第一篇：企業人力資源管理的激勵問題討論

企業要怎樣才能更快的適應市場經濟發展，更快的建立高質量的生產、銷售網絡，更長久的發展下去呢？筆者認為，人力資源作為現代企業的一種戰略性資源，已經成為企業發展的昀關鍵的一個因素。企業人力資源的管理方法有很多，然而激勵問題是人力資源管理中重要內容之一。激勵方法的好壞，會直接影響企業人力資源運用的好壞。

一、激勵的概念

激勵在管理上是指創設滿足員工各種需要的條件，激發員工的潛在能力，調動員工的積極性和創造性，達到企業生產目標的特定行為。激勵的過程，就是管理者引導并促進工作群體或個人產生的過程。激勵的本質是對人行為的一種刺激。

二、激勵在企業人力資源管理中的作用

每一個人都有一種潛在的力量。個人的能力發揮，取決于個人的努力程度，而努力程度除了取決于個人以外，也還有來自外部對他的刺激。因此，采取恰當的刺激手段，是調動員工的積極性，充分發揮個人潛能的有效方式。

上進心和進取心是人的一種本質。管理者可以通過采取一些激勵的手段，來激發人的上進心和進取心。管理者對那些勤奮努力、刻苦認真的員工適當的表揚、獎勵、提拔等激勵手段，讓員工產生一種榮譽感、自豪感，從而刺激他不斷的努力工作。

通過專家調查研究發現，對一個個體行為的肯定會導致或消除一種群體行為的產生。也就是說，激勵會間接影響其周圍的人。管理者應該采用恰當的激勵手段對員工的行為進行刺激和誘導，就會讓更多的員工形成有利于企業的行為反應，有效的增強企業內部的凝聚力。

三、激勵的方法

（一）為員工提供滿意的工作崗位

1.提供一個良好的工作環境。企業要給員工創造舒適的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關部門的支持與協調等等。工作環境是員工工作時時刻感受到的物資條件。如果員工總是感覺到環境的不舒適時，企業的激勵是達不到預期的的效果的。

2.為員工制定職業生涯規劃。現在的求職者特別是學歷比較高的求職者，在擇業時昀關心的是他今后的發展空間。不會有員工滿意沒有前途的工作。因此，企業必須重視員工職業生涯規劃的制定，主動了解員工的個人需要和職業發展要求，與企業實際相結合，為員工提供適合他的發展空間，使員工的個人發展與企業的可持續發展聯系起來，這樣員工為實現自己的目標而不斷努力，同時也給企業貢獻自己的力量。

3.給予員工培訓的機會。現在是知識經濟的時代，科學技術的更新非常的快速，新技術、新思想層出不窮。大家都知道，如果不及時的吸收新知識和技術，就適應不了企業的新要求，那么必然會被淘汰。所以，員工對培訓的需要已經越來越強烈。針對員工這一需要，企業應該建立符合自己實際要求的培訓體系。

薪酬制度必須要和員工績效結合起來。績效薪酬可以把企業和員工的利益捆綁在一起，員工在為自己目標不懈奮斗的同時，也為企業創造了價值，這樣就達到了互惠互利的目的。績效薪酬在實施的過程中要以科學的績效評估體系為依據，保證相對公平的前提下，拉開薪酬層次，這樣可以鼓勵后進者，勉勵先進者。但這個層次不能拉開太大，否則會影響員工的積極性。

激勵除了正面的獎勵與鼓勵外，還有負面的處罰與批評，如果只是單一的采用正面的激勵手段，不一定能達到理想的效果，管理者要對表現好的員工進行正面的獎勵，也要對表現差的員工也要進行必要的處罰措施，這樣才能促使員工對存在的問題引起高度重視，從負面激勵來提高工作效率。

股權激勵是用企業的股份來當作獎勵員工的一種工具，它是先進的激勵方法之一。股權激勵能彌補傳統激勵手段的缺陷，把企業的命運和員工的命運栓在一起，對員工具有一定束縛和

穩定的作用，能充分調動員工積極性和潛在能力的效果，是一種長期有效的激勵手段。

四、激勵的誤區

很多企業看到別的企業采取了激勵措施，自己也就“依葫蘆畫瓢”制定激勵制度。合理借鑒他人的經驗是必須的，但是不能照搬，因為每一個企業都有它自身的特點。激勵的有效性在于需要，只有認真了解企業員工的需要并結合員工的需要，制定合適的激勵制度，才能發揮其積極的意義。

這是企業中普遍存在的一個誤區。當需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態，使其有較高的積極性。企業的一項獎勵措施往往會使員工產生各種行為方式，在這其中也會有一些負面的行為出現。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。

許多的企業很重視命令的傳達，但不注重信息的反饋的過程。這是激勵中很嚴重問題。缺乏有效的溝通，員工就處于一個封閉的環境中，不能融入企業文化，其積極性也會下降。

綜上所述，激勵的方法與企業的發展緊密相聯，激勵手段的針對性、適應性、正確性，對激勵效果的好壞起著直接的作用，正確性的激勵是企業潛在的生產力，用有效的激勵方式來挖掘人力資源的無限力量，讓員工充滿能量和動力，企業需要這種有活力的生產力來積極面對激烈的市場競爭。

隨著知識經濟的到來,企業間的競爭已經由傳統的以物質資源為基礎的競爭逐漸轉移到以人力資源為基礎的競爭,人才成為企業發展最為關鍵的資源。如何建立一套科學有效的企業管理激勵機制,最大限度地激發企業員工的積極性和創造性,使他們更好的為企業服務,是企業關注的首要問題。因此,人力資源管理有效的激勵機制對提高和加強企業的人力資源管理具有重要的理論意義和實用價值。

[關鍵詞] 企業管理,人力資源管理,激勵機制

激勵指心理上的驅動力,含有激發動機、鼓勵行為、形成動力、指向特定的目標并維持人的行為等內容。可以說,激勵就是激發人的動機、使人有一股內在的動力,向著所期望的目標前進的心理活動和行為過程。激勵也可以說是調動積極性的過程,是對人的一種刺激,是促進和改變人的行動的一種有效的手段。而人力資源激勵則是以人力資源特征為基礎,運用適合的激勵理論,取得最大的員工使用價值并發揮最大的員工主觀能動性。人力資源的有效激勵,是企業留住人才、使用人才的重要方法,它是一個系統的、復雜的能量處理過程,不僅是企業發展變革的需要,而且是提高生產效率與核心競爭力的需要。

一、當前企業激勵機制中存在的問題分析

隨著經濟全球化我國加入世界貿易組織以來,外企帶來極具競爭力的報酬,造成了許多國內優秀人才的外流。盡管人才的流動有多種原因,但是不可否認的是,企業激勵機制的缺陷是一個非常重要的原因。因此,我們必須調整思路,建立一套可行的激勵體系,激發企業員工的工作熱情,防止人才外流,促進企業的良性發展。

我國的激勵機制在人力資源管理制度諸機制中是一套相對獨立的系統。經過建國近五十年的發展完善,已從一種模糊的民主行為逐漸向制度的方向轉變,成為提高社會經濟活動的效率、調動人們積極性的重要手段。正式的激勵機制在“吃公家飯”的系統中已經有比較長的歷史了,對各種人各種事的激勵的方式、方法、范圍、等級,我們都可以尋見較完善的規則。

非正式的激勵機制存在于人們的日常生活中,表現為人們對受正面激勵者的一種尊重和敬仰,對受負面激勵的人和事的一種排斥。激勵機制的實施主要通過賞罰即精神與物質的獎勵或懲罰實現的。現在,激勵機制的大框架已經具備,但是仍然存在一些弊端,例如:重賞與輕罰;大事“捂”小,小事“捂”了;物質獎勵與精神激勵的不對稱,甚至僅僅依靠物質來實施獎勵,精神上的刺激與鼓勵顯得單薄;獎勵中輕視再培訓,只知用不知蓄,違背了“可持續發展”原理。

二、完善企業人力資源管理中的激勵機制

1.強化進取精神健全激勵機制,關鍵是要強化進取意識。在實際工作中,一些人員進取意識不強,做好管理工作的積極性不高。有的甚至認為,管理工作是業務部門的事,與自己關系不大,這是一種不負責任的態度。管理工作是一項根本性、全局性的基礎工作,各級組織、各類人員雖然工作崗位不同,責任大小不同,工作任務不同,但做管理工作則是共同的任務、有著共同的責任。企業員工要有主人翁意識,應該強化進取精神,不能當旁觀者和局外人,更不能不思進取,安于現狀。鄧小平同志說過:“沒有一點闖的精神,沒有一點‘冒’的精神,沒有一股氣呀,勁呀,就走不出一條好路,走不出一條新路,就干不出新的事業”。在新形勢下的實踐過程中,必然會遇到許多困難和矛盾,不付出艱苦的努力,就無法取得成果。只要我們各級管理者都能充分發揮主觀能動性,都有為官一任、建樹一方的雄心壯志和開拓進取的精神,管理工作就會大有可為。

2.樹立競爭意識。競爭就是個體或集體為達到同一目標而開展的一種互相對抗、互相促進活動。競爭原屬經濟范疇,現在被引進到社會生活的各個領域。競爭的對抗特性會產生壓力,從而促進人力資源的增值。在實際操作中應該按公平、公開、公正的原則處理競爭,競爭的目的是把人們的工作態度、工作成果等各方面的差別真正區分出來的最好辦法。只有貫徹競爭機制,才能使人感到有壓力、有動力、有活力,才能夠出成果,出效益,出人才。毫無疑問,天工開物后,生物界所遵循的就是“物競天擇,適者生存”。競爭是世界萬物歷來存在的規律。今天,隨著市場經濟體制的不斷完善,在一個開放的環境之中時刻面臨著時代的挑戰,我們如果沒有競爭意識,平平安安過日子,必然會制約管理工作的進步。各級領導和企業機關必須要有強烈的競爭意識,正確運用競爭機制調動員工的積極性,發掘員工的潛能,不斷開拓管理工作新局面。

3.運用培訓、宣傳的方法使激勵產生延續性。培訓實際就是文化激勵。將培訓作為一種激勵的手段最早見于外國公司,一些雇主將表現突出的員工送至職業培訓學校進行再培訓,以

獲得新的工作技能。通過培訓,企業員工會產生新的思想、學會新的技能,讓人力資源增了值,從而使員工在保持了以往踏實肯干作風的同時,把這種作風推向更長久的和更寬闊的范圍,使激勵作用得以延續和輻射。探討培訓的方法,常用的有:演講、參觀、程式化教學、個案研究等。

為增強激勵的效果,還應注重加強宣傳工作這個喉舌。對正面激勵的對象及時的進行宣傳,將其事跡作為典型,發掘其精神,擴大其影響,激發員工學先進的熱潮。對負面激勵應該對事不對人,將宣傳的重點放在警示作用上。領導干部應起表率作用,注重加強自身建設,做事勤勤懇懇,做人踏踏實實。不僅要有專業的知識,更要具備高尚的道德情操,不宜偏私,在賞罰機制上一視同仁。

三、結束語

在企業管理工作中,沒有萬能的激勵措施,也沒有絕對最好的激勵措施。管理學界所有的激勵理論都在傳遞著一個重要信息:要有效激勵員工沒有簡單的方法,也沒有一個措施能夠確保一定激勵有效。因為激勵是一個復雜的系統過程。管理者必須從整體上把握企業的現狀、未來和想達到的目的,從而使眾多的激勵措施、方案、制度之間相互銜接、補充、支持,贏得整體的激勵效果。世界上的成功企業,除了對正確決策、技術創新的高度重視以外,另外一個重要的,也是他們共同的制勝因素就是,對人的高度重視,對激勵員工主動性和創造性的重視。本文作者以期通過文章提出的幾點陋見能夠對于企業人力資源管理中的激勵措施的實施提供參考。

一。人力資源管理的目標

人力資源管理目標是指企業人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。人力資源管理既要考慮組織目標的實現，又要考慮員工個人的發展，強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展。

人力資源管理目標包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩者有所不同，屬于專業的人力資源部門的目標任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務，而屬于全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務，一般都是專業的人力資源部門應該完成的目標任務。

無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務，主要包括以下三個方面：

1.保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足；

2.最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展；

3.維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得

到應有的提升與擴充。

二。人力資源戰略在企業管理中的作用

1、人力資源戰略是企業戰略的核心。目前的企業競爭中，人才是企業的核心資源，人力資源戰略處于企業戰略的核心地位。企業的發展取決于企業戰略決策的制定，企業的戰略決策基于企業的發展目標和行動方案的制定，而最終起決定作用的還是企業對高素質人才的擁有量。有效地利用與企業發展戰略相適應的管理和專業技術人才，最大限度地發掘他們的才能，可以推動企業戰略的實施，促進企業的飛躍發展。

2、人力資源戰略可提高企業的績效。員工的工作績效是企業效益的基本保障，企業績效的實現是通過向顧客有效的提供企業的產品和服務體現出來的。而人力資源戰略的重要目標之一就是實施對提高企業績效有益的活動，并通過這些活動來發揮其對企業成功所做出的貢獻。過去，人力資源管理是以活動為宗旨，主要考慮做什么，而不考慮成本和人力的需求；現在，經濟發展正在從資源型經濟向知識型經濟過渡，企業人力資源管理也就必須實行戰略性的轉化。人力資源管理者必須把他們活動所產生的結果作為企業的成果，特別是作為人力資源投資的回報，使企業獲得更多的利潤。從企業戰略上講，人力資源管理作為一個戰略杠桿能有效地影響公司的經營績效。人力資源戰略與企業經營戰略結合，能有效推進企業的調整和優化，促進企業戰略的成功實施。

3、利于企業擴展人力資本，形成持續的競爭優勢。隨著企業間競爭的日益白熱化和國際經濟的全球一體化，很難有哪個企業可以擁有長久不變的競爭優勢。往往是企業創造出某種競爭優勢后，經過不長的時間被競爭對手所模仿，從而失去優勢。而優秀的人力資源所形成的競爭優勢很難被其他企業所模仿。所以，正確的人力資源戰略對企業保持持續的競爭優勢具有重要意義。人力資源戰略的目標就是不斷增強企業的人力資本總合。擴展人力資本，利用企業內部所有員工的才能吸引外部的優秀人才，是企業戰略的一部分。人力資源工作就是要保證各個工作崗位所需人員的供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能，即通過培訓和開發來縮短及消除企業各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當然，還可以設計與企業的戰略目標相一致薪酬系統、福利計劃、提供更多的培訓、為員工設計職業生涯計劃等來增強企業人力資本的競爭力，達到擴展人力資本，形成持續的競爭優勢的目的。

4、對企業管理工作具有指導作用。人力資源戰略可以幫助企業根據市場環境變化與人力資源管理自身的發展，建立適合本企業特點的人力資源管理方法。如根據市場變化確定人力資源的長遠供需計劃；根據員工期望，建立與企業實際相適應的激勵制度；用更科學、先進、合理的方法降低人力成本；根據科學技術的發展趨勢，有針對性地對員工進行培訓與開發，提高員工的適應能力，以適應未來科學技術發展的要求等等。一個適合企業自身發展的人力資源戰略可以提升企業人力資源管理水平，提高人力資源質量；可以指導企業的人才建設和人力資源配置，從而使人才效益最大化。將人力資源由社會性資源轉變成企業性資源，最終轉化為企業的現實勞動力。

三，業人力資源管理與人事管理的區別？

1、管理觀念的區別

書中提出，傳統的人力資源管理將人視為“工具”，而現代人力資源管理將人視作“資源”，注重產生和開發。注意這里，資源有兩種狀態，一種是產生，這應該是傳統人力資源管理所包含的重要內容，而另一種開發，則是傳統人力資源管理所沒有或者不具備的職能。而這才是現代人力資源管理的核心。在現代企業制度中，我們說什么才是企業的核心競爭力，是人。只有人才才具有無可替代的、不能復制的優勢。可是，人才不能用拿來主義，雖然我們也可以空投，不可那只是對極個別的高管或者尖端技術人才而言，我們不可能將所有的企業人才都空投吧，我們也不可能只靠個別尖端人才或者高管來創造我們的企業價值，所以，我們說企業人才必須靠自身培養和發現，因此，人力資源管理部門的一個重要的任務就是開發。這在許多的外資企業中，我們可以發現，外企的人力資源管理才真正做到了以人為本，他們對于職工的培養、職業前景的規劃可謂用心，正是如此，才有眾多的人才匯聚到外企中去，我們想，外企吸引人的絕不僅僅是依靠高薪，事實上，我們個別私企，甚至國企的薪金水平也不會與有些外企差。關鍵還在于兩種企業下的文化氛圍，歸結到根本原因了就在于企業的人力開發水平。

2、管理重心的轉移

傳統的人力資源管理以“事”和“物”為核心，而現代人力資源管理以“人”為核心。這里我們要討論一下什么是“事”、“物”和“人”，我以為“事”和“物”，應該是可以歸結為相關的制度、獎懲措施等，這些是可以物化的東西，同時，這也是過去人力資源管理部門重點的管理手段。而“人”呢，我以為應該是指人力部門對職工的職業生涯規劃、培訓計劃等提升人力資源能力的一些措施。如果我的理解正確的話，那么我們即便在今天提倡現代人力資源管理，仍然不能不要一套嚴格的“事”和“物”來限制，否則，我們雖然稱以人為核心，但很可能會形成因人設事，因人而異的情況。我以為，現代人力資源管理的重點就是要打破過去存在于企業中的各種關系網，形成一種公平、公正的激勵和分配機制，如果不能打破這些關系網，沒有一個嚴格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人為本”的。所以，從這個意義上說，“事”和“人”是同等重要的，或者說是互為基礎的。

3、管理視野和內容上的區別

“傳統的人力資源管理功能是招募新人，填補空缺。而現代人力資源管理不僅具有這種功能，還要擔負工作設計、規范工作流程、協調工作關系的任務”。從這個方面來講，現代人力資源管理其管理范圍和管理視野較過去的人事管理有很大的拓展，可以說重點和著力點已經完全不一樣了，在這樣的體制下，對人力資源管理部門人員素質要求非常高，因為他不僅要具備現代人力管理的知識結構，同時還要具備相當的企業管理經驗，這樣他才能夠進行工作設計和工作流程的規范。就國有企業現有的人力資源管理部門的人員結構，其中大多數人都是傳統人力資源管理部門的固有人員，從觀念上和知識結構上，還不具備這樣的能力，如果以這些人為主體，來推行現代人力資源管理幾乎是不可能完成的。所以，在國有企業中推行現代管理制度中鮮有成功范例，應該說人力資源管理是個重要的障礙。

4、管理原則和方法上的區別

我以為，傳統的勞動人事管理和現代的人力資源管理在管理原則和方法上其實沒有什么差別，差別在于好的管理和壞的管理。難道過去的勞動人事管理就不需要創新的管理方法？就不需要心理學、經濟學、管理學的知識？這是不正確的。無論是在舊的勞動人事管理，還是現代人力資源管理模式下，作為一個好的管理者，他肯定會自動學習、吸收新的知識，并運用到工作中去。如果說區別，就在于現代人力資源管理將這種需要變得更加迫切，促進了管理者加強這方面的學習。

5、管理組織上的區別

現代人力資源管理要打破過去勞動人事管理模式下的條條框框，這涉及到許多企業中既得利益的分配的問題，所以這對企業來說是個難題。實際上，我覺得現代人力資源管理應將重點放在工作流程、工作崗位、激勵機制有效性、合理性的評估上，放在人力資源的培養和調度上，而對于具體的崗位設立、薪酬激勵辦法以及薪金的發放應該由其它專業的部門（譬如財務）來制定和操作。這樣也符合現代人力資源管理“以人為本”的思想，更加切合企業實際，也利于使企業的人力資源部門不致于成為一個絕對的權力部門，因為，分散的權力、有制約的權力才是符合現代企業發展方向的。

第二篇：淺談企業人力資源管理問題

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淺談企業人力資源管理問題

淺談企業人力資源管理問題

摘要：現代管理學認為，人力資源、經濟資源、物質資源和信息資源是現代企業生存與發展的四大資源，而人力資源又是企業四大資源中最重要的資源。本文將從我國企業在人力資源管理的現狀出發，分析存在的問題，再探究如何做好人力資源管理工作，從而達到企業與員工雙贏的目的，最終幫助提高企業的競爭力。

關鍵詞：企業 人力資源 管理

現代企業的人力資源管理，主要是指企業采用制度化、法律化以及科學化的手段與方法，做好企業人力資源在量與質綜合的管理。隨著知識經濟時代的到來，企業對人力資源的重視程度日漸提高，人力資源的管理在企業中的地位也日趨重要。作為企業來說，人力資源不僅是企業賴以生存和發展的無形資產，同時也是企業核心競爭力的重要體現。因而加強人力資源管理工作，建立適合企業人力資源管理體系，具有特別重要的意義。

一人力資源對企業發展的重要作用

1.良好的人力資源管理制度和機制是增強企業活力的源泉。

人力資源管理要求企業根據發展戰略，合理配置人力資源，調動全體員工的積極性，發揮員工的潛能和創造性，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。其核心和要義體現為“以人為本”的管理理念，力圖實現董事、監事、高級管理人員和全體員工與企業之間的良性互動和共同發展。健全和實施良好的人力資源管理制度與機制，企業可以實現公開、公平、公正的用人自主權，引進需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，員工能進能出的靈活競爭機制，搞活企業，提高生產效率，讓優秀人才有用武之地，讓他們能在適合自己的崗位上得到全面發展，同時為企業和社會作出更大貢獻。

2.良好的人力資源管理制度和機制是提升企業核心競爭力的重要基礎。

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隨著我國經濟社會快速發展和經濟全球化，特別是后國際金融危機時期世界經濟格局的調整，優秀人才已經成為市場競爭中最重要的戰略資源，人力資源在綜合國力的提升和企業競爭中起著決定性作用。無論從宏觀還是從微觀角度，人力資源都是最活躍的、最有創造力的因素。人才就是效率，人才就是財富。無數事實證明，一個企業的生死存亡、經營成敗，很大程度上取決于人力資源。有了良好的人力資源機制和制度，才能凝聚全體員工，為實現企業發展戰略而不懈奮斗。

3良好的人力資源管理制度和機制是實現發展戰略的根本動力。

現代企業要在激烈的競爭中求生存謀發展，在完善組織架構和制定科學的發展戰略之后，起決定作用的就是要建立良好的人力資源制度和機制。在企業發展戰略和人力資源管理兩者的關系中，發展戰略決定了人力資源政策；反過來，良好的人力資源政策又對發展戰略具有積極促進作用，主要表現為：人力資源是企業發展的靈魂，有了良好的人力資源制度和運行機制，才能制定出科學的發展戰略，決策才不會失誤；有了良好的人力資源制度和運行機制，才能最大限度地激發專業技術人員充分發揮創造力，從事研究與開發；有了良好的人力資源制度，才能激發全體員工為實現發展戰略而不懈奮斗，最終確保發展戰略有效貫徹落實，實現預期發展目標。

二目前企業人力資源管理現狀問題

我國企業在長期的經營管理實踐中，對人力資源的開發，既形成了自己的優勢，也存在一些與新形勢需求不相適應方面。目前企業的人力資源管理主要存在以下問題：

1人力資源管理觀念滯后。

當前部分企業管理者沒有充分認識到人力資源在企業管理中的重要地位，思想仍然停留在傳統的人事管理階段，在實際工作中，注重制定政策條文，以政策代替人力資源管理，缺乏以人為本的管理理念和市場化的管理方式，因而把人當成一種被動的“物”來管理，沒有認識到人力資源是一種能動的、具有開發潛力的資源，沒有把它提升到企業戰略發展的高度進行規劃、配置、開發和利用。目前企業人事部門的工作，仍停留在人事檔案管理、工資和勞保福利等事務性管

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理上。這種落后的人力資源管理觀念，使得許多單位至今沒有建立高層次的人力資源開發平臺，沒有按照地勘單位發展戰略的需要，將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出有效的員工聘用、人才引進、績效評估、激勵等措施，使人力資源的潛能難以開發，經濟效益難以顯現，影響了企業的長遠發展。

2企業人力資源管理與企業發展戰略嚴重脫節。

改革開放以來，很多企業人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，很難做到人盡其才，物盡其用。與現代企業人力資源相比，缺乏企業人員規劃機制，職工自身素質不適應企業的發展需求，人才得不到發掘，企業的興衰多系于主要領導人身上，而且工資更多的追求公平原則，使激勵作用無從發揮。

3缺乏長期而有效的激勵機制和約束機制

目前，大多數企業對員工的績效評估主要是基于企業既定目標下員工對工作的服從和完成任務的效率，因而以職務晉升、崗位差異為基礎的獎勵手段作為對員工的主要激勵方式。由于績效評估的單

一、不完備，使企業難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，員工的積極性、主動性和創造性不強，不利于其在企業中發揮更大的潛能。而配套的約束機制尚未完善，使企業留不住人才，也造成了企業的人才損失。

4人力資源教育培訓缺乏有效機制。

由于企業存在流動分散、點多面廣的工作特點，加上員工培訓的效果又不是立竿見影，有的單位的管理者往往把員工培訓看成是企業成本的增加，對員工培訓重視不夠，沒有建立適合本單位的需要的培訓制度和培訓目標。有的單位只注重培訓過程，而不注重培訓效果。這樣就影響了人力資源的開發，也制約了職工隊伍整體素質和企業競爭力的提高。

5未充分培育優秀企業文化。

企業文化在一個企業中所具有的動力功能，導向功能，凝聚功能，融合功能，約束功能都沒有被很好的挖掘出來，沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，職工的責任感成了一句空話。

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職工個人的價值取向與企業的管理理念，發展戰略不易形成一致。這種情況下，必然是企業的奮斗目標和經營理念難以達成全員共識。

三、加強企業人力資源管理的措施

企業如何實現人力資源管理，為企業搭建具有前瞻性的人力資源管理平臺，并為企業可

持續性發展提供足夠的人力資源管理積累和人才儲備。筆者認為應做到以下幾點：

1.樹立“以人為本”的人力資源管理理念。

現代管理大師杜拉克認為，“將來的管理是要把越來越多的精力花在人的管理上。”各級管理者必須樹立人才是第一資源的觀念，要把員工看成是最寶貴的資源，讓每個員工都有自己的職業目標，把關注員工、推動員工的進步作為管理的基礎。要重視人才資本的投入，保證人與企業的協調發展，高度重視人才培養和人才梯隊建設。要把人力資源管理與開發提高到戰略位置，充分考慮員工的成長和價值，樹立員工和企業共成長、同發展的觀念，努力營造尊重知識、尊重人才、尊重員工個性的環境氛圍，不斷改善員工的生活、工作環境，挖掘員工的潛能，提高工作效率，從而促進企業效益的提高。

2.搞好企業人力資源的規劃

人力資源規劃是指企業通過對未來人員的需求和供給之間可能的差異的分析，得出企業對其人力需求與供給作出的估計以及企業對未來一段時間人力資源戰略的設計。企業人力資源規劃包括的內容有：崗位職務計劃，人力資源配置計劃，教育培訓計劃，人員補充計劃等等。

3.建立系統性的教育培訓體系，重視員工的職業生涯發展規劃。

要做好員工培訓工作，首先從企業管理者角度必須對企業培訓的意義予以重新認識，重新定

位培訓在企業生產中的地位，把企業培訓看成是關系企業未來生死存亡的大事情。企業管理者要有人才的憂患意識，要明白今天的培訓決定著明天的企業競爭力、信譽度，培訓是企業可持續發展的動力源泉。

4建立有效的激勵機制。

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建立科學有效的激勵機制是企業人力資源管理的重要內容之一。據激勵強化原理，激勵可以調動人的主觀能動性，強化期望行為，從而顯著地提高勞動生產率。有效的激勵機制能夠極大地激發員工的潛能，調動員工的工作熱情，為企業創造出更多的財富。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，企業要結合實際，建立科學合理的激勵機制，運用有效的激勵方法，提高員工的士氣和忠誠度。單純的物質獎勵已經不能滿足人的需要，員工需要更多地是精神上的歸屬感，成就感，為了使員工不僅從工作環境獲得滿意感，而且從工作本身提高滿意感，應注重內在激勵，激活人才的潛力。

5.加強人力資源管理隊伍的建設，提高人力資源的管理水平。

如何充分發揮人力資源的作用，是人力資源管理者的重大責任，只有進一步加強人力資源管理隊伍的建設，倡導顧大局、重學習的新風尚，以積極、負責的態度做好人力資源管理工作，才能塑造出一支“品德好、素質高、能力強、技術硬”的員工隊伍。要建設一支理論水平高、工作能力強、自身素質高的人力資源管理隊伍，學習是最好的方式，要引導管理人員樹立“學而思進，不學則敗”的態度，努力倡導將學習視作一種生活方式，通過學習提高人力資源管理隊伍的素質，通過學習建立和完善企業的選人用人機制，人力資源儲備機制，薪酬激勵機制和人力資源保障機制，通過學習促進員工的全面發展。

6創建優秀的企業文化，鑄造企業的凝聚力

健康向上的企業文化在企業中能創造出一種奮發、進取、和諧、平等的氛圍，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。在強調“以人為本”的管理時代，企業要與時俱進，不斷提升企業的文化，把企業的文化價值觀建立在注重人的能力充分發揮上。從根本上講是對人員管理的成功，是招攬人才、發揮人才與留住人才的成功。要想留住人才最好的辦法、最高的境界，就是用優秀的企業文化作旗幟，鼓勵競爭，包容失敗；尊重知識，尊重人才，尊重勞動，尊重創造。營造寬松、民主、自由、公開、公正、公平的人文環境，提高團體的和諧度，引領人才為所在企業沖鋒陷陣。優秀的企業文化會使人才不再“為了生存而工作”，而是“為了工作而生存”，“為了快樂而工作”。

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專業論文

四，結束語

總之，為確保企業發展戰略實現，企業應當注重健全人力資源管理制度與機制；同時，還應當定期對其制定的人力資源計劃執行情況進行評估，總結人力資源管理經驗，分析存在的主要缺陷和不足，及時改進和完善人力資源政策，促進企業整體團隊充滿生機和活力，為企業長遠戰略和價值提升提供充足的人力資源保障。

參考文獻：

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第三篇：關于企業人力資源管理中激勵問題的探析

關于企業人力資源管理中激勵問題的探析

摘要：本文由我國現行人力資源管理狀況出發探討了人力資源管理激勵機制中包含的缺陷問題，并從激勵內涵出發制定了切實有效的實踐策略，對提升人力資源管理水平、發揮激勵機制優勢、提升企業核心競爭力有積極有效的促進作用。

關鍵字：激勵激勵制度人力資源管理

人力資源管理中，激勵制度是最為重要的一個環節，如何合理地運用激勵制度于企業管理當中，是激發人才潛能、提升企業核心競爭力以及企業競爭成敗與否的關鍵。

一、深化對員工激勵本質的認識

員工激勵是人力資源開發和管理中的重要業務模塊，可以說人力資源管理前期所做的各種評價區分，最直接的目的就是要在激勵環節進行有效運用。從而引導和激發員工的行為，調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內驅力釋放出來，為企業的遠景目標奉獻自己的熱情。著名管理大師喻羅德·孔茨認為，激勵是應用于動力、愿望、需要、祝愿以及類似力量的整個類別。它可以看成是一系列的連鎖反應過程。當人們產生了某種欲望和需要時，心理上就會出現不安與緊張情緒，成為一種內在的驅動力；有了這種力量，就要尋找、選擇目標；當目標確定后，就要進行滿足需要的活動，即目標行動；行動完成，內驅力在需要不斷滿足中削弱，人的心理緊張也隨之消除。概括地講，人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是一種精神狀態，它對人的行動起激發、推動、加強的作用。而激勵就是對動機進行激發。

二、激勵機制在人力資源開發中的作用

1．有利于調動員工積極性激勵對工作人員積極性的調動有著極為重要的影響。一個人能力再高，如果激勵水平很低，缺乏足夠的自動力，也必然不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵，發揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現。

2．有利于員工素質的提高人的行為與其他受本能支配的動物行為不同，具有很大的可塑性。

個體為了謀求目標的達到，不但能改變其手段，而且通過學習和實踐能改變其行為的內容，從而使人的素質得到提高，學習和實踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵是其中最能發揮效用的一種。通過激勵來控制和調節人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質的不斷提高。

3．有利于企業凝聚力的增強企業是由眾多個體的員工組成的。

對個體行為的激勵，不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響其周圍的人。激勵有助于創造競爭氣氛，形成一種人人爭先、個個奮進的局面，使企業文化的主流健康向上。此時，企業的存亡、發展與員工個人的事業、前途有機結合，形成奮發圖強的合力，大大增強了企業的凝聚力。

三、人力資源管理激勵制度的形式

1、使用物質激勵機制。

物質能夠有效地改善員工工作環境和生活環境，因此其重要性是不言而喻的。企業要結合崗位實際情況制定出物質激勵的內容，要以崗位上的技術難易程度以及給企業帶來的最終價值為依據，建立科學的薪酬評價體系。比如兩個崗位，一個每個月只能為企業帶來幾萬的價值，而另一個能夠為企業帶來幾百萬價值，如果將物質激勵制定到一樣，勢必影響到工作人員的積極性。所以某電力公司在實行薪酬改革后，以勞動崗位為對象，按照勞動評價要素確定每個崗位的崗級，通過崗級和薪級確定崗位工資標準的工資單元。執行崗位薪點工資后將原有的“一崗一薪”變為“一崗多薪”，同一崗級分為多個薪級，對應不同的薪酬，按勞分配，多勞多得，少勞少得，有效地保證了激勵的公平性，使其有效性延長。

2、使用精神激勵機制。

精神激勵機制模式比較豐富多樣，大都是根據企業實際情況自身而定。一是培訓式療養。為了有效調動員工工作熱情，許多企業在人力資源管理上使用了獎勵性療養、體驗式培訓的精神激勵機制。比如，企業中各類先進、專業骨干、生

產一線職工、突出貢獻者，均可以享受一定時間培訓式療養，療養期間按照正常工作發放薪酬。二是帶薪休假。在國家規定的帶薪休假年限以外，針對獲得特殊榮譽或取得高級技術職稱的職工，適當增加帶薪休假天數。比如全國勞動模范、全國五一勞動獎章獲得者、省部級勞動模范、國務院政府特殊津貼獲得者、高級專業技術任職資格（含正高級）獲得者，均可在原享受休假標準的基礎上，增加適當休假天數。三是示范作用。企業要建立全員績效管理制度，按考核情況，對員工的成績和貢獻給予肯定，評選先進工作者和企業心動人物，給其他員工樹立一個榜樣。例如，很多大企業都很重視企業文化的建設，通過發揮企業文化在人力資源管理中的導向作用，潛移默化地鼓勵更多人向榜樣學習，進而提升員工的進取心和積極性。四是工作維度具備靈活性。根據工作實況靈活機動安排崗位，及時對機構、崗位和編制進行動態調整，做好地點、時間上的多維度，這樣就有利于員工自我實現需要滿足。

四、激勵制度應用中存在的問題

一是激勵制度的執行不夠到位。現在很多企業都在使用激勵機制，但是都還存在一些不足和不健全。有關人士經過調查發現，有一些企業雖然在人力資源管理中使用了激勵機制，但大都是一個擺設而已，根本就沒有按照制度進行執行，許多構建出來的獎懲大都是說說而已，根本就沒有在實際操縱中執行下去。二是激勵標準沒有闡述清楚。許多企業構建出來的激勵機制還存在闡述不清楚問題，比如使用獎勵機制，大都沒有一個明確標準，到了實施時就看主管領導高興與否，高興就給點獎勵不高興就不給。這樣的制度極難實施下去，而且相關人員不明白激勵機制也就很難行動起來，不但起不到相應的激勵效果，還會產生消極影響。

五、靈活有效地運用激勵措施

1、樹立以人為本的實踐管理思路。

為提升企業核心競爭力，保持其常勝常新發展態勢，我們首先應從觀念層面摒棄傳統企業人事管理舊體制、舊觀念的不良束縛，引入創新性人力資源激勵管理理念，科學樹立以人為本管理思想，依據企業員工不同種類、層次需求，應用人性化激勵方式，提升其工作滿意度與幸福指數。基于技術知識型人才是當前企

業最為稀缺的人力資源要素，因此我們應針對企業技術部門員工采用知識型人力資源管理激勵策略，令其充分認識到自身發揮的產品服務戰略與技術層面重要支撐作用，體會企業人文關懷、人性化管理服務，從而在科學的激勵策略下發揮對企業的重要服務職能，進而合理避免企業稀缺人才的不良流失。針對企業基層員工我們同樣應以人為本地以關懷之心想員工之所想，為他們解決實際工作、生活中遇到的各類困難問題，通過一系列激勵政策強化其職業歸屬感、滿足感，進而令其以企業為家，最大化創設服務價值。

2、構建公平、公正、公開的績效評價體系。

時代在進步、企業在發展，一成不變的體制無法激勵員工的積極進取性與頑強拼搏性。因此我們應依據市場經濟新形勢，引導企業內部組織團隊整合力量，構建公平、公正與公開的績效評價體系，依據不同部門、職業及崗位創立與之相適應的評價體系，令員工切實明確個人績效、存在的差距、偏差所在并依據評估結果有針對性地展開整改與提升，進而合理應對外部多變復雜的市場環境。績效評估體系的構建應科學依據組織績效核心，注重以學習為本的小組合作業績管理模式。另外在定期開展的績效考核中應科學引入定量考核方式，強化考核人員整體素質，提升考核結果的可靠性、公正性與科學性，避免過于簡單的片面考核，進而為企業篩選出素質真正過硬、能力強勁的服務工作人員。

3、促進正面和負面、物質和精神激勵的完善結合。

所謂正面激勵，即是對員工行為給予正面的支持、肯定、獎勵與鼓勵，令其優勢行為得以鞏固與強化的過程，主體包含薪酬、晉升、責任、服務滿意度、培訓等激勵形式。薪酬激勵可有效強化組織吸納，留住優秀企業人才。管理實踐中我們應強力推行職務任期與競爭上崗機制，強化晉升制度建設，令員工看到晉升的希望，同時令領導管理層職位具有更高度的競爭性與開放性。針對企業員工，在豐富開展物質、報酬激勵基礎上，我們還應合理提倡精神層面的激勵，以精神激勵為主體，促進精神與物質激勵的融會貫通、相互滲透，因人制宜地結合企業客觀條件與實際狀況，面向全員充分深刻激發公眾服務激情，提升員工職業責任心、道德意識、自主創造力與敬業奉獻精神。長時間的重復性工作勢必會消磨員工工作熱情，因此我們應盡量為員工創設更多富于挑戰性的工作目標，擴充其工作職能范疇及自主獨立性，進一步豐富工作內容，進而充分激勵員工的發展與進

步，切實提升企業各部門的工作運營效率。信息化時代，企業員工應實時更新知識技能、創新工作思路，因此我們應在企業內部為其提供豐富的培訓提升機遇，通過制定科學的培訓計劃、按部就班的培訓方案令員工實現循序漸進的進步與提升。負面激勵通常也稱為威脅激勵，包含合同激勵、績效激勵與紀律激勵等。在該層面我們應針對績效較差的部門員工制定有效的懲戒、處罰與淘汰制度，形成一定的企業威懾力，令員工自覺遵守企業紀律、傳承企業文化，避免出現損害企業利益的不良行為。

4、注重企業文化建設在激勵制度中的作用。

企業文化是一種價值現念，它和社會道德是同一個范疇，僅靠制度是無法完全保證企業的快速發展的，好的企業文化可以把大家團結在一起，充分發揮團隊作戰優勢。激情是企業文化的一個組成部分，是大家都認可的一種方法和力量，使團隊中的每一個人都對自己的現實心存感激，快樂工作，并形成一種積極向上的文化和組織氛圍，從而促使員工激情的自我迸發。同時，團隊成員工作激情的高低猶如金屬結構中分子的活潑程度大小，決定其對外界文化的反應速度，也就是決定著企業的整體創造效益能力。

面對激烈的市場競爭，誰擁有完善的人力資源激勵體系，誰就會始終走在行業前列、時代前列，實現常勝常新的發展。因此我們只有針對現行人力資源管理激勵機制問題制定切實有效的應對策略，才能真正提升企業核心競爭力，令其在優勢企業員工資源的強效輔助下實現又好又快全面發展。

參考文獻：

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第四篇：企業人力資源管理中的激勵問題研究

企業人力資源管理中的企業人力資源管理中的激勵問題研究

摘要 激勵是調動員工積極性激勵是調動員工積極性、、主動性的重要手段之一主動性的重要手段之一。適當的激勵有利于提高企業的生產適當的激勵有利于提高企業的生產

效率效率。本文對人力資源管理中的激勵問題進行探討本文對人力資源管理中的激勵問題進行探討，分析激勵在企業人力資源管理中的分析激勵在企業人力資源管理中的作用及激勵過程中須注意的六大原則作用及激勵過程中須注意的六大原則，據此提出構建有效的激勵機制所采取的對策據此提出構建有效的激勵機制所采取的對策。

關鍵詞 企業 人力資源管理 激勵

任何企業都是由人來管理任何企業都是由人來管理而處于企業中人的積極性高低而處于企業中人的積極性高低是決定企業成敗的關鍵因素是決定企業成敗的關鍵因素。所以,對于企業來說對于企業來說，它的蓬勃生它的蓬勃生機來自于員工的無限活力機來自于員工的無限活力,如何如何激發員工的活力激發員工的活力??必須對員工進必須對員工進行有效的激勵行有效的激勵。因此因此，企業人力企業人力資源管理的核心就是以激勵機資源管理的核心就是以激勵機制為杠桿制為杠桿，調動全體員工的積極調動全體員工的積極性、主動性。

一、人力資源管理中激勵人力資源管理中激勵的內涵

激勵是心理學的一個術語激勵是心理學的一個術語, 是指激發人行為動機的心理過程是指激發人行為動機的心理過程。激發動機是指通過各種客觀因素激發動機是指通過各種客觀因素的刺激來引發和增強人行為的內的刺激來引發和增強人行為的內在驅動力在驅動力，即內驅力即內驅力,使人始終處使人始終處于一種興奮的狀態之中于一種奮的狀態之中。激勵的本激勵的本質就是對人行為的一種刺激質就是對人行為的一種刺激。

激勵這個概念用于管理激勵這個概念用于管理，是是

創設滿足員工各種需要的條創設滿足員工各種需要的條,激發員工的動機激發員工的動機,調動員工的調動員工的極性和創造性極性和創造性，使之產生實現使之產生實現業目標的特定行為過程業目標的特定行為過程。激勵激勵過程過程,就是管理者引導并促進就是管理者引導并促進作群體或個人產生有利于管理作群體或個人產生有利于管理 標行為的過程標行為的過程。

二、激勵在企業人力資源激勵在企業人力資源管理中的作用管理中的作用

1.激勵能夠充分激發人的潛能

人具有一種潛在的力量人具有一種潛在的力量。一個人能力的發揮個人能力的發揮，取決于他的努取決于他的努力程度力程度,而努力程度的大小不僅而努力程度的大小不僅僅取決于個人僅取決于個人,也有賴于外部對也有賴于外部對他的刺激他的刺激。因此,采取靈活適度的采取靈活適度的刺激手段和激勵方式刺激手段和激勵方式,則有助于則有助于調動員工的工作積極性調動員工的工作積極性，發揮人發揮人的潛能的潛能。

哈佛大學的威廉哈佛大學的威廉·詹姆斯教詹姆斯教授曾發現授曾發現,一般部門的員工僅需發揮 20%～30%的能力,就足以保住飯碗不被解雇,如果受到充分的激勵,他的能力就能發揮出80%～90%,這其中 50%～60%的差距是激勵作用所致。這一定量分析的結果不能不使人們感到震驚。因為絕大多數部門的管理者,每當出現工作效率低下,往往是先考慮到對現有設備和環境條件的改進。殊不知,在他們身邊的人還有如此巨大的潛力沒開發出來,如果他們把注意力放在激勵手段上,刺激和調動員工的工作積極性,那么在同樣的設備和環境條件下會取得巨大的效果。

2.激勵能夠激發人的進取心和上進心

古人言:“人向高處走,水往低處流”,這就是說,每個人都有一定的好勝心和進心。作為一個管理者,通過實施和采用一定的激勵手段,就可以激發起人的好勝心和進取心,進而自覺地努力去工作。比如,對于那些堅持不懈、勤奮努力、刻苦認真的人給予適當的表揚、獎勵、提升等激勵手段,就會使之產生一種榮譽感、自豪感,就會強化其工作中的進取心和上進心,就會刺激和促使其自覺地不斷努力去工作;對于那些安于現狀、得過且過、不思進取的人給予必要的批評、處罰,教育他們向工作努力的人看齊,向先進模范人物學習,以增強他們的榮譽感和進取心。

3.激勵能夠增強企業的凝聚力

行為學家通過調查研究發現,對一種個體行為的激勵或肯定會導致或消除一種群體行為的產生。也就是說,激勵不僅直接作用于人,而且還間接影響其周圍的人。假若管理者采取適當的激勵方式對員工的工作行為進行刺激和誘導,就可以使廣大員工形成有利于企業的行為反應,這不僅有利于企業良好文化的形成,還有利于增強企業的凝聚力。

三、企業人力資源管理中的激勵的原則

1.目標結合原則

在激勵機制中,設置目標是

一個關鍵環節。目標設置必須體現企業目標的要求 否則激勵將偏離實現企業目標的方向。目標設置還必須能滿足員工個人的需要,否則無法提高員工的目標效價,達不到滿意的激勵強度。只有將企業目標與個人目標結合好,使企業目標包含較多的個人目標,使個人目標的實現離不開為實現企業目標所做的努力,這樣才會收到良好的激勵效果。

2.物質激勵與精神激勵相結合的原則

員工存在著物質需要和精神需要,相應地激勵方式也應該是物質激勵與精神激勵相結合。物質需要是人類最基礎的需要,層次最低,其作用是表面的,激勵深度也有限。因此,隨著生產力水平和員工素質的提高,應該把重心轉移到以滿足較高層次需要,即社交、自尊、自我實現需要的精神激勵層面上去。換句話說,物質激勵是基礎,精神激勵是根本,在兩者結合的基礎上,逐步過渡到以精神激勵為主。

3.外激與內激相結合的原則

美國學者赫茨伯格的 “雙因素理論”,將激勵分為兩種因素保健因素和激勵因素。凡是滿足員工生存、安全和社交需要的因素都屬于保健因素,其作用只是消除不滿,但不會產生滿意。這類因素如工資、資金、福利、人際關系,均屬于創造工作環境方面,也叫做外在激勵,簡稱外激;滿足員工自尊和自我實現需要,最具有激發力量,可以產生滿意,從而使 員工更積極地工作,這些因素屬于激勵因素,而且往往不是外在激勵因素,而是內在激勵因素,稱為內在激勵,簡稱內激。在激勵中,管理者應善于將外激與內激相結合,以內激為主,力求收到事半功倍的效果。

4.正激與負激相結合的原則

美國心理學家斯金納的強化理論,把強化(即激勵)劃分為正強化和負強化。正激(正強化)就是對員工的符合企業目標的期望行為進行獎勵,以使得這種行為更多的出現;負激(負強化)就是對員工的違背企業目標非期望行為進行懲罰,以使得這種行為不再發生。顯然正激與負激都是必要而有效的。因此,管理者在激勵時應該把正激與負激巧妙地結合起來,堅持以正激為主,負激為輔。為了貫徹這一原則,管理者應把嚴格管理(依法治企)與思想工作(文化管理)相結合,使員工外有壓力,內有動力,這樣才能煥發出巨大的工作積極性。

5.按需激勵原則

激勵的起點是滿足員工的需要,但員工的需要存在著個體差異性和動態性,因人而異,因

時而異,并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施,效價才高,激勵強度才大。因此,管理者在進行激勵時,切不可經驗主義,搞一貫制。須知,在激勵上不存在一勞永逸的解決辦法,更沒有放之四海而皆靈的法寶。管理者必須深入地進行調查研究,不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢,有針對性地采取激勵措施,才能收到實效。

6.民主公正原則

公正是激勵的一個基本原則。如果不公正,當獎不獎,當罰不罰,激勵不但收不到預期的效 果,反而會造成消極后果。公正就是賞罰嚴明并且賞罰適度。賞罰嚴明就是鐵面無私、不論親疏、不分遠近、一視同仁,賞罰適度就是從實際出發,賞與功相匹配,罰與罪相對應,既不能小功重獎,也不能大過輕罰。民主是公正的保證,也是社會主義激勵的本質特征。

四、有效激勵機制所采取的對策探討

1.目標激勵

目標激勵,就是給員工制定一個合理的標準,誘發員工的工作動機和工作積極性,促使他們朝著這個標準努力,并盡力達到這一標準,這一標準就是目標。在一個企業中,應根據不同的員工類別制定不同的目標,從總經理部門經理、班組主管到每個員工都應設立各自的目標。將目標激勵作為激勵員工的手段時,依據目標結合原則,可通過以下步驟來具體實施:第一步由員工自己列出他們在半年或一年內將要達到的工作目標,交給主管審閱;第二步,主管與員工共同審核所定目標責任制,確保個人目標與企業工作目標相一致并一起確定衡量目標完成的標準;第三步,主管與員工定期溝通,共同總結工作經驗,并對目標進行評估和修改;第四步,半年或一年之后,每個員工總結自己的工作成績,如果達到了目標,就給予獎勵,如果沒有達到目標,就要尋找原因,在此基礎上制定新的目標與獎勵計劃。

2.獎懲激勵

獎懲激勵,就是對業績優秀的員工給予一定的獎勵,對工作不努力的員工給予一定的懲罰 企業可按需激勵,將物質激勵與精神激勵、外激與內激、正激與負激貫穿始終。就獎勵的手段而言,具體形式很多,除了發獎金外,晉升激勵是一個非常重要的手段。懲罰實際上是一種負激勵,具體形式有扣發獎金、降級甚至辭退等。當然,對懲罰手段的運用必須謹慎。為了保證獎懲真正落到實處,在具體實施過程中應注意以下幾個方面:第一,保證獎懲過程的公開、公平和公正,對所有員工應一視同仁。只有堅持這一原則,才能使員工最大限度地發揮他們的工作積極性,使獲得者心理高興,未獲得者也無怨言。第二,獎懲應該是雙向的,即兩種手段必須并用。只獎不罰,就會降低獎勵的價值;只罰不獎,則難以調動員工的積極性。實際操作中,應以獎為主,以罰為輔,并注意獎懲適度。第三,獎勵應大張旗鼓地公開進行,以提高被獎勵者的滿足感;懲罰一般應低調處理,以避免傷害被罰者的自尊心。第四,獎勵必須與工作目標的完成情況掛鉤,并不折不扣地兌現已作出的許諾;懲罰應對事不對人,并貫徹及時、分級、溝通等原則。

3.授權激勵

現代企業的一個重要特征是經營者相分離,故分權和授權必然存在。從整體上看,一個企業越是龐大復雜,這種授權制度的建立就越是必要。因為:第一,從任何一個員工來看,無論是經營者還是普通員工,其能力、知識、時間等都是有限的,不可能完成企業的所有工作,為此必須授權;第二,處于知識經濟時代,人類的知識以幾何級數在不斷增長,無論你怎樣努力都不可能全部掌握,故依靠一個人的力量是無法將一個企業辦好的;第三,由于一個人的精力有限,受

生理、心理等各種因素的影響,不授權的話,個人是無法負擔如此巨大的壓力。因此,作為企業 的管理者,無論你愿意還是不愿意,從企業的長遠利益考慮,都必須授權。否則,到頭來只會搞 垮自己。總之,授權是企業成功的重要途徑,它使員工感受到領導的重視,產生參與感、主人感。更富有責任心;它使企業更富有凝聚力,在每個員工充分發揮積極性的同時得到最大化效益。

4.參與激勵

按照需求層次論,自我實現是人的最高層次的需要。因此,企業通過建立良好的員工參與機制,不僅可以幫助員工更好地實現自身價值,還可以使他們產生主人翁的感覺及相應的責任意識 和團隊意識。參與激勵的具體形式有:設立員工建議箱,鼓勵員工提出各種合理化的建議和意見;定期召開座談會、研討會,就某項重大問題的決策、原則和方法征求員工的意見;建立各種必要的制度,讓員工廣泛參與企業的各種重要決策,從而使員工在心理上得到極大的滿足。為鼓勵員工更加關心、參與企業的工作,對那些有益的建議應該給予一定的獎勵,對那些有重大貢獻的金點子應給予重獎。現代人力資源管理實踐表明,多數員工不是只會滿足于完成自己的工作任務,而且還有參與企業管理的要求和愿望,并在參與過程中獲得極大的滿足,從而產生歸屬感與認同感,其激勵效果非同一般。為此,一個企業的管理者要創造一切條件和提供一切機會讓員工參與到企業的管理中來,以此作為調動他們積極性的重要手段,通過參與激發員工的主人意識,進一步滿足其自我實現的需要。

5.情感激勵

情感激勵,就是加強與企業員工的感情聯絡和感情溝通,使員工在工作中保持良好的情緒,以激發他們的工作積極性,最終實現企業的目標。情感激勵主要有兩種方式:一種是信任、尊重下屬。信任、尊重下屬是很好的激勵因素,它可以使一個企業富有凝聚力。作為企業的管理人員,應該充分信任、尊重員工,從而使員工得到很大的精神鼓舞,產生滿足感、自信心和責任感,最終使工作積極性得以最大限度地發揮。一個聰明的管理者就在于能夠發掘員工的長處,克服他們的短處, 使整個企業形成一個合力,產生巨大的經濟效益。另一種是及時與上級和下屬進行溝通。在一個企業中,及時同上級和下屬進行溝通是情感激勵的重要手段之一。實踐證明:一個寬松的、有著良好人際關系的企業是廣大員工向往的工作場所。為了能與企業人員及時溝通,以下做法可作參考:做法一,用建議的口吻來下命令。這樣會使員工有一種被信任的感覺,并能產生自豪感,從而勇于完成任務。做法二,熟記員工的名字,且經常掛在嘴邊,這樣會使員工感到上級非常重視他,很看得起他,產生滿足感,受到極大的精神鼓勵,從而勇于完成工件。做法三,與下屬有關的事情盡量同下屬商量。這樣會使下屬產生被認同、被重視的感覺,看到自己在企業中的地位,看到自身的價值,從而更加重視自己的勞動和業績。做法四,關心下屬的工作、學習和生活等。這些都是溝通的良好形式,這樣的交流會使整個部門乃至一個企業形成一個團體,共同完成企業的任務,實現企業的目標。

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第五篇：論企業人力資源管理中的激勵問題

論企業人力資源管理中的激勵問題

【摘 要】隨著經濟的發展、科技的進步，人力資源管理已經越來越在企業的發展中占據重要地位，而人力資源管理的成效最主要是通過對企業組織中員工的激勵來實現的。如何有效的激勵員工是許多管理者所關心的問題。因此，本文從人性、領導、組織和整體性思維的角度探討企業人力資源管理中的激勵問題。

【關鍵詞】激勵 人性領導組織整體性

前言

所謂人力資源管理，是指對人力資源的取得、開發、利用和保持等方面進行計劃、組織、領導和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分發揮人的潛能，調動人的積極性，提高工作效率，實現組織目標的管理活動。【1】其主體是人，客體也是人，員工激勵是企業人力資源管理的核心問題之一，直接影響企業績效。有關研究表明，如果能充分調動員工的積極性，那么他們的潛力將發揮到80%–90%,其中50%–60%是激勵的作用。科學的激勵有利于提高員工的忠誠度、培養員工的敬業精神、激發員工的創造力和營造良性競爭的企業文化。而在通常情況下，困惑管理者的是如何才能做好這一激勵工作。

本文認為，作為一名優秀的管理者要做好激勵工作，首先應該從人性的角度、領導者的角度、組織的角度和整體性思維的角度去認識人力資源管理中的激勵。

一、從人性的角度看人力資源管理中的激勵

人性是人類永恒的話題。在企業人力資源管理中，對人性的探求也是一個無法繞開的話題。誠如巴納德所言―我嘗試著繞開這些問題，把他們留給幾個世紀以來一直爭論這些問題的哲學家和科學家去解決。但我很快就發現，即使我們能夠避免對他們作出明確的解答，卻無法繞開它們。‖

【2】事實確實如此，管理學須臾離不開對人性的關注，作為企業管理者對人性的認識也至關重要。以下便從人性的假設、人性的本質、人性與激勵三個方面分別談論這一問題。

（一）人性的假設

關于人性的假設是一個古老的話題。

在中國古代，有―性善論‖和―性惡論‖兩種根本對立的人性理論。以孔孟為代表的儒家學派認為，人是―性本善‖的，可以通過―教化‖而使之遵從統治者制定的維護社會秩序的規范，使其所思、所想、所作、所為都符合禮儀規定，在統治方式上主張―德治‖和―仁政‖。相反，商鞅、荀子和韓非子以―性惡論‖為理論基礎，提出了他們的法治主張。

在古代西方，柏拉圖認為人的本質是由其靈魂決定的，靈魂分為三個部分，即情欲、理性和意志，人的理想狀態應該是靈魂三個部分的和諧一致，有理性控制一切。亞里士多德是柏拉圖學說的繼承者和集大成者，他認為人性是其靈魂的表現，對大多數人來說，人更接近野獸遠離神靈。多數人生來愚昧、懶惰、貪婪、殘忍。同樣，馬基雅維利也明確的指出文明人一定是肆無忌憚的個人主義者。他說：―人都是忘恩負義的、易變的、奸詐懦弱的、趨吉避兇的、貪得無厭的。‖【3】 在現代管理思想中，對人性的假設先后出現過―經濟人‖、―社會人‖和―文化人‖等幾種主要的人性假設。這是從人的社會屬性的不同側面對管理中的人性進行的概括。―經濟人‖假設是古典經濟學的核心理念。在古典經濟學派的代表人物斯密看來，自利的動機是人類與生俱來的本性，人們正是懷著這種自利的動機去從事經濟活動的，但活動的結果卻是有利于他人和社會的。在管理領域，泰勒的科學管理理論、法約爾的一般管理理論、韋伯的官僚機構理論正式建立在經濟人假設的基礎之上的。

―社會人‖假設由早期的行為科學學派即人際關系學派代表人物梅奧等人提出的。梅奧通過對霍桑

實驗的理論總結，發表了《工業文明中的人類問題》和《工業文明的社會問題》等著作，提出了―社會人‖的觀點。梅奧認為：第一，不能把工人看成單純的―經濟人‖而要看成―社會人‖，影響工人積極性的因素，除了物質條件以外，還有社會和心理方面的因素，這就是追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感、和受人尊重等。第二，工作條件，工資報酬等不是影響工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取決于―士氣‖，而―士氣‖又取決于上下級之間和同事之間的人際關系狀況。第三，與―正式組織‖相伴而生的還有各種―非正式組織‖，―非正式組織‖是以人們的社會情感為聯接的的紐帶而結成的自發性的群體，他有著特殊的慣例和傾向性，無形的左右著人們的行為。―社會人‖假設揭示了人的多面性和復雜性，把對人的認識又推進了一步。

―文化人‖假設是在信息社會初見端倪、知識經濟方興未艾、網絡化技術發展迅速、全球化趨勢不斷加強、各種文化相互激蕩的背景下提出的。20世紀80年代，隨著日本企業競爭力的迅速增強，許多學者開始對日本企業的管理進行研究，研究發現，促使日本企業快速增長的根本原因并不在傳統意義上的資本優勢和技術優勢，而是日本企業在其發展過程中形成的文化特征發揮了重要作用。

―文化人‖引導人、培養人、塑造人。正如斯皮羅在《文化與人性》一書中所說：―由于人類行為是由文化決定的，由于文化的變化很大，所以對人性所下的唯一正確的判斷是他的可塑性很大。‖【4】 在―文化人‖假設視野里，管理就是―一個合作的群體，將各種行動引向共同目標的過程，但每個群體行為都要受價值觀的支配。‖【5】這種理論強調，作為―文化人‖的員工，是具有價值觀念、道德規范、理想人格以及具有榮辱感、責任感、使命感的主體，他們思想深處積淀的文化定勢始終發揮著潛在的作用，制約著他們的觀念和行為。

（二）人性的本質

無論是―性善論‖還是―性惡論‖，―經濟人‖假設、―社會人‖假設還是―文化人‖假設，都只是對人性的片面認識，而并沒有真正揭示出人性的本質。

事實上，人性的本質主要體現在兩個方面：一是人性的現實性，二是人性的具體性。

就現實性而言，馬克思認為―人的本質不是單個人所具有的抽象物，在其現實性上，它是一切社會關系的總和。‖【6】對人性的研究必須從現實的社會條件出發，研究現實的社會關系的和歷史的人性。人的現實本質是社會關系，而個人獨特的實踐活動則形成自己的個性本質。―現實的人‖總是歷史發展的人，任何社會必定表現為一種歷史性的存在，不同歷史時期的人會有不同的發展狀態。

―現實的人‖不是一成不變的，而是受他們生產的物質條件的影響。馬克思說―個人怎樣表現自己的生活，他們自己也就是怎樣。因此，他們是什么樣的，這同他們的生產是一致的——即和他們生產什么一致，又和他們怎樣生產一致。因而，個人是怎么樣的，這取決于他們生產的物質條件。‖

【7】現實的人不僅是進行物質生產實踐的人，而且是在一定的社會關系中從事實踐活動的人，所以現實的人不是一成不變的而是發展變化的人。

就具體性而言，人具有自然屬性、社會屬性和精神屬性，也就是說人在需求方面物質滿足、社會關系滿足、和精神滿足是同等重要的。物質滿足是基礎，社會關系滿足是生存必須，精神滿足是更高的追求和境界。心理學家馬斯洛的需要層次理論把人的需求按照由低到高的順序劃分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求五個層次，這一理論認為只有當每種較低的需求得到滿足以后才能進入下一個較高層次的需求。也就是說，人性是具體的，其基本的自然屬性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社會屬性、精神屬性，即社會需求、尊重需求和自我實現需求的邁進。

因此，從根本上說，人的本質是現實的和具體的，在人力資源管理中對員工的激勵也應從人性的現實性和具體性出發。

（三）人性與激勵

前面討論了人性的假設和人性的本質，作為一名管理者，除了必須對人性有深刻的認識，同時還要認識到人性與激勵的關系，從人性的角度激勵員工。

因此，在人力資源管理的具體實踐中，一方面，不能單純的從人性假設的角度出發片面地以經濟人（或社會人或文化人）的角度實施激勵；另一方面要從人性的本質出發，從具體性和現實性出發，既要從物質方面考慮激勵，如通過物質獎勵、補助、福利、獎金等方面激勵員工，又要充分考慮人的精神方面的激勵，如對人的關愛、支持、贊揚等方面激勵員工。

在具體操作上，既要建立公平、合理、量化的績效評估體系，確立平等的激勵標準，又要制定合理的薪酬戰略，適當提高薪酬總水平，既要實施精神激勵，滿足員工從物質到精神升華的需要，又要給員工成長的空間和自我實現的空間。總之，真正讓員工感受到一種對人的管理、為了人的管理、依賴人的管理、以合乎人性方式進行的管理和以員工為評價主體的管理的人本管理方式。這樣的管理方式和激勵方式才能真正的有效用。

二、從領導的角度看人力資源管理中的激勵

―領導‖是一種以權力為基礎，影響組織成員實現共同目標的過程和活動。

學者們對領導的定義并不是完全一致的。有人把領導的實質看做是一種追隨關系，認為正是一些人需要和愿意追隨某個人，才使得他成為一名領導者；有人把領導看做管理人員指導和影響其下屬的行為以符合其職務的原定計劃，同時注意和了解他們在按計劃工作的過程中存在的問題和遇到的困難；還有人把領導看作是某個人對一些人進行影響以實現特定目標的過程；更有人把領導看作是一種用以實現人們的目標和愿望的手段和能力。

不管怎樣，領導在整個企業管理中起著至關重要的作用，而在人力資源管理中領導對下屬的激勵作用更是不容忽視。以下以領導為視角從授權與激勵、公平與激勵、形象與激勵三個方面分別展開論述。

（一）授權與激勵

所謂―授權‖是指在企業內由上而下分派任務，并讓他們對所要完成的任務產生義務感的過程。所分派的任務可能是制定決策，也可能是執行決策。當然，分派的任務是實施一項已經制定的決策，并且所授予的權力本質上對全局沒有影響時，稱其為―授權‖。

授權意味著領導對下屬的信任和對下屬能力的肯定，合理的授權對下屬具有巨大的激勵作用。從授權的合理性來說，一方面，領導要大膽地放權，支持、鼓勵并激發下屬的潛力，使下屬具有參與權、商量權及決定權，讓下屬充分認識到自己的價值，這樣才能激發他的動力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否則容易導致下屬的不滿和抵觸情緒，偏離激勵預期。

需要注意的是，領導者向下屬授權時必須準備好承擔可能由此而產生的一切風險，授權絕不是為了推卸責任。此外，任何一經授予下屬的自主權都不能超越上級授予他自己的職權范圍，這樣他才能在必要時站出來承擔責任。同時，在引導下屬作為群體和個人進入決策過程之前，領導者必須仔細考慮在授權下級后還應不應當參與決策，他首先要弄清自己繼續參與是否有利于解決問題，有些情況下領導者最好徹底放手，不要在授權后再加干預。但一般說來，領導者和上級經理總可以對決策有所貢獻，所以不必故意繞著走，只是這時領導者最好只扮演一名普通成員的角色。總之，只有這樣的授權才能真正地激發下屬的活力和創造力，使下屬不斷地發掘其潛力，盡職盡責并作出不菲的業績。論文出處(作者):王富增(蘭州大學政治與行政學院 甘肅蘭