第一篇：論人力資源管理的激勵問題

論人力資源管理的激勵問題

摘要:近幾年來，人力資源作為一種重要資源越來越被重視，激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。

關鍵詞：激勵薪酬

如何才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地？企業長久的動力在哪里？無數優秀企業的實踐告訴我們：人力資源作為企業的一種戰略性資源，已經成為企業發展的最關鍵因素。在人力資源管理的眾多中，激勵問題是重要內容之一。激勵的與否，直接關系到人力資源運用的好壞。很多企業都有人才外流現象，留不住人才已經成為制約企業發展的重要因素之一。有效的激勵正是解決這個問題的關鍵。

企業管理中為什么要引入激勵

1、激勵可以調動員工工作積極性，提高企業績效。

企業最關心的是什么？是績效！企業有了好的績效才能生存。企業要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。在企業中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力。

2、激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量

挖掘員工潛力在生產和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮出20%——30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發揮80%——90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵每一位員工對產品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。

企業激勵的選擇

任何只有運用到實際中才有意義。激勵也是如此。現在，大多數企業已經引入了激勵，有的企業還有自己獨特的一套激勵方法。常用的激勵方法如下：

1、為員工提供滿意的工作崗位

熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創造一份滿意的工作需要注意以下幾點：

（1）為員工提供一個良好的工作環境。這包括企業必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關部門的協調等。

（2）員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。企業往往認為員工的素質越高，工作越出色。我們可以假想一下，讓一個高素質人才去干一份平淡、簡單的工作，結果會是怎樣。長時間工作后，這位人才一定會棄企業而去。

（3）工作的要豐富、具有一定挑戰性。調查表明，當員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。

（4）為員工制定職業生涯規劃。有關調查顯示，求職者尤其是高學歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業生涯規劃，讓員工明白自己在企業中的發展機會。

（5）給予員工培訓的機會。如今已經到了知識的，科學技術突飛猛進，新技術、新思想層出不窮。員工深知，如果不及時補充新知識，掌握新技能，必然會被淘汰。

2、制定激勵性的薪酬和福利制度

員工進入工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關的，是最有效的一種刺激物。在企業里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統是具有很大激勵效果的。

（1）激勵性的薪酬政策的制定。

雙因素認為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進行的設計，同樣是可以起到激勵作用的。例如：在保證公平的前提下提高薪酬水平；薪酬要與績效掛鉤；適當拉開薪酬層次。另外，在設計薪酬系統時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質激勵手段。這種手段易于企業控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。

（2）設置具有激勵性質的福利項目。

福利是員工報酬的一種補充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。

一、采取彈性福利制度。彈性福利制度給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利結合起來。另外，企業還把福利與工作年限聯系在一起，高年限，高職務的員工更有較大的選擇空間，充分體現了企業的人文關懷，這樣更有利與長期激勵。

二、保證福利的質量。

3、股權激勵

（1）股票期權。這是美國中運用最多、最規范的股權激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權利，是付酬形式的一種。多用于對高層領導人、核心員工的激勵。

（2）期股。這是帶有特色的一種股權激勵形式。現在中國企業常用的股權激勵形式，大多都是期股的變種。期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實現的對企業股權的擁有。針對一般的員工，通常股權激勵不作為主要的激勵手段。因為對于大部分普通員工而言，他們可能得到的股權不可能很多；企業整體績效與他們的工作關聯度及個人收入關聯度都太低，股權激勵作用不會太大。股權激勵主要是針對企業的高級人員，他們的工作業績好壞直接關系到企業的整體利益。另外，股權激勵作為一種長期激勵手段，更能用股權這個工具牢牢把這些人才留在企業。

4、人性化的管理手段

（1）授予員工恰當的權利

現代人力資源的實踐證明，現代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業的長期。授權的過程中一定要注意，授權一定要恰當。權利過大，員工無法駕馭；權利過小，員工無法完成工作。只有恰當的授權才有激勵作用。授權后，不要對員工的權力亂加干涉，否則會使員工產生不信任的感覺。授權還要避免重復交叉，一個權力只授予特定的員工。

（2）目標激勵

①員工的目標要與組織目標一致。企業與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協調好這對矛盾，使企業與員工的目標想一致是目標激勵得以實現的基礎。在企業目標中分離出員工的個人目標是非常重要的。

②目標必須是恰當的、具體的。目標恰當是指，難度不能太大也不能太小。最好的目標應該是“跳一跳，夠得著”的，既具有一定挑戰性，還具有一定的可實施性。目標具體是指，目標不能含糊不清，最好有個量化的目標，這樣不僅完成起來更有目的性，還便于評估。要想實現這些要求，就要求管理者在制定目標時，要注意與目標執行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當的目標。

③當員工取得階段性成果時要及時反饋給員工，有助于他們進一步實現自己的目標。另外要對完成目標的員工予以獎勵，認可其工作成果。

（3）鼓勵競爭

對于企業中的后進員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業里的先進員工，管理者要勉勵他們繼續領先。在企業內提倡個人競爭，提倡團隊競爭，激發員工的工作激情，可以使企業形成良好的競爭氛圍。

（4）營造有歸屬感的企業文化

實踐表明，有著良好文化的企業，人才的流失是明顯低于那些不重視企業文化塑造的企業的。當企業的文化和員工的價值觀一致時，當企業文化充分體現到對員工的尊重時，員工會與企業融為一體。員工會為自己的企業感到驕傲，愿意為企業奉獻自己的智慧。

良好的企業文化有著以下特征：

①尊重員工。尊重是加速員工自信力爆發的催化劑。尊重激勵是一種基本的激勵手段。員工之間的相互尊重是一股強大的精神力量，有助有員工之間的和諧，有助有凝聚力的形成。尊

重員工，是人本管理的體現。

②強調人與人之間的協調合作關系，強化團隊協作。

③鼓勵創新。

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

書目：

[1] 傅永剛.如何激勵員工.大連理工大學出版社.2000

[2] 陳坤.哈佛人才管.中國三峽出版社.2000

[3] 陳天祥.人力資源管理.中山大學出版社.2001

第二篇：論企業人力資源管理中的激勵問題

論企業人力資源管理中的激勵問題

【摘 要】隨著經濟的發展、科技的進步，人力資源管理已經越來越在企業的發展中占據重要地位，而人力資源管理的成效最主要是通過對企業組織中員工的激勵來實現的。如何有效的激勵員工是許多管理者所關心的問題。因此，本文從人性、領導、組織和整體性思維的角度探討企業人力資源管理中的激勵問題。

【關鍵詞】激勵 人性領導組織整體性

前言

所謂人力資源管理，是指對人力資源的取得、開發、利用和保持等方面進行計劃、組織、領導和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分發揮人的潛能，調動人的積極性，提高工作效率，實現組織目標的管理活動。【1】其主體是人，客體也是人，員工激勵是企業人力資源管理的核心問題之一，直接影響企業績效。有關研究表明，如果能充分調動員工的積極性，那么他們的潛力將發揮到80%–90%,其中50%–60%是激勵的作用。科學的激勵有利于提高員工的忠誠度、培養員工的敬業精神、激發員工的創造力和營造良性競爭的企業文化。而在通常情況下，困惑管理者的是如何才能做好這一激勵工作。

本文認為，作為一名優秀的管理者要做好激勵工作，首先應該從人性的角度、領導者的角度、組織的角度和整體性思維的角度去認識人力資源管理中的激勵。

一、從人性的角度看人力資源管理中的激勵

人性是人類永恒的話題。在企業人力資源管理中，對人性的探求也是一個無法繞開的話題。誠如巴納德所言―我嘗試著繞開這些問題，把他們留給幾個世紀以來一直爭論這些問題的哲學家和科學家去解決。但我很快就發現，即使我們能夠避免對他們作出明確的解答，卻無法繞開它們。‖

【2】事實確實如此，管理學須臾離不開對人性的關注，作為企業管理者對人性的認識也至關重要。以下便從人性的假設、人性的本質、人性與激勵三個方面分別談論這一問題。

（一）人性的假設

關于人性的假設是一個古老的話題。

在中國古代，有―性善論‖和―性惡論‖兩種根本對立的人性理論。以孔孟為代表的儒家學派認為，人是―性本善‖的，可以通過―教化‖而使之遵從統治者制定的維護社會秩序的規范，使其所思、所想、所作、所為都符合禮儀規定，在統治方式上主張―德治‖和―仁政‖。相反，商鞅、荀子和韓非子以―性惡論‖為理論基礎，提出了他們的法治主張。

在古代西方，柏拉圖認為人的本質是由其靈魂決定的，靈魂分為三個部分，即情欲、理性和意志，人的理想狀態應該是靈魂三個部分的和諧一致，有理性控制一切。亞里士多德是柏拉圖學說的繼承者和集大成者，他認為人性是其靈魂的表現，對大多數人來說，人更接近野獸遠離神靈。多數人生來愚昧、懶惰、貪婪、殘忍。同樣，馬基雅維利也明確的指出文明人一定是肆無忌憚的個人主義者。他說：―人都是忘恩負義的、易變的、奸詐懦弱的、趨吉避兇的、貪得無厭的。‖【3】 在現代管理思想中，對人性的假設先后出現過―經濟人‖、―社會人‖和―文化人‖等幾種主要的人性假設。這是從人的社會屬性的不同側面對管理中的人性進行的概括。―經濟人‖假設是古典經濟學的核心理念。在古典經濟學派的代表人物斯密看來，自利的動機是人類與生俱來的本性，人們正是懷著這種自利的動機去從事經濟活動的，但活動的結果卻是有利于他人和社會的。在管理領域，泰勒的科學管理理論、法約爾的一般管理理論、韋伯的官僚機構理論正式建立在經濟人假設的基礎之上的。

―社會人‖假設由早期的行為科學學派即人際關系學派代表人物梅奧等人提出的。梅奧通過對霍桑

實驗的理論總結，發表了《工業文明中的人類問題》和《工業文明的社會問題》等著作，提出了―社會人‖的觀點。梅奧認為：第一，不能把工人看成單純的―經濟人‖而要看成―社會人‖，影響工人積極性的因素，除了物質條件以外，還有社會和心理方面的因素，這就是追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感、和受人尊重等。第二，工作條件，工資報酬等不是影響工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取決于―士氣‖，而―士氣‖又取決于上下級之間和同事之間的人際關系狀況。第三，與―正式組織‖相伴而生的還有各種―非正式組織‖，―非正式組織‖是以人們的社會情感為聯接的的紐帶而結成的自發性的群體，他有著特殊的慣例和傾向性，無形的左右著人們的行為。―社會人‖假設揭示了人的多面性和復雜性，把對人的認識又推進了一步。

―文化人‖假設是在信息社會初見端倪、知識經濟方興未艾、網絡化技術發展迅速、全球化趨勢不斷加強、各種文化相互激蕩的背景下提出的。20世紀80年代，隨著日本企業競爭力的迅速增強，許多學者開始對日本企業的管理進行研究，研究發現，促使日本企業快速增長的根本原因并不在傳統意義上的資本優勢和技術優勢，而是日本企業在其發展過程中形成的文化特征發揮了重要作用。

―文化人‖引導人、培養人、塑造人。正如斯皮羅在《文化與人性》一書中所說：―由于人類行為是由文化決定的，由于文化的變化很大，所以對人性所下的唯一正確的判斷是他的可塑性很大。‖【4】 在―文化人‖假設視野里，管理就是―一個合作的群體，將各種行動引向共同目標的過程，但每個群體行為都要受價值觀的支配。‖【5】這種理論強調，作為―文化人‖的員工，是具有價值觀念、道德規范、理想人格以及具有榮辱感、責任感、使命感的主體，他們思想深處積淀的文化定勢始終發揮著潛在的作用，制約著他們的觀念和行為。

（二）人性的本質

無論是―性善論‖還是―性惡論‖，―經濟人‖假設、―社會人‖假設還是―文化人‖假設，都只是對人性的片面認識，而并沒有真正揭示出人性的本質。

事實上，人性的本質主要體現在兩個方面：一是人性的現實性，二是人性的具體性。

就現實性而言，馬克思認為―人的本質不是單個人所具有的抽象物，在其現實性上，它是一切社會關系的總和。‖【6】對人性的研究必須從現實的社會條件出發，研究現實的社會關系的和歷史的人性。人的現實本質是社會關系，而個人獨特的實踐活動則形成自己的個性本質。―現實的人‖總是歷史發展的人，任何社會必定表現為一種歷史性的存在，不同歷史時期的人會有不同的發展狀態。

―現實的人‖不是一成不變的，而是受他們生產的物質條件的影響。馬克思說―個人怎樣表現自己的生活，他們自己也就是怎樣。因此，他們是什么樣的，這同他們的生產是一致的——即和他們生產什么一致，又和他們怎樣生產一致。因而，個人是怎么樣的，這取決于他們生產的物質條件。‖

【7】現實的人不僅是進行物質生產實踐的人，而且是在一定的社會關系中從事實踐活動的人，所以現實的人不是一成不變的而是發展變化的人。

就具體性而言，人具有自然屬性、社會屬性和精神屬性，也就是說人在需求方面物質滿足、社會關系滿足、和精神滿足是同等重要的。物質滿足是基礎，社會關系滿足是生存必須，精神滿足是更高的追求和境界。心理學家馬斯洛的需要層次理論把人的需求按照由低到高的順序劃分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求五個層次，這一理論認為只有當每種較低的需求得到滿足以后才能進入下一個較高層次的需求。也就是說，人性是具體的，其基本的自然屬性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社會屬性、精神屬性，即社會需求、尊重需求和自我實現需求的邁進。

因此，從根本上說，人的本質是現實的和具體的，在人力資源管理中對員工的激勵也應從人性的現實性和具體性出發。

（三）人性與激勵

前面討論了人性的假設和人性的本質，作為一名管理者，除了必須對人性有深刻的認識，同時還要認識到人性與激勵的關系，從人性的角度激勵員工。

因此，在人力資源管理的具體實踐中，一方面，不能單純的從人性假設的角度出發片面地以經濟人（或社會人或文化人）的角度實施激勵；另一方面要從人性的本質出發，從具體性和現實性出發，既要從物質方面考慮激勵，如通過物質獎勵、補助、福利、獎金等方面激勵員工，又要充分考慮人的精神方面的激勵，如對人的關愛、支持、贊揚等方面激勵員工。

在具體操作上，既要建立公平、合理、量化的績效評估體系，確立平等的激勵標準，又要制定合理的薪酬戰略，適當提高薪酬總水平，既要實施精神激勵，滿足員工從物質到精神升華的需要，又要給員工成長的空間和自我實現的空間。總之，真正讓員工感受到一種對人的管理、為了人的管理、依賴人的管理、以合乎人性方式進行的管理和以員工為評價主體的管理的人本管理方式。這樣的管理方式和激勵方式才能真正的有效用。

二、從領導的角度看人力資源管理中的激勵

―領導‖是一種以權力為基礎，影響組織成員實現共同目標的過程和活動。

學者們對領導的定義并不是完全一致的。有人把領導的實質看做是一種追隨關系，認為正是一些人需要和愿意追隨某個人，才使得他成為一名領導者；有人把領導看做管理人員指導和影響其下屬的行為以符合其職務的原定計劃，同時注意和了解他們在按計劃工作的過程中存在的問題和遇到的困難；還有人把領導看作是某個人對一些人進行影響以實現特定目標的過程；更有人把領導看作是一種用以實現人們的目標和愿望的手段和能力。

不管怎樣，領導在整個企業管理中起著至關重要的作用，而在人力資源管理中領導對下屬的激勵作用更是不容忽視。以下以領導為視角從授權與激勵、公平與激勵、形象與激勵三個方面分別展開論述。

（一）授權與激勵

所謂―授權‖是指在企業內由上而下分派任務，并讓他們對所要完成的任務產生義務感的過程。所分派的任務可能是制定決策，也可能是執行決策。當然，分派的任務是實施一項已經制定的決策，并且所授予的權力本質上對全局沒有影響時，稱其為―授權‖。

授權意味著領導對下屬的信任和對下屬能力的肯定，合理的授權對下屬具有巨大的激勵作用。從授權的合理性來說，一方面，領導要大膽地放權，支持、鼓勵并激發下屬的潛力，使下屬具有參與權、商量權及決定權，讓下屬充分認識到自己的價值，這樣才能激發他的動力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否則容易導致下屬的不滿和抵觸情緒，偏離激勵預期。

需要注意的是，領導者向下屬授權時必須準備好承擔可能由此而產生的一切風險，授權絕不是為了推卸責任。此外，任何一經授予下屬的自主權都不能超越上級授予他自己的職權范圍，這樣他才能在必要時站出來承擔責任。同時，在引導下屬作為群體和個人進入決策過程之前，領導者必須仔細考慮在授權下級后還應不應當參與決策，他首先要弄清自己繼續參與是否有利于解決問題，有些情況下領導者最好徹底放手，不要在授權后再加干預。但一般說來，領導者和上級經理總可以對決策有所貢獻，所以不必故意繞著走，只是這時領導者最好只扮演一名普通成員的角色。總之，只有這樣的授權才能真正地激發下屬的活力和創造力，使下屬不斷地發掘其潛力，盡職盡責并作出不菲的業績。論文出處(作者):王富增(蘭州大學政治與行政學院 甘肅蘭

第三篇：淺談人力資源管理中的激勵問題

淺談人力資源管理中的激勵問題

姓名：王月亭

單位：西安美世企業管理咨詢有限公司

【摘要】人力資源是現代企業競爭最重要的戰略資源，且人力資源管理的內容眾多，其中，激勵問題是重要內容之一。激勵的科學與否，直接關系到人力資源運用的好壞。因此，如何通過各種有效的激勵方式激發職工的潛力，調動職工的勞動積極性，使職工將個人目標與企業目標合理地統一起來，不斷提升企業核心競爭力，實現企業可持續發展，是一個永恒的課題。

【關鍵字】激勵，人力資源，管理，企業競爭，積極性

一、激勵的概念及類型

激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現組織目標的過程。激勵員工動機就是要設法使員工看到自己的需要與組織目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態，他們在這種狀態的驅動下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現組織目標。激勵按不同類型分為物質激勵和精神激勵，正向激勵和負向激勵，他人激勵和自我激勵。

二、有效激勵的作用

1有效激勵可以調動員工的工作積極性，提高企業績效

企業最關心的是什么？是績效！企業有了好的績效才能生存。好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力，還與激勵水平、工作環境有很大的關系。員工激勵的目標必須和企業的發展戰略緊密聯系，激勵員工的動機就是要設法使員工看到自己的需要與企業目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態，他們在這種狀態的驅動下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現企業目標。激勵對于調動員工潛在的積極性，使員工出色完成工作目標以及不斷提高工作績效都有十分重要的作用。

2有效激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量

挖掘員工潛力在生產和管理過程中有著極為重要的作用。美國的威廉·詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮出20%—30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發揮80%—90%。其中50%—60%的差距是激勵作用所致[1](P301)。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑，所以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。企業管理中引入激勵機制不僅是企業現代化管理的表現，更是迎接未來挑戰的一劑良方。3有效激勵可以為企業留住優秀人才

激勵存在于人力資源管理的每一個環節，每一個環節又都體現員工的價值，讓員工感到下一步還有新的機會。當員工技術發展到頂尖企業可擴大他的工作

范疇。加大工作量，讓他的工作具有挑戰性，讓員工覺得他在公司是海闊天空的，能學到東西，永遠沒有盡頭，還可讓他們在相應的崗位上擔任行政職務或特級專業技術職務，既讓他們感覺到公司對他們的重視，也給他們以事業施展的平臺，因此適合的激勵使員工對公司的歸屬感有極大作用。

三、管理實踐中常用的幾種激勵手段

激勵的目的是調動人的積極性，而人的需要則是積極性的本源。美國心理學家馬斯洛的需要層次理論把人的需要由低級到高級分成5個層次，有生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要，由此可以看出，需要不是一個簡單的概念，除了和人自身的生理和心理等因素有關以外，還和一個人所處的環境等有密切的關系。如飯菜的香味可以使原來不餓的人感到饑餓。一個同事的提升可以激起人們對占據較高地位的欲望等等。此外，人們的需要還有相當的伸縮性，換句話說，對同樣一件事或一件東西，不同的人，他的滿足程度或滿意程度是不一樣的。由于人們的需要的復雜性，對于管理者來說，必然會導致激勵問題的復雜性。因此，在實踐中，管理者應根據被管理者的客觀情況，因人而異地進行激勵。既有體現在物質形態上的激勵，也有體現在精神形態上的激勵，同時應將兩種形式的激勵科學地結合起來，形成全方位的激勵。管理實踐中常用的激勵手段大致有以下幾方面：

1目標激勵

指通過層層制定目標，使每個人的行動都與目標聯系起來，從而激發每個人的積極性，為實現共同目標而自覺勞動的一種激勵方法。大多數人都有成就感，都希望不斷獲得成功，成功的標志就是達到預定的目標。有目標，人們才會感到有奔頭，才能產生積極性，才會為實現企業目標而努力。

2領導激勵

領導有方，領導的良好素質，對一個企業的興旺起著舉足輕重的作用。據報載，保定國棉一廠之所以從一個80年代在河北省棉紡織行業中主要經濟指標倒數第一，全廠虧損，人心浮動的企業，發展到今天成為全國同行業的一流企業，這與企業的領導者、管理者以自己的模范行為去激勵職工有著重要的關系。該廠廠長馬恩華同志以身作則，嚴格要求各級領導干部，時刻以圖享受就別當干部，要額外索取就不是共產黨員警戒自己，做到房子面前不伸手，票子面前不動心，孩子面前不謀私，用人面前不徇情，生活面前不特殊[5]。領導毫不利己的行為激勵了職工自覺地做企業的主人，廠興我興，盡心盡力。

3榜樣的激勵

這是通過典型示范激勵群眾向先進學習的一種激勵方法。榜樣的力量是無窮的。大多數人都不甘落后，但有時往往不知道該怎樣干，或在困難面前缺乏勇氣。有了榜樣就使得群眾學有方向，趕有目標，從而把自己蘊藏的潛能和積極性、創造性充分地激發出來。

4榮譽激勵

給優秀工作者以表揚、光榮稱號、象征榮譽的獎品等。這是對職工貢獻的公開承認，可以滿足人們的自尊需要，從而達到激勵的目的。如IBM公司，設有100%俱樂部。每當有員工超額完成銷售額時，他就被批準成為這一俱樂部成員，他和他的家人將被邀請出席隆重的集會，獲得極大的心理滿足。

5物質激勵

對于人，在多種激勵中，不可否認物質激勵的重要作用。物質激勵是最基本的激勵手段，因為工資、獎金、住房等決定著人們的基本需要的滿足，同時，職工收入及居住條件也影響其社會地位、社會交往等精神需要的滿足。很難相信，一個得不到物質保證的企業能使勞動者的積極性持久發揮。誠然，物質獎勵并不是萬能的。在國外許多企業的員工，當在工作中作出了貢獻或取得一定成績時，在物質獎勵和榮譽面前，選擇的往往是榮譽。

6職業生涯規劃和培訓激勵。

作為組織的管理者，應該幫助員工做好職業生涯發展規劃，在制定和實施激勵政策時，首先要調查清楚每個員工真正需求的是什么，并將這些需求整理歸類，針對每個員工制定相應的職業生涯規劃，幫助員工滿足這些需求。如年輕員工比較重視擁有自主權及創新的工作環境；中年員工比較重視工作與私生活的平衡及事業的發展機會，老年員工則比較重視工作的穩定性及分享公司的利潤。這就需要我們的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住員工的主導需要。

除以上幾種常用的激勵手段以外，還有尊重激勵、危機激勵、參與激勵、理想激勵等等。總之，激勵應以人的內在需要為基礎，根據不同的人的具體需要與不同工作的具體內容和任務等去把握其行為動機，確定不同的激勵方式，才能有的放矢地給予有效的激勵。

四、運用激勵機制要注意的幾個問題

1激勵機制要公開、適時、創新。激勵制度首先體現公開的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來并廣泛宣傳，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度時要體現科學性和時效性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，要不斷地根據情況的改變制定出相應的政策，即激勵機制要不斷創新。

2激勵要體現優劣，不能搞平均主義。有的管理者從職工具有“經濟人”屬性的角度考慮，以為猛發獎金，可以激勵職工，結果獎金總量愈發愈高高，但職工的總體勞動積極性不僅沒有提高，反而有所下降。分析原因才發現：獎金雖然發了不少，但不分好壞，人人平均，這樣不僅沒有調動職工積極性，反而

損傷了那些優秀的、干得好的職工的積極性。所以，激勵要體現優劣，獎金要適當拉開差距，充分體現多勞多得，效率優先。這個“度”要靠管理者的領導水平和領導藝術，需要對各種人的實際工作業績進行科學合理的考評來決定。

3激勵要堅持公平原則。工資報酬的多少固然對人的激勵作用有一定程度的影響，但是人的工作動機和積極性不僅受報酬的絕對值影響，更受相對值影響。在上世紀五、六十年代，沒有獎金，最多有個獎狀，但是那時人們沒有比較，反而心態上是平衡的。現在有獎金了，人們就要從他們付出的勞動和取得的成績的大小與他們所獲得的獎金多少來比。管理者要制定合理的分配政策，堅持效率優先，兼顧公平。考核過程要本著公平、公正、公開的原則，才能贏得職工信任。

4獎懲必須嚴明。獎勵和懲罰必須并行，必須嚴明。在管理中，管理者可視情況運用兩件法寶：一個是“蛋糕”，一個是“板子”。對優秀者、有貢獻者，給予“蛋糕”(獎勵)，激勵他們干得更好，做出更大成績；對那些差的、給企業造成惡劣影響或損失的人，要打“板子”(批評、懲罰，嚴重的要訴諸法律)。獎勵要讓受獎人感到來之不易，懲罰要讓受罰者受到震動、心服口服，促使不良行為受到削弱或抑制，從而促進良好行為的形成和鞏固。

5獎懲要及時。獎勵和懲罰都有時效性，該獎勵的時候不獎勵，過期獎勵會降低受獎者本人和周圍職工的作用。懲罰的最佳時機應是在錯誤事實弄清之后，及時處理，這對當事人可以加深對不良行為和受罰之間因果關系的認識。如相隔時間太久，會造成姑息養奸，造成更大損失。

總之，人力資源管理是運用科學的手段、靈活的制度調動人的創造力和積極性的藝術。無論什么樣的企業都離不開人的創造力和積極性，因此企業要根據實際情況，靈活運用激勵手段。真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系，激發員工的潛力和工作熱情，提高企業的核心競爭力。參考文獻

[1]楊洪蘭,康芳儀編譯，實用管理學[M].上海：復旦大學出版社，1989。

[2]趙曼,陳全明，公共部門人力資源管理[M].北京:清華大學出版社，2005。

[3]朱曉衛，公共部門人力資源開發與管理研究[M].哈爾濱:黑龍江人民出版社，2003。

[4]蓋勇，王懷明，績效管理[M].濟南，山東人民出版社，2004。

[5]徐克，職工心中的標準廠長——馬恩華[N].中國紡織報，1998.12.10(3)。

[6]劉麗，對人力資源有效激勵問題的思考[J].山東，濟寧市公路管理局，2010.9。

[7]王國常，在企業管理中激勵機制的作用和實施手段[J].南昌，南昌市市政開發總公司，2000.3。

[8]張燦，王艦，對企業員工激勵問題的研究與探討[J].河北，河北經貿大學，2003.7。

第四篇：人力資源管理與激勵（范文模版）

人力資源管理與激勵

[摘 要]人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，本文著重從激勵的概念以及激勵理論對人力資源的啟示，來論述激勵機制在企業管理中的作用，在企業中的建立及運用，從而調動員工的積極性和創造性，推動企業健康發展。

[關鍵詞] 人力資源；激勵理論；激勵機制

隨著知識經濟的發展，人力資源特別是高素質人才在企業中的作用越來越大，其重要性甚至超過了物質資源。而激勵是人力資源管理的重要內容。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工個人努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。因此，運用好激勵機制也就成為企業面臨的一個十分重要的問題。

一、激勵理論對人力資源管理的啟示

激勵理論可分為：內在激勵理論、過程激勵理論以及外在激勵理論。內在激勵理論主要考慮的是導致一個人的動機和行為產生的那些內在需求是什么，其中最典型的代表就是馬斯洛的需求層次論。過程激勵理論所強調的是人與環境之間的互動，最典型的代表是期望理論；而外在激勵理論所關注的則是通過了解一些環境變量來預測人在工作中的行為，最典型的代表是學習理論。從這些基本原理，我們不難得到以下三方面啟示：第一，人會有各種各樣的需要，并且這種需要會隨著時代的變遷以及個人所處的生命周期的不同階段而發生變化。為此企業必須隨時注意了解和掌握在自己的員工中所存在的多方面、多層次需要及其變化情況，并在一定的前提下通過管理實踐、政策等等去調整，盡量去滿足他們的各種個性化需要。第二，人的行為是由他們的需要、動機及其所導致的態度所決定的。而一個人的需要、動機和態度又不一定是對企業有利的，所以員工的需要獲得滿足并不一定能夠導致組織目標的實現，或者況“滿意的員工并不一定就是高生產率的員工”。第三，人的行為是可以塑造的。有意義的目標確實能夠對員工的行為產生引導和指引作用，從而強化他們的努力程度。因此，企業只有建立起完善的績效管理體系，通過確定富有挑戰的績效目標，制定客觀、準確的績效評價系統，提供及時的績效反饋意見，為員工提供績效改善的機會和條件，才能確保員工業績的不斷改善和企業競爭力的不斷提升。

二、合理的激勵機制相結合1．物質激勵要和精神激勵相結合物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢萬能”的思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到。職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要。美國管理學家皮特(Tom Peters)就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此，企業必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正調動廣大員工的積極性。

2．制定精確、公平的激勵機制激勵機制首先要體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格制度的執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能，最后是在制定制度時要體現科學性，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。

3．多種激勵機制的綜合運用

企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在其適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予其更大的挑戰性，培養員工對工作的積極性。此外，現在榮譽激勵的方式在企業中采用得比較普遍，這是一種比較好的方法，在西方的企業中普遍采用。事實上激勵的方式多種多樣，要想方設法采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度。創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定會激發員工的積極性、創造性，使企業得到進一步的發展。

三、考慮員工的個體差異，注重軟環境投入

現代企業競爭日趨激烈，只有有效開發人力資源，并合理、科學地管理人力資源，企業才會蓬勃發展。企業在制定激勵機制時，一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。良好的軟環境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。在現代社會，企業員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經常深入到員工中，平等對話，并經常組織集體活動，加強人際溝通，把企業建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人。總之，管理者要注重與員工的情感交流，使員工真正在企業的工作中得到心理的滿足和價值的體現。當然在激勵中也不能忘記對企業家的激勵。近年來國家出臺的對管理者(企業家)的年薪制就是要充分調動管理者(企業家)工作的積極性，進一步推動企業向前發展。企業要根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

科學技術的迅速發展，已經把世界經濟的競爭從物質資源競爭推向人力資源的競爭，人力資源的開發、利用和管理將是人類社會經濟發展的關鍵制約因素。筆者認為，應對我國企業人力資源管理中存在的問題進行分析，來不斷研究、完善人力資源會計，大膽嘗試運用多種計量方法和假設條件，建立企業人力資源報告體系，反映企業人力資源相關信息。并且，按照市場經濟交易原則擬定企業收入分配制度，按照知識經濟對人才的要求，開發人力資源。運用人力資源理論，用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感積極性。

第五篇：人力資源管理之激勵

人力資源管理之激勵

汪 洵

一、激勵的內涵

（一）什么是激勵

激勵是人力資源的重要內容，是指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。

（二）激勵的三層含義

1、激勵是一種引導、教育和管理活動，是通過外部的刺激、灌輸和影響，把激勵機制的內容轉化為個人的思想和自覺行為。

2、激勵是從人的需要出發，把人的需要和社會需要相結合和相統一的過程。

3、激勵是通過外部刺激和影響，把原本不屬于個體的思想和行為主體化，以產生超常的作用和力量。

（三）激勵的類型

不同的激勵類型對行為過程會產生程度不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。

（1）物質激勵與精神激勵

雖然二者的目標是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對人物質需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。（隨著人們物質生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到愛、得到尊重、得到認可、得到贊美、得到理解等。）

（2）正激勵與負激勵

所謂正激勵就是當一個人的行為符合組織的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續和發揚這種行為的目的。

所謂負激勵就是當一個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。

正激勵與負激勵作為激勵的兩種不同類型，目的都是要對人的行為進行強化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負激勵起負強化的作用，是對行為的否定。

（3）內激勵與外激勵

所謂內激勵是指由內酬引發的、源自于工作人員內心的激勵；所謂外激勵是指由外酬引發的、與工作任務本身無直接關系的激勵。

——內酬是指工作任務本身的刺激，即在工作進行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認可、自我實現、樂在其中等內酬所引發的內激勵，會產生一種持久性的作用。

——外酬是指工作任務完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務不是同步的。

（四）激勵的基本原則

1、目標結合原則

在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環節。目標設置必須同時體現組織目標和員工需要的要求。

2、物質激勵和精神激勵相結合的原則

物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。

3、引導性原則

外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。

4、合理性原則

激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量；其二，獎懲要公平。

5、明確性原則

激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確；

其二，公開；

其三，直觀。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。

6、時效性原則

要把握激勵的時機，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創造力連續有效地發揮出來。

7、正激勵與負激勵相結合的原則

所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。

所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。

正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。

8、按需激勵原則

激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領導者必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。

（五）激勵的機制

（1）激勵時機

超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應有的意義。

激勵如同發酵劑，何時該用、何時不該用，都要根據具體情況進行具體分析。根據時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據時間間隔是否規律，激勵時機可分為規則激勵與不規則激勵；根據工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。

（2）激勵頻率

所謂激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關關系。

一般來說有下列幾種情形：

——對于工作復雜性強，比較難以完成的任務，激勵頻率應當高，對于工作比較簡單、容易完成的任務，激勵頻率就應該低。

——對于任務目標不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應該低；對于任務目標明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應該高。

——對于各方面素質較差的工作人員，激勵頻率應該高，對于各方面素質較好的工作人員，激勵頻率應該低。

——在工作條件和環境較差的部門，激勵頻率應該高；在工作條件和環境較好的部門，激勵頻率應該低。

（3）激勵程度

所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。

超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。

（4）激勵方向

所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。

比如對一個具有強烈自我表現欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創造一次能充分表現自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優先需要的發現為其前提條件的，所以及時發現下屬的優先需要是經理人實施正確激勵的關鍵。

二、激勵理論

（一）內容型激勵理論

1、赫茲伯格的雙因素理論：保健因素

激勵因素

保健因素——保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。

當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致積極的態度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態。

激勵因素——那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。

? 赫茲伯格的雙因素理論

赫茲伯格的雙因素理論明確地指出，并不是所有需要的滿足都能夠激發人的積極性，只有滿足了激勵因素的需要，才能激發人的積極性。

雙因素理論還指出，不具備保健因素將引起許多不滿，但具備保健因素并不一定能調動積極性；另一方面，具備激勵因素會激發積極性，但不具備激勵因素也會引起抱怨。

雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個人成長與能力提升等，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發展、晉升的機會。隨著人們物質“小康”問題的解決，人們對精神“小康”的需求也越來越迫切。

2、奧爾德弗的ERG理論

existence生存需要

relatednes關系需要 growth

成長需要

奧爾德弗的ERG理論

ERG理論至少在兩個重要的方面比馬斯洛的需要層級理論更為靈活：

①三個層級的動機在某種程度上可同時被激活；

②ERG很少需要被固定在一個層級序列上。

3、麥克利蘭的成就需要理論

成就需要 權利需要 歸屬需要

追求卓越；

達到標準；

爭取成功的內驅力 控制別人以某種方式行為而不以其他方式行為的需要 建立友好的和親密的人際關系的愿望

4、弗魯姆的期望理論

? 該理論認為，激發的力量來自效價與期望值的乘積，即：激勵的效用=期望值×效價。? 效價是企業和團隊的目標達到后，對個人有什么好處或價值，及其價值大小的主觀估計。? 期望值是達到企業目標的可能性大小，以及企業目標達到后兌現個人要求可能性大小的主觀估計。

? 這兩種估計在實踐過程中會不斷修正和變化，發生所謂“感情調整”。

比如，我認為我有能力完成這項任務，完成任務后我估計老板肯定會兌現他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個變量的變化，就會影響到工作的積極性。管理者的任務就是要使這種調整有利于達到最大的激發力量。因此，期望理論是過程型激勵理論。