第一篇：論激勵在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定

企業(yè)人力資源管理師論文

（國家職業(yè)資格一級）

論文題目： 論激勵在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用

姓 名：

身份證號：

所在省市：重慶市

所在單位：

論激勵在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用

姓名： xXXXXX 公司：XXXXXXXXXX 摘要：人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中，激勵問題是重要內(nèi)容之一。激勵的科學(xué)與否，直接關(guān)系到人力資源運用的好壞。很多企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，特別是作為銷售型企業(yè)，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。有效的激勵正是解決這個問題的關(guān)鍵。任何企業(yè)都是由人來管理,而處于企業(yè)中人的積極性高低,是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。所以,對于企業(yè)來說,它的蓬勃生機來自于員工的無限活力,如何激發(fā)員工的活力?必須對員工進行有效的激勵。因此,企業(yè)人力資源管理的核心就是以激勵機制為杠桿,調(diào)動全體員工的積極性、主動性。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 人力資源管理 激勵

一、企業(yè)管理中為什么要引入激勵

任何企業(yè)都是由人力資源將科學(xué)技術(shù)作用于生產(chǎn)資料，即發(fā)生勞動行為才能推動企業(yè)發(fā)展，并實現(xiàn)企業(yè)盈利的目的。由此可見人力資源所表現(xiàn)的積極性和創(chuàng)造性是企業(yè)動力和活力的源泉。企業(yè)每個員工的行為都帶有個人利益的動機,為了實現(xiàn)個人利益而工作，而利益是調(diào)解人的行為的重要因索。因此，只有讓員工個人目標(biāo)與企業(yè)的大目標(biāo)統(tǒng)一起來,使企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)與滿足個人需要相一致,才能使員工個體的積極性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮。

由此，企業(yè)在擁有人力資源和物質(zhì)條件的同時,必須采取科學(xué)有效的激勵機制,將員工的積極性和創(chuàng)造性充分調(diào)動起來。只有這樣,企業(yè)才能提高經(jīng)濟效益，才具有興旺發(fā)達的強大推動力,才有敢于競爭,善于競爭的生機和活力。

激勵在企業(yè)管理中的作用主要表現(xiàn)在兩個方面: 其一，激勵可以調(diào)動員工工作積極性,提高企業(yè)績效。企業(yè)有了好的績效才能生存。在企業(yè)中,我們常常可以看到有些才能卓越的員工績效卻低于一些才能明顯不如自己的人,可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力,從“績效函數(shù)”我們可以看到,個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高,如果沒有工作積極性,也不可能有良好的行為表現(xiàn)。因此，運用激勵機制，可以提高企業(yè)員工的績效，發(fā)揮其最大的能力，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

其二，激勵可以挖掘人的潛力,提高人力資源質(zhì)量。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在缺乏激勵的環(huán)境中,人的潛力只能發(fā)揮出20%一30%,如果受到充分的激勵,他們的能力可發(fā)揮80%一90%,由此可見,旨在調(diào)動人的積極性的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)每個員工的潛力都是巨大的，其潛在的績效也是巨大的。因此，企業(yè)需要運用激勵機制，最大程度地挖掘員工的潛力，提高人力資源的效益，才能在整體上提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

二、激勵理論在企業(yè)管理中的運用

在企業(yè)管理工作中,把企業(yè)目標(biāo)變成每個員工自己的需要,把集體利益與滿足員工個人需要巧妙地結(jié)合起來,使他們積極自愿地工作,這是企業(yè)管理和管理者一項重要任務(wù)。正確地運用激勵理論,可以有效地幫助管理者通過激發(fā)員工的動機,調(diào)動員工的積極性,從而完成管理工作的各項任務(wù),研究激勵理論最終目的也是服務(wù)于社會實踐,在企業(yè)管理及各種管理中得到具體應(yīng)用,并在實踐中加以豐富和發(fā)展。要在企業(yè)管理工作中正確地運用激勵理論對員工進行激勵,服務(wù)于企業(yè)管理，一般應(yīng)從以下幾個方面開展。

其一、企業(yè)管理者需要深入地了解員工的心理需求和人格類型。鑒于人的動機是由需要引起的,對于管理者來講,首先要準(zhǔn)確的了解員工的需求，例如,政治上進步的需求、發(fā)揮才能需求、尊重和榮譽的需求等。管理者可以根據(jù)種種不同的需求,采取不同激勵方式,滿足不同員工的不同需求。對于前者，企業(yè)可以重于物質(zhì)激勵,而后者則經(jīng)過創(chuàng)造良好的環(huán)境,發(fā)揮其聰明才智,通過各種途徑讓其獲得自我實現(xiàn)所帶來的各種滿足。另外,員工人格類型也是管理者采取不同激勵方式依據(jù),人格類型可以劃分為內(nèi)向型和外向型兩種。內(nèi)向型的人態(tài)度指向內(nèi),受自主、能力、成就等需求的推動；外向型的人指向外,受追求權(quán)力、名望等需求的推動,他可能為了獲取某一權(quán)力職位,辛勤勞動,不計較報酬和得失。不同類型員工會有不同的動機,作為管理者應(yīng)針對不同的員工采取不同的激勵方式。

其二、企業(yè)要善于改進員工的工作內(nèi)容,使之豐富化,從而有效地提高員工的工作績效。改進職工的工作內(nèi)容,進行工作任務(wù)再設(shè)計,從而使職工從工作中感到成就、責(zé)任和成長,并且經(jīng)常給予職工表揚和賞識,使他們感到自己受人重視和尊重。企業(yè)管理者應(yīng)為職工設(shè)計出具有內(nèi)在興趣的工作任務(wù),實行工作豐富化；在決定工作方法、工作秩序和速度等方面給予職工更大自由,或是讓他們自行決定接受或拒絕某些資料或材料,使職工對自己工作有個人責(zé)任感；采取措施以確保人們能看到自己的工作對組織或部門所做出的貢獻；把工作完成情況及時反饋給他們。總之,通過各種工作豐富化手段,激起職工內(nèi)在積極自主性,發(fā)揮其潛能,為企業(yè)創(chuàng)造更多意想不到的效益同時,使員工獲得心理上的滿足,感到自己在企業(yè)中的重要性,激發(fā)更大熱情,對企業(yè)管理者來說是非常重要的。

其三、企業(yè)決策者和管理者要善于設(shè)立合適的目標(biāo),充分有效地利用目標(biāo)激勵。期望值就是人們對某一事物估計情況,或?qū)Υ挛镌诎l(fā)展中可能達到的程度的一種主觀愿望,在運用目標(biāo)激勵時,應(yīng)充分注意期望值在其中所起的作用,合理目標(biāo),期望值較高,會使人產(chǎn)生想達到該目標(biāo)的成就需要,對人具有強烈的激勵作用。一般講來,實際結(jié)果大于期望值,會使人高興,增加信心,從而大大增加激發(fā)力量,實際結(jié)果等于期望值,屬意料之中,毋需進一步激勵,積極性能維持在期望值水平；實際結(jié)果小于期望值,則會產(chǎn)生挫折感,會使激勵力量,失去作用。因此,管理者在進行目標(biāo)激勵時,不能使員工期望值過高或過低,否則期望值就不會起到應(yīng)有的作用。過高不能實現(xiàn),使人感到望而生畏,產(chǎn)生畏懼心里,不敢接受；過低非常容易實現(xiàn),員工覺得是對自己能力的否定,不感興趣。總之,設(shè)立合適有效的目標(biāo)是非常重要的。

其四、在企業(yè)管理過程中,企業(yè)管理者需要善于合理有效地運用獎懲手段。對人們?nèi)〉玫墓ぷ鞒尚Ыo予獎勵,會給人們的動機起到強化作用。因為這樣可以使員工看到自己的成就得到了尊重,或取得了信任。獎勵包括物質(zhì)和精神獎勵,二者要結(jié)合起來,偏向哪一頭都會減少獎勵的作用,獎勵要注意:一是獎勵要不斷創(chuàng)新,給人以新鮮感和新的刺激；二是對員工的獎勵要盡量擴大社會影響,包括通過一定的形式,使其家屬分享榮譽；三是在獎勵的同時,還要采用懲罰手段予以輔助,以教育那些或阻礙組織目標(biāo)實現(xiàn)的個別人員。當(dāng)然懲罰要嚴(yán)格按政策、按規(guī)章制度執(zhí)行,做到嚴(yán)肅慎重,合理得當(dāng),使受罰人心悅誠服,化消極因素為積極因素。在獎懲手段上,要以獎勵為主,以罰為輔助手段,不能過多運用懲罰手段,特別是處罰理由不充分時,會使員工產(chǎn)生敵對情緒,有時甚至對組織目標(biāo)實現(xiàn)起破壞作用。

其五、企業(yè)要創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境,真正實行按勞分配。當(dāng)員工對自己的付出和所得,或在競爭某些職位時,經(jīng)過綜合衡量后,感到自己的付出比他人多,而所得的反比他人少,自己有能力獲得某一個職位,但由于企業(yè)及企業(yè)管理者選拔標(biāo)準(zhǔn)不明確,或含有復(fù)雜的人際關(guān)系,而得不到某一職位,員工感到強烈不公平,不合理,內(nèi)心產(chǎn)生不平衡、受委屈,自尊心也會受到挫折,不滿情緒油然而生。作為領(lǐng)導(dǎo)者,盡可能公正、無私地對待每一位同志,要一視同仁,尤其是在工資、獎金、職稱、住房等敏感問題上做到公平合理,因為這些東西都是職工最關(guān)心的并且是看得見的,摸得著的。針對這種情況要加強對工資和獎勵分配制度的科學(xué)研究,而且還要在人事考核與評價的技術(shù)上下功夫,使對工作績效的考核更加客觀和科學(xué),從而更好地貫徹按勞分配的原則。簡而言之，企業(yè)管理者必須要堅持“賞不遺遠，罰不阿近”的原則，一定要一碗水端平，切忌偏袒徇私。

其六、企業(yè)還需要加強企業(yè)文化建設(shè),增強員工凝聚力,提高員工的自信心。企業(yè)文化是連結(jié)和維系組織內(nèi)部人與人之間關(guān)系的紐帶,可以激勵全體成員自信自強,團結(jié)進取,使員工自主管理,自我診斷,自我啟發(fā),自我完善,可以調(diào)動組織及員工積極性和主動性，全體職工向著一個目標(biāo)去去實現(xiàn)個人的奮斗。加強企業(yè)文化建設(shè)形式和途徑多種多樣,像“愛廠如家”的標(biāo)語,企業(yè)搞優(yōu)質(zhì)服務(wù)等。企業(yè)應(yīng)針對不同的情況采取不同的方法,切實搞好企業(yè)文化建設(shè)。

其七、企業(yè)管理者要善于根據(jù)實際情況靈活地運用各種不同的激勵方式。激勵方式是多種多樣的。并且由于年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟條件等方面各不相同,所接受的激勵方式也不盡相同。對同一種獎勵不同的人,所體驗到的“效價”是不同的。管理者應(yīng)根據(jù)不同的實際情況,靈活地運用各種不同的激勵方式,切記把激勵方式模式化、公式化,否則激勵就成為沒有內(nèi)容的形式,不會收到應(yīng)有的效果。所以,企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)不同員工的不同情況,靈活多樣的采取各種激勵方式。

三、激勵是以員工需要為基礎(chǔ)的

員工為什么可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。心理學(xué)研究表明：人的動機是由于他所體驗的某種未滿足的需要或未達到的目標(biāo)所引起的。

馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。激勵之所以有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變?yōu)閯恿ΑT工各式各樣的需求正是激勵的基礎(chǔ)。激勵手段必須針對員工的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。另外，好的激勵手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展。總之，只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要。

四、科學(xué)的評價體系是激勵有效性的保障

有效的激勵還必須以科學(xué)的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括績效評估體系和對激勵手段有效性的評價。客觀、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據(jù)。以員工績效為依據(jù)，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績效水平。沒有一個科學(xué)的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。

隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的需要也會隨之變化，通過對激勵手段的評價，可以隨時把握激勵手段的有效性和員工需要的變化，調(diào)整激勵政策，達到激勵員工的最好效果。

五、管理者應(yīng)如何有效激勵員工

（一）為員工安排的工作內(nèi)容必須與其性格相匹配

每個人都有自己的性格特質(zhì)，分為多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)等等，簡單點說吧，以免大家看著頭大！比如，有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜歡高風(fēng)險的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險規(guī)避者。

員工的個性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如對于旅游公司員工來說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔(dān)任旅行社銷售經(jīng)理、外聯(lián)經(jīng)理等職務(wù)。一句話：因才施用！

（二）為每個員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)

為員工設(shè)定一個明確的工作目標(biāo)，通常會使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標(biāo)會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標(biāo)之后進一步提高他們的目標(biāo)。

管理者提出的目標(biāo)一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標(biāo)更有激勵作用。同時，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時又必須使員工認為這是可以達到的。實踐表明，無論目標(biāo)客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標(biāo)不可達到，他們努力的程度就會降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。

（三）對完成了既定目標(biāo)的員工進行獎勵

馬戲團里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標(biāo)而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復(fù)這種行為。這種做法叫行為強化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對此進行贊賞，以強化他的進步行為。可能大家會想不通，為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢？很簡單因為她進步了。

舉個例子：一個孩子成績考了8分，回家后中國的家長和外國的家長絕對是兩種態(tài)度。外國家長：“寶貝，你太棒了，這次竟然考了8分，媽媽真為你高興！然后抱著孩子在那里親啊親！”很多人可能會以為外國的家長有毛病。其實孩子上次考了6分，這次考了8分，進步了就要受到表揚。中國家長要是知道孩子考了8分，不瘋了才怪呢！先是一頓批評，“你怎么這么笨啊！真不成器啊！??”

管理者應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎勵的透明度。比如，對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵作用。以獎勵為代表的正激勵的效果要遠遠大于一出發(fā)為代表的負激勵。

（四）針對不同的員工進行不同的獎勵

人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。

管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“優(yōu)秀員工之星”的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

（五）獎勵機制一定要公平

員工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪3500元的工作，你可能會感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個月之后發(fā)現(xiàn)另一個和你同時畢業(yè)，與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐瑢W(xué)的月薪是4500元的時候，你有何反應(yīng)？你可能感到失望，同時不再像以前那樣努力工作。問題的關(guān)鍵在于你覺得不公平。

因此，管理者在設(shè)計薪酬體系的時候，員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。

（六）實行柔性化管理

要建立以人為本的管理思想，管理者要充分尊重員工的勞動，維護他們的權(quán)益，實施情感化的管理。柔性化管理是“人本”管理的一種實踐形式，依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理，通過激勵、感召、誘導(dǎo)等方法，從內(nèi)心深處來激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和工作的主動性，使他們能心情舒暢，不遺余力地為企業(yè)工作。

（七）構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化

構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化是適應(yīng)競爭、保持常勝不衰的根本保證。因此，企業(yè)要通過營造良好的企業(yè)文化氛圍和塑造良好的企業(yè)文化形象來加強企業(yè)文化建設(shè)，使得員工樹立共同的價值觀念和行為準(zhǔn)則，在公司內(nèi)部形成強大的凝聚力和向心力，增強員工對企業(yè)的歸屬感和榮譽感。

從上面我們可以看到，企業(yè)中常用的激勵方法有很多。隨著建立社會主義市場經(jīng)濟體制總體目標(biāo)的確立，我國積極調(diào)整和完善所有制結(jié)構(gòu)，加快推進國有企業(yè)改革，發(fā)展生產(chǎn)要素市場，健全宏觀調(diào)控體系。與此同時，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，我國的很多企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵機制和約束機制為核心的人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但僅僅知道這些方法還不夠。要想讓激勵方法起到積極作用，必須在正確的指導(dǎo)思想下進行。很多企業(yè)在激勵的思想、原則上把握不夠，在對激勵的認識和運用上存在很多誤區(qū)，往往采用了激勵手段，也無法起到激勵的效果。

六、在企業(yè)管理中的激勵應(yīng)注意的問題

（一）企業(yè)中存在盲目激勵現(xiàn)象

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照辦。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。

（二）激勵措施的無差別化

許多企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。

另外，企業(yè)要注重對核心員工的激勵。在企業(yè)中，核心技術(shù)人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強對他們，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權(quán)、目標(biāo)激勵。

（三）激勵就是獎勵

從字面上看，激勵有激發(fā)、鼓勵、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。而在管理科學(xué)中，激勵不等于獎勵。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正的鼓勵，只強調(diào)利益引導(dǎo)一個方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實踐則是有害的。管理激勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。

激勵就是獎勵。這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。前面我們認識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。企業(yè)的一項獎勵措施往往會使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。

（四）激勵過程中缺乏溝通

企業(yè)往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環(huán)境中，不會有高積極性的。

1.對員工所做成績進行肯定

所有的員工都希望能得到公司的賞識，但結(jié)果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領(lǐng)導(dǎo)只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。管理者注意對員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業(yè)感謝員工對企業(yè)的貢獻，對員工進行肯定，拉進與員工的距離，這才是對員工的極大激勵。

2.透明管理

讓下屬了解公司的發(fā)展方向，了解公司的現(xiàn)實狀態(tài)，是非常重要的。創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應(yīng)的信息，可以極大地提高工作效率。

企業(yè)管理者要讓員工了解企業(yè)的發(fā)展方向，了解企業(yè)的現(xiàn)實狀態(tài)，是非常重要的。創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應(yīng)的信息，可以極大地提高工作效率。管理是講究藝術(shù)的，對人的管理更是如此。那種高談闊論，教訓(xùn)下屬，以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式已不再適用。在霍桑訪談實驗中，梅奧己注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級之間的關(guān)系，從而使員工更加自愿的努力工作。傾聽是一種有效的溝通方式。具有成熟智慧的管理者會認為傾聽別人意見比表現(xiàn)自己淵博的知識更重要.適時贊譽別人也是管理中極為有效的手段。采用“與人為善”的管理方式，不僅有助于營造和諧的工作氣氛，而且可以提高員工的滿意度，使其能繼續(xù)堅持不懈地為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力

（五）重激勵輕約束

在中國的企業(yè)界，有這么一個現(xiàn)象，國有企業(yè)不重激勵重約束，留不住人才；民營企業(yè)重激勵不重約束，也留不住人才。可見，只強調(diào)對激勵的重視還是不夠的。

（六）過度激勵

有人認為激勵的強度越大約好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當(dāng)這個壓力超過員工承受力的時候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募畈艜蟹e極意義。

七、激勵理論對我國企業(yè)管理的重要性

（一）建立有效的激勵機制有助于建立和諧的企業(yè)氛圍

現(xiàn)代企業(yè)是充滿活力的企業(yè)，是不斷發(fā)展的企業(yè)。構(gòu)建和諧的現(xiàn)代企業(yè)，必須通過激發(fā)活力、提高效率來進一步促進發(fā)展。要堅持用激勵的辦法解決企業(yè)中的問題，堅定不移地推進激勵機制的改革，消除一切制約企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性充分發(fā)揮的體制障礙。堅定不移地堅持效率優(yōu)先，全面貫徹尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的方針，努力形成與社會主義初級階段基本經(jīng)濟制度相適應(yīng)的思想觀念和激勵機制，形成鼓勵改革創(chuàng)新，鼓勵多勞多得，鼓勵干事創(chuàng)業(yè)，鼓勵各盡其能的企業(yè)氛圍和體制環(huán)境。

（二）以人為本，運用激勵理論促進員工充分發(fā)揮才能和智慧

美國哈弗大學(xué)的詹姆士教授在一份研究報告中指出，實行計時計酬的分配制度的員工僅發(fā)揮20Y.-30%的能力就可以保證不被開除，而如果受到充分激勵的話，員工的能力可發(fā)揮出80%-90%。這是有效激勵的效果。管理學(xué)家的研究指出，員工的工作績效是員工的能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效二F(能力*激勵)。有效的激勵制度能夠進一步促進員工發(fā)揮創(chuàng)新精神，自覺提高自身素質(zhì)，從而增強工作能力而增大工作的績效。因此要建立有效的激勵制度，必須以人為本，尊重人、理解人、關(guān)心人，讓員工能感受到企業(yè)對他們來說是自己的家，要讓他們心甘情愿為企業(yè)工作，竭盡所能發(fā)揮才能和智慧。

（三）能充分發(fā)揮職、權(quán)、能、利相統(tǒng)一的資任制的作用。企業(yè)的各級管理者和職工在職務(wù)分析的前提下，明確各自職務(wù)所管轄的范圍和承擔(dān)的責(zé)任，擔(dān)負應(yīng)有的權(quán)力，獲得相應(yīng)的報酬，并要求個人的能力素質(zhì)與職責(zé)相匹配。這樣能夠真正體現(xiàn)多勞多得，獎勤罰懶，避免出現(xiàn)管理人員的“本位”思想和員工的“按酬付勞”的現(xiàn)象。做到有章可循，有章可依，照章辦事。

（四）能夠造就良性的競爭環(huán)境

科學(xué)的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。當(dāng)前市場的體現(xiàn)為產(chǎn)品的競爭，產(chǎn)品的競爭體現(xiàn)為企業(yè)素質(zhì)的競爭，而企業(yè)素質(zhì)的競爭最重要的是企業(yè)員工素質(zhì)的競爭。只有讓員工感受到這種競爭的壓力才會使壓力變成工作的動力。正如麥格雷戈所說的:“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。”對于企業(yè)內(nèi)部而言則可體現(xiàn)能者上，平者讓，庸者下的競爭機制。

（五）能夠吸引住人才

隨著科學(xué)技術(shù)和信息技術(shù)的迅速發(fā)展，具有創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力的人才，愈來愈受到企業(yè)的歡迎，企業(yè)現(xiàn)有人力資源的開發(fā)和管理工作也愈來愈受到重視。如何才能吸引和留住優(yōu)秀人才，也需要有完善的激勵制度。如美國的IBM公司，制定了許多頗具吸引力的激勵措施:提供優(yōu)厚的待遇和集體人壽保險，興辦“100%鄉(xiāng)村俱樂部”，只要員工超額完成銷售任務(wù)就可成為俱樂部成員，并攜帶家人出席集會，開辦各類技術(shù)培訓(xùn)班，免費讓員工學(xué)習(xí)各種知識等。

八、結(jié)束語

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵。激勵是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要、最基本的職能。伴隨著經(jīng)濟發(fā)展的全球化以及市場競爭的日趨激烈化，如果企業(yè)在管理中能夠有效運用激勵理論，不但能給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟效益，而且能為社會帶來一定的社會效益，其效果越來越明顯。激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經(jīng)濟的發(fā)展滋生出新的問題。一個企業(yè)要想有科學(xué)的激勵體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

參考文獻： 1.《激勵在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要作用》，楊勇 林會云 高慶國，煤炭技術(shù)，2008年4月

2.《論激勵理論在企業(yè)管理中的運用》，刁在亮，黑龍江科技信息，2008年24期

3.《淺議企業(yè)管理中的激勵機制》，任彩銀,石家莊聯(lián)合技術(shù)職業(yè)學(xué)院學(xué)術(shù)研究,2006年9月

4.《論激勵理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用》，劉燕，現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2008年第七期 5.《淺談企業(yè)管理中的激勵原則和激勵措施》，黃其坤，時代經(jīng)貿(mào)，2008年7月

第二篇：論激勵在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用

論激勵在現(xiàn)代企業(yè)人力資源

管理中的作用

人力資源是一個企業(yè)綜合競爭力的源泉,是一個企業(yè)經(jīng)營管理的命脈，也是一個企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的核心性戰(zhàn)略資源。

人力資源管理是運用科學(xué)的思想、方法建立起招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理系統(tǒng)對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效整合與運用，從而滿足組織當(dāng)前和未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)并使成員發(fā)展最大化的管理活動。激勵是指通過設(shè)置需要，促進、誘導(dǎo)員工形成動機，并引導(dǎo)員工行為指向目標(biāo)的活動過程。是企業(yè)人力資源管理的宗旨和核心內(nèi)容。可以說現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)就是現(xiàn)代企業(yè)的激勵系統(tǒng)；管理人的目的，就是要激勵人，就是要使員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相統(tǒng)一，最終在員工目標(biāo)實現(xiàn)的同時，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。所以，激勵機制在企業(yè)人力資源管理中運用的好壞，也就是企業(yè)人力資源管理工作內(nèi)容的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

一、人力資源管理和激勵在現(xiàn)代企業(yè)中作用及相互關(guān)系

1、人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的作用 人力資源就是指投入和即將投入社會財富創(chuàng)造過程的人力。人力資源與其他資源相比具有能動性（勞動者在勞動過程中有目的、有計劃地運用自己勞動能力的特性）、再生性（人力資源在勞動過程中被消耗后，還可以再生出來的特性）、增值性（人力資源的存量不斷增大和在勞動過程中創(chuàng)造更大價值的特性）和時效性（人力資源的勞動能力只存在于勞動者個體的生命周期中的特性），它是一種特殊的資源。人力資源管理就是運用科學(xué)的思想、方法建立起招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理系統(tǒng)對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效整合與運用，從而滿足組織當(dāng)前和未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)并使成員發(fā)展最大化的管理活動。

人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中具有重要作用：它是企業(yè)財富創(chuàng)造的決定性因素；是企業(yè)不斷更新發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的配合與支持力量；是企業(yè)實施戰(zhàn)略過程中提供制度體系和操作方法的服務(wù)者；是企業(yè)發(fā)展和變革的有力推動者。從企業(yè)經(jīng)營管理的基本命題看，企業(yè)是通過對外經(jīng)營客戶，對內(nèi)經(jīng)營人力資源來保證企業(yè)生存和發(fā)展的。并且是通過對內(nèi)經(jīng)營好人力資源，進而對外經(jīng)營好客戶的，客戶的滿意度取決于員工的滿意度。可以說現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的基 本工作就是人力資源管理與開發(fā)工作，抓住了人力資源管理就抓住了企業(yè)的命脈。

2、激勵在現(xiàn)代企業(yè)中的作用

激勵就是激發(fā)和鼓勵。激發(fā)是對人的動機而言，鼓勵是對人的行為趨向加以控制。人的行為來源于人的動機，人的動機又產(chǎn)生于人的需要。在現(xiàn)代企業(yè)中，激勵就是指通過設(shè)置需要，促進、誘導(dǎo)員工形成動機，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動過程。所以，激勵在現(xiàn)代企業(yè)中具有重要作用。一個企業(yè)是否具有生機和活力，能否不斷發(fā)展，不斷地創(chuàng)造出更大的價值，關(guān)鍵取決于它的員工隊伍的工作狀態(tài)，也就是說取決于員工對企業(yè)的工作責(zé)任感。而員工的工作責(zé)任感主要由一個企業(yè)的激勵機制來產(chǎn)生。所以說激勵是企業(yè)創(chuàng)新的動力源泉，在一定程度上是決定企業(yè)興衰的重要因素。

3、人力資源管理和激勵的相互關(guān)系 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的主要內(nèi)容就是企業(yè)人力資源的管理和開發(fā)。而人力資源的管理和開發(fā)的核心內(nèi)容就是根據(jù)各種理論和原則，運用各種方式和方法完成對企業(yè)不同層次，不同范圍，不同階段的各種人員進行激勵。從而使企業(yè)不同層次、不同范圍、不同階段的員工增強對本企業(yè)的責(zé)任感和使命感，積極為實現(xiàn) 企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)。現(xiàn)代企業(yè)中的激勵作用就是通過企業(yè)的人力資源管理來實現(xiàn)的。它體現(xiàn)在人力資源管理工作的每一個環(huán)節(jié)中。所以說，激勵是企業(yè)人力資源管理工作的核心內(nèi)容，人力資源管理工作的最終目標(biāo)就是通過不同的方式、方法完成對企業(yè)人力資源的激勵。

管理學(xué)大師彼得·德魯克談到關(guān)于“激勵員工創(chuàng)造最佳績效”時，說：“唯一有效的方法是加強員工的責(zé)任感，而非滿意度”。他指出：“可以通過四種方式來造就負責(zé)任員工，這四種方式包括：慎重安排員工職務(wù)、設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機會以培養(yǎng)管理者的愿景。四種方式都非常必要。”

而上述四種方式正涵蓋了人力資源管理的全部內(nèi)容。也正說明了激勵在人力資源管理中所起到的重要作用：

一是吸引錄用員工的主要手段

“有系統(tǒng)而慎重地持續(xù)安排員工到適當(dāng)?shù)穆毼簧希瑥膩矶际羌ぐl(fā)員工干勁的先決條件（得魯克《管理的實踐》）”。而通過工作分析和工作設(shè)計、員工招聘、員工錄用、職前教育和員工培訓(xùn)等方式將不同的人力資源吸收錄用到企業(yè)不同的，適應(yīng)其每一個員工素質(zhì)特點的崗位正 是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本工作內(nèi)容之一。工作分析的科學(xué)、準(zhǔn)確，員工招聘錄用的科學(xué)、有效，教育培訓(xùn)的規(guī)范、實用。所有這些實際上，就是在創(chuàng)造一種需求。這種需求通過員工招聘、錄用、安排上崗等過程將企業(yè)組織與被招聘人員聯(lián)系在一起，進而通過被招聘人員的需求，形成要進入企業(yè)組織的動機，這就形成了企業(yè)對被聘人員的一個激勵過程。這一激勵是一種外顯性激勵，即通過人們對企業(yè)的外在感官印象，而形成的一種需求和動機。現(xiàn)代企業(yè)中好的人力資源管理中的上述工作，能夠?qū)Ρ徽衅溉藛T形成良好的吸引作用；能夠在被聘人員未進入企業(yè)之前，就對企業(yè)產(chǎn)生良好的未來期待，并保證企業(yè)人員招聘、錄用、培訓(xùn)工作的順利進行。同時又能保證被招聘人員進入企業(yè)后，根據(jù)自身的不同素質(zhì)和條件被安排到合適的崗位，這樣就可以保證企業(yè)在人才市場競爭中，占據(jù)主動地位，吸引和招聘一些本企業(yè)需要的優(yōu)秀人才，為本企業(yè)服務(wù)。同時，又能激勵本企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的職工更加努力工作。在企業(yè)內(nèi)部形成良性的人才進入系統(tǒng)，推動企業(yè)各項工作的順利開展。

二是保持穩(wěn)定員工的必要條件

為了激勵員工獲取最佳績效，一件很重要 的事情就是人力資源部門必須對企業(yè)各層次的工作提出高標(biāo)準(zhǔn)。因為好的各層次的工作職能，是決定員工能否達到最佳績效的關(guān)鍵。所以，企業(yè)人力資源管理部門通過工作績效考核、新酬制度設(shè)計、員工新酬管理等人力資源管理工作科學(xué)設(shè)置每一個工作層次工作績效標(biāo)準(zhǔn)，以此激勵員工工作的積極性，穩(wěn)定企業(yè)中員工隊伍，為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)貢獻力量。員工的動力之源是理念、薪酬、文化、成長等多方面的有機結(jié)合，績效、薪酬并非是唯一的，也未必是最重要的，但確是最敏感的。它是最看得見的、感受最直接的、最關(guān)乎員工利益的東西。所以說績效、薪酬體系在整個人力資源激勵體系中扮演了最為主要的角色。這是一種內(nèi)在的激勵，即通過員工在企業(yè)中的切身感受而形成的需求和動機。現(xiàn)代企業(yè)中人力資源管理中的上述工作，對穩(wěn)定員工隊伍，保護企業(yè)優(yōu)秀人才，具有重要的意義；是穩(wěn)定企業(yè)員工的必要條件。

三是培養(yǎng)員工愿景的動力之源

職務(wù)安排、績效標(biāo)準(zhǔn)等激發(fā)員工責(zé)任感的條件其本身并不會提供創(chuàng)造高績效的動機。只有當(dāng)員工擁有與企業(yè)管理者共同的愿景時，也就是說，如果員工能站在企業(yè)管理者的角度來看待企業(yè)，認為自己的績效將影響企業(yè)的興衰 存亡，那么他才會承擔(dān)起達到最高績效的責(zé)任。所以，它是企業(yè)人力資源管理的一個重要的內(nèi)容。

四是實現(xiàn)組織終極目標(biāo)的有力保障 企業(yè)組織終極目標(biāo)的實現(xiàn)，來自于企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)；而企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的通路來自于企業(yè)職位管理體系。也即科學(xué)嚴(yán)謹?shù)娜温氋Y格體系、考核、評價體系，以及公平公正的升降制度。如何規(guī)劃好企業(yè)員工的發(fā)展目標(biāo)，同時使企業(yè)員工的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)組織的目標(biāo)相統(tǒng)一，這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作中的重要內(nèi)容。這即是對員工未來的重要激勵，也是為企業(yè)組織實現(xiàn)終極目標(biāo)的有力保障。

二、人力資源管理中激勵理論的應(yīng)用 許多管理學(xué)家、心理學(xué)家、社會學(xué)家從不同的角度研究了如何激勵人的問題，并提出了相應(yīng)的激勵理論。如何在企業(yè)人力資源管理中應(yīng)用激勵理論，是保證企業(yè)人力資源管理這一激勵體系正常運轉(zhuǎn)，保證企業(yè)動力源泉永不枯竭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1、激勵內(nèi)容理論的應(yīng)用

需要層次理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛提出需要層次理論。他認為人類的 需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級的需求開始逐級向上發(fā)展到高級需求。他將個人的需求分為生理的需求、安定或安全的需求、社交和愛情的需求、自尊與受人尊重的需求以及自我實現(xiàn)的需求。馬斯洛的需要層次理論是激勵理論中應(yīng)用最為廣泛的理論。在絕大多數(shù)人中，尤其在現(xiàn)代社會里，都具有馬斯洛需要層次中所列的全部需求。所以，作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的激勵體系尤其要掌握好這一理論的應(yīng)用。要使馬斯洛的個人需要五層次理論在激勵工作中具體化、應(yīng)用化；使其成為激勵系統(tǒng)。

第一層次的激勵。即以滿足員工基本需求為中心的激勵手段，主要包括薪酬、獎金、現(xiàn)金替代品、食物、用品等。薪酬對員工而言是極為重要的。它不僅是員工的一種謀生手段，從根本上滿足他們的物質(zhì)需要，而且還能滿足他們的自身價值感（薪酬激勵并非單純的金錢激勵，它還隱含著成就的激勵、地位的激勵等）。這在很大程度上影響著員工的情緒、積極性和能力的發(fā)揮。人力資源管理部門要設(shè)計科學(xué)、有效的薪酬制度。要充分考慮到業(yè)績優(yōu)先（企業(yè)主要根據(jù)員工業(yè)績的優(yōu)劣來支付薪酬）與表現(xiàn)優(yōu)先（企業(yè)主要根據(jù)員工努力與否來支付薪酬）、工齡優(yōu)先（工齡在薪酬系統(tǒng)中的權(quán)重比能 力大）與能力優(yōu)先（能力在薪酬系統(tǒng)中的權(quán)重比工齡大）、工資優(yōu)先（企業(yè)中工資很優(yōu)厚，福利較差）與福利優(yōu)先（企業(yè)中福利相當(dāng)好，而工資一般）、需要優(yōu)先（企業(yè)薪酬系統(tǒng)主要考慮企業(yè)的需要，忽視成本的控制）與成本優(yōu)先（企業(yè)主要考慮成本控制，而忽視企業(yè)需要）、物質(zhì)優(yōu)先（在薪酬體系中強調(diào)金錢薪酬，而忽視非金錢獎勵）與精神優(yōu)先（在薪酬系統(tǒng)中重視非金錢獎勵，不強調(diào)金錢薪酬）、公開化（員工之間相互知道薪酬多少）與隱蔽化（員工之間不提倡相互了解薪酬多少）的關(guān)系。依據(jù)公平（薪酬系統(tǒng)要公平。要使員工認識到，人人平等，只要在相應(yīng)的崗位上，作出相應(yīng)的業(yè)績，都將獲得相應(yīng)的薪酬）、適度（薪酬系統(tǒng)要有上下限，在一個適度的區(qū)間內(nèi)運行）、安全（薪酬系統(tǒng)要使員工感到安全，要使企業(yè)感到安全，不能經(jīng)常變動，一些重要內(nèi)容變動要慎重）、認可（薪酬系統(tǒng)要使大多數(shù)員工認可）、平衡（薪酬系統(tǒng)的各個方面要平衡，不能只注重直接薪酬，而忽視非直接薪酬；也不能只注重金錢薪酬而忽視非金錢獎勵）、刺激（薪酬對員工要有強烈的激勵作用）和交換（企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與外部市場有可交換的內(nèi)容，不能自行一套，我行我素）的原則，制定出企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略 和薪酬體系。以滿足員工最基本也最重要的需求。

第二層次的激勵。即滿足員工健康與安全需要的手段，包括勞保、福利、溝通、休假、健康健美活動、安撫、關(guān)懷、寬容、工作環(huán)境等。在當(dāng)今這個競爭日益激烈的社會里，每個人對安全感的渴望和需求似乎遠比以往任何時候都來得強烈。特別是公司的雇員，他們對于工作安全感的渴望之強烈，就象其每個人對自己家庭安全感的渴望那般根深蒂固，并且?guī)в幸欢ǖ姆烙浴Ｋ哉f，員工對自身安全感的滿足，與其他激勵因素同樣重要。員工如果在公司里沒有得到充足的安全感，就不可能喚起他們的工作熱情，管理者也將無法從員工那里得到最好的回報。人力資源管理部門要根據(jù)各自企業(yè)的實際情況制定出相應(yīng)的安全保障系統(tǒng)。包括：福利系統(tǒng)（養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等）、溝通系統(tǒng)（員工與員工、員工與管理者、員工與高層領(lǐng)導(dǎo)）、工作環(huán)境系統(tǒng)（自然環(huán)境、人文環(huán)境）。使員工無后顧之憂、心情愉快地工作，從而達到激勵的目的。

第三層次的激勵。即以滿足員工友愛、歸屬及接納需要的激勵手段，包括團隊作業(yè)、團 隊建設(shè)、人際關(guān)系等。人是怕孤獨、愛熱鬧的動物。個人在生活中感到需要朋友、愛人、孩子，渴望與同事之間有著深厚的情誼。愛、交往、情誼，對于個人來說有兩個方面：付出自己的和接受別人的。絕大多數(shù)人都希望伙伴之間、同事之間關(guān)系融洽，保持友誼和忠誠。即把自己歸屬到一個群體或組織之中，獲得友愛和人際圈。從情感上講，都希望伙伴、同事之間有良好的人際關(guān)系環(huán)境，這些是情感的心理需要；從歸屬來看，人都有一種歸屬于某一集團和群體而得到相互承認和關(guān)心的愿望，這是合群的心理反應(yīng)。一個人如果長期處于團體之外，便會產(chǎn)生一種孤獨感，精神上不免受到壓抑，這就是這種交往需要的反應(yīng)。所以企業(yè)人力資源管理部門要根據(jù)實際制定出企業(yè)團隊合作體系。激勵員工建立良好的組織人際關(guān)系，以合作帶來雙贏。

第四層次激勵。即通過表揚與批評、民主與授權(quán)等手段，來達到隊員工的尊重和使員工自尊。馬斯洛認為，社會上所有的人都希望自己有穩(wěn)定牢固的地位，希望得到別人的高度評價。因為人人都有自尊心，都有需要人們認可、尊重和重視，由此產(chǎn)生兩種情況下的追求：一是內(nèi)在地渴望有知識、有實力、有成就，能勝 任工作，渴望獨立的人格和自由的天地；一是外在地渴望個人成就、有人認可。以期提高自己在社會的地位和影響。尊重的滿足，會使人增強自信心，覺得自己在社會上有地位、有價值、有實力，有自己用武的天地，有自己發(fā)展的前途。這就要求人力資源管理部門把績效與期望、表揚與批評、信任與授權(quán)有機地結(jié)合起來，建立企業(yè)以人為本的尊重體系。

第五層次激勵。即通過教育培訓(xùn)、工作自主，促使員工與企業(yè)同步發(fā)展，讓員工形成追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，促進員工成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能，實現(xiàn)自己的理想。這是使員工的個人發(fā)展目標(biāo)與組織發(fā)展的最終目標(biāo)相結(jié)合的最好環(huán)節(jié)。人力資源管理部門要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和企業(yè)對員工發(fā)展的要求及員工自身發(fā)展的不同目標(biāo)，為員工制定科學(xué)又合乎員工自身需求的發(fā)展規(guī)劃。使員工的發(fā)展命運與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，從而形成企業(yè)與個人發(fā)展規(guī)劃體系。

雙因素理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家赫茨伯格提出。他認為，人們對諸如本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個人生活所需等等，如果得到后則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。他把這 類因素統(tǒng)稱為“保健因素”。此外，人們對于諸如成就、賞識（認可）、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責(zé)任感等，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿。他把這一類又統(tǒng)稱為“激勵因素”。保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，而激勵因素與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)。他認為保健因素不能直接起激勵職工的作用，但能防止職工產(chǎn)生不滿情緒；激勵因素才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。

事實上，雙因素理論與馬斯洛需要層次理論在激勵內(nèi)容上大致相當(dāng)；只是馬斯洛按層次從低級到高級進行排列，認為人們的需要是滿足了低一層次后，才有高一層次的需求。而雙因素理論則是從是否發(fā)生激勵為標(biāo)準(zhǔn)，將對人們需求效果發(fā)生影響的因素分為兩個方面。這樣就使得人力資源管理人員在應(yīng)用時更加具體化。同時，企業(yè)人力資源管理部門還應(yīng)當(dāng)將企業(yè)內(nèi)部建立起來的激勵系統(tǒng)，按照雙因素理論分為相互關(guān)聯(lián)的兩個部分。這樣應(yīng)用起來，更加方便有效。

激勵需求理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家麥克萊蘭提出的。他區(qū)分了人的三種需要： 成就需要、權(quán)利需要、社會需要。成就需要：追求卓越，實現(xiàn)目標(biāo)，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。對成功 有一種強烈的要求，愿意接受挑戰(zhàn)，為自己樹立具有一定難度的目標(biāo)。權(quán)利需要：影響和控制他人的欲望。具有高權(quán)力需要的人喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響別人，喜歡處于競爭性和重視地位的環(huán)境。與有效的績效相比，他們更關(guān)心威望和獲得對其他人的影響力。社會的需求：建立友好密切的人際關(guān)系的欲望。具有高社會需求的人努力需求友愛，喜歡合作性的而非競爭性的環(huán)境，渴望有高度相互理解的關(guān)系。激勵需求理論給人力資源管理帶來的啟示是要根據(jù)不同的人進行不同的激勵。

上述激勵理論為內(nèi)容型激勵理論，它主要是用以領(lǐng)導(dǎo)和管理人員了解和激發(fā)員工理論。這一類型理論是人力資源管理中所應(yīng)用的最主要，也是最廣泛的理論。

2、激勵過程理論的應(yīng)用

期望理論的應(yīng)用：美國心理學(xué)家弗魯姆提出。基本觀點是：人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達到某個目標(biāo)的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達到這個目標(biāo)。期望理論的關(guān)鍵是了解個人目標(biāo)以及努力與績效、績效與獎勵、獎勵與個人目標(biāo)滿足之間的關(guān)系。根據(jù)期望理論人力資源管理部門要將組織中的環(huán)境、個人在組織中的行為、不同人的不同目標(biāo)、不同目標(biāo)能否滿足的程度等關(guān)鍵的要素結(jié)合起來，形成不同的期望模型，給不同需要的管理者以不同的激勵。

波特—勞勒模式的應(yīng)用：是波特和勞勒在期望理論的基礎(chǔ)上引申出的一個實際上更為完善的激勵模式。這一模式說明激勵不是一種簡單的因果關(guān)系。人力資源管理部門要根據(jù)這一模式，將努力、成績、報酬、滿足等等激勵因素連鎖地整合到管理系統(tǒng)中去。使企業(yè)人力資源管理的激勵體系更加完善。

3、行為改造理論的應(yīng)用

激勵強化理論的應(yīng)用：由美國心理學(xué)家斯金納提出。是行為改造理論之一。它認為強化塑造行為是激勵過程的核心。

歸因理論的應(yīng)用：是美國心理學(xué)家凱利等人提出的。著重研究兩個方面：一個方面是把行為歸結(jié)為外部原因還是內(nèi)部原因；一個方面是人們獲得成功或遭受失敗的歸因傾向。人們把成功和失敗歸因于何種因素，對以后的工作態(tài)度和積極性有很大的影響。歸因理論有助于管理者了解下屬的歸因傾向，以便正確指導(dǎo)和訓(xùn)練正確的歸因傾向，調(diào)動下屬的積極性。

三、人力資源管理中主要激勵方式 在人力資源管理中的激勵方式來看，可分 為外在激勵和內(nèi)在激勵兩種類型。所謂外在激勵就是通過外在力量引發(fā)下屬積極工作的機制，包括福利、晉升、授銜等。而內(nèi)在的激勵則是通過表揚和肯定使下屬確立自信的機制，包括對新技能、責(zé)任感、光榮感、成就感的確認等。外在的激勵方式雖然能顯著提高效果，但不易持久，更不能濫用，因為處理不好有時會降低其他人的工作情緒；而內(nèi)在的激勵方式，雖然激勵過程需時較長，但一經(jīng)激勵，不僅可以提高效果，而且能持久。從激勵的內(nèi)容與要素來看，可分為物質(zhì)激勵與精神激勵兩種類型。物質(zhì)激勵是給予下屬物質(zhì)上的報償；精神激勵則是給予下屬一種精神上的鼓勵。從激勵的運動方向來看，則分為順向激勵和逆向激勵兩種類型。順向激勵則是通過誘因以開發(fā)下屬實現(xiàn)目標(biāo)的潛力和動力，而逆向激勵則是通過下屬不愿接受的結(jié)果以激發(fā)他們的積極性。

以激勵的手段和要素作為標(biāo)準(zhǔn)，可以將人力資源管理中的激勵分為以下幾種類型：

1、目標(biāo)激勵。西方行為科學(xué)強調(diào)通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)動機，指導(dǎo)行為。第一，目標(biāo)必須與需要和動機掛鉤；既是鼓舞人心的奮斗方向，又是滿足人們需要的目的物。心理學(xué)把其稱之為“誘因”。第二，參與程度與義務(wù)感成正 比。第三，目標(biāo)實現(xiàn)受阻時，引發(fā)兩種行為：一是制定更為合理的目標(biāo)，二是導(dǎo)致非理智行為的產(chǎn)生，人力資源部門應(yīng)當(dāng)通過“連續(xù)激勵”杜絕后一種行為的產(chǎn)生。

2、評判激勵。評判激勵是對人的某種行動作出一定的反應(yīng)，或肯定的獎勵、表揚，或否定的懲罰、批評，以及什么都不做的“沉默”。運用評判激勵要注意求實、及時、中肯，要根據(jù)正確的標(biāo)準(zhǔn)和價值觀念，以及員工的需要的不同層次和同一需要的不同階段，給予不同類別的評判。一般說來，人力資源部門的評判分為公開式評判和隱蔽式評判兩種。公開式評判應(yīng)該注意其他人對肯定或否定的員工的反應(yīng)，因為人力資源部門的公開的肯定和否定員工實際上是代表了企業(yè)的追求和目標(biāo)。它對整個組織起著一種導(dǎo)向性的作用。不恰當(dāng)?shù)目隙ɑ蚍穸〞`導(dǎo)員工和分化群體。所以人力資源部門在運用評判激勵作出肯定性評判或否定性評判時，一定要把評判之后的員工效應(yīng)和心理效應(yīng)估價充足。

3、榜樣激勵。榜樣是人的行動的參照系。作為企業(yè)的人力資源管理部門如果能夠建立起科學(xué)、合理的“參照系”，就會把人們的行為導(dǎo)向有助于組織目標(biāo)實現(xiàn)的軌道上來。我們常說，榜樣的力量是無窮的，就是這個道理。要注意榜樣應(yīng)當(dāng)是從人們的群體行為中孕育、成長起來的，被群體公認為思想進步、品格高尚、工作出色的人，只有這樣的榜樣才能受到員工的敬佩、信服，因而也就具有權(quán)威性。因此，人力資源部門在實施榜樣激勵時，要堅持如下原則：一要明確榜樣激勵的動機；二要引導(dǎo)員工一分為二地對待榜樣，不可使榜樣人物承受不必要的壓力；三要分析榜樣形成的條件和成長過程，為員工指明學(xué)習(xí)榜樣的正確路徑和心態(tài)；四要關(guān)心榜樣的成長，使之不斷進步；五要保護榜樣，對那些中傷打擊榜樣的錯誤言行進行批評教育，防止狹隘心理和嫉妒心理的產(chǎn)生與蔓延。

4、榮譽激勵。屬于典型的內(nèi)在激勵。因為榮譽屬于一個人的社會存在價值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破侖非常重視激發(fā)軍人的榮譽感，他主張軍隊“不用皮鞭而用榮譽來進行管理”，來培養(yǎng)和激發(fā)官兵的榮譽感。拿破侖對于立了戰(zhàn)功的官兵，在加官晉爵、授予勛章時，總要在全軍廣泛地進行通報，激發(fā)所有官兵為榮譽而勇敢戰(zhàn)斗。這一激勵方式對企業(yè)的人力資源管理部門也有積極的借鑒意義。且這一激勵方式在國有企業(yè)有廣泛的運用。

5、逆反激勵。這種方法并不是直接正面鼓動人們?nèi)崿F(xiàn)某項目標(biāo)，而是向他們提示或暗示與此目標(biāo)相反的另一結(jié)果，而這一結(jié)果是員工無法接受的，從而使他們義無返顧地向著既定目標(biāo)前進。逆反激勵是一種更具有藝術(shù)性的激勵方法。

6、許諾激勵。組織的許諾激勵是通過滿足員工的心理需要和心理預(yù)期以激發(fā)其積極性的激勵方法。組織的許諾必須正確運用，才能達到激勵員工的目的。在運用中，人力資源部門要掌握如下原則：一是準(zhǔn)確性原則。它體現(xiàn)在許諾的內(nèi)容要準(zhǔn)確，不能亂許諾；許諾的范圍要準(zhǔn)確，不能無邊無沿。二是適度性原則。所做的許諾要符合組織的發(fā)展要求，掌握分寸，恰到好處。三是公平性原則。組織作出許諾一定要有公平的尺度，不能亂開口子亂許諾。四是針對性原則。“盲人不會因為你送給他一面鏡子而感謝你”，每個人都有其特定的需要，人力資源部門應(yīng)該根據(jù)員工的不同需要進行許諾。五是有限性原則。許諾有其特定的時限，一旦許諾得以滿足之后，就不能進行額外的附加許諾，否則就會助長員工漫天要價的心理。

7、物質(zhì)激勵。每個人都有自己的物質(zhì)追求和經(jīng)濟利益。物質(zhì)激勵就是通過滿足個人物質(zhì) 利益的需求，來調(diào)動其完成任務(wù)的積極性。人力資源部門要把握物質(zhì)激勵與單純的物質(zhì)刺激的界限，要寓物質(zhì)激勵于精神激勵之中，善于把員工的眼前經(jīng)濟利益和組織長遠的經(jīng)濟利益融為一體，只有這樣，才能更好地發(fā)揮物質(zhì)激勵的積極作用，達到激勵員工的目的。

8、晉升激勵。是一種適合于現(xiàn)代企業(yè)制度的激勵方法。它在很大程度上有效地彌補了物質(zhì)激勵和精神激勵的不足，使員工在更高的層面上體驗到價值實現(xiàn)的感覺。眾所周知，在現(xiàn)代組織中，其體制結(jié)構(gòu)大多采取金字塔型的官僚制，即職位的稀缺和企圖占有職位的人數(shù)永遠處于一種矛盾中。正式在這樣的體制背景之下，晉升就成為一種最具效力的激勵。人力資源部門就要掌握好有限的職位資源中，將員工的潛力充分開發(fā)出來，使其職位提升的需要能夠得到滿足，達到有效的激勵。

9、產(chǎn)權(quán)激勵。產(chǎn)權(quán)激勵的本質(zhì)在于讓員工做老板。產(chǎn)權(quán)激勵的制度化形式是員工股份制，員工持股制的關(guān)鍵是在法律和經(jīng)濟兩種意義上擁有所在企業(yè)的財產(chǎn)。當(dāng)員工為自己勞動時，他們就會更好地工作。這一制度形式是由美國著名律師凱爾索首創(chuàng)的，它實際上是一種新型的企業(yè)組織形式，在這種制度形式中，企業(yè)的 產(chǎn)權(quán)、管理權(quán)和分配權(quán)均屬于企業(yè)全體員工所有，由此使激勵發(fā)展到一個難以超越的高度。

四、人力資源管理中的主要激勵程序

1、洞察需要：激勵機制的源頭。企業(yè)組織要實施激勵，首要的前提是洞察員工的需要，人的動機與行為完全根源于他的需要。因此是否能夠洞察員工的需要，就成為激勵工作是否成功的決定性力量。一般來說，組織的激勵總是要與員工的需要相對接，只有這樣才能將員工的行為納入到激勵體系中去。

2、明確動機：激勵機制的前提。行為科學(xué)家認為，動機是指推動人們各種活動的愿望和理想。動機是行為的直接原因。它驅(qū)動人們和誘發(fā)人們從事某種行為，規(guī)定人們的方向。動機是由需要產(chǎn)生的。人們的需要有多種，動機也有多種。這許多動機在一定時期內(nèi)只有一個最強烈的動機能引發(fā)人們的行為。而當(dāng)這一強烈動機的目標(biāo)實現(xiàn)了，一種需要滿足了，這個動機的程度就減弱或消失。其他動機又強烈起來，繼續(xù)驅(qū)使著人們的行為。動機的種類有：始發(fā)動機（驅(qū)使人們產(chǎn)生某種行動）、選擇動機（使行動朝著特定的方向、預(yù)期的目標(biāo)進行）、強化動機（行為的結(jié)果對動機有巨大影響，動機會因良好的結(jié)果而加強，從而使該行動重復(fù) 出現(xiàn)，也會因壞的結(jié)果而削弱或消失）。人力資源管理部門一定要掌握動機的不同種類，把握好各種動機，從而把握激勵時機。

3、滿足需要：激勵機制的核心。滿足員工的需要，實際上就是將員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)統(tǒng)一在一起，建立激勵機制的過程。這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一個極其重要的特征。因為現(xiàn)代企業(yè)的管理實際上就是人的管理與人的領(lǐng)導(dǎo)。管理員工就要充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮員工的聰明才智，積極主動、自覺自愿、心情舒暢地工作。

從行為科學(xué)看，它強調(diào)通過設(shè)置目標(biāo)來激發(fā)動機、指導(dǎo)行為、滿足需要。其內(nèi)容包括三點：一是目標(biāo)必須與需要和動機掛鉤，既是鼓舞人心的奮斗目標(biāo)，又是滿足人們需要的目的物。心理學(xué)上通常把這一類型的目標(biāo)稱為“誘因”。二是無論設(shè)置個人目標(biāo)或團體目標(biāo)，要讓員工積極參與，參與程度越深，義務(wù)感就越強。三是當(dāng)人們受到阻礙不能實現(xiàn)目標(biāo)、需要不能得到滿足時，往往會發(fā)生兩種不同的動向：組織上分析原因，調(diào)整力量，部署或制定更適應(yīng)的目標(biāo)；或是導(dǎo)致員工非理智的破壞行為。所以，人力資源部門要善于把握激勵的整個過程，控制激勵活動朝向既定的目標(biāo)進行。

4、激勵機制與反饋機制、制約機制的相互補充。激勵行為必然會對員工產(chǎn)生一系列影響，而且不同的人對這一激勵機制的評價也是不同的，激勵的結(jié)果是否是符合組織的意圖，這些要素都需要在反饋過程中加以明確，從而為組織的遞進式激勵提供必要的信息。激勵與約束是對立的，然而它們又是統(tǒng)一的。有時激勵可以強化約束的效果，甚至本身就是最有效的約束；在許多情況下，離開了激勵，約束就變得孤掌難鳴，難以奏效。因此，激勵必須與約束相結(jié)合，才能有效地發(fā)揮作用。

五、人力資源管理中的激勵原則

1、連續(xù)激勵。激勵是沒有終點的，因為人的需求是沒有終點的。因此，人力資源管理部門要奉行連續(xù)激勵的原則，通過連續(xù)激勵不斷開發(fā)員工的需要，從而把員工的潛力充分開發(fā)出來，使其工作服從于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、分層激勵。激勵不能全盤滿足員工的需要，而是要分區(qū)、分步驟、分階段地滿足下屬的需要。如果一個人的需要一下子得到了全盤滿足，那么人的奮斗欲望也就沒有了。也就是說，需要滿足了，就不再是一種激勵的力量了。

3、適用激勵。適用激勵就是要求組織對每一位員工的需要有著準(zhǔn)確的判斷，使每一位員 工的不同的需要都能得到最大限度的滿足。

4、及時激勵。就是要在員工出現(xiàn)挫折和失望時，組織要及時激勵，把激勵的力量投放到員工的心中，使其能夠消除懈怠和失望，擺脫消極狀態(tài)，進入積極狀態(tài)之中。

在人力資源管理中應(yīng)用激勵原則，也是由人的行為規(guī)律決定的。從心理學(xué)的觀點來看，激勵是指持續(xù)激發(fā)動機的心理過程。人的行為是由動機支配的，而動機又是由人的需要引起的。需要產(chǎn)生動機，動機驅(qū)使著人們?nèi)ふ夷繕?biāo)。當(dāng)人們產(chǎn)生某種需要一時又不能得以滿足，心理上就會產(chǎn)生一種不安和緊張狀態(tài)，即激勵狀態(tài)。這種不安和緊張狀態(tài)就會成為一種內(nèi)在的驅(qū)動力——動機。人們有了動機之后就要選擇和尋找滿足需要的目標(biāo)，進而產(chǎn)生滿足需要的行為。人們的需要得到滿足后，緊張和不安就會消除，即激勵狀態(tài)解除。但隨后會產(chǎn)生新的需要，從而導(dǎo)致新的行為。如此周而復(fù)始，直至生命的終結(jié)。這個反復(fù)的過程就是激勵過程。將激勵這個心理學(xué)概念用于管理，也就是調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主觀能動作用。

六、如何正確運用激勵原則

正確地運用激勵原則，可以提高激勵的效 果，達到人力資源管理中預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。激勵原則的運用應(yīng)注意到以下因素：

1、準(zhǔn)確地把握激勵時機。

從某種角度來看，激勵原則如同化學(xué)實驗中的催化劑，要根據(jù)具體情況決定采用時間。人力資源管理實際中，并不存在一種絕對有效的、時時適宜的激勵時機，激勵時機的選擇是隨機制宜的。從事人力資源管理，應(yīng)根據(jù)具體客觀條件，靈活地選擇激勵的時機或采用綜合激勵的形式，以有效地發(fā)揮激勵的作用。

2、相應(yīng)采取激勵頻率

激勵頻率是指在一定時間進行激勵的次數(shù)，它一般以一個工作學(xué)習(xí)周期為其時間單位的。激勵頻率與激勵效果之間并不是簡單的正比關(guān)系，在某些特殊條件下，兩者可能成反比關(guān)系。因此，只有區(qū)分不同情況，采取相應(yīng)的激勵頻率，才能有效發(fā)揮激勵的作用。激勵頻率選擇受到多種客觀因素的制約，包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵物件的自身素質(zhì)、工作學(xué)習(xí)狀況及人際關(guān)系等。一般來說，如果工作學(xué)習(xí)性質(zhì)比較復(fù)雜，任務(wù)比較繁重，激勵頻率應(yīng)相應(yīng)提高，反之，則相反。對于目標(biāo)任務(wù)比較明確，短期見效的工作，激勵頻率應(yīng)當(dāng)高，反之，則相反。在具體的人力 資源管理中，應(yīng)具體情況具體分析，采取恰當(dāng)?shù)募铑l率。

3、恰當(dāng)?shù)剡\用激勵程度

激勵程度是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有極為密切的聯(lián)系。所謂激勵程度是激勵量的大小，即獎賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占畛潭龋苯佑绊懠钭饔玫陌l(fā)揮，過量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至?xí)鸱醋饔茫斐蓪ぷ鞣e極性的挫傷。在人力資源管理過程中，如果設(shè)定的激勵程度偏低，就會使被激勵者產(chǎn)生不滿足感、失落感，從而喪失繼續(xù)前進的動力；如果設(shè)定的激勵程度偏高，又會使被激勵者產(chǎn)生過分滿足感，感到輕而易舉，也會喪失上升的動力。所以要求人力資源管理者從量上把握激勵要做到恰如其分，激勵程度要適中，超過了一定的限度或不到一定程度，激勵的作用就不能得到充分的發(fā)揮。

4、正確地確定激勵方向。

所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵。它對激勵的效果具有顯著的影響作用。根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，人的行為動機起源于五種需要，即：生理的需要、安全的需要、歸屬的需 要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。人的需要并不是一成不變的，它是一個由低到高的發(fā)展過程，但這一過程并不是一種間斷的階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進

。一

般來說，當(dāng)較低層次的需要相對滿足以后，較高層次的優(yōu)勢需要才會出現(xiàn)。這一理論表明，激勵方向選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系，當(dāng)某一層次的優(yōu)勢需要基本得到滿足時，激勵的作用就難以繼續(xù)保持，只有把激勵方向轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)勢需要，才能更有效地達到激勵的目的。

可見，激勵是人力資源開發(fā)的重要手段，它表現(xiàn)為人的需求欲望予以適當(dāng)滿足或限制，而實質(zhì)是人在追求某種既定目標(biāo)時的愿意程度。激勵在吸引錄用員工、穩(wěn)定員工、培養(yǎng)員工等方面起著十分重要的作用。

第三篇：論激勵在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用畢業(yè)論文

論激勵在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用

摘要: 企業(yè)管理的本質(zhì)是對人的管理，因為企業(yè)是人的集合體，企業(yè)的生產(chǎn)活動是靠人進行的，企業(yè)經(jīng)營的各種要素只有在員工的參與下才能發(fā)揮作用。員工是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，企業(yè)管理的首要問題就是對員工的管理。而對員工管理的實質(zhì)就是如何讓員工始終保持旺盛的士氣，高昂的熱情，為企業(yè)的目標(biāo)而努力。那么，如何調(diào)動員工的積極性，主動性，就成了每個管理者必須解決的首要問題。而激勵在調(diào)動員工的積極性，主動性方面起著舉足輕重的地位。

關(guān)鍵詞：激勵

現(xiàn)代化企業(yè)

人力資源管理 激勵作為人力資源開發(fā)的重要手段，它表現(xiàn)為對人的需求欲望予以適當(dāng)滿足或限制，而實質(zhì)是人在追求某種固定目標(biāo)時的愿意程度。激勵在鼓勵員工士氣，提高員工素質(zhì)，增強組織凝聚力等方面起著十分重要的作用。

一、激勵是企業(yè)以人為中心管理的核心

對人的管理一般有兩個方面的基本目標(biāo)：一方面要吸引，招聘優(yōu)秀的勝任工作的人才到本公司中來，另一方面 要激勵他們創(chuàng)造和革新的精神，把工作向更高的境界推進和發(fā)展。激勵之所以成為以人為核心的管理中心，主要有以下幾個方面的原因。

首先，他是完成對人管理兩條基本目標(biāo)的關(guān)鍵，要想使一個組織卓有成效的完成工作任務(wù)和運行，就必須激發(fā)他的成員愿意參與這一組織的興趣以及創(chuàng)造性的進行工作的熱情，想要全面理解一個組織有效的運行方式，就必須了解哪些因素決定這些人在工作中所表現(xiàn)出來的行為以及這些行為將對該組織造成什么樣的后果。其次，技術(shù)對生產(chǎn)的要求在性質(zhì)上有了改變，技術(shù)越先進，對人的要求也就越高。于是就要有滿懷工作熱情的職工去操作尖端設(shè)備。

二、激勵在企業(yè)管理職能中具有重大作用

在國內(nèi)外競爭加劇的情況下，企業(yè)為了生存和發(fā)展就要不斷的提高自己的競爭力，為此，就必須最大限度的激勵全體職工，充分發(fā)掘其內(nèi)在的潛力。眾所周知，企業(yè)中的人員有好，中，差之分，通過各種激勵辦法，就是要不斷使表現(xiàn)好的人繼續(xù)保持其積極行為，使表現(xiàn)一般和差的人，逐步的轉(zhuǎn)變成為主動積極，多做貢獻的成員。促使更 多的人能夠自覺自愿的為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而奮斗。例如，某家物流公司，企業(yè)為了吸引和留住知識員工，在激勵的制度上始終保持著先進性。

首先，從培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員的開發(fā)力著手，對新招聘的人員，不管是專科學(xué)校畢業(yè)生或大學(xué)本科畢業(yè)生，都必須先到下屬的公司鍛煉一年到二年，讓他們在實踐中熟悉倉儲和物資流的整個環(huán)節(jié)和要求，然后，視他們的業(yè)務(wù)熟練程度安排到相應(yīng)工作地工作。這樣，業(yè)務(wù)人員在開展工作業(yè)務(wù)時，才不會感到無從下手了。其次，為了讓業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造出更多的效益，公司不惜代價給他們提供優(yōu)越的工作條件和居住環(huán)境。為了體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，公司在制定獎勵辦法時，明顯向業(yè)務(wù)人員傾斜，辦公環(huán)境裝修的同樣典雅和諧，在優(yōu)雅的環(huán)境下每一名員工工作更加勤奮，努力。更加專注，更加成功。

四、激勵是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的有效手段

實踐證明，通過激勵可以把有才能的，企業(yè)所需要的人才吸引進來，并長期為該企業(yè)工作。如美國國際商用機器公司（既IBM公司）就有很多有效激勵新招，它給職工提供養(yǎng)老金，集體人壽保險和優(yōu)厚的醫(yī)療待遇等等。通 過這些措施，IBM公司的職工各個都無后顧之憂。這就為職工拼命為企業(yè)工作提供了很好的基礎(chǔ)。使IBM公司在1986年實現(xiàn)營業(yè)總額達513億美元的歷史最好成績。這就是IBM公司能從最初的一個默默無聞的小企業(yè)，發(fā)展成為現(xiàn)在擁有雄厚資金實力的跨國集團公司的原因。這是激勵的結(jié)果。

五、激勵對職工提高工作績效具有突出的作用

激勵可以激發(fā)職工的創(chuàng)造性和革新精神，從而大大提高工作的績效。這對于加速我國的現(xiàn)代化建設(shè)很重要。如，哈爾濱軸承廠開展的合理化建議大獎賽的效果就很好。緊縮小切斷刀口的一項建議。每年就可節(jié)省鋼材達130億。節(jié)約價值達70多萬元。相反，大明服裝廠，因為服裝市場變軟，經(jīng)濟效益有所下降。廠長趙如面對這種情況，降低各項費用，甚至把每月50元的全勤獎也撤銷了。結(jié)果廣大職工怨聲載道，工作散漫，不求上進。生產(chǎn)效率比以前下降了25%。企業(yè)走到了瀕臨破產(chǎn)的邊緣。后來，負責(zé)經(jīng)營的李蘭副廠長，提出恢復(fù)全勤獎的獎勵，增設(shè)了獻技獎，對給出主意的職工按其生產(chǎn)的效益給予獎勵。此舉是全體職工受到鼓舞，職工團結(jié)奮斗，獻謀獻策，共度難關(guān)，企業(yè)的生產(chǎn)效率大大提高了幾倍。這一措施實施后的第一年就轉(zhuǎn)虧為盈。第二年獲五百萬元的利潤。

六、激勵有效運用有利于員工素質(zhì)的提高

通過激勵來控制和調(diào)節(jié)人心所向的行為趨向，會給學(xué)習(xí)和實踐帶來巨大的動力，從而會導(dǎo)致個人素質(zhì)的不斷提高。比如，對忠于職守，業(yè)務(wù)熟練，工作中有突出貢獻的員工進行一定的獎勵。對于不能業(yè)務(wù)，又不肯鉆研，工作中有重大失誤的員工給予適當(dāng)?shù)膽土P，無疑能發(fā)揮獎一利百，懲一警百得作用。有助于全體員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。

七、激勵作用有效發(fā)揮能增強一個組織的凝聚力

行為學(xué)家們通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)，對一種個體行為的激勵，會導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生，激勵有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關(guān)重要的作用。

八、激勵能使職工產(chǎn)生主人翁當(dāng)家做主的精神 曾在一篇報紙上看到過這樣一篇報道，有一位新任廠長一上班，就提出該廠的企業(yè)精神，一是當(dāng)家做主的主人翁精神，二是實事求是的科學(xué)精神，三是銳意改革的進去精神，四是親密無間的合作精神，五是“唯旗是奪”的最佳精神。這是一個典型的精神激勵法。通過以上的綜合描述，可以看出，激勵在企業(yè)管理中所起的作用是非常之大的。企業(yè)管理者必須在企業(yè)管理中正確對待激勵的作用，學(xué)會在企業(yè)管理中適當(dāng)運用激勵機制，以調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)向更好的方向發(fā)展。

第四篇：論文提綱 論激勵在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用

人力資源管理專業(yè)畢業(yè)論文設(shè)計

畢業(yè)設(shè)計（論文）題目：論激勵在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用

一、畢業(yè)設(shè)計（論文）內(nèi)容

1.激勵機制的作用以及激勵在人力資源管理的作用 2.激勵機制的內(nèi)容 3.激勵機制的應(yīng)用

4.激勵機制在人力資源管理中的應(yīng)用

二、基本要求

通過本文的論證，對我國人力資源管理制度的激勵等問題有了更深刻地認識，解決問題的對策在于理解激勵機制在人力資源管理的運用和作用，從而正確的在人力資源管理中運用激勵機制。

三、重點研究問題 1.激勵機制的作用 2.如何正確運用激勵機制

3.激勵在人力資源管理的用途及選擇方法

四、選題的目的和意義

通過寫作此論文，使我對當(dāng)前我國人力資源管理的制度中激勵機制有所認識；對人力資源管理制度激勵機制造成了社會資源的大規(guī)模損失，失業(yè)問題已經(jīng)深深地觸及到了國家制度層面，面對嚴(yán)峻的就業(yè)形勢，我國人力資源管理制度需要正確運用激勵機制，然而從整體上扭轉(zhuǎn)人力資源管理激勵機制不斷惡化的態(tài)勢，從根本上解決激勵機制運用問題。

五、畢業(yè)設(shè)計（論文）概要：

任何一個社會或組織都需要激勵，也自覺或不自覺地采用某種激勵手段。在計劃經(jīng)濟下，企業(yè)效率低下不是沒有激勵機制，而是所用的激勵機制不夠完善，激勵手段不適當(dāng)，沒有切實符合企業(yè)的文化和發(fā)展規(guī)律。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)如何建立科學(xué)的激勵機制，真正調(diào)動員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，提升企業(yè)的競爭力，升華企業(yè)文化，是擺在每一個企業(yè)經(jīng)營者面前的重要課題。

六、畢業(yè)設(shè)計（論文）綱目：

一、什么是激勵機制

激勵機制是在組織系統(tǒng)中，激勵主體系統(tǒng)運用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。激勵機制是企業(yè)將遠大理想轉(zhuǎn)化為具體事實的連接手段。

二、企業(yè)人力資源管理

企業(yè)人力資源管理是指在人本思想和經(jīng)濟科學(xué)和管理科學(xué)的指導(dǎo)之下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)和報酬等管理形式對企業(yè)相關(guān)人員進行合理利用和綜合開發(fā)的過程。人力資源管理的內(nèi)容包括人力資源的開發(fā)、人力資源的培養(yǎng)和人力資源的運用三個部分。企業(yè)人力資源管理的目的是通過對人力資源進行綜合有效的開發(fā)和運用，調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

企業(yè)人力資源管理是企業(yè)管理的重要組成部分，人力資源作為戰(zhàn)略資源在企業(yè)中起著關(guān)鍵性的作用。因此，在企業(yè)實行科學(xué)有效的人力資源管理，對提高企業(yè)的實力和綜合競爭力是非常有意義的。

三、激勵機制在人力資源管理中的應(yīng)用 1.激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量 2.激勵是以員工需要為基礎(chǔ)的 3.科學(xué)的評價體系是激勵有效性的保障 4.企業(yè)激勵方法的選擇

四、企業(yè)激勵方法的選擇 1.為員工提供滿意的工作崗位 2.制定激勵性的薪酬和福利制度 3.股權(quán)激勵 4.人性化的管理手段 5.注意管理中的細節(jié)

五、激勵的誤區(qū) 1.管理意識落后

2.企業(yè)中存在盲目激勵現(xiàn)象 3.激勵措施的無差別化 4.激勵就是獎勵 5.激勵過程中缺乏溝通 6.重激勵輕約束 7.過度激勵

六、如何正確運用激勵原則 1.準(zhǔn)確地把握激勵時機 2.相應(yīng)采取激勵頻率 3.恰當(dāng)?shù)剡\用激勵程度 4.正確地確定激勵方向

七、結(jié)束語

八、參考資料

第五篇：人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的作用

人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的作用

（一）人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的四大支柱之一，是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。

人力資源管理與市場營銷管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理的四大支柱，是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。過去傳統(tǒng)的人事管理，是和傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟時代相適應(yīng)的；而人力資源管理則是隨著知識經(jīng)濟時代的到來應(yīng)運而生的，它處理的是企業(yè)生產(chǎn)過程中有關(guān)人與事之間的關(guān)系問題，即通過組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督等手段，謀求人與事之間的相互適應(yīng)，使事得其人，人適其事，以充分發(fā)揮人的才能，把各項工作推向前進。

（二）人力資源管理變傳統(tǒng)的‘以事為本’為‘以人為本’。傳統(tǒng)的人事管理的特點：

一是以事為中心，要求人去適應(yīng)事，始終強調(diào)個人服從組織需要、服從事業(yè)需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，人是被動地適應(yīng)事；

二是重使用而輕培育，只注重使用人的現(xiàn)有的才能，而不注重開發(fā)人的才能，增加人力資源的智力儲備。傳統(tǒng)的人事管理包括三個基本環(huán)節(jié)，即進、管、出，進就是從社會現(xiàn)有的人員中通過各種辦法把人吸收進來，并按計劃安排在一定的崗位上；管就是在工作過程中對工作人員進行監(jiān)督和控制，獎罰是管的主要手段；出就是讓因年齡或疾病等原因喪失勞動能力的人退出工作隊伍；

三是把人力視為成本，算人頭賬，在統(tǒng)包統(tǒng)配的原則下，企業(yè)用多少人并不取決于自己的需要，而是上級下達的指標(biāo)和任務(wù)，因此，企業(yè)常常以消極的態(tài)度對待增人。

人力資源管理就是圍繞人的這一要素，為職工創(chuàng)造各種充分施展才能的條件，提供各種機會，使每個人都能在和諧的環(huán)境中盡其所能。以人為核心的管理，就是尊重人、關(guān)心人。當(dāng)企業(yè)的員工普遍受到尊

重時，他們就能普遍體會到自己是企業(yè)的主人，這有利于在員工中普遍產(chǎn)生對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的認同感。為員工提供服務(wù)，不僅能感化員工的主人翁意識，而且有助于員工集中精力做好本職工作。

（三）人力資源管理變傳統(tǒng)的成本觀念變?yōu)橘Y本觀念。

傳統(tǒng)的人事管理把人力資源當(dāng)成成本。當(dāng)生產(chǎn)力水平低下，產(chǎn)量增長主要靠增加勞動者體力支出才能實現(xiàn)的時候，傳統(tǒng)人事管理的任務(wù)就是如何提高勞動強度，延長勞動時間，把注意力放在節(jié)約成本上，這往往以低工資、少福利、慢增長、少用人為基本手段。

人力資源管理把人力資源當(dāng)成資本。當(dāng)生產(chǎn)力水平較高，產(chǎn)量增長主要依靠技術(shù)進步才能實現(xiàn)的時候，人力資源管理的任務(wù)就必然轉(zhuǎn)移到開發(fā)人力智能、提高人力資源的文化品位方面上來。

（四）人力資源管理保證現(xiàn)代企業(yè)人員的合理配置。

企業(yè)內(nèi)、外人力資源環(huán)境的變化，決定了企業(yè)人力資源的供需不斷變化。一個企業(yè)，如果不預(yù)測并提前準(zhǔn)備好自己各個發(fā)展階段所需的人力資源，合乎企業(yè)需要人員的短缺將難以避免。如果企業(yè)短缺低技能人員，還可以通過臨時招聘和短期培訓(xùn)來獲得。但如果短缺的是高技能人員，光靠臨時招聘就難以奏效了，這就必須依賴于人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃要求對企業(yè)現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)和社會人力資源狀況進行研究，吃透企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境可能發(fā)生的變化，以及這種變化對內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)可能造成的影響，通過分析和預(yù)測，提出自己相應(yīng)的人員結(jié)構(gòu)調(diào)整計劃，從而更好地適應(yīng)環(huán)境變化，保證企業(yè)人力資源的需求。

人力資源規(guī)劃就是要分析企業(yè)在環(huán)境變化中的人力資源需求狀況，并制定必要的政策和措施以滿足這些需求，實際上就是一個預(yù)測企業(yè)未來任務(wù)和環(huán)境對企業(yè)的要求、以及完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的過程，是在企業(yè)和員工的目標(biāo)達到最大一致的情況下，使人力資源的供給和需求達到最佳平衡，確保企業(yè)在需要的時候和需要的崗位獲得各種所需要的人力。

（五）人力資源管理從根本上提高人力資源素質(zhì)。

人力資源管理屬于動態(tài)管理，強調(diào)整體開發(fā)，對員工不僅僅只是安排了工作算完，而是要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和整個狀況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計，不斷培訓(xùn)，不斷進行橫向及縱向的崗位或職位調(diào)整，發(fā)掘人力資源的潛力，謀求改進人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)，合理開發(fā)人才，發(fā)現(xiàn)人才、選拔優(yōu)秀人才、不斷提高職工的整體素質(zhì)。

（六）人力資源管理實現(xiàn)對工作人員的有效管理。

崗位分類是將各崗位按工作性質(zhì)、責(zé)任輕重、繁簡難易，所需資格條件和工作環(huán)境等因素劃分不同的類別和等級，為考核、錄用、聘任、升降、培訓(xùn)、獎懲和工資待遇等人力資源管理活動提供依據(jù)。經(jīng)過崗位的分類，崗位的工作性質(zhì)、工作程度以及工作人員必備的資格和條件都很清楚，對工作人員的管理就具有針對性，從而實現(xiàn)有效管理。

崗位分類是實現(xiàn)對工作人員有效管理的保障。沒有分類，就談不上管理。崗位分類的目的在于通過對崗位進行分類，實現(xiàn)對崗位任職者的分級和分類管理，變身份管理為崗位管理，從而提高管理的針對性和有效性，有助于實現(xiàn)因崗擇人，使人與事科學(xué)地結(jié)合起來。

在招考錄用、選拔干部、評聘專業(yè)技術(shù)人員時，根據(jù)崗位分類所提供的崗位說明書所要求的任職資格和條件來確定考試、考核內(nèi)容和錄用標(biāo)準(zhǔn)，就可以避免盲目任用，實現(xiàn)因崗擇人，達到人與事科學(xué)結(jié)合的目的。

崗位分類也是實現(xiàn)同工同酬，建立公平、合理的工資制度的基礎(chǔ)和依據(jù)，有助于調(diào)動工作人員的積極性。合理有效地對企業(yè)現(xiàn)有崗位進行分類，是現(xiàn)代企業(yè)對人力資源實現(xiàn)有效管理的保障。

（七）人力資源管理有利于企業(yè)文化建設(shè)。

企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)不是傳統(tǒng)的人事管理，而應(yīng)該是人力資源管理。人力資源管理是企業(yè)管理的核心管理之一，特點是變傳統(tǒng)的人事管理為資源管理，其根本精神是以人為本，并進一步建立人力資源的資本觀念，同時提供人力資源合理配置的保證系統(tǒng)。這都旨在將寬泛的社會人、呆板的職業(yè)人或機械的崗位人變成具有人文精神的企業(yè)人，在企業(yè)的前提下歸于企業(yè)文化人，并進一步在獨特的企業(yè)理念引導(dǎo)下，建立起獨特的企業(yè)文化精神。而只有在具有凝聚力很強的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，企業(yè)才有資格提出實現(xiàn)人文管理，人文企業(yè)的新世紀(jì)宣言。