（四）激勵(lì)過程中缺乏溝通

企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過程。這樣對激勵(lì)是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個(gè)封閉的環(huán)境中，不會(huì)有高積極性的。

1.對員工所做成績進(jìn)行肯定

所有的員工都希望能得到公司的賞識(shí)，但結(jié)果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領(lǐng)導(dǎo)只有在自己出錯(cuò)的時(shí)候才會(huì)注意他們的存在。管理者注意對員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業(yè)感謝員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，對員工進(jìn)行肯定，拉進(jìn)與員工的距離，這才是對員工的極大激勵(lì)。

2.透明管理

讓下屬了解公司的發(fā)展方向，了解公司的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，是非常重要的。創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應(yīng)的信息，可以極大地提高工作效率。

企業(yè)管理者要讓員工了解企業(yè)的發(fā)展方向，了解企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，是非常重要的。創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應(yīng)的信息，可以極大地提高工作效率。管理是講究藝術(shù)的，對人的管理更是如此。那種高談闊論，教訓(xùn)下屬，以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式已不再適用。在霍桑訪談實(shí)驗(yàn)中，梅奧己注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級(jí)之間的關(guān)系，從而使員工更加自愿的努力工作。傾聽是一種有效的溝通方式。具有成熟智慧的管理者會(huì)認(rèn)為傾聽別人意見比表現(xiàn)自己淵博的知識(shí)更重要.適時(shí)贊譽(yù)別人也是管理中極為有效的手段。采用“與人為善”的管理方式，不僅有助于營造和諧的工作氣氛，而且可以提高員工的滿意度，使其能繼續(xù)堅(jiān)持不懈地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力

（五）重激勵(lì)輕約束

在中國的企業(yè)界，有這么一個(gè)現(xiàn)象，國有企業(yè)不重激勵(lì)重約束，留不住人才；民營企業(yè)重激勵(lì)不重約束，也留不住人才?？梢?，只強(qiáng)調(diào)對激勵(lì)的重視還是不夠的。

（六）過度激勵(lì)

有人認(rèn)為激勵(lì)的強(qiáng)度越大約好。其實(shí)，這也是一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，凡事物極必反，激勵(lì)也是這樣。過度的激勵(lì)就會(huì)給員工過度的壓力，當(dāng)這個(gè)壓力超過員工承受力的時(shí)候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募?lì)才會(huì)有積極意義。

七、激勵(lì)理論對我國企業(yè)管理的重要性

（一）建立有效的激勵(lì)機(jī)制有助于建立和諧的企業(yè)氛圍

現(xiàn)代企業(yè)是充滿活力的企業(yè)，是不斷發(fā)展的企業(yè)。構(gòu)建和諧的現(xiàn)代企業(yè)，必須通過激發(fā)活力、提高效率來進(jìn)一步促進(jìn)發(fā)展。要堅(jiān)持用激勵(lì)的辦法解決企業(yè)中的問題，堅(jiān)定不移地推進(jìn)激勵(lì)機(jī)制的改革，消除一切制約企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性充分發(fā)揮的體制障礙。堅(jiān)定不移地堅(jiān)持效率優(yōu)先，全面貫徹尊重勞動(dòng)、尊重知識(shí)、尊重人才、尊重創(chuàng)造的方針，努力形成與社會(huì)主義初級(jí)階段基本經(jīng)濟(jì)制度相適應(yīng)的思想觀念和激勵(lì)機(jī)制，形成鼓勵(lì)改革創(chuàng)新，鼓勵(lì)多勞多得，鼓勵(lì)干事創(chuàng)業(yè)，鼓勵(lì)各盡其能的企業(yè)氛圍和體制環(huán)境。

（二）以人為本，運(yùn)用激勵(lì)理論促進(jìn)員工充分發(fā)揮才能和智慧

美國哈弗大學(xué)的詹姆士教授在一份研究報(bào)告中指出，實(shí)行計(jì)時(shí)計(jì)酬的分配制度的員工僅發(fā)揮20Y.-30%的能力就可以保證不被開除，而如果受到充分激勵(lì)的話，員工的能力可發(fā)揮出80%-90%。這是有效激勵(lì)的效果。管理學(xué)家的研究指出，員工的工作績效是員工的能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績效二F(能力*激勵(lì))。有效的激勵(lì)制度能夠進(jìn)一步促進(jìn)員工發(fā)揮創(chuàng)新精神，自覺提高自身素質(zhì)，從而增強(qiáng)工作能力而增大工作的績效。因此要建立有效的激勵(lì)制度，必須以人為本，尊重人、理解人、關(guān)心人，讓員工能感受到企業(yè)對他們來說是自己的家，要讓他們心甘情愿為企業(yè)工作，竭盡所能發(fā)揮才能和智慧。

（三）能充分發(fā)揮職、權(quán)、能、利相統(tǒng)一的資任制的作用。企業(yè)的各級(jí)管理者和職工在職務(wù)分析的前提下，明確各自職務(wù)所管轄的范圍和承擔(dān)的責(zé)任，擔(dān)負(fù)應(yīng)有的權(quán)力，獲得相應(yīng)的報(bào)酬，并要求個(gè)人的能力素質(zhì)與職責(zé)相匹配。這樣能夠真正體現(xiàn)多勞多得，獎(jiǎng)勤罰懶，避免出現(xiàn)管理人員的“本位”思想和員工的“按酬付勞”的現(xiàn)象。做到有章可循，有章可依，照章辦事。

（四）能夠造就良性的競爭環(huán)境

科學(xué)的激勵(lì)制度包含有一種競爭精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制。當(dāng)前市場的體現(xiàn)為產(chǎn)品的競爭，產(chǎn)品的競爭體現(xiàn)為企業(yè)素質(zhì)的競爭，而企業(yè)素質(zhì)的競爭最重要的是企業(yè)員工素質(zhì)的競爭。只有讓員工感受到這種競爭的壓力才會(huì)使壓力變成工作的動(dòng)力。正如麥格雷戈所說的:“個(gè)人與個(gè)人之間的競爭，才是激勵(lì)的主要來源之一?！睂τ谄髽I(yè)內(nèi)部而言則可體現(xiàn)能者上，平者讓，庸者下的競爭機(jī)制。

（五）能夠吸引住人才

隨著科學(xué)技術(shù)和信息技術(shù)的迅速發(fā)展，具有創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力的人才，愈來愈受到企業(yè)的歡迎，企業(yè)現(xiàn)有人力資源的開發(fā)和管理工作也愈來愈受到重視。如何才能吸引和留住優(yōu)秀人才，也需要有完善的激勵(lì)制度。如美國的IBM公司，制定了許多頗具吸引力的激勵(lì)措施:提供優(yōu)厚的待遇和集體人壽保險(xiǎn)，興辦“100%鄉(xiāng)村俱樂部”，只要員工超額完成銷售任務(wù)就可成為俱樂部成員，并攜帶家人出席集會(huì)，開辦各類技術(shù)培訓(xùn)班，免費(fèi)讓員工學(xué)習(xí)各種知識(shí)等。

八、結(jié)束語

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵(lì)。激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要、最基本的職能。伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全球化以及市場競爭的日趨激烈化，如果企業(yè)在管理中能夠有效運(yùn)用激勵(lì)理論，不但能給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟(jì)效益，而且能為社會(huì)帶來一定的社會(huì)效益，其效果越來越明顯。激勵(lì)中存在的問題有很多，并且會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展滋生出新的問題。一個(gè)企業(yè)要想有科學(xué)的激勵(lì)體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

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第五篇：論激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用

論激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)人力資源

管理中的作用

人力資源是一個(gè)企業(yè)綜合競爭力的源泉,是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理的命脈，也是一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的核心性戰(zhàn)略資源。

人力資源管理是運(yùn)用科學(xué)的思想、方法建立起招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理系統(tǒng)對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效整合與運(yùn)用，從而滿足組織當(dāng)前和未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)并使成員發(fā)展最大化的管理活動(dòng)。激勵(lì)是指通過設(shè)置需要，促進(jìn)、誘導(dǎo)員工形成動(dòng)機(jī)，并引導(dǎo)員工行為指向目標(biāo)的活動(dòng)過程。是企業(yè)人力資源管理的宗旨和核心內(nèi)容?？梢哉f現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)就是現(xiàn)代企業(yè)的激勵(lì)系統(tǒng)；管理人的目的，就是要激勵(lì)人，就是要使員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相統(tǒng)一，最終在員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。所以，激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)人力資源管理中運(yùn)用的好壞，也就是企業(yè)人力資源管理工作內(nèi)容的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。

一、人力資源管理和激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)中作用及相互關(guān)系

1、人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的作用 人力資源就是指投入和即將投入社會(huì)財(cái)富創(chuàng)造過程的人力。人力資源與其他資源相比具有能動(dòng)性（勞動(dòng)者在勞動(dòng)過程中有目的、有計(jì)劃地運(yùn)用自己勞動(dòng)能力的特性）、再生性（人力資源在勞動(dòng)過程中被消耗后，還可以再生出來的特性）、增值性（人力資源的存量不斷增大和在勞動(dòng)過程中創(chuàng)造更大價(jià)值的特性）和時(shí)效性（人力資源的勞動(dòng)能力只存在于勞動(dòng)者個(gè)體的生命周期中的特性），它是一種特殊的資源。人力資源管理就是運(yùn)用科學(xué)的思想、方法建立起招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理系統(tǒng)對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效整合與運(yùn)用，從而滿足組織當(dāng)前和未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)并使成員發(fā)展最大化的管理活動(dòng)。

人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中具有重要作用：它是企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造的決定性因素；是企業(yè)不斷更新發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的配合與支持力量；是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略過程中提供制度體系和操作方法的服務(wù)者；是企業(yè)發(fā)展和變革的有力推動(dòng)者。從企業(yè)經(jīng)營管理的基本命題看，企業(yè)是通過對外經(jīng)營客戶，對內(nèi)經(jīng)營人力資源來保證企業(yè)生存和發(fā)展的。并且是通過對內(nèi)經(jīng)營好人力資源，進(jìn)而對外經(jīng)營好客戶的，客戶的滿意度取決于員工的滿意度?？梢哉f現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的基 本工作就是人力資源管理與開發(fā)工作，抓住了人力資源管理就抓住了企業(yè)的命脈。

2、激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)中的作用

激勵(lì)就是激發(fā)和鼓勵(lì)。激發(fā)是對人的動(dòng)機(jī)而言，鼓勵(lì)是對人的行為趨向加以控制。人的行為來源于人的動(dòng)機(jī)，人的動(dòng)機(jī)又產(chǎn)生于人的需要。在現(xiàn)代企業(yè)中，激勵(lì)就是指通過設(shè)置需要，促進(jìn)、誘導(dǎo)員工形成動(dòng)機(jī)，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動(dòng)過程。所以，激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)中具有重要作用。一個(gè)企業(yè)是否具有生機(jī)和活力，能否不斷發(fā)展，不斷地創(chuàng)造出更大的價(jià)值，關(guān)鍵取決于它的員工隊(duì)伍的工作狀態(tài)，也就是說取決于員工對企業(yè)的工作責(zé)任感。而員工的工作責(zé)任感主要由一個(gè)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制來產(chǎn)生。所以說激勵(lì)是企業(yè)創(chuàng)新的動(dòng)力源泉，在一定程度上是決定企業(yè)興衰的重要因素。

3、人力資源管理和激勵(lì)的相互關(guān)系 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的主要內(nèi)容就是企業(yè)人力資源的管理和開發(fā)。而人力資源的管理和開發(fā)的核心內(nèi)容就是根據(jù)各種理論和原則，運(yùn)用各種方式和方法完成對企業(yè)不同層次，不同范圍，不同階段的各種人員進(jìn)行激勵(lì)。從而使企業(yè)不同層次、不同范圍、不同階段的員工增強(qiáng)對本企業(yè)的責(zé)任感和使命感，積極為實(shí)現(xiàn) 企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)?，F(xiàn)代企業(yè)中的激勵(lì)作用就是通過企業(yè)的人力資源管理來實(shí)現(xiàn)的。它體現(xiàn)在人力資源管理工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)中。所以說，激勵(lì)是企業(yè)人力資源管理工作的核心內(nèi)容，人力資源管理工作的最終目標(biāo)就是通過不同的方式、方法完成對企業(yè)人力資源的激勵(lì)。

管理學(xué)大師彼得·德魯克談到關(guān)于“激勵(lì)員工創(chuàng)造最佳績效”時(shí)，說：“唯一有效的方法是加強(qiáng)員工的責(zé)任感，而非滿意度”。他指出：“可以通過四種方式來造就負(fù)責(zé)任員工，這四種方式包括：慎重安排員工職務(wù)、設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機(jī)會(huì)以培養(yǎng)管理者的愿景。四種方式都非常必要。”

而上述四種方式正涵蓋了人力資源管理的全部內(nèi)容。也正說明了激勵(lì)在人力資源管理中所起到的重要作用：

一是吸引錄用員工的主要手段

“有系統(tǒng)而慎重地持續(xù)安排員工到適當(dāng)?shù)穆毼簧?，從來都是激發(fā)員工干勁的先決條件（得魯克《管理的實(shí)踐》）”。而通過工作分析和工作設(shè)計(jì)、員工招聘、員工錄用、職前教育和員工培訓(xùn)等方式將不同的人力資源吸收錄用到企業(yè)不同的，適應(yīng)其每一個(gè)員工素質(zhì)特點(diǎn)的崗位正 是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本工作內(nèi)容之一。工作分析的科學(xué)、準(zhǔn)確，員工招聘錄用的科學(xué)、有效，教育培訓(xùn)的規(guī)范、實(shí)用。所有這些實(shí)際上，就是在創(chuàng)造一種需求。這種需求通過員工招聘、錄用、安排上崗等過程將企業(yè)組織與被招聘人員聯(lián)系在一起，進(jìn)而通過被招聘人員的需求，形成要進(jìn)入企業(yè)組織的動(dòng)機(jī)，這就形成了企業(yè)對被聘人員的一個(gè)激勵(lì)過程。這一激勵(lì)是一種外顯性激勵(lì)，即通過人們對企業(yè)的外在感官印象，而形成的一種需求和動(dòng)機(jī)?，F(xiàn)代企業(yè)中好的人力資源管理中的上述工作，能夠?qū)Ρ徽衅溉藛T形成良好的吸引作用；能夠在被聘人員未進(jìn)入企業(yè)之前，就對企業(yè)產(chǎn)生良好的未來期待，并保證企業(yè)人員招聘、錄用、培訓(xùn)工作的順利進(jìn)行。同時(shí)又能保證被招聘人員進(jìn)入企業(yè)后，根據(jù)自身的不同素質(zhì)和條件被安排到合適的崗位，這樣就可以保證企業(yè)在人才市場競爭中，占據(jù)主動(dòng)地位，吸引和招聘一些本企業(yè)需要的優(yōu)秀人才，為本企業(yè)服務(wù)。同時(shí)，又能激勵(lì)本企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的職工更加努力工作。在企業(yè)內(nèi)部形成良性的人才進(jìn)入系統(tǒng)，推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作的順利開展。

二是保持穩(wěn)定員工的必要條件

為了激勵(lì)員工獲取最佳績效，一件很重要 的事情就是人力資源部門必須對企業(yè)各層次的工作提出高標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)楹玫母鲗哟蔚墓ぷ髀毮?，是決定員工能否達(dá)到最佳績效的關(guān)鍵。所以，企業(yè)人力資源管理部門通過工作績效考核、新酬制度設(shè)計(jì)、員工新酬管理等人力資源管理工作科學(xué)設(shè)置每一個(gè)工作層次工作績效標(biāo)準(zhǔn)，以此激勵(lì)員工工作的積極性，穩(wěn)定企業(yè)中員工隊(duì)伍，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)貢獻(xiàn)力量。員工的動(dòng)力之源是理念、薪酬、文化、成長等多方面的有機(jī)結(jié)合，績效、薪酬并非是唯一的，也未必是最重要的，但確是最敏感的。它是最看得見的、感受最直接的、最關(guān)乎員工利益的東西。所以說績效、薪酬體系在整個(gè)人力資源激勵(lì)體系中扮演了最為主要的角色。這是一種內(nèi)在的激勵(lì)，即通過員工在企業(yè)中的切身感受而形成的需求和動(dòng)機(jī)?，F(xiàn)代企業(yè)中人力資源管理中的上述工作，對穩(wěn)定員工隊(duì)伍，保護(hù)企業(yè)優(yōu)秀人才，具有重要的意義；是穩(wěn)定企業(yè)員工的必要條件。

三是培養(yǎng)員工愿景的動(dòng)力之源

職務(wù)安排、績效標(biāo)準(zhǔn)等激發(fā)員工責(zé)任感的條件其本身并不會(huì)提供創(chuàng)造高績效的動(dòng)機(jī)。只有當(dāng)員工擁有與企業(yè)管理者共同的愿景時(shí)，也就是說，如果員工能站在企業(yè)管理者的角度來看待企業(yè)，認(rèn)為自己的績效將影響企業(yè)的興衰 存亡，那么他才會(huì)承擔(dān)起達(dá)到最高績效的責(zé)任。所以，它是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要的內(nèi)容。

四是實(shí)現(xiàn)組織終極目標(biāo)的有力保障 企業(yè)組織終極目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，來自于企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的通路來自于企業(yè)職位管理體系。也即科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜温氋Y格體系、考核、評(píng)價(jià)體系，以及公平公正的升降制度。如何規(guī)劃好企業(yè)員工的發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)使企業(yè)員工的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)組織的目標(biāo)相統(tǒng)一，這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作中的重要內(nèi)容。這即是對員工未來的重要激勵(lì)，也是為企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)的有力保障。

二、人力資源管理中激勵(lì)理論的應(yīng)用 許多管理學(xué)家、心理學(xué)家、社會(huì)學(xué)家從不同的角度研究了如何激勵(lì)人的問題，并提出了相應(yīng)的激勵(lì)理論。如何在企業(yè)人力資源管理中應(yīng)用激勵(lì)理論，是保證企業(yè)人力資源管理這一激勵(lì)體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)，保證企業(yè)動(dòng)力源泉永不枯竭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1、激勵(lì)內(nèi)容理論的應(yīng)用

需要層次理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛提出需要層次理論。他認(rèn)為人類的 需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級(jí)的需求開始逐級(jí)向上發(fā)展到高級(jí)需求。他將個(gè)人的需求分為生理的需求、安定或安全的需求、社交和愛情的需求、自尊與受人尊重的需求以及自我實(shí)現(xiàn)的需求。馬斯洛的需要層次理論是激勵(lì)理論中應(yīng)用最為廣泛的理論。在絕大多數(shù)人中，尤其在現(xiàn)代社會(huì)里，都具有馬斯洛需要層次中所列的全部需求。所以，作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)體系尤其要掌握好這一理論的應(yīng)用。要使馬斯洛的個(gè)人需要五層次理論在激勵(lì)工作中具體化、應(yīng)用化；使其成為激勵(lì)系統(tǒng)。

第一層次的激勵(lì)。即以滿足員工基本需求為中心的激勵(lì)手段，主要包括薪酬、獎(jiǎng)金、現(xiàn)金替代品、食物、用品等。薪酬對員工而言是極為重要的。它不僅是員工的一種謀生手段，從根本上滿足他們的物質(zhì)需要，而且還能滿足他們的自身價(jià)值感（薪酬激勵(lì)并非單純的金錢激勵(lì)，它還隱含著成就的激勵(lì)、地位的激勵(lì)等）。這在很大程度上影響著員工的情緒、積極性和能力的發(fā)揮。人力資源管理部門要設(shè)計(jì)科學(xué)、有效的薪酬制度。要充分考慮到業(yè)績優(yōu)先（企業(yè)主要根據(jù)員工業(yè)績的優(yōu)劣來支付薪酬）與表現(xiàn)優(yōu)先（企業(yè)主要根據(jù)員工努力與否來支付薪酬）、工齡優(yōu)先（工齡在薪酬系統(tǒng)中的權(quán)重比能 力大）與能力優(yōu)先（能力在薪酬系統(tǒng)中的權(quán)重比工齡大）、工資優(yōu)先（企業(yè)中工資很優(yōu)厚，福利較差）與福利優(yōu)先（企業(yè)中福利相當(dāng)好，而工資一般）、需要優(yōu)先（企業(yè)薪酬系統(tǒng)主要考慮企業(yè)的需要，忽視成本的控制）與成本優(yōu)先（企業(yè)主要考慮成本控制，而忽視企業(yè)需要）、物質(zhì)優(yōu)先（在薪酬體系中強(qiáng)調(diào)金錢薪酬，而忽視非金錢獎(jiǎng)勵(lì)）與精神優(yōu)先（在薪酬系統(tǒng)中重視非金錢獎(jiǎng)勵(lì)，不強(qiáng)調(diào)金錢薪酬）、公開化（員工之間相互知道薪酬多少）與隱蔽化（員工之間不提倡相互了解薪酬多少）的關(guān)系。依據(jù)公平（薪酬系統(tǒng)要公平。要使員工認(rèn)識(shí)到，人人平等，只要在相應(yīng)的崗位上，作出相應(yīng)的業(yè)績，都將獲得相應(yīng)的薪酬）、適度（薪酬系統(tǒng)要有上下限，在一個(gè)適度的區(qū)間內(nèi)運(yùn)行）、安全（薪酬系統(tǒng)要使員工感到安全，要使企業(yè)感到安全，不能經(jīng)常變動(dòng)，一些重要內(nèi)容變動(dòng)要慎重）、認(rèn)可（薪酬系統(tǒng)要使大多數(shù)員工認(rèn)可）、平衡（薪酬系統(tǒng)的各個(gè)方面要平衡，不能只注重直接薪酬，而忽視非直接薪酬；也不能只注重金錢薪酬而忽視非金錢獎(jiǎng)勵(lì)）、刺激（薪酬對員工要有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用）和交換（企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與外部市場有可交換的內(nèi)容，不能自行一套，我行我素）的原則，制定出企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略 和薪酬體系。以滿足員工最基本也最重要的需求。

第二層次的激勵(lì)。即滿足員工健康與安全需要的手段，包括勞保、福利、溝通、休假、健康健美活動(dòng)、安撫、關(guān)懷、寬容、工作環(huán)境等。在當(dāng)今這個(gè)競爭日益激烈的社會(huì)里，每個(gè)人對安全感的渴望和需求似乎遠(yuǎn)比以往任何時(shí)候都來得強(qiáng)烈。特別是公司的雇員，他們對于工作安全感的渴望之強(qiáng)烈，就象其每個(gè)人對自己家庭安全感的渴望那般根深蒂固，并且?guī)в幸欢ǖ姆烙?。所以說，員工對自身安全感的滿足，與其他激勵(lì)因素同樣重要。員工如果在公司里沒有得到充足的安全感，就不可能喚起他們的工作熱情，管理者也將無法從員工那里得到最好的回報(bào)。人力資源管理部門要根據(jù)各自企業(yè)的實(shí)際情況制定出相應(yīng)的安全保障系統(tǒng)。包括：福利系統(tǒng)（養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等）、溝通系統(tǒng)（員工與員工、員工與管理者、員工與高層領(lǐng)導(dǎo)）、工作環(huán)境系統(tǒng)（自然環(huán)境、人文環(huán)境）。使員工無后顧之憂、心情愉快地工作，從而達(dá)到激勵(lì)的目的。

第三層次的激勵(lì)。即以滿足員工友愛、歸屬及接納需要的激勵(lì)手段，包括團(tuán)隊(duì)作業(yè)、團(tuán) 隊(duì)建設(shè)、人際關(guān)系等。人是怕孤獨(dú)、愛熱鬧的動(dòng)物。個(gè)人在生活中感到需要朋友、愛人、孩子，渴望與同事之間有著深厚的情誼。愛、交往、情誼，對于個(gè)人來說有兩個(gè)方面：付出自己的和接受別人的。絕大多數(shù)人都希望伙伴之間、同事之間關(guān)系融洽，保持友誼和忠誠。即把自己歸屬到一個(gè)群體或組織之中，獲得友愛和人際圈。從情感上講，都希望伙伴、同事之間有良好的人際關(guān)系環(huán)境，這些是情感的心理需要；從歸屬來看，人都有一種歸屬于某一集團(tuán)和群體而得到相互承認(rèn)和關(guān)心的愿望，這是合群的心理反應(yīng)。一個(gè)人如果長期處于團(tuán)體之外，便會(huì)產(chǎn)生一種孤獨(dú)感，精神上不免受到壓抑，這就是這種交往需要的反應(yīng)。所以企業(yè)人力資源管理部門要根據(jù)實(shí)際制定出企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作體系。激勵(lì)員工建立良好的組織人際關(guān)系，以合作帶來雙贏。

第四層次激勵(lì)。即通過表揚(yáng)與批評(píng)、民主與授權(quán)等手段，來達(dá)到隊(duì)員工的尊重和使員工自尊。馬斯洛認(rèn)為，社會(huì)上所有的人都希望自己有穩(wěn)定牢固的地位，希望得到別人的高度評(píng)價(jià)。因?yàn)槿巳硕加凶宰鹦模加行枰藗冋J(rèn)可、尊重和重視，由此產(chǎn)生兩種情況下的追求：一是內(nèi)在地渴望有知識(shí)、有實(shí)力、有成就，能勝 任工作，渴望獨(dú)立的人格和自由的天地；一是外在地渴望個(gè)人成就、有人認(rèn)可。以期提高自己在社會(huì)的地位和影響。尊重的滿足，會(huì)使人增強(qiáng)自信心，覺得自己在社會(huì)上有地位、有價(jià)值、有實(shí)力，有自己用武的天地，有自己發(fā)展的前途。這就要求人力資源管理部門把績效與期望、表揚(yáng)與批評(píng)、信任與授權(quán)有機(jī)地結(jié)合起來，建立企業(yè)以人為本的尊重體系。

第五層次激勵(lì)。即通過教育培訓(xùn)、工作自主，促使員工與企業(yè)同步發(fā)展，讓員工形成追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，促進(jìn)員工成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能，實(shí)現(xiàn)自己的理想。這是使員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織發(fā)展的最終目標(biāo)相結(jié)合的最好環(huán)節(jié)。人力資源管理部門要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和企業(yè)對員工發(fā)展的要求及員工自身發(fā)展的不同目標(biāo)，為員工制定科學(xué)又合乎員工自身需求的發(fā)展規(guī)劃。使員工的發(fā)展命運(yùn)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，從而形成企業(yè)與個(gè)人發(fā)展規(guī)劃體系。

雙因素理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家赫茨伯格提出。他認(rèn)為，人們對諸如本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個(gè)人生活所需等等，如果得到后則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。他把這 類因素統(tǒng)稱為“保健因素”。此外，人們對于諸如成就、賞識(shí)（認(rèn)可）、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責(zé)任感等，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿。他把這一類又統(tǒng)稱為“激勵(lì)因素”。保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，而激勵(lì)因素與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)。他認(rèn)為保健因素不能直接起激勵(lì)職工的作用，但能防止職工產(chǎn)生不滿情緒；激勵(lì)因素才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。

事實(shí)上，雙因素理論與馬斯洛需要層次理論在激勵(lì)內(nèi)容上大致相當(dāng)；只是馬斯洛按層次從低級(jí)到高級(jí)進(jìn)行排列，認(rèn)為人們的需要是滿足了低一層次后，才有高一層次的需求。而雙因素理論則是從是否發(fā)生激勵(lì)為標(biāo)準(zhǔn)，將對人們需求效果發(fā)生影響的因素分為兩個(gè)方面。這樣就使得人力資源管理人員在應(yīng)用時(shí)更加具體化。同時(shí)，企業(yè)人力資源管理部門還應(yīng)當(dāng)將企業(yè)內(nèi)部建立起來的激勵(lì)系統(tǒng)，按照雙因素理論分為相互關(guān)聯(lián)的兩個(gè)部分。這樣應(yīng)用起來，更加方便有效。

激勵(lì)需求理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家麥克萊蘭提出的。他區(qū)分了人的三種需要： 成就需要、權(quán)利需要、社會(huì)需要。成就需要：追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。對成功 有一種強(qiáng)烈的要求，愿意接受挑戰(zhàn)，為自己樹立具有一定難度的目標(biāo)。權(quán)利需要：影響和控制他人的欲望。具有高權(quán)力需要的人喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響別人，喜歡處于競爭性和重視地位的環(huán)境。與有效的績效相比，他們更關(guān)心威望和獲得對其他人的影響力。社會(huì)的需求：建立友好密切的人際關(guān)系的欲望。具有高社會(huì)需求的人努力需求友愛，喜歡合作性的而非競爭性的環(huán)境，渴望有高度相互理解的關(guān)系。激勵(lì)需求理論給人力資源管理帶來的啟示是要根據(jù)不同的人進(jìn)行不同的激勵(lì)。

上述激勵(lì)理論為內(nèi)容型激勵(lì)理論，它主要是用以領(lǐng)導(dǎo)和管理人員了解和激發(fā)員工理論。這一類型理論是人力資源管理中所應(yīng)用的最主要，也是最廣泛的理論。

2、激勵(lì)過程理論的應(yīng)用

期望理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家弗魯姆提出?；居^點(diǎn)是：人們在預(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下，才會(huì)被激勵(lì)起來去做某些事情以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。期望理論的關(guān)鍵是了解個(gè)人目標(biāo)以及努力與績效、績效與獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)滿足之間的關(guān)系。根據(jù)期望理論人力資源管理部門要將組織中的環(huán)境、個(gè)人在組織中的行為、不同人的不同目標(biāo)、不同目標(biāo)能否滿足的程度等關(guān)鍵的要素結(jié)合起來，形成不同的期望模型，給不同需要的管理者以不同的激勵(lì)。

波特—?jiǎng)诶漳Ｊ降膽?yīng)用：是波特和勞勒在期望理論的基礎(chǔ)上引申出的一個(gè)實(shí)際上更為完善的激勵(lì)模式。這一模式說明激勵(lì)不是一種簡單的因果關(guān)系。人力資源管理部門要根據(jù)這一模式，將努力、成績、報(bào)酬、滿足等等激勵(lì)因素連鎖地整合到管理系統(tǒng)中去。使企業(yè)人力資源管理的激勵(lì)體系更加完善。

3、行為改造理論的應(yīng)用

激勵(lì)強(qiáng)化理論的應(yīng)用：由美國心理學(xué)家斯金納提出。是行為改造理論之一。它認(rèn)為強(qiáng)化塑造行為是激勵(lì)過程的核心。

歸因理論的應(yīng)用：是美國心理學(xué)家凱利等人提出的。著重研究兩個(gè)方面：一個(gè)方面是把行為歸結(jié)為外部原因還是內(nèi)部原因；一個(gè)方面是人們獲得成功或遭受失敗的歸因傾向。人們把成功和失敗歸因于何種因素，對以后的工作態(tài)度和積極性有很大的影響。歸因理論有助于管理者了解下屬的歸因傾向，以便正確指導(dǎo)和訓(xùn)練正確的歸因傾向，調(diào)動(dòng)下屬的積極性。

三、人力資源管理中主要激勵(lì)方式 在人力資源管理中的激勵(lì)方式來看，可分 為外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)兩種類型。所謂外在激勵(lì)就是通過外在力量引發(fā)下屬積極工作的機(jī)制，包括福利、晉升、授銜等。而內(nèi)在的激勵(lì)則是通過表揚(yáng)和肯定使下屬確立自信的機(jī)制，包括對新技能、責(zé)任感、光榮感、成就感的確認(rèn)等。外在的激勵(lì)方式雖然能顯著提高效果，但不易持久，更不能濫用，因?yàn)樘幚聿缓糜袝r(shí)會(huì)降低其他人的工作情緒；而內(nèi)在的激勵(lì)方式，雖然激勵(lì)過程需時(shí)較長，但一經(jīng)激勵(lì)，不僅可以提高效果，而且能持久。從激勵(lì)的內(nèi)容與要素來看，可分為物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)兩種類型。物質(zhì)激勵(lì)是給予下屬物質(zhì)上的報(bào)償；精神激勵(lì)則是給予下屬一種精神上的鼓勵(lì)。從激勵(lì)的運(yùn)動(dòng)方向來看，則分為順向激勵(lì)和逆向激勵(lì)兩種類型。順向激勵(lì)則是通過誘因以開發(fā)下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的潛力和動(dòng)力，而逆向激勵(lì)則是通過下屬不愿接受的結(jié)果以激發(fā)他們的積極性。

以激勵(lì)的手段和要素作為標(biāo)準(zhǔn)，可以將人力資源管理中的激勵(lì)分為以下幾種類型：

1、目標(biāo)激勵(lì)。西方行為科學(xué)強(qiáng)調(diào)通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)動(dòng)機(jī)，指導(dǎo)行為。第一，目標(biāo)必須與需要和動(dòng)機(jī)掛鉤；既是鼓舞人心的奮斗方向，又是滿足人們需要的目的物。心理學(xué)把其稱之為“誘因”。第二，參與程度與義務(wù)感成正 比。第三，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)受阻時(shí)，引發(fā)兩種行為：一是制定更為合理的目標(biāo)，二是導(dǎo)致非理智行為的產(chǎn)生，人力資源部門應(yīng)當(dāng)通過“連續(xù)激勵(lì)”杜絕后一種行為的產(chǎn)生。

2、評(píng)判激勵(lì)。評(píng)判激勵(lì)是對人的某種行動(dòng)作出一定的反應(yīng)，或肯定的獎(jiǎng)勵(lì)、表揚(yáng)，或否定的懲罰、批評(píng)，以及什么都不做的“沉默”。運(yùn)用評(píng)判激勵(lì)要注意求實(shí)、及時(shí)、中肯，要根據(jù)正確的標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀念，以及員工的需要的不同層次和同一需要的不同階段，給予不同類別的評(píng)判。一般說來，人力資源部門的評(píng)判分為公開式評(píng)判和隱蔽式評(píng)判兩種。公開式評(píng)判應(yīng)該注意其他人對肯定或否定的員工的反應(yīng)，因?yàn)槿肆Y源部門的公開的肯定和否定員工實(shí)際上是代表了企業(yè)的追求和目標(biāo)。它對整個(gè)組織起著一種導(dǎo)向性的作用。不恰當(dāng)?shù)目隙ɑ蚍穸〞?huì)誤導(dǎo)員工和分化群體。所以人力資源部門在運(yùn)用評(píng)判激勵(lì)作出肯定性評(píng)判或否定性評(píng)判時(shí)，一定要把評(píng)判之后的員工效應(yīng)和心理效應(yīng)估價(jià)充足。

3、榜樣激勵(lì)。榜樣是人的行動(dòng)的參照系。作為企業(yè)的人力資源管理部門如果能夠建立起科學(xué)、合理的“參照系”，就會(huì)把人們的行為導(dǎo)向有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的軌道上來。我們常說，榜樣的力量是無窮的，就是這個(gè)道理。要注意榜樣應(yīng)當(dāng)是從人們的群體行為中孕育、成長起來的，被群體公認(rèn)為思想進(jìn)步、品格高尚、工作出色的人，只有這樣的榜樣才能受到員工的敬佩、信服，因而也就具有權(quán)威性。因此，人力資源部門在實(shí)施榜樣激勵(lì)時(shí)，要堅(jiān)持如下原則：一要明確榜樣激勵(lì)的動(dòng)機(jī)；二要引導(dǎo)員工一分為二地對待榜樣，不可使榜樣人物承受不必要的壓力；三要分析榜樣形成的條件和成長過程，為員工指明學(xué)習(xí)榜樣的正確路徑和心態(tài)；四要關(guān)心榜樣的成長，使之不斷進(jìn)步；五要保護(hù)榜樣，對那些中傷打擊榜樣的錯(cuò)誤言行進(jìn)行批評(píng)教育，防止狹隘心理和嫉妒心理的產(chǎn)生與蔓延。

4、榮譽(yù)激勵(lì)。屬于典型的內(nèi)在激勵(lì)。因?yàn)闃s譽(yù)屬于一個(gè)人的社會(huì)存在價(jià)值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破侖非常重視激發(fā)軍人的榮譽(yù)感，他主張軍隊(duì)“不用皮鞭而用榮譽(yù)來進(jìn)行管理”，來培養(yǎng)和激發(fā)官兵的榮譽(yù)感。拿破侖對于立了戰(zhàn)功的官兵，在加官晉爵、授予勛章時(shí)，總要在全軍廣泛地進(jìn)行通報(bào)，激發(fā)所有官兵為榮譽(yù)而勇敢戰(zhàn)斗。這一激勵(lì)方式對企業(yè)的人力資源管理部門也有積極的借鑒意義。且這一激勵(lì)方式在國有企業(yè)有廣泛的運(yùn)用。

5、逆反激勵(lì)。這種方法并不是直接正面鼓動(dòng)人們?nèi)?shí)現(xiàn)某項(xiàng)目標(biāo)，而是向他們提示或暗示與此目標(biāo)相反的另一結(jié)果，而這一結(jié)果是員工無法接受的，從而使他們義無返顧地向著既定目標(biāo)前進(jìn)。逆反激勵(lì)是一種更具有藝術(shù)性的激勵(lì)方法。

6、許諾激勵(lì)。組織的許諾激勵(lì)是通過滿足員工的心理需要和心理預(yù)期以激發(fā)其積極性的激勵(lì)方法。組織的許諾必須正確運(yùn)用，才能達(dá)到激勵(lì)員工的目的。在運(yùn)用中，人力資源部門要掌握如下原則：一是準(zhǔn)確性原則。它體現(xiàn)在許諾的內(nèi)容要準(zhǔn)確，不能亂許諾；許諾的范圍要準(zhǔn)確，不能無邊無沿。二是適度性原則。所做的許諾要符合組織的發(fā)展要求，掌握分寸，恰到好處。三是公平性原則。組織作出許諾一定要有公平的尺度，不能亂開口子亂許諾。四是針對性原則?！懊と瞬粫?huì)因?yàn)槟闼徒o他一面鏡子而感謝你”，每個(gè)人都有其特定的需要，人力資源部門應(yīng)該根據(jù)員工的不同需要進(jìn)行許諾。五是有限性原則。許諾有其特定的時(shí)限，一旦許諾得以滿足之后，就不能進(jìn)行額外的附加許諾，否則就會(huì)助長員工漫天要價(jià)的心理。

7、物質(zhì)激勵(lì)。每個(gè)人都有自己的物質(zhì)追求和經(jīng)濟(jì)利益。物質(zhì)激勵(lì)就是通過滿足個(gè)人物質(zhì) 利益的需求，來調(diào)動(dòng)其完成任務(wù)的積極性。人力資源部門要把握物質(zhì)激勵(lì)與單純的物質(zhì)刺激的界限，要寓物質(zhì)激勵(lì)于精神激勵(lì)之中，善于把員工的眼前經(jīng)濟(jì)利益和組織長遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)利益融為一體，只有這樣，才能更好地發(fā)揮物質(zhì)激勵(lì)的積極作用，達(dá)到激勵(lì)員工的目的。

8、晉升激勵(lì)。是一種適合于現(xiàn)代企業(yè)制度的激勵(lì)方法。它在很大程度上有效地彌補(bǔ)了物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的不足，使員工在更高的層面上體驗(yàn)到價(jià)值實(shí)現(xiàn)的感覺。眾所周知，在現(xiàn)代組織中，其體制結(jié)構(gòu)大多采取金字塔型的官僚制，即職位的稀缺和企圖占有職位的人數(shù)永遠(yuǎn)處于一種矛盾中。正式在這樣的體制背景之下，晉升就成為一種最具效力的激勵(lì)。人力資源部門就要掌握好有限的職位資源中，將員工的潛力充分開發(fā)出來，使其職位提升的需要能夠得到滿足，達(dá)到有效的激勵(lì)。

9、產(chǎn)權(quán)激勵(lì)。產(chǎn)權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)在于讓員工做老板。產(chǎn)權(quán)激勵(lì)的制度化形式是員工股份制，員工持股制的關(guān)鍵是在法律和經(jīng)濟(jì)兩種意義上擁有所在企業(yè)的財(cái)產(chǎn)。當(dāng)員工為自己勞動(dòng)時(shí)，他們就會(huì)更好地工作。這一制度形式是由美國著名律師凱爾索首創(chuàng)的，它實(shí)際上是一種新型的企業(yè)組織形式，在這種制度形式中，企業(yè)的 產(chǎn)權(quán)、管理權(quán)和分配權(quán)均屬于企業(yè)全體員工所有，由此使激勵(lì)發(fā)展到一個(gè)難以超越的高度。

四、人力資源管理中的主要激勵(lì)程序

1、洞察需要：激勵(lì)機(jī)制的源頭。企業(yè)組織要實(shí)施激勵(lì)，首要的前提是洞察員工的需要，人的動(dòng)機(jī)與行為完全根源于他的需要。因此是否能夠洞察員工的需要，就成為激勵(lì)工作是否成功的決定性力量。一般來說，組織的激勵(lì)總是要與員工的需要相對接，只有這樣才能將員工的行為納入到激勵(lì)體系中去。

2、明確動(dòng)機(jī)：激勵(lì)機(jī)制的前提。行為科學(xué)家認(rèn)為，動(dòng)機(jī)是指推動(dòng)人們各種活動(dòng)的愿望和理想。動(dòng)機(jī)是行為的直接原因。它驅(qū)動(dòng)人們和誘發(fā)人們從事某種行為，規(guī)定人們的方向。動(dòng)機(jī)是由需要產(chǎn)生的。人們的需要有多種，動(dòng)機(jī)也有多種。這許多動(dòng)機(jī)在一定時(shí)期內(nèi)只有一個(gè)最強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)能引發(fā)人們的行為。而當(dāng)這一強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，一種需要滿足了，這個(gè)動(dòng)機(jī)的程度就減弱或消失。其他動(dòng)機(jī)又強(qiáng)烈起來，繼續(xù)驅(qū)使著人們的行為。動(dòng)機(jī)的種類有：始發(fā)動(dòng)機(jī)（驅(qū)使人們產(chǎn)生某種行動(dòng)）、選擇動(dòng)機(jī)（使行動(dòng)朝著特定的方向、預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行）、強(qiáng)化動(dòng)機(jī)（行為的結(jié)果對動(dòng)機(jī)有巨大影響，動(dòng)機(jī)會(huì)因良好的結(jié)果而加強(qiáng)，從而使該行動(dòng)重復(fù) 出現(xiàn)，也會(huì)因壞的結(jié)果而削弱或消失）。人力資源管理部門一定要掌握動(dòng)機(jī)的不同種類，把握好各種動(dòng)機(jī)，從而把握激勵(lì)時(shí)機(jī)。

3、滿足需要：激勵(lì)機(jī)制的核心。滿足員工的需要，實(shí)際上就是將員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)統(tǒng)一在一起，建立激勵(lì)機(jī)制的過程。這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一個(gè)極其重要的特征。因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)的管理實(shí)際上就是人的管理與人的領(lǐng)導(dǎo)。管理員工就要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮員工的聰明才智，積極主動(dòng)、自覺自愿、心情舒暢地工作。

從行為科學(xué)看，它強(qiáng)調(diào)通過設(shè)置目標(biāo)來激發(fā)動(dòng)機(jī)、指導(dǎo)行為、滿足需要。其內(nèi)容包括三點(diǎn)：一是目標(biāo)必須與需要和動(dòng)機(jī)掛鉤，既是鼓舞人心的奮斗目標(biāo)，又是滿足人們需要的目的物。心理學(xué)上通常把這一類型的目標(biāo)稱為“誘因”。二是無論設(shè)置個(gè)人目標(biāo)或團(tuán)體目標(biāo)，要讓員工積極參與，參與程度越深，義務(wù)感就越強(qiáng)。三是當(dāng)人們受到阻礙不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、需要不能得到滿足時(shí)，往往會(huì)發(fā)生兩種不同的動(dòng)向：組織上分析原因，調(diào)整力量，部署或制定更適應(yīng)的目標(biāo)；或是導(dǎo)致員工非理智的破壞行為。所以，人力資源部門要善于把握激勵(lì)的整個(gè)過程，控制激勵(lì)活動(dòng)朝向既定的目標(biāo)進(jìn)行。

4、激勵(lì)機(jī)制與反饋機(jī)制、制約機(jī)制的相互補(bǔ)充。激勵(lì)行為必然會(huì)對員工產(chǎn)生一系列影響，而且不同的人對這一激勵(lì)機(jī)制的評(píng)價(jià)也是不同的，激勵(lì)的結(jié)果是否是符合組織的意圖，這些要素都需要在反饋過程中加以明確，從而為組織的遞進(jìn)式激勵(lì)提供必要的信息。激勵(lì)與約束是對立的，然而它們又是統(tǒng)一的。有時(shí)激勵(lì)可以強(qiáng)化約束的效果，甚至本身就是最有效的約束；在許多情況下，離開了激勵(lì)，約束就變得孤掌難鳴，難以奏效。因此，激勵(lì)必須與約束相結(jié)合，才能有效地發(fā)揮作用。

五、人力資源管理中的激勵(lì)原則

1、連續(xù)激勵(lì)。激勵(lì)是沒有終點(diǎn)的，因?yàn)槿说男枨笫菦]有終點(diǎn)的。因此，人力資源管理部門要奉行連續(xù)激勵(lì)的原則，通過連續(xù)激勵(lì)不斷開發(fā)員工的需要，從而把員工的潛力充分開發(fā)出來，使其工作服從于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、分層激勵(lì)。激勵(lì)不能全盤滿足員工的需要，而是要分區(qū)、分步驟、分階段地滿足下屬的需要。如果一個(gè)人的需要一下子得到了全盤滿足，那么人的奮斗欲望也就沒有了。也就是說，需要滿足了，就不再是一種激勵(lì)的力量了。

3、適用激勵(lì)。適用激勵(lì)就是要求組織對每一位員工的需要有著準(zhǔn)確的判斷，使每一位員 工的不同的需要都能得到最大限度的滿足。

4、及時(shí)激勵(lì)。就是要在員工出現(xiàn)挫折和失望時(shí)，組織要及時(shí)激勵(lì)，把激勵(lì)的力量投放到員工的心中，使其能夠消除懈怠和失望，擺脫消極狀態(tài)，進(jìn)入積極狀態(tài)之中。

在人力資源管理中應(yīng)用激勵(lì)原則，也是由人的行為規(guī)律決定的。從心理學(xué)的觀點(diǎn)來看，激勵(lì)是指持續(xù)激發(fā)動(dòng)機(jī)的心理過程。人的行為是由動(dòng)機(jī)支配的，而動(dòng)機(jī)又是由人的需要引起的。需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)驅(qū)使著人們?nèi)ふ夷繕?biāo)。當(dāng)人們產(chǎn)生某種需要一時(shí)又不能得以滿足，心理上就會(huì)產(chǎn)生一種不安和緊張狀態(tài)，即激勵(lì)狀態(tài)。這種不安和緊張狀態(tài)就會(huì)成為一種內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力——?jiǎng)訖C(jī)。人們有了動(dòng)機(jī)之后就要選擇和尋找滿足需要的目標(biāo)，進(jìn)而產(chǎn)生滿足需要的行為。人們的需要得到滿足后，緊張和不安就會(huì)消除，即激勵(lì)狀態(tài)解除。但隨后會(huì)產(chǎn)生新的需要，從而導(dǎo)致新的行為。如此周而復(fù)始，直至生命的終結(jié)。這個(gè)反復(fù)的過程就是激勵(lì)過程。將激勵(lì)這個(gè)心理學(xué)概念用于管理，也就是調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)作用。

六、如何正確運(yùn)用激勵(lì)原則

正確地運(yùn)用激勵(lì)原則，可以提高激勵(lì)的效 果，達(dá)到人力資源管理中預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。激勵(lì)原則的運(yùn)用應(yīng)注意到以下因素：

1、準(zhǔn)確地把握激勵(lì)時(shí)機(jī)。

從某種角度來看，激勵(lì)原則如同化學(xué)實(shí)驗(yàn)中的催化劑，要根據(jù)具體情況決定采用時(shí)間。人力資源管理實(shí)際中，并不存在一種絕對有效的、時(shí)時(shí)適宜的激勵(lì)時(shí)機(jī)，激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇是隨機(jī)制宜的。從事人力資源管理，應(yīng)根據(jù)具體客觀條件，靈活地選擇激勵(lì)的時(shí)機(jī)或采用綜合激勵(lì)的形式，以有效地發(fā)揮激勵(lì)的作用。

2、相應(yīng)采取激勵(lì)頻率

激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù)，它一般以一個(gè)工作學(xué)習(xí)周期為其時(shí)間單位的。激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不是簡單的正比關(guān)系，在某些特殊條件下，兩者可能成反比關(guān)系。因此，只有區(qū)分不同情況，采取相應(yīng)的激勵(lì)頻率，才能有效發(fā)揮激勵(lì)的作用。激勵(lì)頻率選擇受到多種客觀因素的制約，包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵(lì)物件的自身素質(zhì)、工作學(xué)習(xí)狀況及人際關(guān)系等。一般來說，如果工作學(xué)習(xí)性質(zhì)比較復(fù)雜，任務(wù)比較繁重，激勵(lì)頻率應(yīng)相應(yīng)提高，反之，則相反。對于目標(biāo)任務(wù)比較明確，短期見效的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)當(dāng)高，反之，則相反。在具體的人力 資源管理中，應(yīng)具體情況具體分析，采取恰當(dāng)?shù)募?lì)頻率。

3、恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用激勵(lì)程度

激勵(lì)程度是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一，與激勵(lì)效果有極為密切的聯(lián)系。所謂激勵(lì)程度是激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度，直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮，過量激勵(lì)和不足量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至?xí)鸱醋饔?，造成對工作積極性的挫傷。在人力資源管理過程中，如果設(shè)定的激勵(lì)程度偏低，就會(huì)使被激勵(lì)者產(chǎn)生不滿足感、失落感，從而喪失繼續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力；如果設(shè)定的激勵(lì)程度偏高，又會(huì)使被激勵(lì)者產(chǎn)生過分滿足感，感到輕而易舉，也會(huì)喪失上升的動(dòng)力。所以要求人力資源管理者從量上把握激勵(lì)要做到恰如其分，激勵(lì)程度要適中，超過了一定的限度或不到一定程度，激勵(lì)的作用就不能得到充分的發(fā)揮。

4、正確地確定激勵(lì)方向。

所謂激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實(shí)施激勵(lì)。它對激勵(lì)的效果具有顯著的影響作用。根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，人的行為動(dòng)機(jī)起源于五種需要，即：生理的需要、安全的需要、歸屬的需 要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。人的需要并不是一成不變的，它是一個(gè)由低到高的發(fā)展過程，但這一過程并不是一種間斷的階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)

。一

般來說，當(dāng)較低層次的需要相對滿足以后，較高層次的優(yōu)勢需要才會(huì)出現(xiàn)。這一理論表明，激勵(lì)方向選擇與激勵(lì)作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系，當(dāng)某一層次的優(yōu)勢需要基本得到滿足時(shí)，激勵(lì)的作用就難以繼續(xù)保持，只有把激勵(lì)方向轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)勢需要，才能更有效地達(dá)到激勵(lì)的目的。

可見，激勵(lì)是人力資源開發(fā)的重要手段，它表現(xiàn)為人的需求欲望予以適當(dāng)滿足或限制，而實(shí)質(zhì)是人在追求某種既定目標(biāo)時(shí)的愿意程度。激勵(lì)在吸引錄用員工、穩(wěn)定員工、培養(yǎng)員工等方面起著十分重要的作用。