第一篇：人力資源管理之激勵(lì)

人力資源管理之激勵(lì)

汪 洵

一、激勵(lì)的內(nèi)涵

（一）什么是激勵(lì)

激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，是指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

（二）激勵(lì)的三層含義

1、激勵(lì)是一種引導(dǎo)、教育和管理活動(dòng)，是通過(guò)外部的刺激、灌輸和影響，把激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為個(gè)人的思想和自覺(jué)行為。

2、激勵(lì)是從人的需要出發(fā)，把人的需要和社會(huì)需要相結(jié)合和相統(tǒng)一的過(guò)程。

3、激勵(lì)是通過(guò)外部刺激和影響，把原本不屬于個(gè)體的思想和行為主體化，以產(chǎn)生超常的作用和力量。

（三）激勵(lì)的類(lèi)型

不同的激勵(lì)類(lèi)型對(duì)行為過(guò)程會(huì)產(chǎn)生程度不同的影響，所以激勵(lì)類(lèi)型的選擇是做好激勵(lì)工作的一項(xiàng)先決條件。

（1）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)

雖然二者的目標(biāo)是一致的，但是它們的作用對(duì)象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對(duì)人物質(zhì)需要的滿(mǎn)足，后者作用于人的心理方面，是對(duì)人精神需要的滿(mǎn)足。（隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，人們對(duì)精神與情感的需求越來(lái)越迫切。比如期望得到愛(ài)、得到尊重、得到認(rèn)可、得到贊美、得到理解等。）

（2）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)

所謂正激勵(lì)就是當(dāng)一個(gè)人的行為符合組織的需要時(shí)，通過(guò)獎(jiǎng)賞的方式來(lái)鼓勵(lì)這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。

所謂負(fù)激勵(lì)就是當(dāng)一個(gè)人的行為不符合組織的需要時(shí)，通過(guò)制裁的方式來(lái)抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。

正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種不同類(lèi)型，目的都是要對(duì)人的行為進(jìn)行強(qiáng)化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵(lì)起正強(qiáng)化的作用，是對(duì)行為的肯定；負(fù)激勵(lì)起負(fù)強(qiáng)化的作用，是對(duì)行為的否定。

（3）內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)

所謂內(nèi)激勵(lì)是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵(lì)；所謂外激勵(lì)是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無(wú)直接關(guān)系的激勵(lì)。

——內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進(jìn)行過(guò)程中所獲得的滿(mǎn)足感，它與工作任務(wù)是同步的。追求成長(zhǎng)、鍛煉自己、獲得認(rèn)可、自我實(shí)現(xiàn)、樂(lè)在其中等內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵(lì)，會(huì)產(chǎn)生一種持久性的作用。

——外酬是指工作任務(wù)完成之后或在工作場(chǎng)所以外所獲得的滿(mǎn)足感，它與工作任務(wù)不是同步的。

（四）激勵(lì)的基本原則

1、目標(biāo)結(jié)合原則

在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。

2、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則

物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)為主。

3、引導(dǎo)性原則

外激勵(lì)措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺(jué)意愿，才能取得激勵(lì)效果。因此，引導(dǎo)性原則是激勵(lì)過(guò)程的內(nèi)在要求。

4、合理性原則

激勵(lì)的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵(lì)的措施要適度。要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)募?lì)量；其二，獎(jiǎng)懲要公平。

5、明確性原則

激勵(lì)的明確性原則包括三層含義：其一，明確；

其二，公開(kāi)；

其三，直觀。直觀性與激勵(lì)影響的心理效應(yīng)成正比。

6、時(shí)效性原則

要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來(lái)。

7、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則

所謂正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。

正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會(huì)間接地影響周?chē)渌恕?/p>

8、按需激勵(lì)原則

激勵(lì)的起點(diǎn)是滿(mǎn)足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時(shí)而異，并且只有滿(mǎn)足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施，其效價(jià)才高，其激勵(lì)強(qiáng)度才大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，才能收到實(shí)效。

（五）激勵(lì)的機(jī)制

（1）激勵(lì)時(shí)機(jī)

超前激勵(lì)可能會(huì)使下屬感到無(wú)足輕重；遲到的激勵(lì)可能會(huì)讓下屬覺(jué)得畫(huà)蛇添足，失去了激勵(lì)應(yīng)有的意義。

激勵(lì)如同發(fā)酵劑，何時(shí)該用、何時(shí)不該用，都要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體分析。根據(jù)時(shí)間上快慢的差異，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為及時(shí)激勵(lì)與延時(shí)激勵(lì)；根據(jù)時(shí)間間隔是否規(guī)律，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì)；根據(jù)工作的周期，激勵(lì)時(shí)機(jī)又可分為期前激勵(lì)、期中激勵(lì)和期末激勵(lì)。

（2）激勵(lì)頻率

所謂激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間里進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù)，它一般是以一個(gè)工作周期為時(shí)間單位的。激勵(lì)頻率的高低是由一個(gè)工作周期里激勵(lì)次數(shù)的多少所決定的，激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不完全是簡(jiǎn)單的正相關(guān)關(guān)系。

一般來(lái)說(shuō)有下列幾種情形：

——對(duì)于工作復(fù)雜性強(qiáng)，比較難以完成的任務(wù)，激勵(lì)頻率應(yīng)當(dāng)高，對(duì)于工作比較簡(jiǎn)單、容易完成的任務(wù)，激勵(lì)頻率就應(yīng)該低。

——對(duì)于任務(wù)目標(biāo)不明確、較長(zhǎng)時(shí)期才可見(jiàn)成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該低；對(duì)于任務(wù)目標(biāo)明確、短期可見(jiàn)成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該高。

——對(duì)于各方面素質(zhì)較差的工作人員，激勵(lì)頻率應(yīng)該高，對(duì)于各方面素質(zhì)較好的工作人員，激勵(lì)頻率應(yīng)該低。

——在工作條件和環(huán)境較差的部門(mén)，激勵(lì)頻率應(yīng)該高；在工作條件和環(huán)境較好的部門(mén)，激勵(lì)頻率應(yīng)該低。

（3）激勵(lì)程度

所謂激勵(lì)程度是指激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。

超量激勵(lì)和欠量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì)起反作用。比如，過(guò)分優(yōu)厚的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到得來(lái)全不費(fèi)功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過(guò)分苛刻的懲罰，可能會(huì)導(dǎo)致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過(guò)于吝嗇的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到得不償失，多干不如少干；過(guò)于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無(wú)所謂心理，不但不改掉毛病，反而會(huì)變本加厲。

（4）激勵(lì)方向

所謂激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對(duì)性，即針對(duì)什么樣的內(nèi)容來(lái)實(shí)施激勵(lì)，它對(duì)激勵(lì)效果也有顯著影響。

比如對(duì)一個(gè)具有強(qiáng)烈自我表現(xiàn)欲望的員工來(lái)說(shuō)，如果要對(duì)他所取得的成績(jī)予以獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)給他獎(jiǎng)金和實(shí)物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機(jī)會(huì)，使他從中得到更大的鼓勵(lì)。還有一點(diǎn)需要指出的是，激勵(lì)方向的選擇是以?xún)?yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實(shí)施正確激勵(lì)的關(guān)鍵。

二、激勵(lì)理論

（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論

1、赫茲伯格的雙因素理論：保健因素

激勵(lì)因素

保健因素——保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。

當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿(mǎn)意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿(mǎn)意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿(mǎn)意、又不是不滿(mǎn)意的中性狀態(tài)。

激勵(lì)因素——那些能帶來(lái)積極態(tài)度、滿(mǎn)意和激勵(lì)作用的因素就叫做“激勵(lì)因素”，這是那些能滿(mǎn)足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。

? 赫茲伯格的雙因素理論

赫茲伯格的雙因素理論明確地指出，并不是所有需要的滿(mǎn)足都能夠激發(fā)人的積極性，只有滿(mǎn)足了激勵(lì)因素的需要，才能激發(fā)人的積極性。

雙因素理論還指出，不具備保健因素將引起許多不滿(mǎn)，但具備保健因素并不一定能調(diào)動(dòng)積極性；另一方面，具備激勵(lì)因素會(huì)激發(fā)積極性，但不具備激勵(lì)因素也會(huì)引起抱怨。

雙因素理論告訴我們，滿(mǎn)足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿(mǎn)足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿(mǎn)，但是即使獲得滿(mǎn)足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個(gè)人成長(zhǎng)與能力提升等，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。隨著人們物質(zhì)“小康”問(wèn)題的解決，人們對(duì)精神“小康”的需求也越來(lái)越迫切。

2、奧爾德弗的ERG理論

existence生存需要

relatednes關(guān)系需要 growth

成長(zhǎng)需要

奧爾德弗的ERG理論

ERG理論至少在兩個(gè)重要的方面比馬斯洛的需要層級(jí)理論更為靈活：

①三個(gè)層級(jí)的動(dòng)機(jī)在某種程度上可同時(shí)被激活；

②ERG很少需要被固定在一個(gè)層級(jí)序列上。

3、麥克利蘭的成就需要理論

成就需要 權(quán)利需要 歸屬需要

追求卓越；

達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；

爭(zhēng)取成功的內(nèi)驅(qū)力 控制別人以某種方式行為而不以其他方式行為的需要 建立友好的和親密的人際關(guān)系的愿望

4、弗魯姆的期望理論

? 該理論認(rèn)為，激發(fā)的力量來(lái)自效價(jià)與期望值的乘積，即：激勵(lì)的效用=期望值×效價(jià)。? 效價(jià)是企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)達(dá)到后，對(duì)個(gè)人有什么好處或價(jià)值，及其價(jià)值大小的主觀估計(jì)。? 期望值是達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的可能性大小，以及企業(yè)目標(biāo)達(dá)到后兌現(xiàn)個(gè)人要求可能性大小的主觀估計(jì)。

? 這兩種估計(jì)在實(shí)踐過(guò)程中會(huì)不斷修正和變化，發(fā)生所謂“感情調(diào)整”。

比如，我認(rèn)為我有能力完成這項(xiàng)任務(wù)，完成任務(wù)后我估計(jì)老板肯定會(huì)兌現(xiàn)他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個(gè)變量的變化，就會(huì)影響到工作的積極性。管理者的任務(wù)就是要使這種調(diào)整有利于達(dá)到最大的激發(fā)力量。因此，期望理論是過(guò)程型激勵(lì)理論。

第二篇：人力資源管理之有效激勵(lì)

目錄

目錄一、二、三、四、案例簡(jiǎn)介...........1 案例剖析...........1 理論支持...........2 新邦物流的HR成功管理經(jīng)驗(yàn)........3(一)新邦物流用人之觀...............3

(二)新邦物流人才資源解決之道..............31、選聘人——樹(shù)苗培植“理論”。.......32、培育人——人才快速?gòu)?fù)制“理論”。..........43、選用人——人才定格“理論”。.......44、留住人——候鳥(niǎo)選地“理論”。.......4(三)新邦物流未來(lái)人力資源管理展望..........4

五、總結(jié)...............4I

人力資源管理之有效激勵(lì)

一、案例簡(jiǎn)介

在獵人聽(tīng)到獵狗說(shuō)自己是為食物而跑，而兔子是為生命而跑的時(shí)候，獵人想出了多買(mǎi)幾條獵狗讓他們互相競(jìng)爭(zhēng)，憑它們捕捉到獵物的數(shù)量來(lái)給予食物，以此來(lái)提高它們捕捉獵物的效率的想法。起初是有一定的效果，獵人得到的獵物有所增加。但是沒(méi)多少時(shí)間又出現(xiàn)了獵狗們只捉小的兔子，理由是小兔子比大兔子好捉。

為此獵人又想出了按獵物總重量來(lái)分配食物的辦法，但效果持續(xù)沒(méi)多久又出現(xiàn)了問(wèn)題，獵狗覺(jué)得等它們老了不能捕捉到獵物了就不能得到食物了，于是失去了捕捉獵物的動(dòng)力。

獵人又想出了應(yīng)對(duì)策略，獵狗只要捕捉到的獵物達(dá)到一定的數(shù)量與重量后即使捉不到獵物也能得到食物，保證其生存。然而后來(lái)獵狗又有了想法，它們認(rèn)為如果自己給自己捕捉獵物它們可以得到更多的食物，因此他們離開(kāi)了獵人自力更生去了。

二、案例剖析

首先，對(duì)于獵狗第一次的懈怠不積極捕捉獵物，以至于連兔子也跑不過(guò)，對(duì)于獵狗與兔子來(lái)說(shuō)，他們跑的動(dòng)機(jī)不同，兔子為了性命而跑，獵狗只是只是為了一頓飯。在企業(yè)里，如果員工工作的動(dòng)機(jī)也僅僅是公司給的那點(diǎn)基本工資，那他們也會(huì)像獵狗一樣缺少“捕獵”的動(dòng)力。獵人多買(mǎi)來(lái)幾條獵狗讓他們競(jìng)爭(zhēng)，捉到的有的吃，捉不到的沒(méi)得吃，在企業(yè)里，這就是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)讓員工之間互相競(jìng)爭(zhēng)，業(yè)績(jī)高的給予獎(jiǎng)勵(lì)，業(yè)績(jī)差的給予懲罰，以此來(lái)激勵(lì)員工，提高他們的工作效率。

之后獵狗的第二次偷懶，是因?yàn)楂C人給他們的標(biāo)準(zhǔn)不精確，只說(shuō)了數(shù)量而忽略了質(zhì)量。就像企業(yè)里只要求員工完成多少的工作量而忽略的員工對(duì)工作的完成質(zhì)量，就算做的多了但對(duì)企業(yè)實(shí)際上的貢獻(xiàn)還是少的。另外也可以說(shuō)是企業(yè)給員工的目標(biāo)沒(méi)有明確，給員工的目標(biāo)只是工作量，自然的員工就會(huì)偷工減料或者想法設(shè)法的找簡(jiǎn)單的做，相應(yīng)的工作效率就會(huì)降低。

對(duì)此獵人的辦法是把獵狗捕獵的目標(biāo)定位成獵物重量，這樣明確了目標(biāo)之后獵狗捕捉到的獵物量有所提高。企業(yè)中，明確員工的工作目標(biāo)，綜合考評(píng)員工的工作量和工作質(zhì)量，以此來(lái)決定對(duì)其的獎(jiǎng)懲。但是，時(shí)間久了獵狗又有了新的想法，它們開(kāi)始考慮等它們老了捕捉不到獵物的時(shí)候怎么辦，就如員工，在工作之初，只是追求當(dāng)前的待遇，但慢慢的他們會(huì)越來(lái)越關(guān)注等他們退休之后的待遇。如果沒(méi)有好的待遇，他們就會(huì)缺乏工作的動(dòng)力和激情。獵人決定統(tǒng)計(jì)獵狗捕捉獵物的數(shù)量，制定標(biāo)準(zhǔn)，等數(shù)量達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)獵狗就可以得到“長(zhǎng)期的骨頭”。企

業(yè)里，給予員工良好穩(wěn)定的退休待遇，才能更好的留住員工，更有效的激勵(lì)他們的工作熱情。

獵狗經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的為獵人捕獵之后，掌握的捕獵的技巧，積累了捕獵的經(jīng)驗(yàn)，它們開(kāi)始有了新的想法，它們認(rèn)為如果不再為獵人捕捉獵物而是為自己工作，它們可以得到更多的食物。離開(kāi)的獵狗讓獵人得到的獵物變少，同時(shí)離開(kāi)的獵狗還開(kāi)始和獵人搶奪獵物，使得獵人的獵物更加的有限。在企業(yè)中，如果員工得到的收益與他們預(yù)想的不符，他們會(huì)產(chǎn)生不滿(mǎn)足敢，甚至產(chǎn)生抱怨，動(dòng)搖對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，最終離開(kāi)，或自立公司，或加人這個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而讓公司失去人才資源的同時(shí)還增加的競(jìng)爭(zhēng)程度，公司之前對(duì)它們的培養(yǎng)現(xiàn)在都變成了對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

從獵狗的角度來(lái)看，獵狗最終覺(jué)得如果自己捕捉獵物自己吃可以獲得更多，但是它忽略了如果這樣那它就不再是獵狗而是野狗，捕捉獵物的同時(shí)極有可能自己也成為獵物，并且在它老的不能在捕捉到獵物的時(shí)候只能被自然淘汰。另外，作為獵狗時(shí)，它們至少有骨頭吃，但作為野狗，雖然會(huì)有肉吃，但很多情況下甚至連骨頭都沒(méi)得吃。這條路并不是所有獵狗都有勇氣去走的。同樣，不愿做別人的員工而是想自己做自己事業(yè)，也是要比做他人員工需要承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，不是每個(gè)人都能有這樣的膽魄。就算不是自己創(chuàng)業(yè)，而是加入其他的公司，但是作為一個(gè)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那來(lái)的員工，公司未必會(huì)有多大的重用，至少一開(kāi)始沒(méi)有。同時(shí)作為一個(gè)新人，陌生的工作環(huán)境也是一個(gè)障礙。同事之間的溝通，業(yè)務(wù)的處理流程，公司的不成文規(guī)定，等等的一切都需要時(shí)間來(lái)熟悉。所以，若是能給與員工足夠的能符合他們能力待遇，他們也還是未必會(huì)去自己“找肉吃”的。就像獵人，在這個(gè)獵狗很多都開(kāi)始離開(kāi)的時(shí)候，如果獵人能想出讓獵狗滿(mǎn)足的辦法，比如不在只是給獵狗骨頭，而是同時(shí)的分享獵物，給獵狗一定的數(shù)量肉，并且隨著時(shí)間增長(zhǎng)，貢獻(xiàn)變大，可以慢慢的獲得越來(lái)越多的肉，這樣就可以長(zhǎng)時(shí)間的留住獵狗。對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，那些對(duì)于公司來(lái)說(shuō)價(jià)值高的重要的員工，有愛(ài)想留住他們，并且讓他們繼續(xù)努力的為公司工作，就要和他們分享收益，讓他們的收入與公司的盈利息息相關(guān)，并且慢慢的增加他們的分紅比例，那么時(shí)間越長(zhǎng)他們?cè)讲粫?huì)離開(kāi)，并且越加積極的工作。

三、理論支持

從管理學(xué)理論來(lái)看這個(gè)案例，管理學(xué)的五個(gè)職能：計(jì)劃與決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新，在這里體現(xiàn)的是管理的控制職能。對(duì)于公司人員的控制，是一種管理的藝術(shù)，也是管理的一大難題。尤其是現(xiàn)在社會(huì)上企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，對(duì)于人才的爭(zhēng)奪更是嚴(yán)重。做好人員控制，更好的留住人才，這是企業(yè)發(fā)展的一大前提。同時(shí)，如何激發(fā)員工的工作積極性，也是員工控制的一大內(nèi)容。

從激勵(lì)理論角度來(lái)看，從頭到尾，獵人就是在對(duì)獵狗進(jìn)行激勵(lì)。在激勵(lì)理論中的需要層次理論，從生理、安全、社交或情感、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)方面的需要，由淺到深，滿(mǎn)足人員的需求，讓他們感到滿(mǎn)足，從而認(rèn)真工作，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。而激勵(lì)的最佳手段就是給予員工自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)和感覺(jué)，讓他們感受到自己的價(jià)值，這樣他們即使工資稍微不如自己所想，但同樣會(huì)認(rèn)真的工作，因?yàn)樗玫搅?/p>

肯定，得到了價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)。從激勵(lì)的雙因素理論來(lái)看，激勵(lì)因素是激發(fā)員工工作積極性的途徑，而保健因素則是保證人員不流失的手段。像獵人多買(mǎi)狗、按貢獻(xiàn)分配食物就是屬于激勵(lì)因素，而獵人對(duì)捕獵打到標(biāo)準(zhǔn)的給予“長(zhǎng)期的骨頭”這就是屬于保健因素。有效的結(jié)合激勵(lì)和保健因素，激發(fā)積極性，做好人才保留，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)。

四、新邦物流的HR成功管理經(jīng)驗(yàn)

力資源管理貫穿在任何一個(gè)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理中，每個(gè)團(tuán)隊(duì)主管為了使自己的團(tuán)隊(duì)能夠取得最佳的成績(jī)，都進(jìn)行著相關(guān)的人力資源管理實(shí)踐。

物流是社會(huì)經(jīng)濟(jì)得以有效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要載體，進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，我國(guó)物流行業(yè)總體規(guī)模快速增長(zhǎng)，2008年物流行業(yè)增加值占全部服務(wù)業(yè)增加值的16.5％，社會(huì)物流總額達(dá)89.9萬(wàn)億元，比2000年增長(zhǎng)了4.2倍。但是與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)物流行業(yè)的總體水平仍然偏低，還存在一些突出問(wèn)題，例如全社會(huì)物流運(yùn)行效率偏低，物流技術(shù)、人才培養(yǎng)和物流標(biāo)準(zhǔn)不能完全滿(mǎn)足需要，物流服務(wù)的組織化和集約化程度不高等，這些問(wèn)題都與物流行業(yè)人力資源管理密切相關(guān)。

下面從新邦物流的HR管理來(lái)看看物流行業(yè)的HR管理。

(一)新邦物流用人之觀

在新邦，“適應(yīng)公司，勝任本職”就是人才。在新邦，整個(gè)用人機(jī)制，沒(méi)有地域局限、沒(méi)有學(xué)歷要求、沒(méi)有時(shí)間限制、沒(méi)有背景約束，只講能力大小，只講企業(yè)忠誠(chéng)，只講工作效能。在新邦人才無(wú)地域之分，無(wú)國(guó)籍之別。只要符合“適應(yīng)新邦，勝任本職”就是公司所需之才，所用之才！新邦物流管理人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)：“有才有德，破格重用；有德無(wú)才，培養(yǎng)錄用，有才無(wú)德，限制使用；無(wú)才無(wú)德，堅(jiān)決不用。”新邦物流人才的道德觀：“忠誠(chéng)于職業(yè)，忠守于職業(yè)道德而非某一個(gè)人。”

(二)新邦物流人才資源解決之道

1、選聘人——樹(shù)苗培植“理論”。

新邦物流在選騁人才方面，如同園圃選種樹(shù)苗一般，根據(jù)不同的需求選擇不同大小、不同年限的樹(shù)苗作為培植對(duì)象，即“多渠道、廣選種”。比如對(duì)一個(gè)新開(kāi)部門(mén)經(jīng)理，選聘的方法有幾種：可能是自己培養(yǎng)的人員去擔(dān)任，也可能就在當(dāng)?shù)卣衅敢幻?jīng)理馬上任用，更有可能提前招聘到一名可做經(jīng)理的人員培養(yǎng)一段時(shí)間再任用。

2、培育人——人才快速?gòu)?fù)制“理論”。

新邦物流在人才培養(yǎng)方面，強(qiáng)調(diào)的是一種人才快速?gòu)?fù)制理論，即快速地按自己的人才模板進(jìn)行人才復(fù)制，以滿(mǎn)足公司快速擴(kuò)張的需要，為此，公司在軟硬件方面都加大了投入，在夏茅建立培訓(xùn)中心，數(shù)間教室可同時(shí)開(kāi)課，每間教室都配備電腦及固定式投影儀，同時(shí)裝置單機(jī)板開(kāi)單系統(tǒng)的電腦，新員工不需到營(yíng)業(yè)部即可完全學(xué)到那些在營(yíng)業(yè)部才學(xué)到的實(shí)操技能。主要是以下四個(gè)方面：自我獨(dú)立培養(yǎng)人才、院企合作培養(yǎng)人才、外部引進(jìn)再培養(yǎng)人才、部門(mén)訂單式培養(yǎng)人才。

3、選用人——人才定格“理論”。

新邦物流在選用人才方面按自己的定格來(lái)進(jìn)行篩選，不同的人才在新邦都會(huì)找到最適合自己的定格，在自己的定格里將自己的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大。每個(gè)員工都有自己的優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)，新邦用人盡力用人之長(zhǎng)，避其之短，使其在自己的工作崗位發(fā)揮到最佳狀態(tài)。

4、留住人——候鳥(niǎo)選地“理論”。

各類(lèi)人才能否在某一企業(yè)長(zhǎng)外服務(wù)，關(guān)鍵在乎該企業(yè)能否適于其置身。這正如候鳥(niǎo)總要找到適合它置身的地域一樣。為此，新邦物流從各方面入手，盡力打造適于各類(lèi)人才“置身”的環(huán)境。首先，在薪酬福利方面，新邦物流推出了一個(gè)系列的福利制度，如配房配車(chē)計(jì)劃，小孩學(xué)費(fèi)補(bǔ)助計(jì)劃，學(xué)車(chē)補(bǔ)助計(jì)劃等；另外，在用人理念方面，推行“唯才是用”，且用人用長(zhǎng)處，讓每個(gè)人的能力發(fā)揮盡致；在企業(yè)文化方面，推行“敬”的文化，上下級(jí)之間，同事之間，主客之間都以“敬”字為先；再者，在制度化建設(shè)方面，公司實(shí)行“六大制度體系”，使各項(xiàng)事務(wù)能“照章辦事”。

(三)新邦物流未來(lái)人力資源管理展望

隨著物流業(yè)的發(fā)展，新邦物流在未來(lái)的五年內(nèi)也會(huì)處于快速發(fā)展的時(shí)期，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)會(huì)不斷地延伸，市場(chǎng)領(lǐng)域會(huì)不斷地細(xì)化，為此，公司人力資源部會(huì)根據(jù)市場(chǎng)的變化、社會(huì)環(huán)境、公司戰(zhàn)略等一系列因素而不斷地調(diào)整人力資源管理思路，讓人力資源管理緊跟公司發(fā)展的步伐，讓人力資源管理促使公司發(fā)展的效益最大化。

五、總結(jié)

社會(huì)進(jìn)步迅速，同樣的管理技術(shù)的更新也迅猛發(fā)展，以往的管理經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不能再完全適應(yīng)當(dāng)今快速發(fā)展的企業(yè)，照搬照抄是行不通的。同樣的，生活水品也隨著社會(huì)進(jìn)步而進(jìn)步，人們的想法和需求也在不斷改變，想的自然也越來(lái)越

多，所以人力資源管理也越顯困難。在這樣的形勢(shì)下，借鑒以往成功的HR管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際狀況，制定好適用的HR管理機(jī)制，才能有效的激勵(lì)員工，同時(shí)防止人才流失。

第三篇：人力資源管理與激勵(lì)（范文模版）

人力資源管理與激勵(lì)

[摘 要]人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，本文著重從激勵(lì)的概念以及激勵(lì)理論對(duì)人力資源的啟示，來(lái)論述激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中的作用，在企業(yè)中的建立及運(yùn)用，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展。

[關(guān)鍵詞] 人力資源；激勵(lì)理論；激勵(lì)機(jī)制

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源特別是高素質(zhì)人才在企業(yè)中的作用越來(lái)越大，其重要性甚至超過(guò)了物質(zhì)資源。而激勵(lì)是人力資源管理的重要內(nèi)容。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工個(gè)人努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿(mǎn)意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。因此，運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。

一、激勵(lì)理論對(duì)人力資源管理的啟示

激勵(lì)理論可分為：內(nèi)在激勵(lì)理論、過(guò)程激勵(lì)理論以及外在激勵(lì)理論。內(nèi)在激勵(lì)理論主要考慮的是導(dǎo)致一個(gè)人的動(dòng)機(jī)和行為產(chǎn)生的那些內(nèi)在需求是什么，其中最典型的代表就是馬斯洛的需求層次論。過(guò)程激勵(lì)理論所強(qiáng)調(diào)的是人與環(huán)境之間的互動(dòng)，最典型的代表是期望理論；而外在激勵(lì)理論所關(guān)注的則是通過(guò)了解一些環(huán)境變量來(lái)預(yù)測(cè)人在工作中的行為，最典型的代表是學(xué)習(xí)理論。從這些基本原理，我們不難得到以下三方面啟示：第一，人會(huì)有各種各樣的需要，并且這種需要會(huì)隨著時(shí)代的變遷以及個(gè)人所處的生命周期的不同階段而發(fā)生變化。為此企業(yè)必須隨時(shí)注意了解和掌握在自己的員工中所存在的多方面、多層次需要及其變化情況，并在一定的前提下通過(guò)管理實(shí)踐、政策等等去調(diào)整，盡量去滿(mǎn)足他們的各種個(gè)性化需要。第二，人的行為是由他們的需要、動(dòng)機(jī)及其所導(dǎo)致的態(tài)度所決定的。而一個(gè)人的需要、動(dòng)機(jī)和態(tài)度又不一定是對(duì)企業(yè)有利的，所以員工的需要獲得滿(mǎn)足并不一定能夠?qū)е陆M織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或者況“滿(mǎn)意的員工并不一定就是高生產(chǎn)率的員工”。第三，人的行為是可以塑造的。有意義的目標(biāo)確實(shí)能夠?qū)T工的行為產(chǎn)生引導(dǎo)和指引作用，從而強(qiáng)化他們的努力程度。因此，企業(yè)只有建立起完善的績(jī)效管理體系，通過(guò)確定富有挑戰(zhàn)的績(jī)效目標(biāo)，制定客觀、準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，提供及時(shí)的績(jī)效反饋意見(jiàn)，為員工提供績(jī)效改善的機(jī)會(huì)和條件，才能確保員工業(yè)績(jī)的不斷改善和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提升。

二、合理的激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合1．物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢(qián)萬(wàn)能”的思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來(lái)，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)過(guò)程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到。職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。事實(shí)上人類(lèi)不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要。美國(guó)管理學(xué)家皮特(Tom Peters)就曾指出“重賞會(huì)帶來(lái)副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開(kāi)展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正。”因此，企業(yè)必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。

2．制定精確、公平的激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制首先要體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來(lái)，在激勵(lì)中嚴(yán)格制度的執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來(lái)，這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能，最后是在制定制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

3．多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用

企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在其適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予其更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的積極性。此外，現(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用得比較普遍，這是一種比較好的方法，在西方的企業(yè)中普遍采用。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，要想方設(shè)法采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度。創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類(lèi)的激勵(lì)方式，就一定會(huì)激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

三、考慮員工的個(gè)體差異，注重軟環(huán)境投入

現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，只有有效開(kāi)發(fā)人力資源，并合理、科學(xué)地管理人力資源，企業(yè)才會(huì)蓬勃發(fā)展。企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)，一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性。良好的軟環(huán)境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。在現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)員工要求獲得尊重的需求非常強(qiáng)烈，管理者應(yīng)經(jīng)常深入到員工中，平等對(duì)話，并經(jīng)常組織集體活動(dòng)，加強(qiáng)人際溝通，把企業(yè)建成一個(gè)充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人。總之，管理者要注重與員工的情感交流，使員工真正在企業(yè)的工作中得到心理的滿(mǎn)足和價(jià)值的體現(xiàn)。當(dāng)然在激勵(lì)中也不能忘記對(duì)企業(yè)家的激勵(lì)。近年來(lái)國(guó)家出臺(tái)的對(duì)管理者(企業(yè)家)的年薪制就是要充分調(diào)動(dòng)管理者(企業(yè)家)工作的積極性，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，已經(jīng)把世界經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)從物質(zhì)資源競(jìng)爭(zhēng)推向人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源的開(kāi)發(fā)、利用和管理將是人類(lèi)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵制約因素。筆者認(rèn)為，應(yīng)對(duì)我國(guó)企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，來(lái)不斷研究、完善人力資源會(huì)計(jì)，大膽嘗試運(yùn)用多種計(jì)量方法和假設(shè)條件，建立企業(yè)人力資源報(bào)告體系，反映企業(yè)人力資源相關(guān)信息。并且，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)交易原則擬定企業(yè)收入分配制度，按照知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)人才的要求，開(kāi)發(fā)人力資源。運(yùn)用人力資源理論，用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感積極性。

第四篇：公共部門(mén)人力資源管理激勵(lì)方法探討[范文]

公共部門(mén)人力資源管理激勵(lì)方法探討。

如何有效激勵(lì)公共部門(mén)人力資源是公共部門(mén)人力資源管理的重要問(wèn)題，因?yàn)檫@直接關(guān)系到公共部門(mén)人力資源的管理效率和管理效果。根據(jù)當(dāng)前我國(guó)公共部門(mén)的人力資源的特點(diǎn)和管理現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面展開(kāi)激勵(lì)：

（一）健全薪酬制度和社會(huì)保障制度，為公共部門(mén)的人員激勵(lì)奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。物質(zhì)基礎(chǔ)是人賴(lài)以生存和發(fā)展的根本，如果缺乏以物質(zhì)基礎(chǔ)為后盾而大談如何進(jìn)行有效激勵(lì)都是不現(xiàn)實(shí)的，其所實(shí)施的激勵(lì)方法所產(chǎn)生的效果也不具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的現(xiàn)實(shí)意義。具體到公共部門(mén)人力資源這個(gè)具體也不例外。要對(duì)公共部門(mén)的人力資源進(jìn)行有效激勵(lì)，首先就要健全薪酬制度和社會(huì)保障制度，只有這樣才能使公共部門(mén)的工作人員在物質(zhì)條件得到基本滿(mǎn)足的情況下進(jìn)行有效工作。就我國(guó)當(dāng)前公共部門(mén)的工作人員的薪酬和社會(huì)保障來(lái)說(shuō)，制度是很不健全的。一方面人員的薪酬水平比較低，幾乎很難以對(duì)其產(chǎn)生激勵(lì)作用，另一方面隱形薪酬的模糊化，導(dǎo)致不同部門(mén)的工作人員收入差距較大。同時(shí)，這也在一定程度上對(duì)權(quán)錢(qián)交易、滋生腐敗起到了推波助瀾的作用，直接導(dǎo)致公共部門(mén)產(chǎn)出效率低下，社會(huì)現(xiàn)象收到嚴(yán)重?fù)p害。所以，對(duì)公共部門(mén)的人力資源的有效激勵(lì)必須建立在物質(zhì)保障基礎(chǔ)上，建立健全的薪酬制度和社會(huì)保障制度。

（二）進(jìn)行有效的精神激勵(lì)。這里講的精神激勵(lì)主要是指通過(guò)公共組織授予各種榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)和在公共部門(mén)體系樹(shù)立榜樣，使工作人員在心理上和精神上有一種滿(mǎn)足感和不斷自我發(fā)展的需求。我們應(yīng)重視物質(zhì)激勵(lì)，但更應(yīng)重視精神激勵(lì)的作用。根據(jù)馬斯洛的層次需求理論，人是有被尊重的需要要求的，這種需要既包括自我尊重方面，如獨(dú)立、自由、自信、成就等，也包括社會(huì)尊重方面，如名譽(yù)、地位、社會(huì)認(rèn)可、被他人尊敬等等。向工作人員授予榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)，在組織中樹(shù)立榜樣，既是公共組織對(duì)其工作成果的認(rèn)可，同時(shí)也能滿(mǎn)足其社會(huì)尊重的需要。讓其在需求得到滿(mǎn)足的基礎(chǔ)上產(chǎn)生更高的需求，從而產(chǎn)生自我激勵(lì)。人們?cè)跐M(mǎn)足了基本的物質(zhì)需求以后，精神上的需求就變得

更為迫切，此時(shí)在精神方面的激勵(lì)往往會(huì)取得意想不到的效果。正因如此，現(xiàn)代的人力資源管理中極為重視精神激勵(lì)因素。在進(jìn)行對(duì)公共部門(mén)人員激勵(lì)是也應(yīng)抓住精神激勵(lì)這一重要激勵(lì)因素。

（三）健全公共部門(mén)的績(jī)效管理制度。績(jī)效管理就是指通過(guò)對(duì)組織成員的工作行為和工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，依據(jù)評(píng)估結(jié)果展開(kāi)懲罰、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等一系列活動(dòng)的全過(guò)程。將公共部門(mén)與私人部門(mén)比較，我們不難發(fā)現(xiàn)公共部門(mén)內(nèi)部缺一種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，或者說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度沒(méi)有私人部門(mén)高，這就必然導(dǎo)致一部分公共部門(mén)的工作人員的潛能未得到有效的刺激和開(kāi)發(fā)。通過(guò)健全績(jī)效管理制度，對(duì)公共部門(mén)及其工作人員開(kāi)展績(jī)效評(píng)估，從而在公共部門(mén)之間和部門(mén)內(nèi)部人員之間引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓其在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的壓力下不斷地進(jìn)行自我學(xué)習(xí)，自我發(fā)展，提高工作技能和工作效率。這也有利于帶動(dòng)整個(gè)公共部門(mén)全體的運(yùn)轉(zhuǎn)效率提高，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力增強(qiáng)。同時(shí)，另一方面通過(guò)績(jī)效管理，可以明確了解部門(mén)內(nèi)部的人力資源素質(zhì)和能力狀況，以便為人力資源的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)提供科學(xué)依據(jù)。總的說(shuō)來(lái)，健全公共部門(mén)績(jī)效管理制度，在公共部門(mén)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制進(jìn)行人員管理，其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)壓力手段和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來(lái)激勵(lì)公共部門(mén)人員的潛力，推動(dòng)其職業(yè)生涯發(fā)展。但，這里要強(qiáng)調(diào)的是，進(jìn)行績(jī)效管理并不單純是對(duì)人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲，而且也包括對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)。如果過(guò)多的注重于獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，而不注意人力資源的培訓(xùn)于開(kāi)發(fā)，不僅不利于構(gòu)建和諧的組織環(huán)境，也不利于部門(mén)人員整體素質(zhì)的提高，其所發(fā)揮的激勵(lì)作用也是十分有限的。

(四)正確處理任務(wù)績(jī)效與周邊績(jī)效的關(guān)系，明確公共責(zé)任，保證績(jī)效管理的公正性。績(jī)效管理的一個(gè)最基本的要求就是必須公平公正。若是缺乏了公共這一重要要素，那實(shí)施績(jī)效管理起不到任何激勵(lì)作用，反而會(huì)使組織環(huán)境惡化。為此，鮑曼（Boman）和摩托威德羅(Motowidlo)為保證績(jī)效管理的公正性，提出了正確處理任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效的新理念。工作行為分類(lèi)的一種重要方法就是依據(jù)行為事件對(duì)組織目標(biāo)的完成是做出了貢獻(xiàn)還是阻礙了目標(biāo)的達(dá)成。鮑曼（Boman）和摩托威德羅(Motowidlo)依據(jù)此基礎(chǔ)將績(jī)效區(qū)分為任務(wù)績(jī)

效和周邊績(jī)效。周邊績(jī)效是指通過(guò)工作所處的社會(huì)、組織以及心理背景的支持為組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的影響性因素。組織當(dāng)中的個(gè)體終究是組織這個(gè)整體的個(gè)體，組織成員的行為方式和工作效果必將要受到組織中其他成員和組織環(huán)境等各個(gè)方面因素的干擾。因此，公共組織應(yīng)當(dāng)對(duì)組織成員的績(jī)效進(jìn)行全面的衡量，既考慮到組織的任務(wù)績(jī)效，又要對(duì)組織的周邊績(jī)效進(jìn)行有效分析。周邊績(jī)效雖然沒(méi)有直接對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。但是，我們要看到其為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了必須的組織、社會(huì)和心理環(huán)境。如幫助他人，遵守法律法規(guī)，認(rèn)可組織文化等，這些都有助于組織氛圍更為融洽，個(gè)體與團(tuán)隊(duì)的工作更為協(xié)調(diào)。正確處理二者之間的關(guān)系，一方面要考慮到周邊績(jī)效對(duì)任務(wù)績(jī)效的積極作用，另一方面又要考慮其對(duì)任務(wù)績(jī)效的消極作用。公共部門(mén)不能求全責(zé)備，過(guò)多的要求任務(wù)績(jī)效的提高，而忽視周邊績(jī)效水平的改善。在對(duì)公職人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)估就要全面考慮到影響績(jī)效水平的因素，查找相關(guān)的原因所在，明確公共責(zé)任。只有這樣才能使公共部門(mén)的績(jī)效管理產(chǎn)生實(shí)際性的效果。

公共部門(mén)的人力資源管理的效果直接關(guān)系到整個(gè)公共部門(mén)在社會(huì)公眾的威信和形象，也關(guān)系著我國(guó)參與21世紀(jì)以人才為中心的科技競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力和水平。我們應(yīng)當(dāng)不斷研究新方法和新理念，對(duì)我國(guó)公共部門(mén)的人力資源的潛能進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)，提高整個(gè)公共部門(mén)的從業(yè)人員的整體素質(zhì)和服務(wù)能力，更大程度上滿(mǎn)足公眾對(duì)公共服務(wù)產(chǎn)品的需求。

第五篇：淺談人力資源管理的有效激勵(lì)

淺談人力資源管理的有效激勵(lì)

摘要：從人力資源管理有效性的角度來(lái)看如何有效地激勵(lì)員工，成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容，本文從多側(cè)面分析如何在人力資源管理中提高對(duì)員工的有效激勵(lì)。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；有效激勵(lì)

從人力資源管理有效性的角度來(lái)看，員工工作的積極性和主動(dòng)性是影響單位的勞動(dòng)生產(chǎn)率及經(jīng)濟(jì)效益的主要因素，如何有效激勵(lì)員工，成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容，建立和運(yùn)用有效的激勵(lì)機(jī)制成為當(dāng)前人力資源管理的迫切需要。

一、有效激勵(lì)機(jī)制的作用

激勵(lì)可以提高單位的效益。豐田汽車(chē)公司采取設(shè)立“合理化建設(shè)獎(jiǎng)”這一辦法一年時(shí)間為企業(yè)帶來(lái)幾百億日元的利潤(rùn)，相當(dāng)于公司1年利潤(rùn)的18%.激勵(lì)有利于吸引單位所需人才。有效的激勵(lì)，可以在單位內(nèi)部造就尊重知識(shí)、尊重人才的環(huán)境，從而產(chǎn)生對(duì)外界人才強(qiáng)烈的吸引力，使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才。激勵(lì)有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而其培育，則離不開(kāi)正反兩方面的強(qiáng)化，通過(guò)交替運(yùn)用獎(jiǎng)懲手段，促進(jìn)追求優(yōu)異工作等價(jià)值觀的形成，塑造良好的單位文化氛圍。

二、影響有效激勵(lì)的因素

1.對(duì)員工的激勵(lì)缺乏針對(duì)性。每一個(gè)人在不同的時(shí)期需要不同，不同的人在同一時(shí)期需要也不相同。只有在滿(mǎn)足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。如果單位使用單一的、僵化的激勵(lì)方法，勢(shì)必會(huì)使員工的需要得不到應(yīng)有的滿(mǎn)足，降低激勵(lì)的效果。所以，人員激勵(lì)要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。

2.對(duì)員工的激勵(lì)缺乏公平性。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵(lì)措施，還取決于激勵(lì)的絕對(duì)程度和相對(duì)程度。員工會(huì)不時(shí)地把自己的投入和回報(bào)與他人的投入和回報(bào)作比較，只有當(dāng)他們感覺(jué)到這一比率相當(dāng)?shù)臅r(shí)候就會(huì)產(chǎn)生公平感。公平的激勵(lì)機(jī)制是實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的保證。

3.對(duì)員工的激勵(lì)缺乏系統(tǒng)性。要使個(gè)人真正提高績(jī)效達(dá)到激勵(lì)效果，就不能把員工孤立地提出來(lái)，片面地大談激勵(lì)，激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)之中，一套有效的激勵(lì)機(jī)制與單位一系列的相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵(lì)與其他管理活動(dòng)相隔離的激勵(lì)管理，都不會(huì)有好的效果。

4.對(duì)員工的激勵(lì)缺乏靈活性。員工的需求在變化，單位的內(nèi)部和外部環(huán)境也在變化。在這個(gè)充滿(mǎn)變化的環(huán)境中，應(yīng)該適當(dāng)調(diào)整激勵(lì)機(jī)制使之與環(huán)境相適應(yīng)，才能保證激勵(lì)的有效性。照搬照抄其他單位的激勵(lì)方法，很難取得預(yù)期的激勵(lì)效果。

5.對(duì)員工的激勵(lì)缺乏人文性。不應(yīng)再把人看成是單純的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟(jì)人，而應(yīng)該把人看成是社會(huì)人和本單位的主體，應(yīng)該充分理解人、尊重人、培養(yǎng)人，充分發(fā)揮人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。但當(dāng)今許多單位的激勵(lì)只注重形式與方法，而不關(guān)注個(gè)人的感覺(jué)，不關(guān)注個(gè)人的情感對(duì)工作的影響，不關(guān)注作為社會(huì)人的需求和目標(biāo)，單純?yōu)榱思?lì)而激勵(lì)，因此，激勵(lì)的效果往往不夠理想。

6.對(duì)員工的激勵(lì)目標(biāo)缺乏明確性。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，具體的明確的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)激勵(lì)效果好，而且目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵(lì)因素。而許多單位在對(duì)員工的激勵(lì)管理中，只是設(shè)置籠統(tǒng)的“提高工作積極性”的目標(biāo)，而缺乏具體的可操作的目標(biāo)，激勵(lì)效果也就大打折扣。

三、實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的途徑

1.做好激勵(lì)的需求分析

需求是激勵(lì)工作的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)，如果沒(méi)有需求，我們也就沒(méi)有激勵(lì)的可能。從理論上說(shuō)，人的行為都是由需求產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，是受到某種激發(fā)和誘導(dǎo)而產(chǎn)生的，是“需求——?jiǎng)訖C(jī)——激勵(lì)——行為”這一周而復(fù)始的過(guò)程。當(dāng)人產(chǎn)生某種需求時(shí)，就會(huì)調(diào)動(dòng)自身潛能，積極創(chuàng)造條件來(lái)實(shí)現(xiàn)這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動(dòng)的目的和動(dòng)機(jī)。當(dāng)單位的領(lǐng)導(dǎo)需要員工實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)和行為時(shí)，就必須考慮員工的需求，才能真正調(diào)動(dòng)員工的積極性。在采取激勵(lì)措施前應(yīng)先做好單位和員工的需求分析，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)需求。根據(jù)單位的需求，設(shè)置激勵(lì)的目標(biāo)；根據(jù)員工的需求，選擇合適的激勵(lì)方法，投其所需，把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，使單位和員工都獲得需求的滿(mǎn)足，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。

2.建立綜合系統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制

（1）建立相互協(xié)調(diào)的人力資源管理機(jī)制，才會(huì)使激勵(lì)的效果達(dá)到最佳。例如，激勵(lì)應(yīng)該以科學(xué)合理、公平公正的績(jī)效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進(jìn)行科學(xué)的工作崗位設(shè)計(jì)，建立靈活的人員內(nèi)部流通機(jī)制，提升激勵(lì)的有效性；加強(qiáng)溝通，充分授權(quán)，通過(guò)員工參與管理增強(qiáng)激勵(lì)效果；根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)和員工的實(shí)際情況，幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以激勵(lì)員工。

（2）選擇激勵(lì)方法應(yīng)與本單位和員工的現(xiàn)狀相適應(yīng)。例如，如果單位是扁平的組織結(jié)構(gòu)，晉升的激勵(lì)方法就不再適合；強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊(duì)為主要作業(yè)形式的單位，單獨(dú)使用個(gè)人激勵(lì)的方法也不會(huì)有很好的效果。增強(qiáng)激勵(lì)的效果還應(yīng)該把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、外部激勵(lì)與內(nèi)部激勵(lì)相結(jié)合、個(gè)人激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合，充分發(fā)揮激勵(lì)的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)激勵(lì)的效果。

3.使用多途徑的激勵(lì)手段

（1）薪酬激勵(lì)。薪酬是單位滿(mǎn)足員工生理需求的基本保證，也是員工社會(huì)地位的具體體現(xiàn)。許多單位本著實(shí)現(xiàn)多勞多得的原則，將員工工資酬勞與勞動(dòng)成果直接結(jié)合起來(lái)，意在以工資杠桿調(diào)動(dòng)員工的積極性。在運(yùn)用此激勵(lì)手段時(shí)應(yīng)注意以下幾方面：第一是確保組織內(nèi)部的公平，也就是要做到員工的同工同酬；第二是獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)良的工作業(yè)績(jī)，以達(dá)到激勵(lì)員工的目的；第三應(yīng)考慮下列因素：工作危險(xiǎn)性、職務(wù)高低、年齡與工齡、單位負(fù)擔(dān)能力及財(cái)務(wù)狀況、地區(qū)與行業(yè)間的差異等。

（2）股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)的集中體現(xiàn)方式是職工持股計(jì)劃。好處是一方面，它在一定程度上改變了單位股東股權(quán)結(jié)構(gòu)，也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤，從而密切了職工與單位的關(guān)系；另一方面，職工入股，不僅提高了職工參與管理的積極性，而且增加了對(duì)管理部門(mén)聽(tīng)取職工意見(jiàn)、加強(qiáng)民主管理的壓力。

（3）智力激勵(lì)。智力激勵(lì)是指通過(guò)一定的方式開(kāi)發(fā)智力資源，提高人的智力效能，增強(qiáng)智力勞動(dòng)創(chuàng)造的價(jià)值，更好地完成群體目標(biāo)。其主要方式有學(xué)習(xí)培訓(xùn)、參與決策，競(jìng)賽評(píng)比等。學(xué)習(xí)培訓(xùn)要注意機(jī)會(huì)均等，否則容易引起職工的消極和不滿(mǎn)情緒。領(lǐng)導(dǎo)者吸引員工參與決策，可以實(shí)現(xiàn)決策的民主化，科學(xué)化；而且可以提高員工的榮譽(yù)感和責(zé)任感。通過(guò)競(jìng)賽評(píng)比這種形式有效地激發(fā)起員工的創(chuàng)造熱情，增強(qiáng)員工的集體榮譽(yù)感和責(zé)任心。

（4）目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)是指通過(guò)設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，鼓舞和激發(fā)人的正確的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到充分調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性的目的。設(shè)置目標(biāo)的時(shí)候必須注意設(shè)置總目標(biāo)與階段性目標(biāo)相結(jié)合，這樣可以有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（5）情感激勵(lì)。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關(guān)系，以情感溝通和情感鼓勵(lì)作為手段調(diào)動(dòng)員工的積極性。二是塑造親和的單位文化氛圍，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感。

4.把握好有效激勵(lì)的原則

（1）綜合考慮單位的發(fā)展環(huán)境。在設(shè)置激勵(lì)時(shí)，管理者既要有戰(zhàn)略眼光，又要從小處著手，也就是說(shuō)管理者既要考慮激勵(lì)方法對(duì)社會(huì)的影響又要考慮它是否適應(yīng)了員工的發(fā)展需要。

（2）設(shè)置激勵(lì)措施要有柔性。要充分考慮到各個(gè)崗位，各個(gè)層次員工的不同需要，從而制定出詳細(xì)的激勵(lì)計(jì)劃和方法，并顧及到應(yīng)付各種不確定情況，使單位可以根據(jù)出現(xiàn)的臨時(shí)情況靈活機(jī)動(dòng)地設(shè)置激勵(lì)措施。

（3）建立與激勵(lì)相應(yīng)的約束機(jī)制。不僅給予獎(jiǎng)賞是一種激勵(lì)，約束及懲罰也是一種激勵(lì)。只有建立激勵(lì)與約束的機(jī)制，才能從規(guī)章制度上保證二者的統(tǒng)一。

（4）注重激勵(lì)的投資回報(bào)分析。激勵(lì)方法有多種，不同的方法成本不相同，管理者應(yīng)該選擇經(jīng)濟(jì)有效的激勵(lì)手段，把握好成本與收益的關(guān)系。在考慮人員激勵(lì)時(shí)，要分析好成本和收益的關(guān)系，爭(zhēng)取用最小的成本取得最大的收益。