第一篇：人力資源管理考核方式(研究生)

人力資源管理考核方式

A題：案例分析

參加一個公司的招聘會

涉及工作設計、招聘、甄選、績效評估、薪酬制度、福利計劃、培訓開發、職業生涯等方面

A1從公司角度，查找問題，提出建議。字數不少于3000字，必須結合具體的公司進行原創。

A2從應聘者角度，應聘崗位及原因，如何準備簡歷，如何參加面試等。字數不少于3000字，必須結合具體的公司、具體的職位和具體的你進行原創。

B題：專題研究

B1圍繞某個具體問題，寫一篇論文，比如高管薪酬的比較。不少于5000字，注明參考文獻。上課中，會給出若干專題題目，供參考。

B2圍繞某個具體問題收集相關資料并做適當分析，比如富士康最近5年發生的事件，又比如最近三年發生的惡性企業事故等。事例要具體且不少于10個，分析不少于1500字。

總體的要求：

1、在完成以上規定內容之外，還要寫不少于500字的總結，主要包括有哪些收獲及其原因、應該得多少分及其原因。

2、上交時間：2014年2月20日之前，收齊打印版后統一交到管理學院245辦公室，如果我不在，放到管理學院的接待室，說是交給魏老師的就行了。電子版收齊打包后，發到我郵箱wgx777@126.com。

第二篇：中央黨校研究生2017人力資源管理作業

人力資源管理作業

4、人力資源管理過程包含那些步驟？如何實施有效的人力資源管理？ 答：人力資源管理過程包括八個步驟：人力資源規劃、職務設計和工作分析招聘、選拔、培訓、績效考核、薪酬與福利、職業發展。首先要進行人力資源規劃，在適當時間、為適當的職位配備適當數量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成所分派任務；其次進行職務設計和工作分析通過對工作任務分析，根據不同的工作內容，設計為不同的職務、規定每個職務應承擔的職責和工作條件、工作任務等，使組織吸引和保留合格員工；第三如果組織中存在一個或多個職位空缺，管理者可以根據職務分析得到的信息來進行招聘工作；企業必須不斷地積極地聘用高素質的員工，確保聘用到從長遠來看適合企業的人才。第四通過招聘過程吸引一批申請者后，接著就是確定誰是該職位的最合格的人選，也就是選拔；第五對員工進行技術的、人際關系的、解決問題的技能培訓。協助員工發現專業性挑戰及實現個人專長的契機，使員工的素質能符合公司的要求。通過培訓使每位員工對自己目前所擁有的技能、興趣及價值觀進行評估，接著考慮公司的變化需求，使自己的特長及發展方向符合公司變化的需求。第六對員工的工作行為和工作結果進行全面的、系統的、科學的考察、分析、評估和溝通。將公司的營運計劃與員工個人工作計劃相結合，幫助員工達成工作績效目標，從而協助公司達成目標。第七制定一個有效的、合適的薪酬制度，吸引和保持有能力、能干的員工。員工的積極性就等于生產率，合理的薪酬制度在人力資源管理方面具有激勵員工積極性的作用。

4、人力資源供不應求時，一個組織的人力資源有哪些可能的選擇？ 答：人力資源供不應求主要出現在組織規劃擴大和組織業務擴展時期，當預測到組織的人力資源需求大于供給時，組織通常采用下列政策措施以保證人力資源供需平衡。一是外部招聘。外部招聘是組織最為常

用的應對人力資源供不應求的政策方法。當組織出現技術型和業務型人員短缺時，采用外部招聘方式可以羅快得到有專業背景的員工，從而滿足組織的工作要求。外部招聘可以為組織帶來新的血液與新的管理理念等。二是人員轉移。內部調整可以節省組織的招聘成本，豐富了員工的工作類別，提高了其工作興趣。三是雇用臨時工。雇用臨時工是組織從外部招聘員工的一種特殊形式，是組織因階段性或專項性工作而經常采用的一種方法。四是延長工作時間。在組織工作量臨時增加時，可以考慮延長工作時間，延長工作時間也可節約組織的人力成本，而且與雇用臨時工相比，還可以保證工作質量。五是內部晉升。當組織較高層次的職位出現空缺時，組織一般優先采取內部晉升的方式進行人員補充。六是技能革新。對組織現有人員進行必要的技能培訓，使之不僅能勝任當前工作，還能適應更高層次工作或組織轉型后的工作。七是工作外包。組織可以將某些專業性較強的工作，如薪資發放、人員測評、員工培訓等，委托、轉讓給專業的服務機構，這樣一方面既可節省組織內部的人力資源，又可以使組織將工作的重點集中在其核心業務上。

3、如何進行工作分析的訪談？

答：在進行面談時，工作分析人員需要盡量收集以下4個方面的信息：

1、工作目的，主要了解工作在組織中的作用，對整個組織有什么重要價值，組織為什么要設置這個工作；

2、工作內容；

3、工作職位的性質和范圍；

4、工作責任，主要了解工作任職者在工作過程中需要承擔什么責任。在進行面談時，還需要注意一些訪談的準則：

1、與主管密切合作。在組織中，工作主管是對工作人員最了解的，他們掌握著工作人員的基本情況。與主管合作得好，可以從他們那里得到一些最可能對自己所從事的工作進行客觀描述的工作任職者。而通過能夠客觀描述自己工作的任職者，可以更好地收集到相關工作分析信息。

2、面談時要注意調節好氣氛，使面談者能夠輕松、愉快地進行交流，無拘

無束地討論其工作。在沒有壓力的環境下，工作者最可能談出最客觀的感受。

3、面談過程中要采用通俗易懂的語句進行交流，盡量減少使用專業術語進行提問，最大限度地利用好面談時間。

4、在面談之前，需要擬定一份面談提綱，在面談時就可以按照提綱上問題的順序一一提問，并作詳細記錄。

5、面談結束后，需要對資料進行檢查和核實。對資料進行檢查可通過被訪談者本人進行檢查，也可以通過被訪談者的上級主管對被訪談者所提供的信息進行核實。

4、如何編寫工作說明書？

答：一般的工作說明書包括工作描述和工作規范兩大部分，工作描述主要包?工作標識、工作摘要、工作編號、工作關系、工作權限、工作職責、工作條件和環境等方面，工作規范主要是對工作任職者的個人條件作出明確要求。在現代人力資源管理中，編寫不同工作說明書是人力資源部門的重要工作。作為人力資源基礎性文件，工作說明書編寫的質量要求很高，要編寫出高質量的工作說明書要遵循以下幾條原則

1、語言精練；

2、格式清晰；

3、內容全面、可操作性強；

4、客觀準確；

5、界限明確，銜接恰當；

6、嚴格審核、共同把關。

3、如何組織面試？

答：面試基本包括三階段，即面試準備、正式面試、結束面試。面試準備階段首先據職務信息，評估各項職責的相對重要性，發現最主要的職責。接著設計面談問題，即確定面試方式與內容，選擇表明工作績效的關鍵事件和工作職責，設計問卷等。然后設計面試方案和特定的測試量表，確定測量指標體系；設計可能答案的評分標準。最后確定面試委員會。由職務分析、面試設計人員]主管、人力資源管理部代理、該職位的同事等組成面試小組（3—6人）。正式面試階段主要是進行問候、交談、詢問、觀察、筆試、答辯、心理測試等。盡力誘導出所需信息，面試開始，面試者要努力創造一種和諧的面談氣氛，使面試雙方建立一種信任、親密的關系，解除應聘者的緊張和顧慮。可

先讓對方簡要介紹一下自己的情況，此時面試者注意力要高度集中，注意傾聽和觀察。面試中要注意提問技巧，如簡單提問、遞進提問、比較式提問、舉例提問、客觀評價提問。面試結束面試者要根據面試、測試、問卷項目等進行評分，評價申請人。不管得出怎樣的評價結論，不論應聘者是否會被錄用，面試均應在友好的氣氛中結束。面試者應立即整理面試記錄，并填寫面試評價表，核對有關材料，提出總體評價意見。

3、績效考核有哪些誤區？應如何避免？

答：績效考核中容易產生的誤區一般有以下幾種：

1、暈輪效應。就是指以員工某一方面的特征為基礎而對總體做出評價，通俗地講就是“一好遮百丑”。?

2、對比效應。

3、投射效應。就是“以己之心度他人之腹”的判斷錯誤。

4、偏松或偏緊傾向。

5、居中趨勢。與偏松或偏緊傾向相反，有些考核人傾向于給所有員工的考核成績都居中。

6、近因效應。

7、首因效應。那么要如何避免考核中的問題？一是選擇正確的績效考評方法。每一種考核方法都有其優點和不足，要根據組織實際情況給予取舍，建立和完善適合自己的指標考核體系，形成有效的方法組合。二是加強對考核主體的培訓，使其重視考核、理解考核方法。確保考核者對績效考評中容易出現的問題以及正確的做法都有清楚的了解，避免以上問題的出現。三是完善績效考核制度。考核制度應主要包含以下內容：（1）績效考核的原則（2）績效考核主體與權限（3）績效考核指標體系（4）績效考核過程的組織實施（5）績效結果的應用與反饋（6）績效考核制度的解釋與修訂。

2、如何理解薪酬設計的基本原則？

答：薪酬設計的原則與政策主要有：內部一致性、外部競爭性、激勵性和管理可行性。內部一致性原則主要是指員工會感覺到，相對于同一組織中從事相同工作的其他員工，相對于組織中從事不同工作的其他員工，自己的工作獲得了適當的薪酬。外部競爭性主要是通過外部

相關勞動力市場界定、市場調查、建立薪酬政策線，并在此基礎上調整薪酬結構來實現的。它強調組織在設計薪酬時必須考慮到同行業薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證組織的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業發展所需的戰略、關鍵性人才。激勵性：主要強調將員工的報酬與業績掛鉤，根據績效水平的高低來對薪酬進行調整。組織在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。管理可行性：主要是指對薪酬體系必須進行科學的規劃，以保證薪酬體系能夠得以有效地運行，確保前面三項目標的實現。管理上的可行性，主要包括計劃、預算、溝通和評估等主要環節。總之，一個組織通過建立起具有內部一致性、外部競爭性、激勵性和管理可行性的薪酬體系，它就能夠有效地吸引、激勵和保留它所需要的員工，以實現組織的薪酬目標。?

4、培訓成果如何轉化？

答：組織要實現培訓成果的有效轉化，就必須打破那種只有在培訓結束后才會進行轉化的傳統觀念，將轉化的思想滲透到培訓的全過程，建立起完善的培訓轉化體系。培訓前——鋪墊準備??首先，要對組織的培訓需求進行系統的分析和有效的評估，將員工培訓開發體系建立在對企業戰略的正確理解和對員工能力的發展提升基礎之上。其次，有動機才有動力，受訓者自己要設立一個目標。設立一個有一定壓力的、作為行為導向的學習應用目標可以使培訓更加有的放矢，變企業組織“要我學”為員上個人“我要學”，推動培訓目的的順利實現。最后，受訓者要帶著問題去接受培訓。培訓中——技巧應用??一方面，要注意培訓方法的選擇。培訓方法的設計選擇要注意受訓者知識層次和崗位類型，如管理人員適合案例教學法，技術操作人員比較適合現場培訓法等等。另一方面，充分利用培訓中的溝通機會。自己要帶去的工作上遇到的問題，與培訓師或其他學員相互溝通、廣泛討論尋求答案。組織應該建立起受訓員工聯系網絡，通過面對面、交流會、電

子郵件等形式在受訓員工之間建立密切聯系，共享成功經驗，克服阻礙成果轉化的不利因素，把培訓成果推廣到實際工作中去。此外，在培訓途徑上，有條件的組織可以積極培養組織內部培訓師。培訓后——關鍵轉化

首先，營造支持培訓轉換的環境氛圍。組織管理者要親自聽取受訓者所取得的培訓成果匯報，表示對受訓者接受培訓效果的關注，同時對轉化成功的給予贊揚或物質獎勵。受訓者的同事對成果轉化未達到預期效果的受訓者應給予支持和諒解，不能嘲諷與挖苦。其次，獎懲、晉升等激勵機制的配合。最后，將完善培訓評估與培訓轉化充分地聯系起來。激發員工自覺學習的熱情，為他們主動要求提高自身素質提供強大的內在動力。利用柯克帕特里克提出的四層次遞進模型，通過有目的、有計劃地開展反應、學習、行為、效果評估等，對培訓做出科學、客觀、合理的價值判斷，依據評估結果控制培訓成果轉化的效率

4、如何管理處于職業生涯發展階段的員工？

答：人們會在生命的不同發展階段呈現出不同的職業發展要求和演進規律。針對職業生涯不同發展階段，組織應采取不同的管理方法。

職業生涯早期管理

組織在員工職業生涯早期的有效行為一是了解員工的職業興趣、職業技能，然后把他們放到最適合的職業軌道上去，幫助員工實現個人成長和自我發展需要。二是進行崗前培訓引導新員工。三是挑選和培訓新員工的主管。四是分配給新員工第一項工作，對其工作表現和潛能進行考察和測試，并及時進行初期績效反饋，使他們了解自己做得如何，以消除不確定帶來的緊張和不安，幫助其學會如何工作。五是協助員工做出自己的職業規劃，使員工意識到對自己的職業加以規劃以及改善自己的職業決策的必要性，學到職業規劃的基本知識方法。

職業生涯中期管理

一是安排富有挑戰性的新的工作任務，或者安排探索性的職業工作。二是實行工作豐富化和工作輪換，激發員工干好工作的熱情。三是對處于職業中期階段的員工繼

續進行培訓和教育。四是提供適宜機會賦予中年員工以良師益友的角色。充分利用中年員工之所長開發和提升年輕員工的職業技能可以使中年員工自身在充任這一角色時得到相關能力的培養提高其工作滿意度。

職業生涯晚期管理

處于職業生涯后期的員工，雖然其工作積極性和進取心大多不如從前，但他們有豐富的經驗，業務熟練，社會閱歷廣泛，企業可以充分利用這一點做好退休員工的職業工作銜接。組織要通過激勵，以“心的資源”開發為主，本著對老年員工的真誠關愛之心，并付諸行動，激發老年員工最大限度地發揮“余熱”，以此帶動中青年員工對組織的加倍忠誠，從而提高組織的凝聚力和競爭力。

第三篇：文獻綜述——人力資源管理 招聘方式

無錫策源置業顧問有限公司人員招聘研究 文獻綜述

無錫策源置業顧問有限公司人員招聘研究

文獻綜述

摘要：對于小企業來說，人員招聘在其經營中，比大企業更為重要。因為中小企業的事業發展，正是建立在人與人之間的密切配合上。本文通過一定的數據資料和文獻，對無錫策源置業顧問有限公司人員招聘現狀進行分析，以期從現狀中找出規律與問題，用以研究中小企業人員招聘的趨勢，并提出相應對策，為中小企業在制定人力資源規劃與招聘策略時提供一定的信息，從而改變其以往在招聘上的不足，根據中小企業目前招聘的新走向和其企業情況，選擇對企業來說最佳的人才獲取渠道，提高人員招聘的有效性，制定出更適合自己企業發展的人員招聘方案。而且對我們應屆畢業生來說，了解企業的招聘現狀和趨勢，可在求職中作出更好的“戰略部署”，對就業形勢做到心中有數，了解社會需求，才能成為真正滿足企業所需的人才。因此，只有了解和掌握中小企業人員招聘的特點，才能有效地吸引和留住人才；只有能有效地吸引和留住人才，知人善用、人盡其才，才能使企業獲得核心競爭力，實現可持續發展，推動遠宏制衣有限公司公司的健康、快速、持續發展。

關鍵詞: 無錫策源

人員招聘 問題 對策

一、研究背景

20世紀70年代，“小的就是美的”理論出現，在世界范圍內，中小企業發展越來越受重視。改革開放以來，我國的中小企業發展非常迅速，克服了自身基礎薄弱和不足等劣勢，逐漸在我國國民經濟中占有十分重要的地位。中小企業在資源配置優化、擴大就業、經濟效益提高、維護供需平衡和穩定社會等方面的發揮著大企業無可比擬的重要作用。

據中國行業研究網發布的信息顯示: 隨著2013年宏觀經濟逐漸復蘇，我國中小企業發展將明顯受益于宏觀經濟回暖，有望實現恢復性增長。而進入2013年，相關政策仍以引導促進民營經濟和民營企業加快轉變發展方式為主線，政策面上相對寬松。截至2013年9月底，全國實有個體工商戶4311.57萬戶，比上年同期增長8.20%，資金數額2.29萬億元，同比增長21.89%；農民專業合作社91.06萬戶，無錫策源置業顧問有限公司人員招聘研究 文獻綜述

增長40.72%，出資總額1.69萬億元，增長66.90%。

而在2013年8月31日，在西北大學舉行的“中小企業發展解困論壇”上，陜西永秀經濟管理研究院院長白永秀教授提出，中小企業的發展不但可以解決就業問題、積累財富、推動民主，還能推動社會發展，培育文化。但由于社會對中小企業的認識和關注度不夠，中小企業發展環境不夠理想，再加上中小企業自身在管理、人才、品牌、資金上的制約，使中小企業面臨著難以解決困難和問題。其中小企業由于管理人才缺乏、管理手段落后和管理制度不健全，很多中小企業面臨著招賢難的問題，人才流動頻繁，招賢難，流失快。

在知識經濟時代，企業之間的競爭根本是人才的競爭。不管企業的所有制性質如何，要搞好企業的生產經營管理，取得良好的經濟效益，最根本的因素在于人。企業的人力資源管理是其生存與發展的重要保障，人員招聘則是企業人力資源管理的前提和基礎，是企業實現其績效和目標的重要保證。吸引、選擇和保留高素質人才是企業生存和發展的關鍵。人才是企業發展的動力，是企業的未來。招聘工作作為人力資源獲取的第一環節，人才的入口，決定著未來企業發展的順暢程度，以及企業文化的形成和鞏固，是企業遴選人才的關鍵步驟。人員招聘是通過各種信息途徑尋找和確定企業的工作候選人，以充足的質量和數量來滿足企業篩選需要的過成（鄧亦云，2003，9）。在企業人力資源管理工作中，人員招聘一直是人力資源管理的重要內容，招聘工作一直是一項難度很大的工作，吸引到好的人才，企業就獲得了持續發展的動力和源泉；而一旦招錯了人，將會給后續的人力資源管理帶來一系列的困難，影響企業發展。

隨著社會主義市場經濟的不斷深入發展，中小企業在我國國民經濟中發揮著重要的作用。但是，中小企業如何在招聘中吸引人才，獲得長期生存與持續發展的動力和能力，是中小企業在競爭中面臨的嚴峻挑戰。好的人才在中小企業工作，會覺得工作乏味，薪資待遇滿足不了自己的期望；無才無德的人在中小企業工作，只為混飯吃，得過且過，因此，研究中小企業人員招聘的現狀和存在的問題及對策，可以為中小企業在招聘時提供參考，吸引和招聘合適人才，降低招聘成本，提高招聘績效。本人以在遠宏制衣有限責任公司實習的經歷為契機通過對河南商丘夏邑縣南環經濟開發區中小企業人員招聘問題進行調查研究，希望能夠通過自己的寫作使自己在人員招聘管理領域有更多的知識強化與鞏固，同時能夠為遠宏 無錫策源置業顧問有限公司人員招聘研究 文獻綜述

制衣有限責任公司人員招聘管理體系盡一份綿薄之力。

此外，對中小企業的招聘現狀進行調查，分析中小企業招聘新動態，也是廣大求職者或應屆畢業生在求職前除了對自身情況做合理評估外不可或缺的一步，如此我們才能制定出周密的“戰略部署”，保證求職成功。所謂“知己知彼，百戰不殆”，對于應屆畢業生而言，了解企業的招聘現狀和趨勢也是非常重要的。

二、國內外有關人才招聘的研究情況

針對目前中小企業由于管理人才缺乏、管理手段落后和管理制度不健全，很多中小企業面臨的招賢難，人才流動頻繁，流失快的人力資源問題，企業應建立起有效的人力資源招聘體系，應聘者也應根據招聘趨勢來采取相應的措施，來適應社會和經濟的發展。這些都說明了對人員招聘的現狀及趨勢調查分析的重要性。對于人員招聘與選拔，國內、外學者也有著很多相似或完全不同的觀點。

1、國內人員招聘管理主要觀點

鄧亦云在《人力資源萬事通》一書中認為，人員招聘是通過各種信息途徑尋找和確定企業的工作候選人，以充足的質量和數量來滿足企業篩選需要的過成。各個企業存在通用的人力資源招聘機制：

一、在企業內部招聘，包括查看員工檔案記錄、內部發出招聘信息；

二、從社會上招聘，包括媒介廣告、人才市場、中介機構、獵頭公司、教育學院、網絡招聘。而人力資源招聘工作基本內容則有：

1、招聘決策，2、工作分析，3、預測所需員工數量，4、制定招聘簡章，5、發布招聘信息，6、進入招聘程序（初審、復審、面試、考試、評價、通知錄用，辦理報到、進入試用程序）。

在徐成德、聞國編著的《小企業管理手冊》中，從我國國情出發，針對中小企業在組建自己的員工隊伍時的問提，提出小企業招聘的六個步驟:

1、制定招聘計劃，確定招聘的人數、對象范圍、對應聘人員要求、待遇等；

2、接待應聘者來信來訪和報名登記；

3、動機分析（分析應聘者動機）；

4、考試篩選；

5、面試篩選，確定人選，辦理各種手續。針對家族式中小企業也提出人員招聘與任用的原則為任人唯賢（品德、才能），“涇渭分明”（內外標準一致），當然，屬于親友之情的事要另行處理，不可與“內外”之間關系混為一談，以免傷害企業內部團結。

而在王改弟、牛建高主編的《中小企業人力資源管理》則提出員工招聘程序為公告、考試、面談、訓練、考評和正式任命。也提出員工招聘原則為標準化、無錫策源置業顧問有限公司人員招聘研究 文獻綜述

職能相稱、揚長避短、使用與培養相結合。

嚴紅、李青在《小企業經營管理寶典》中也提出小企業人力資源計劃分為長期（5年以上）、中期（1-5年）和計劃，中長期計劃是指導，計劃是執行計劃。他們把人員招聘與選拔分為四個步驟：確定企業的用人要求，吸引人們來應聘，從應聘者中選拔員工，選拔效果評估。

浙江傳媒學院周悅娜在《當前企業招聘工作現狀研究》一文中認為，我國企業招聘工作存在著諸多問題。比如，人才概念模糊，招聘前期工作準備不足，招聘實施過程不合理，忽視求職者價值觀，面試缺乏合理性，忽視企業文化理念和市場宣傳，缺乏適當的成本預算和效率度量。

除此之外，劉一凡，邊文霞等許多學者也提出了關于中小企業人員招聘的方法和渠道。

2、國外關于人員招聘管理的主要觀點

美國克林·蓋爾克西在《家族企業的繁衍—家庭企業的生命周期》中提出，世界范圍80﹪的企業是家族企業，而中小企業絕大部分由家庭企業發展而來，提出了促進家庭企業發展壯大的的用人原則：用人不疑、任人唯賢、正確處理親友與員工的關系等。

英國大衛·厄溫在《MANAGING AND EMPLOYING PEOPLE》(員工聘用與管理，熊金才譯，汕頭大學出版社，2004，40-51。)中提出，企業招聘員工可通過廣告、網絡、發布內部招聘信息、校園招聘等。

美國凱文·Ｃ·克林維克斯在《現代企業招聘實務／招兵買馬》（孟家等譯）中認為，企業應該重視職位描述和工作分析，對招聘過程中的制定招聘計劃、審查申請書、篩選個人簡歷、面試、測試的進行詳細解說和提出相關建議。

日本古川英夫在《小企業發展靠經理—經理事務83問》中強調了招聘管理人員的素質對人員招聘有效性有重大影響，提出“正式員工越多越好嗎？”等研究課題，對我國小企業人力資源管理具有重要的借鑒意義。

三、總結

通過前面的分析，我們對人才流失問題有了一個較好的認識。人才流失對于企業而言，具有極大的危害，因此，必須強化人才隊伍的穩定。學者們關于如何維護人才隊伍穩定，提出了很多有價值的建議和意見。但是縱觀目前的研究，大多數研究都是從一個宏觀的層面對人才流失問題進行研究，缺乏針對微觀的具體 無錫策源置業顧問有限公司人員招聘研究 文獻綜述 的企業進行研究。為此，在未來有必要強化具體企業的研究，以進一步豐富本研究的有關內容。

對于小企業來說，人員招聘在其經營中，比大企業更為重要。因為中小企業的事業發展，正是建立在人與人之間的密切配合上。本文通過一定的數據資料和文獻，對無錫策源置業顧問有限公司人員招聘現狀進行分析，以期從現狀中找出規律與問題，用以研究中小企業人員招聘的趨勢，并提出相應對策，為中小企業在制定人力資源規劃與招聘策略時提供一定的信息，從而改變其以往在招聘上的不足，根據中小企業目前招聘的新走向和其企業情況，選擇對企業來說最佳的人才獲取渠道，提高人員招聘的有效性，制定出更適合自己企業發展的人員招聘方案。而且對我們應屆畢業生來說，了解企業的招聘現狀和趨勢，可在求職中作出更好的“戰略部署”，對就業形勢做到心中有數，了解社會需求，才能成為真正滿足企業所需的人才。因此，只有了解和掌握中小企業人員招聘的特點，才能有效地吸引和留住人才；只有能有效地吸引和留住人才，知人善用、人盡其才，才能使企業獲得核心競爭力，實現可持續發展，推動遠宏制衣有限公司公司的健康、快速、持續發展。無錫策源置業顧問有限公司人員招聘研究 文獻綜述

參考文獻

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第四篇：淺談人力資源管理中的激勵方式

摘 要：激勵作為人力資源管理中的重要手段，對調動作業人員的積極性有著極為重要的影響。激勵可以提升企業績效，增強組織凝聚力，提升人力資源質量。本文在了解激勵的概念、激勵在人力資源管理中的意義的基礎上，對企業人力資源激勵機制進行思考，并提出一些激勵方式。

關鍵詞：企業 員工 人力資源管理 激勵機制

一、激勵的內涵

激勵的概念來源于英文Motivation，它包含激發動機、鼓勵行為、形成動力的意義。人的動機多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發動機的起點，也是引起行為的關鍵。一個激勵的過程，實際上就是熱的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環往復、持續不斷的。當人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一激勵循環過程中去。

二、激勵在人力資源管理中的作用

1、提升企業的績效

企業要取得較高的績效就需要員工有較高的個人績效水平。在企業中，常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力，一個人能力再高，如果激勵水平很低，缺乏足夠的動力，也不會有好的工作績效；反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵發揮出巨大的熱情，也會有出色的表現。由此可見，激勵對員工的積極性有著極為重要的影響，良好的激勵可以激發員工的創造性和革新精神，從而大大提高工作的績效。

2、增強組織凝聚力

行為學家通過調查和研究發現，對一種個體行為的激勵，會導致或消除某種群體行為的產生。也就是說，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響其周圍的人，有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關重要的影響。企業如果對員工敬業、負責的行為適時作出肯定和激勵，那么勢必會在企業中形成一種良好的氛圍，促使員工以工作為己任、視公司聲譽為生命，進而使整個公司的凝聚力得到充分體現。

3、提高人力資源質量

挖掘員工潛力在生產和管理過程中有著重要的作用。哈佛大學的威廉·詹姆士教授在對人的激勵作用的研究中發現，作業人員一般發揮出20%~30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發揮出80%~90%，其中50%~60%的差距是激勵的作用所致。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑，通過激勵來控制和調節人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而帶動個人素質的不斷提高。

三、激勵——人力資源開發的依據

激勵就是一個如何確保員工個人需求的時限及其努力程度與企業的目標保持一致的過程。而激勵理論的主要目的就是試圖解釋和預測一個人在組織中的行為表現，并且為組織確保員工行為與組織目標的一致性提供理論依據。激勵理論告訴我們，人的行為是受環境影響的，優良的績效和對企業有利的行為只有在不斷得到正面強化的情況下才有可能持續性的表現出來，而不良的績效和不利于組織目標的現實的行為，只有在得到及時的負面強化的情況下才有可能獲得改善或修正。美國的羅絲維爾認為：“人力資源開發”指的是企業倡導的一系列有計劃的培訓，教育和開發活動。它將企業的目標與任務和員工的個人需求與職業抱負融為一體，目的是提高企業的勞動生產率和個人對職業的滿足程度，從而形成企業的凝聚力。人力資源的開發和利用需要企業制定一系列與規章制度相配套的激勵措施。只有激勵才能產生高效率，只有激勵才能產生凝聚力，企業才能獲得可持續發展。

四、對企業人力資源激勵機制的思考

從管理激勵的角度來看，激勵的起點是滿足員工的需求，但員工的需求存在著個體差異和動態性，因人而異，因時而異。并且，只有滿足最迫切的需要的激勵方式，其效力才高，其激勵強度才大。因此，在員工激勵上，不存在一勞永逸的激勵方式，更沒有放之四海而皆靈的法寶。在實際工作中常用的激勵方式有：

1、績效考核和靈活多變的薪酬激勵。目標激勵即通過給與人們一定的目標，以目標為誘因促使人們采取適當的行動去實現目標。薪酬激勵不僅可以在工資與獎金的分配上做文章，在現金與非現金激勵的選擇上也有技巧，也可以實施一次激勵或多次激勵，公開激勵與不公開激勵相結合的方法。績效考核的激勵作用最終會在薪酬上有所體現。

2、參與激勵。參與激勵，是讓員工參與企業管理，上市公司可給員工發股票，使員工產生主人翁責任感，從而激勵員工發揮自己的積極性。“做自己的事情總比替別人做事情有勁”，最好的激勵莫過于自己激勵自己。通過參與，形成員工對企業的認同感、歸屬感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需求。小到如為作業人員專門設立“提案改善獎”，獎勵那些出謀劃策的員工，使員工感受到自己就是企業的主人。大到適度放權，領導者可根據實際情況授予下屬的一定的決策權。

3、關心激勵。關心激勵是指企業領導通過對員工的關心而產生的激勵效果。企業中的員工，以企業為其生存的主要空間，把企業當成自己的歸屬。如果企業的領導人時時關心群眾的疾苦，了解作業人員的具體困難，就會對作業人員產生激勵。

4、公平激勵。公平激勵，是指在企業的各種待遇上，對每一位員工公平對待所產生的激勵作用。只要對員工等量勞動的成果給予等量的待遇，就會使企業形成一個公平合理的競爭環境。員工只有扎扎實實的勞動才能獲得跟多的收入，而不是采取拉關系、走后門等不正當手段。

5、認同激勵。大多數人在取得了一定成績后，需要得到大家的的認可，尤其是要得到領導的承認。所以，當某個員工取得一定的成績后，領導要向該員工表示已經知道其取得的成績，并向其表示祝賀以及感謝。因此，管理人員要及時發現員工的成績，并及時表示認同。

6、獎勵激勵。獎勵激勵是以獎勵作用為誘因，使作業人員采取合理姓丁的激勵作用。獎勵激勵手段包括物質和精神的兩方面。物質獎勵包括加薪、升職、獎金以及各種實物獎勵。精神激勵包括表揚、給予各種榮譽稱號等。作業人員通過對物質利益和榮譽稱號的追求而產生最合理的行為，創造出佳績。

7、職業生涯規劃和培訓激勵。作為組織的管理者和領導者，應該幫助員工做好職業生涯的發展規劃，并盡量給員工提供培訓的機會，使他們獲得一個有成就感的職業，這樣激勵員工同時還能獲得員工對組織的忠誠和獻身精神。

8、組織環境和文化激勵。企業文化是一只無形的手。良好的文化是一種潛移默化的對員工的激勵，能夠激發員工的熱情，形成一種開拓進取的良好風氣，培育員工對企業的歸屬感。作為企業的管理者和領導者，要善于借助外在的環境、人性化管理的手段等來發揮企業文化的作用，用以抓作員工的心，激勵他們為實現自身價值及企業目標而努力。

9、壓力激勵。壓力也是一種激勵方法。沒有壓力就沒有動力。生機勃勃的工作氛圍必須靠壓力來維持，個人潛能的開發也只有在重壓下才能實現，公司的長遠發展也只能在市場和競爭對手的壓力下得到推動。只有那些頂著壓力一步一步向前走的員工，才能為公司創造更大的價值；只有在壓力的推動下，公司員工共同努力，才能實現公司的持續發展。◆

參考文獻：

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[2]田金生.淺談企業對員工激勵機制的實施應用和創新[J].機械管理開發，2008（4）．

[3]孫凌宇.試論企業熱力資源管理的激勵機制[J].中外企業家，2009（16）．

[4]張德.人力資源開發與管理[M].清華大學出版社，2007．

[5]石峰.人本管理激活人力資源[M].北京：中國物質出版社，2004．

本論文轉載于易起論文網：http://www.17net.net/Article/601/19082.html 本論文轉載于易起論文網：http://www.17net.net/Article/601/19082.html

第五篇：人力資源管理風險的防范方式

人力資源管理風險的防范方式

面對企業人力資源管理的風險，人們可以采取多種方式加以防范。其中，主要方式有回避、轉移、預防和抑制等，企業可視當時的情況和條件加以選擇。

回避風險方式

這是企業人力資源管理風險防范技術中最簡單，也是比較消極的一種方式。風險回避有許多限制條件：第一，有些企業人力資源管理風險是不能回避的，只要存在人力資源管理，就必然存在風險；第二，回避風險可能帶來經濟損失，因為回避風險的同時，有可能錯過機會；第三，回避了這種風險，卻可能產生那種風險。盡管如此，在某些情況下，特別是企業承受風險能力較差時，采取回避風險的方式還是十分必要的。

1．放棄風險項目和活動。由外部原因引起的風險，通常情況下企業是不能控制的，這時可以采取放棄的辦法回避風險。如到經濟不發達地區投資，由于經濟環境差，技術人才缺乏，有可能產生招聘人才失敗的風險和員工流失的風險，企業沒有能力承擔時就可放棄該項目的投資。一些社會人文環境差的地區，容易發生員工道德風險，可采用放棄到該地區投資或從事業務活動的辦法回避風險。為了防止培訓后員工流失發生培訓風險，特別是培訓費用很大時，應當放棄培訓計劃。

2．免除風險單位或個體。處于政治法律不健全、經濟波動很大、社會人文環境較差的一些國家或地區的企業，屢屢發生員工流失、道德事件或員工傷亡等各種人力資源管理危機，給企業造成巨大損失。在這種情況下，企業可以采用出售或出租的辦法免除風險；在經濟和技術不發達的地區和國家，企業招不到所需要的員工，或者員工流失危機頻頻發生，也可以采用出售或出租的辦法免除風險；對經常發生道德風險事件和管理失敗事件的員工，可以采用開除和辭退等辦法免除風險；等等。

轉移風險方式

企業人力資源管理風險轉移，是指通過合同或協議把風險造成的損失，部分地轉移到企業及當事人以外的第三方。企業人力資源管理風險和其他風險相比，能夠進行風險轉移的情況比較少，主要可以采取以下方式：

1．保險方式。為了防止員工因健康原因和人身意外傷害事故給企業造成損失，可以向保險公司投健康保險和人身意外傷害保險。對那些具有很大危險性的工作，如駕駛、爆破和野外作業等，投保尤為重要。職業責任保險也是通過保險轉移風險的一種方式，它是以各種專業技術人員在從事職業技術工作時，因疏忽或過失造成合同對方或他人的人身傷害或財產損失導致的經濟賠償責任為承保風險的責任保險，這是由企事業單位投保的團體業務。通過投保把企業的專業技術人員在工作時因疏忽和過失造成的損失轉移到保險公司。

2．擔保方式。擔保是指保證人對被保證人的行為不忠、違約或失誤負間接責任的一種承諾。如果職業介紹所、獵頭公司、推薦人向企業承諾，當他們所推薦的員工在應聘、工作和離職過程中有弄虛作假行為和違約行為時，由他們間接承擔一部分責任。當然為取得這種承諾，用人企業需要向這些機構交納一定的費用，并以合同形式規定中介機構的責任。有了這種擔保后，用人企業就可以把由于員工行為不確定性帶來的風險損失，轉移到職業介紹機構、獵頭公司和推薦人身上。

3．企業業務外包方式。企業人力資源管理外包，是指企業將相關的人力資源管理活動部分地或全部地外包供應商的過程。如企業可以用合同的形式把企業的招聘、考核、測評和培訓等業務活動外包給專業服務機構，一方面，可以減少企業自己能力不足造成的管理風險和消除內部管理帶來的徇私舞弊等道德風險的發生；另一方面，可以通過合同約定，對供應商的服務提出要求，當他們的服務達不到要求時，根據合同的約定要他們給付賠償金，從而達到風險轉移的目的。

4．開脫責任的合同方式。即通過簽訂勞動合同、增加附加條款而開脫責任。在附加條款中要求應聘人員保證其提供的信息真實可靠，并規定由于應聘者提供虛假信息造成的一切后果和損失由其自己負責。許多工種對應聘者的身體、精神等條件要求很高，如果應聘者提供虛假信息蒙混過關，則為日后發生相應的風險事故留下隱患。這種隱患帶來的損失可以通過簽訂開脫責任的合同達到風險轉移的目的。

預防風險方式

通過對企業人力資源管理風險產生和作用的機理進行分析，包括人與環境之間的關系和委托代理理論的分析，以及企業人力資源管理風險產生的原因分析，從而獲得企業人力資源管理風險的有關理論，用它們可以指導風險的防范工作。

1．完善企業人力資源管理信息系統。信息是人力資源管理的重要依據，信息不對稱不完全是產生道德風險和契約風險的根本原因。為了防止這類風險的發生，必須完善企業信息系統，加強信息管理。為此，企業要重視人力資源管理信息系統的建設，全面收集企業內外部信息，加強信息的過程管理，加強對信息管理工作的監督和考評。

2．加強制度管理。現代企業的運作應該有一套完善的制度來保證，比如，勞動工資制度如果不合理，特別是如果執行不公，則會導致人員流失危機的發生；如果財務管理制度有漏洞，執行不力，則為貪污、挪用公款、公款消費等道德風險的滋生搭建了溫床。加強制度管理的關鍵在于，建立權力之間的制衡機制，健全各項規章制度，加強監督管理，保證制度得到全面地履行。

3．加強激勵。實證研究表明，道德風險和員工流失風險事件發生的概率與激勵是否得當到位密切相關，如果激勵得當到位則能夠減少風險事件的發生。為此，企業應強化激勵機制，力爭做到激勵公平，做到多元化激勵、差異化激勵、人性化激勵和長期化激勵。

4．緩解員工壓力。適度的壓力能夠為工作帶來動力，壓力過大則會影響員工身體健康，帶來員工健康方面的風險；同時，由于壓力過大，員工為了減輕壓力，有可能出現道德方面的風險，或者為了逃避壓力，到其他企業工作，產生員工流失風險。通過減輕員工過大的生活和工作方面的壓力，可以減少風險事件發生的概率。

抑制風險方式

一部分企業人力資源管理風險可以采用回避的方法，避免風險事件的發生。而對于大部分風險事件，可以采取措施減少風險發生概率，但不可能完全消除風險。所以，在風險事件發生前就要預料風險事件發生后將出現的種種情況，事先采取措施，防止損失的擴大和蔓延；或者在風險事件發生后，根據情況及時采取措施減少損失。

事前采用的防范措施是基于對企業人方資源管理風險發生后出現的種種情況的預測和分析，主要包括以下措施：(1)保證企業正常運轉。員工的流失都會直接影響到企業的正常運轉，從而給企業造成經濟損失。為了防止這種損失的發生，在培訓員工時，要求他們會兩種以上的工序操作，專中帶普；在管理人員中普遍設置副職和助理職務，一旦正職缺位，副職可以隨時行使正職職權；還可以建立干部儲備制度，以滿足各種缺員的需要；在簽訂勞動合同時，要求員工辭職需提前三個月通知企業。這些措施都可以保證員工流失后企業能正常運轉。(2)防止商業秘密泄露。每個企業都有自己的商業秘密，這些商業秘密是企業保持其競爭力的重要資源。員工流失后，有可能有意無意地泄露這些商業秘密，給企業造成損失，削弱其競爭力。因此，在工作中要特別注意商業秘密的保護，只讓必要的人知道，或者把這些秘密分散，只讓他們知道一部分。(3)防止培訓費用損失。員工的流失會造成培訓費用的損失，為此在培訓時應簽訂培訓合同，給被培訓者設定最低服務年限，或者培訓費用由企業和被培訓者分擔。(4)防止客戶資源流失。客戶是企業十分重要的資源，他們的流失會使企業陷入困境。為了避免或減少這種損失，對客戶的管理和聯系要以公司的名義進行，而且不能讓同一個人與之保持聯系。(5)防止技術流失。企業人員的流失，特別是技術人員的流失，會造成技術的流失，從而給企業造成損失。為此，企業應采取以下措施：建立企業技術檔案，由專人負責掌管；研發階段的技術，要有階段性的總結匯報，防止成果未出來時研發人員流失；企業的核心技術只能由少數人掌握，并要對他們進行重點管理。(6)防止企業聲譽損失。員工流失后，有可能產生詆毀原企業的言行，給企業造成聲譽上的損失。所以，企業的各項管理工作要注意公平、公正，要注意提升員工的士氣和情緒。(7)穩住企業人心。當企業流失的人員較多，而且流失的人員影響力又較大時，會造成企業人心渙散，使員工感到企業沒有前途。為此，在平時管理中要注意各種非正式組織的存在，對非正式組織中的領導人物要給予高度重視。

事后防范措施是企業人力資源風險發生后采取的一些措施，目的是使損失盡可能地減少。主要包括以下措施：(1)保證企業正常運轉的事后措施。員工流失后造成企業不能正常運轉時，通常的做法是：延長現有員工的工作時間(當然要增加相應的報酬)；從企業外借調相應的人員；招聘l臨時工；緊急招聘。(2)防止商業秘密泄露的事后措施。最主要的是以合同的形式要求他們不得泄露商業秘密。(3)防止培訓費用損失的事后措施。當辭職者沒有完成規定的服務年限時，可以按合同的規定要求其交納相應違約金。(4)防止客戶資源流失的事后措施。銷售員工辭職時，向他們提出要求，不要到同類企業從事銷售工作，更不能帶走客戶。對辭職人員負責聯絡的客戶要進行重點管理，掌握他們的動態，防止客戶流失。(5)防止技術流失的事后措施。技術人員特別是關鍵技術人員辭職時，要及時收回企業的有關技術資料，并簽訂有關協議，流出員工不能出賣屬于本企業的技術。(6)防止企業聲譽損失的事后措施。要特別留意有關媒體，如果有對企業進行惡意炒作的行為，要及時辟謠。(7)穩住企業內部人心的事后措施。這時企業要做好思想工作，并采用相應措施，穩住人心。

作者:黃建強 李錄堂 章喜為 來源:《企業改革與管理》2007年第8期