第一篇：論員工培訓在的企業人力資源管理中的作用

論 文 題 目

論員工培訓在企業人力資源管理中的作用

作 者 姓 名 由代寫公司代寫 學號或考試證號

專 業 名 稱 行政管理學 指 導 教 師

自學考試本科畢業論文

2013年5月

論員工培訓在企業人力資源管理中的作用

摘要:

伴隨著我國經濟業的飛速發展，企業人力資源管理也受到員工數量的急劇增加，員工培訓內容的多樣化影響而產生了一些重要的變化。下面就根據我多年的工作經驗，而產生的一些心得來談一談我對員工培訓的看法，本文開篇先介紹的是員工培訓的相關概念以及形成過程，同時也提到了員工培訓在我國的研究和現狀，第二部分是為了提高人力資源管理的水平，詳細的根據我國企業現狀分析了員工培訓在企業人力資源管理中的應用，并提出了相應的應對措施。僅供業內參考。

關鍵詞:員工培訓

企業

人力資源管理

目錄

一、員工培訓的發展................................................4 二、員工培訓的相關概念...........................................4

三、職員培訓及其理論依據和發展情況................................6(一)職員培訓的含義和類次........................................6

（二）培訓理論的主要方面和發展...................................7

四、培訓的有效性以及培訓質量評估..................................9

（一）培訓有效性的含義..........................................9

一、員工培訓的發展

伴隨改革開放的成功，我國經濟也迎來了一個飛速開展的良好契機。而由于中國加入WTO,中國經濟也逐漸的和國際接軌，和國際緊密的聯系在了一起，變成了一個有機整體。為了提過我國企業在國際中的競爭力，更應該不斷的學習國外的先進管理模式和管理經驗，以提高企業的生命力和競爭力，使企業良好的發展下去。員工培訓是企業管理的一個重要方面，員工是一個企業的血液，因而員工培訓對企業的經營和發展是尤為重要的，我們決不能忽視員工培訓這一方面。員工的培訓也必須結合自己的企業實際來具體安排，脫離企業實際情況的員工培訓只能是紙上談兵，是不可能保證企業的良好發展的1。員工的培訓不僅要根據企業實際情況，同時也要與時俱進，不斷創新，不斷改變以適應經濟全球化的大背景。唯此，才能不斷提高企業人力資源管理水平。

二、員工培訓的相關概念

員工培訓對于企業的發展具有多重意義。但其本質依舊是為了培育人才所開設的不同課程的業務綜合，其目標依舊是使員工不斷的更新知識，提高員工素養，以使企業可以更高效率運行下去所進行的一些活動。員工培訓，對于一個企業的發展是尤為重要的。通過培訓，可以加強員工之間的交流，提高員工之間的合作精神，最后提高整個團隊整個企業的運行效率。企業員工的培訓，絕不僅僅是技能的培訓，在員工培訓過程中，更應該注重團隊之間合作精神的培養，加強員工之間知識分享和經驗交流。這樣也就相應的提升了企業的凝聚力。這對企業的發展是有很多影響的。因此我認為員工培訓比其他的投資還要重要。伴隨我國經濟的快速發展，全球經濟的飛速融合，雖然員工培訓的要求也在日益提高，但企業仍舊是越來越重視員工培訓。員工培訓是一種行為結果，它具有一定的廣泛性，它的廣泛性主要體現在涉及的人員更加廣泛，參與的部分更加廣泛，而員工培訓所產生的的影響亦是更加廣泛。

員工訓在企業人力資源管理中的應用，優秀的人才是所有企業都想要的，員工的素質對企業的未來是尤為重要的。優秀的人才不僅能提高企業的競爭力，還 1 傅新巧.綜合性公立醫院人力資源虛擬管理研究[D].華中科技大學.2010 能在企業內形成一個良好的工作氛圍。因此優秀人才對于一個企業是不可或缺的。而員工培訓的目標不就是為了培養優秀人才嗎？培養出優秀人才繼而提高企業的產品質量和企業聲譽，同時獲得更多的積極效果。而員工培訓就是優秀人才的保證，只有保證企業各個部門優秀人才的存在和數量，才可以使企業良好的發展下去。下面就談談員工培訓在人力資源方面的主要影響

第一，更加方便，更有效率的人力資源管理依賴于對職員的培訓。如何建立一個嚴謹適合的職員培訓制度是影響職工的工作環境以及企業人力資源管理的正常運行的重要因素。有許多資料表明，職工培訓直接導致了企業人力資源管理的優劣。不得不說，職工培訓具有一種不可忽視和巨大的影響力！企業人力資源管理的約束力來自于它，集體凝聚力來自于它，組織協調力來自于它，它是一個企業存在的生命源泉，是一個企業更好更快發展的力量之源。企業的職工培訓不僅僅是一種訓練，它還會創造出人們無法預計的財富，企業最終也會因職業培訓而收獲一筆巨大的財富。同時，職工培訓必須具有超前的風險意識，這樣才能保證企業人力資源管理不被快速發展的社會淘汰，能不斷完善與完備。

第二，職工培訓對于人力資源管理的力度和成效具有不可小覷的積極作用。但是，很多基層管理人員和一線工人并沒有意識到職工培訓的重要性與必要性。他們對于職工培訓的理論知識了解很少，并不清楚培訓的具體過程與實際目的，甚至有很多職工并沒有聽說過職工培訓這個概念，更無從談起實施職工培訓了。還有一部分高層管理者存在觀念的偏差與誤解。他們認為職工培訓會制約企業的發展，會影響企業的進度，這種觀念的偏差會嚴重影響職工培訓的力度與效果。所以人力資源管理的力度和成效也就無法真正落到實處了。由此看來，企業高層管理人員對于職工培訓的認識與理解是人力資源管理能否快速健康發展的重要決定因素。在企業，對于職工可以進行多方面的培訓，例如財務培訓，日常工作培訓和產品培訓等。這些培訓表面上看是涉及不同方面，甚至微不足道的方面，但是它們有一個共同的、明確的方針：提高人力資源管理的力度與成效！因此，企業在加快發展運營時，不能忽視了職工培訓。只有不斷加強和改善職工培訓制度，不斷對職工進行嚴格的培訓，才能在快速發展的社會中立足，創造出自己的一片天地2。

最后，無論是降低人力資源管理的成本，或是增強企業的凝聚力，或是提高 2 侯荔江.現代企業人力資源管理基礎與系統研究[D].西南財經大學.2002 企業的穩定性，職工培訓都會起到相當積極的作用，展現出良好的成效。此外，職工培訓還可以增進職工之間的感情。職工在培訓過程中，會互相交流學習與感情，進而增進友誼。這種相互了解保持了職工內部的穩定，大大降低了離職率；還可以使職工在工作當中配合默契，提高工作效率；同時也增加了人力資源管理的便捷程度。所以，可以說職工培訓在無形之中提高了企業的穩定性和競爭力。

三、職員培訓及其理論依據和發展情況

（一）職員培訓的含義和類次

不同的地方對“職員培訓”的稱謂迥異。在我國稱之為“職工教育”或“崗位培訓”;英美等國稱“員工職業教育”或“職業培訓”；法國稱“職業繼續培訓”或“企業培訓”；德國稱“職業培訓”或“企業職業培訓”;韓國、日本稱“職業訓練”。發達國家中的職員培訓幾乎等價于企業人力資源開發和管理。為什么企業存在“職員培訓”的需求呢？原因歸結為以下三個方面：

1、從組織的立場來看，職員知識能力的提升對組織資源的獲取及合理分配有重要作用，推動組織目標的實現；

2、從經營管理層面看，企業商業目標的實現與職員能否出色完成各項具體任務息息相關，這就要求職員知識、技能的改善；從個人角度出發，職員主動提出利用組織資源增強知識技能，培養工作態度以便使自身能力得到加強或迎合市場需要。由此可見，職員培訓在組織發展中是至關重要的。

培訓是營造一種環境，而職員可通過在其中學習獲得具體的、與工作相適應的知識、能力、技能和態度，曾有管理者這樣認為。顯然，縱觀培訓需求的各個方面，環境的營造只是培訓程序的一小部分。如果只突出強調“環境”，容易誤導企業職員的培訓進程，使研究人員全方位考察受限而不能充分獲悉對培訓效果的影響因素，不能及時調整方案策略，導致進度停滯。有資料表明，培訓是指向新職員或現有職員傳授其完成本職工作所需的基本技能的過程。很明顯，這一觀念的方向是以培訓為目的，但培訓是致力于職員知識水平、技術能力、工作態度的整體提升，該觀念恰恰忽略了這點；同時將培訓內容定義為“適應工作需要的基本技能”著實過于拘泥3。故該觀念存在的弊端已不能正確指導目前企業職員的培訓。

有關專家在上述理論基礎上提出：培訓是指向職員傳授工作所需知識和技能 3 趙琪.我國國有企業人力資源優化配置研究[D].哈爾濱工程大學.2010 的任何活動，是與工作有關的任何形式的教育。這對培訓的定義提高了一個層次:將培訓明確賦予“教育”的內涵，既是對培訓涉及內容和培訓力度肯定，又傳遞了不再局限于課堂教學的培訓模式的信息。但該看法同樣存在缺陷。一是沒有顧及培訓需求的三個方面的統一性。只是以接受培訓的職員的立場出發，并未涵蓋培訓需求三個方面之間的聯系；二是將培訓活動整體局限在“工作”中，體現了固有模式的單一性，不利于整體發展。

在這之后，培訓被麥克丹尼爾和布朗（2001）描述為組織為了應對來自競爭者或新技術革命的挑戰，提高效率和績效而對員工進行的教育和再教育或訓練和再訓練過程。而萊斯利·魯和勞埃德·拜厄斯（2005）則認為培訓是一個包括觀念、獲取技能、規則和態度以提高員工績效的學習過程。他們都提到了績效改善，將培訓在個人層面上的目的和組織層面上的目的在某種程度上結合起來，特別是麥克丹尼爾和布朗還著重強調了培訓的持續性，說明了培訓的基本屬性是終身教育形式。由上得，現代企業通過各種學習形式，來提高員工的技能、知識和態度，盡可能地使其職能與現任或預期的職務相匹配，進而提高員工目前或以后的工作業績的過程就是員工培訓。這個培訓過程不僅幫助員工為達到新的工作要求而增加知識和技能，從而勝任現職工作 ；另一方面也使員工為了將來從事更重要的工作、擔任更高級的職務而提高專業素養和管理水平，從而讓人力資源得到良性循環。

根據作者對此問題的理解和認識，本文說的員工培訓是組織通過合適的媒介在有限的時間內對員工進行有計劃地培訓和訓練，不斷提高員工在工作態度、技能和獲得知識等方面水平來適應業務拓展及人才培育的需要，從而使組織盡快適應社會發展所帶來的管理結構、技術結構、知識結構和人才結構等方面的變化得到保證，使組織實施戰略和組織實現目標得到人力資源保障，讓企業在競爭中獲得優勢。

（二）培訓理論的主要方面和發展

經過長達一個多世紀的發展，現代西方培訓理論9已接近與完善。在1911年被稱為美國科學管理之父、古典管理學家泰勒出版的《科學管理原理》中首次提到“培訓”理論之后，產生了許多培訓理論，并逐步付諸實踐:從剛開始的科學制度培訓理論，到管理教育培訓理論、人本培訓理論、人力資本培訓理論、分析與評估培訓理論、改變行為方式培訓理論、終生教育培訓理論、集體培訓理論、學習型組織理論等，大約經歷了傳統理論時期(1900-1930)、行為科學時期(1930-1960)和系統理論時期(1960-)三個階段。這些理論不僅全面地闡述了現代培訓，并且使現代培訓理論體系更加豐富。主要培訓理論的概略性回顧和比較在表2-1中展現（參考(蘇保忠，2004)部分內容)。

企業員工培訓在20世紀90年代以后進入獨立、沒有固定模式的發展階段。以下是當今世界的培訓發展趨勢所呈現的特點：

1）全員性。培訓的目的是使員工整體素質水平提高、有效推動組織發展； 培訓是不分高管和普通員工的，這樣就擴展了培訓的覆蓋面；培訓內容包括生產、經營、管理等組織內部事務各個方面；企業的責任不僅是要保證培訓項目符合、并促進組織戰略目標的實現，還是要使指導、評估和加強員工的學習效果得到體現。

2)終身性。在知識經濟快速發展的大潮流下，隨著市場競爭日益激烈，不少組織和個人都感到了巨大的生存壓力。這樣的現狀不得不讓企業的各層員工都清楚的認識到，只有實行終身教育，使新理念的樹立、新知識的學習、新技術的熟練和新能力的培養貫穿企業發展和員工成長的始終，成為組織緊跟時代甚至超越時代的原動力,才能適應知識經濟時代更新周期迅速縮短的客觀現狀4。

3）豐富性。從培訓的方式來看，以新技術為導向的培訓方式較過去更為普遍。例如：電子學習(e-learning）視頻會議(videoconferencing)遠程學習(distancelearning）和自我指導項目(self-directedprograms)等。從培訓內容來看，諸如壓力與情緒管理和團隊建設拓展訓練等培訓課程開始受到企業和員工的青睞。培訓項目的人性化特點更為突出，不再僅僅局限于與工作任務直接相關的知識傳輸和技能訓練，這大大增加了培訓的豐富性。

4）規劃性。對于一個企業或社會來說，最高效率意味著資源處于最優配置狀態。所以企業將員工培訓納入組織發展計劃之內變的至關重要。在形成包括培訓需求調查、培訓課程設計、培訓師資選擇、培訓實施監控和培訓效果評估等環節的培訓體系的同時，使培訓部門作為人力資源開發管理主體的重要性得到進一步加強。

5）專業性。為適應全球化競爭環境、獲得快速反應的競爭優勢，當代企業的組織結構趨于扁平化。具體負責培訓實施的主體不再由培訓部門充當。培訓部 4 江洪.心理資本干預下的人力資源績效提升研究[D].大連理工大學.2011 門的部分職能，特別是對于培訓內容的實施和培訓效果的評估，將逐漸轉移給專業培訓機構或咨詢公司。很多企業推崇這種培訓模式，主要因為這種培訓模式在減輕培訓部門的事務性工作壓力的同時，增強了企業和外界環境的互動，從而提高了培訓本身的專業性。在諸多原因影響下，對比西方的培訓研究，我國在這方面的研究相當少，在國際學術界有影響力的理論成果就更是吉光片羽。并且幾乎是改革開放以后在西方學說的引入下，我國才開始對企業員工培訓相關問題關注。因此較成體系的研究則出現的更晚，學術派別的形成和多家爭鳴的局面也尚未達到。國內學者更多的努力在該領域偏向于介紹、傳授和驗證西方培訓理論，即便有人嘗試將國內企業員工培訓的實際情況對已有的培訓理論和評估模型的未來發展和改善結合起來，其研究價值、指導意義和實用性仍有待于進一步的實踐檢驗。然而，在國內業界和學術界對西方人力資源開發和員工培訓理論及實踐的研究學習過程中，存在在中國企業員工培訓過程中的問題得到了更清楚的認識。例如：頗具影響的一些學者就對我國高智能、高技術勞動力所占比重極小(劉迎秋，1997)，受“人力資本培訓理論”人力資本醫乏、利用率低下(張鳳林，1999)，人力資本發展水平與發達國家相比存在重大差距(張鳳林等)的現狀和成因進行了較為深刻的分析。

四、培訓的有效性以及培訓質量評估

（一）培訓有效性的含義

有效性的定義是完成策劃的活動和達到策劃的結果的程度。相對于培訓來說，培訓活動是一個過程性東西，培訓活動策劃的結果就是培訓期望的目標或輸出；培訓實施之后，培訓結果達到當初策劃的目標或者輸出的高度，就是培訓的有效性。這里應該注意的是，有效性是達到的某種程度，它可以是正面的(也就是說，剛剛達到或超出當初策劃的目標或輸出的結果)，也可以是負面的(也就是說，沒有達到當初策劃的目標或輸出的結果)。這樣來說，比如說員工系統思考能力的提高和員工通過培訓后將實踐運用轉化為工作效益的進步，創造性思維的良好發揮以及業務運作水平的不斷提高、企業內外部的培訓資源得到的優化、培養和保持企業內部員工持續學習氣氛等現象都是培訓有效性的正面體現，也是筆者希望企業參考本研究的結論進行的員工培訓后所達到的狀態。

在前面有所提及，培訓在組織層面、經營運作層面還有個人層面的存在原因是有聯系，有關系的，因此，評估培訓有效性的重要標準就是考察每個層面最初策劃目標的實現狀況。但是，培訓是繁瑣的系統工程，培訓的有效性需要靠建立的科學有序的培訓體系來做保障。培訓體系是是否保證培訓有效性的根本判斷標準在于這個培訓體系能否增加企業的競爭力、實現企業的既定目標。再進一步說明，一個有效的培訓體系應該擁有如下幾個特征：

（1）將企業戰略作為方向。企業培訓體系基于人力資源戰略和企業的發展戰略體系；想要構建可持續發展的高效培訓體系，就必須要以企業戰略規劃為根據，同時也要結合人力資源發展戰略5。

（2）將企業核心需求作為基礎。依據企業的戰略發展目標來預測市場競爭對人力資本的需求之后策劃的培訓體系才是一個有效的培訓體系，而且也要提前為企業需求做好人才的培養和儲備，避免會出現某種被動局面。

（3）將全方位多層次作為體系特點。考慮過員工教育的不同性，不同課程采用不同訓練方法、了解組織發展規劃和員工具體情況然后不同群體采用不同培訓計劃，也要依據培訓具體條件采用多種培訓方式才可以算是一個有效的培訓體系。經過多渠道、多層次的組建的一個培訓體系，也擁有了所有員工共同學習并分享培訓心得的成果，才能夠使培訓的內容以及方法更加適合受訓者，不過，這一切要在效益最大化的前提下進行。

（4）將員工的自我發展需要進行考慮。為企業的發展戰略服務是培訓工作的目標，與此同時培訓工作也要結合每個員工不同的職業生涯，達到一種員工素質與企業經營戰略的和諧狀態。培訓體系要在推動企業戰略目標實現的同時，企業員工通過參加自己對應層次的培訓，遵照職業發展目標，實現個人的發展以及企業整體水平的提升。

還應該考慮到的是，員工在激烈的人才市場競爭中也充分認識到，不斷提高自身技能才能夠在社會有一席之地。一個有效的培訓體系應該肯定這個需求的必要性，也要給予相應合理的指導在這種培訓體系中，培訓評估與考察培訓的有效性密切相關。培訓評估分為培訓前評估、培訓中評估和培訓后評估，它指的是評價培訓項目、培訓過程以及培訓效果。在培訓前對受訓者的知識、能力和工作態度的考察稱為“培訓前評估”，并據此為培訓者制定培訓計劃;“培訓前評估”保證了項目組織合理、運行順利和受訓者對培訓項目的滿意度。“培訓中評估”是 5 呂軍.企業知識創新研究[D].武漢理工大學.2003 指在培訓實施過程中進行評估，這樣培訓實施的有效程度可以保證。“培訓后評估”是培訓評估中最重要的部分，它通過對培訓的最終效果進行評價，使企業管理者明確培訓項目的優劣、了解培訓預期目標的實現程度，這有利于后期培訓計劃、培訓項目的制定與實施。總而言之，“培訓評估”就是指先獲取相關培訓項目效果的信息，然后據此信息對培訓價值進行評價。對目標（標準行為）和效果（最終行為）的比較是評估的基本形式，回答培訓的目的在何種程度上得到了實現。一些培訓評估專家對被培訓者的“審定”(validation)和“評估”(evaluation進行了區別(Yadapadithaya,2001)。“審定”主要考察培訓是否實現了其既定目標，“評估”側重的是培訓項目總體效果的測量。在實踐中，要獲取有關培訓總體效果的信息是很復雜的，其一是因為評價培訓項目總體效果的可測量性目標不易設置，其二，收集培訓結果相關信息或決定評估在哪個層次上進行的難度較前者更大。但對于員工培訓有效性研究來說，培訓項目總體效果的評估更為重要。

近年來，企業員工培訓項目評估的系統化趨勢越來越明顯(Phillips and Phillips, 2000)，企業人力資源開發管理的新焦點變為了投資者的回報率(ROI)，(Nestor,2000)。多年前Warr(1969)將評估定義為“信息的系統收集和評價，由此來決定為實現組織目標如何對可獲得的培訓資源進行最佳利用；Hamblin(1974)將培訓評估過程定義為“獲取關于培訓項目效果的信息、并在此基礎上對培訓價值進行評價”。由這些定義，可以自然而然地將評估和控制聯系在一起，這就表明培訓評估要明確培訓從“成本一收益”的角度來講是否有利可圖，與此同時，對如何改進能使培訓本身實現更好的效果的探究和對更高的效率和對培訓項目進行經濟意義上的嚴格評估的需求已經越來越迫切。

三卷專供培訓的投資回報率問題(Phillips, 2001)的案例集曾被美國培訓發展協會(The American Society for Training and Development, ASTD發行過；該問題也是英國培訓期刊(Training Journal）的封面介紹的重要討論話題C Phillips and Phillips, 2000。可是盡管企業衡量增值利益所使用的最為普遍的方法是投資回報率(Hornegren, 1982;Anthony and Reece, 1983，）但是只掌握這一數據還不能準確體現員工培訓的有效性。要想全面客觀的評價企業員工培訓的有效性，使評估結果更好地為改進員工培訓和實現組織目標服務，就需要把投資回報率和其他相關績效的參考數據綜合應用于評估分析(Hornegren,1982，）組織培訓工作的不斷拓展的同時，也實施了更多的競爭性培訓項目，企業高層管理和董事會將繼續提出苛刻嚴肅的要求關于培訓投資的預期價值和可能產生的財務影響。評估培訓及培訓投資帶來的經濟和非經濟利益，對明確培訓所做出的貢獻有重大意義。現在，為了評估培訓的有效性，學者和業界人士仍在不斷地建立可操作的、正確的、可靠模型。

參考文獻：

[1].傅新巧.綜合性公立醫院人力資源虛擬管理研究[D].華中科技大學.2010 [2].侯荔江.現代企業人力資源管理基礎與系統研究[D].西南財經大學.2002 [3].趙琪.我國國有企業人力資源優化配置研究[D].哈爾濱工程大學.2010 [4].江洪.心理資本干預下的人力資源績效提升研究[D].大連理工大學.2011 [5].呂軍.企業知識創新研究[D].武漢理工大學.2003

致 謝

光陰似箭，歲月如梭，美好的大學生活接近了尾聲，四年的點點滴滴也都將成為一段美好的回憶。回眸過去，需要感謝的人太多太多。此時，懷著感恩的心情敲下“致謝”兩字，感謝四年來關心、支持、幫助我的老師、同學及家人。

感謝我的畢業論文指導老師——xx老師。在整個畢業論文的寫作期間，xx老師給予我很大的幫助和指導。在論文定題時，xx老師組織了論文開題會議，針對如何選題、如何收集資料、如何寫開題報告進行了詳細的指導；在寫作期間，xx老師多次組織我們進行開會，針對論文中出現的問題提出修改意見和寫作思路，特別是在擬調查問卷時，xx老師給予我很大的幫助。xx老師在出差期間，更是從百忙中抽出時間，通過電子郵件對我論文寫作情況進行指導。在畢業論文的寫作過程中，xx老師認真負責的態度，精益求精的工作作風，深深地感染并激勵著我。在此，謹向xx老師致以崇高的敬意和衷心的感謝！

同時還要感謝我身邊的老師和同學。大學期間，或許跟每一位老師的接觸時間都不長，有的一年，有的甚至僅有半年，但每一位老師在教給我們知識的同時，也教會了我們該如何做人、如何做事，這對我以后步入社會都有很大的幫助。步入大學，重新融入到一個新的大家庭——xxxxx班。班里的同學都很團結，四年來，他們給了很多幫助和支持。在準備畢業論文期間，好幾個同學更是放棄休息時間陪我到景區一起發放調查問卷，使得調查工作得以提前完成，并在我寫作期間，給我提出了一些意見。

最后要感謝的是我的家人。感謝你們在我求學生涯中無微不至的關心和愛護，使我能夠快樂的成長。我永遠不會忘記你們的用心良苦和一如既往的支持與鼓勵，謝謝你們！

再一次感謝所有關心我、幫助我的人！

第二篇：人力資源管理在企業中的作用

人力資源管理在企業中的作用

英語國際貿易系

081班

汪雪

人力資源管理在企業中的作用

摘 要：隨著新經濟時代的到來，人才競爭日趨激烈，企業人力資源管理的創新是企業文化創新的關鍵文章對新經濟的內涵和特征、新經濟時代企業所需人 才的類型和素質進行論述，提出了在新經濟時代的人力資源管理創新理念。

關鍵詞：新經濟時代，人才，經驗

世界已進入知識經濟時代，企業作為人類社會發展中的一個重要領域，信息革命將對它產生重大影響，信息應用、信息技術和企業利潤將是不可分割的一體。然而如何擺正人在企業中的位置才是企業在競爭中生存的關鍵。企業管理是企業創建、發展的原動力。管理的方法多種多樣，人力資源管理在知識經濟時代將被賦予時代的內容，更加符合當今企業管理諸多問題的需要，成為企業重新認識并發揮效用的新動力。近年來，人才競爭日趨激烈，高層經理也越來越重視人力資源的作用。

一、新經濟時代人力資源的發展趨勢

新經濟是以智力資源的占有、配置，以科學技術為主的知識的生產、分配和使用為最重要因素的經濟，它有別于工業經濟，新經濟更強調知識或人力資源在企業生產經營中的首要地位，具有創新力的人力資源成為新經濟時代的第一資源，而工業經濟所強調的稀缺的自然資源成了次要地位。

工業經濟時代，在企業的生產過程中，人的勞動是以可重復的勞動為主，不

可重復的人的勞動與之相比，所占比例較少。借助勞動工具如機械設備、電力、運輸工具等可代替人的重復性勞動，使社會生產力得到普遙提高。西方經濟學的理論研究上為簡單起見，通常假定資本和勞動是可替代的，企業按照成本一效益原則在等產量線上選擇必要的勞動、資本投入。企業所擁有的資源可視為等產量線上的一個點。新經濟的主要內容是科技，科技的形成來源于創新，可見，新經濟時代里的企業，其核心力是創新力。但人的創新力是一種不可重復的勞動，不能用簡單的勞動工具來替代，因此，勞動和資本是不可替代的。企業創新勞動投入的不足，企業永遠無法創造出符合新經濟時代特征的新產品來，盡管她可能擁有足夠的物質資源。有人可能會認為，新經濟時代的企業的創新能力最終是以知識型無形資產如專利權、專有技術等形態存在于企業中，這些無形資產可以通過購買獲得，有了這些無形資產，企業就可以生產出符合新經濟時代特征的產品來，由此可見，在新經濟時代里，資本和勞動仍是可替代的。這種認識事實上是認為，企業的創新即無形資產是可通過購買獲得，但一個企業如果本身無創新精神和能力，只能向他人購買技術維持生產，那么這個企業在本質上已成為其他企業的一個生產車間，其本身不能作為一個獨立完整的企業來討論。所以，在新經濟時代里，現實生產力都是人類知識力量的物化產物，知識成為占主導地位的資源和生產要素。傳統意義上的勞動力資本作用顯著降低，勞動力知識化成為必然的要求。

二、新經濟時代企業所需人才的類型及素質

新經濟是一種全新的經濟形態，具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體，人力資源是現代企業的戰略資源，也是企業發展的最關鍵的因素。新經濟時代所需的人才，不同于工業經濟時代，下面就新經濟時代企業所需人才的類型及素質作概要簡述：

1．創新性人才。創新是新經濟時代的主題，新經濟是創新化的經濟，創新化經濟需要的是具有創新性的人才。第一，隨著信息技術的發展，計算機的廣泛應用，電腦將取代一些機械性腦力勞動。第二，在新經濟時代，產品的知識含量增加，逐步形成知識產品。第三，科技是第一生產力，科技的創新對經濟的發展具有巨大的推動作用。唯有全面創新，包括技術創新、制度創新、產品創新、市場創新、管理創新等，才能維持經濟的競爭力。所以，新經濟時代需要創造性人才。

2．個性化人才。個性化人才是創新過程的一種表現形式，任何一個創新計劃都體現出個性化的思想。有的經濟學家把新經濟稱為個性化經濟。個性化經濟需要個性化人才。所謂個性化人才，就是讓其個性得到充分發展，適合學什么，就讓其學什么，適合干什么，就讓其干什么；有哪一方面的興趣與特長，就讓其在哪一方面發展。個人的發展必須與社會的需求相復合，必須與所在組織的需求相吻合，這是個人化發展的基本前提。

3．復合型人才。所謂復合型人才，是指多種專業能力的復合，是社會科學與自然科學的復合，是智力因素與非智力因素的復合。新經濟時代很多創造活動是跨領域的，這種創造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現，它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。所以，復合型人才是新經濟時代企業所需要的人才，同時也是企業的稀缺資源，企業要努力地培養這種資源。

4．合作型人才。新經濟社會是一個人際關系高度社會化的社會。美國學者比恩等人認為，競爭是工業社會的價值觀，而新經濟時代的價值觀是合作。因此，合作型人才是新經濟時代企業所需的人才。

三、國內外大公司創新人力資源管理的成功經驗

1、思科公司——每個員工的成功就是企業的成功

美國思科公司是1984年由個人創辦并快速發展起來的網絡技術公司。目前，思科在全球的員工已發展到3．4萬人，年營業額達30多億美元。設在中國的思科系統網絡技術有限公司的員工超過550人，吸收了眾多的高科技人才。思科公司中國人力資源總監關遲認為：“思科追尋的是人才資本資源開發與經營創新，每個員工的成功就是公司的成功。”

企業經營首要的是開發人力與人力資本資源，知識資源依存于“人本資源”之中，科技創新來源于大量掌握知識和不斷更新知識的企業人才。因此，思科注重開發每個員工的知識資源，以充分發揮企業整體知識資源經營效益。在思科確立了每個員工都是企業的股東和主人的經營思想，建立起讓每個員工都能發揮出

自己最大價值、實現自己最大夢想的經營體制。公司尊重員工的創新精神，培養員工個人成功于團隊成功之中的思想；經常組織員工進行業務培訓與國外員工到本土受訓，增長員工成功的個人才能；教導員工管理好自己的時間，以充分利用公司資源；提供一個能夠發揮“領導者的成功特質”的環境，幫助員工實現設定的目標等等。同時，思科堅持人才增加與保留的知識資源開發利用戰略，實行全面招聘人才的方法，若員工介紹和成功引進一名人才，公司給予500美元的獎勵。這些開發“人本資源”的經營思想，使得思科實現了超常的持續發展。

2、海爾公司——人才是企業經營的“一產品”

我國海爾公司總裁張瑞敏有個精辟的論述，海爾追求的“一產品”是企業人才，而銷售出去的家電等則是“二產品”。把人才和知識放到企業的核心位置，是海爾企業成功的經驗。

當今經濟已步人新經濟時代，知識、智力、無形資產無所不在，知識成為經濟諸要素中的決定要素，成為最重要的社會力量，決定社會和經濟發展的前途和命運。面對新經濟挑戰，海爾把掌握和運用知識的人才視為企業成功之本，從過去的重視資本積累擴張轉向重視人才和智能資本擴張管理，以擁有大量人才，擁有大量現代知識資本，而成為市場競爭發展中的強者。海爾實施人才“一產品”戰略，制定“激活休克魚”措施，全面開發知識資源；大量吸收高學歷、高科技人才加盟企業，激活企業科技創新，使海爾高新科技產品層出不窮。公司建立了海爾大學，實施企業國際化經營“走出去”的“本土化”戰略，大量培訓國外海爾科技與經營人才，最近就有多批海爾美國員工和歐盟員工培訓結業，服務于海爾國際化經營。我們應看到，當今新經濟快速發展，企業中人才與智能要素已處于“一產品”位次，是制造市場任何可銷售產品的“總閘門”，是追求市場產品銷售最根本的要素。

3、寶潔公司——員工能力與責任感是構成企業知識資源的基本動力

美國寶潔公司是一家傳統企業，已有60年的歷史。進入新經濟時代，寶潔公司運用新經濟和新科技思想，激發員工的責任感與創造力，突出企業“人本資源”基本動力的再造與重塑，從而大大加快了企業科技創新與品牌創新進程。據悉，寶浩公司平均每年申請創新產品與技術專利近萬項，成為全世界日用消費品生產中產品開發創新最多的公司。寶潔公司進入中國市場后，組成龐大的消費市場調查隊伍，調動員工的工作熱情，深人全國各地的大中城市家庭進行廣泛調研。十多年來，已創出海飛絲、玉蘭油、飄柔等具有中國特色名字的知名品牌7個，這些產品與品牌一直領導著中國洗滌產品市場，在中國消費者中的信譽度和知曉度極高。

參考文獻

第三篇：論激勵在現代企業人力資源管理中的作用

國家職業資格全國統一鑒定

企業人力資源管理師論文

（國家職業資格一級）

論文題目： 論激勵在現代企業人力資源管理中的作用

姓 名：

身份證號：

所在省市：重慶市

所在單位：

論激勵在現代企業人力資源管理中的作用

姓名： xXXXXX 公司：XXXXXXXXXX 摘要：人力資源作為現代企業的一種戰略性資源，已經成為企業發展的最關鍵因素。在人力資源管理的眾多內容中，激勵問題是重要內容之一。激勵的科學與否，直接關系到人力資源運用的好壞。很多企業都有人才外流現象，特別是作為銷售型企業，留不住人才已經成為制約企業發展的重要因素之一。有效的激勵正是解決這個問題的關鍵。任何企業都是由人來管理,而處于企業中人的積極性高低,是決定企業成敗的關鍵因素。所以,對于企業來說,它的蓬勃生機來自于員工的無限活力,如何激發員工的活力?必須對員工進行有效的激勵。因此,企業人力資源管理的核心就是以激勵機制為杠桿,調動全體員工的積極性、主動性。

關鍵詞：企業 人力資源管理 激勵

一、企業管理中為什么要引入激勵

任何企業都是由人力資源將科學技術作用于生產資料，即發生勞動行為才能推動企業發展，并實現企業盈利的目的。由此可見人力資源所表現的積極性和創造性是企業動力和活力的源泉。企業每個員工的行為都帶有個人利益的動機,為了實現個人利益而工作，而利益是調解人的行為的重要因索。因此，只有讓員工個人目標與企業的大目標統一起來,使企業目標的實現與滿足個人需要相一致,才能使員工個體的積極性和創造性得到充分發揮。

由此，企業在擁有人力資源和物質條件的同時,必須采取科學有效的激勵機制,將員工的積極性和創造性充分調動起來。只有這樣,企業才能提高經濟效益，才具有興旺發達的強大推動力,才有敢于競爭,善于競爭的生機和活力。

激勵在企業管理中的作用主要表現在兩個方面: 其一，激勵可以調動員工工作積極性,提高企業績效。企業有了好的績效才能生存。在企業中,我們常常可以看到有些才能卓越的員工績效卻低于一些才能明顯不如自己的人,可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力,從“績效函數”我們可以看到,個人績效還與激勵水平、工作環境有很大的關系。激勵水平也是工作行為表現的決定性因素。員工能力再高,如果沒有工作積極性,也不可能有良好的行為表現。因此，運用激勵機制，可以提高企業員工的績效，發揮其最大的能力，實現企業效益的最大化。

其二，激勵可以挖掘人的潛力,提高人力資源質量。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現,在缺乏激勵的環境中,人的潛力只能發揮出20%一30%,如果受到充分的激勵,他們的能力可發揮80%一90%,由此可見,旨在調動人的積極性的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。企業每個員工的潛力都是巨大的，其潛在的績效也是巨大的。因此，企業需要運用激勵機制，最大程度地挖掘員工的潛力，提高人力資源的效益，才能在整體上提高企業的經濟效益。

二、激勵理論在企業管理中的運用

在企業管理工作中,把企業目標變成每個員工自己的需要,把集體利益與滿足員工個人需要巧妙地結合起來,使他們積極自愿地工作,這是企業管理和管理者一項重要任務。正確地運用激勵理論,可以有效地幫助管理者通過激發員工的動機,調動員工的積極性,從而完成管理工作的各項任務,研究激勵理論最終目的也是服務于社會實踐,在企業管理及各種管理中得到具體應用,并在實踐中加以豐富和發展。要在企業管理工作中正確地運用激勵理論對員工進行激勵,服務于企業管理，一般應從以下幾個方面開展。

其一、企業管理者需要深入地了解員工的心理需求和人格類型。鑒于人的動機是由需要引起的,對于管理者來講,首先要準確的了解員工的需求，例如,政治上進步的需求、發揮才能需求、尊重和榮譽的需求等。管理者可以根據種種不同的需求,采取不同激勵方式,滿足不同員工的不同需求。對于前者，企業可以重于物質激勵,而后者則經過創造良好的環境,發揮其聰明才智,通過各種途徑讓其獲得自我實現所帶來的各種滿足。另外,員工人格類型也是管理者采取不同激勵方式依據,人格類型可以劃分為內向型和外向型兩種。內向型的人態度指向內,受自主、能力、成就等需求的推動；外向型的人指向外,受追求權力、名望等需求的推動,他可能為了獲取某一權力職位,辛勤勞動,不計較報酬和得失。不同類型員工會有不同的動機,作為管理者應針對不同的員工采取不同的激勵方式。

其二、企業要善于改進員工的工作內容,使之豐富化,從而有效地提高員工的工作績效。改進職工的工作內容,進行工作任務再設計,從而使職工從工作中感到成就、責任和成長,并且經常給予職工表揚和賞識,使他們感到自己受人重視和尊重。企業管理者應為職工設計出具有內在興趣的工作任務,實行工作豐富化；在決定工作方法、工作秩序和速度等方面給予職工更大自由,或是讓他們自行決定接受或拒絕某些資料或材料,使職工對自己工作有個人責任感；采取措施以確保人們能看到自己的工作對組織或部門所做出的貢獻；把工作完成情況及時反饋給他們。總之,通過各種工作豐富化手段,激起職工內在積極自主性,發揮其潛能,為企業創造更多意想不到的效益同時,使員工獲得心理上的滿足,感到自己在企業中的重要性,激發更大熱情,對企業管理者來說是非常重要的。

其三、企業決策者和管理者要善于設立合適的目標,充分有效地利用目標激勵。期望值就是人們對某一事物估計情況,或對待事物在發展中可能達到的程度的一種主觀愿望,在運用目標激勵時,應充分注意期望值在其中所起的作用,合理目標,期望值較高,會使人產生想達到該目標的成就需要,對人具有強烈的激勵作用。一般講來,實際結果大于期望值,會使人高興,增加信心,從而大大增加激發力量,實際結果等于期望值,屬意料之中,毋需進一步激勵,積極性能維持在期望值水平；實際結果小于期望值,則會產生挫折感,會使激勵力量,失去作用。因此,管理者在進行目標激勵時,不能使員工期望值過高或過低,否則期望值就不會起到應有的作用。過高不能實現,使人感到望而生畏,產生畏懼心里,不敢接受；過低非常容易實現,員工覺得是對自己能力的否定,不感興趣。總之,設立合適有效的目標是非常重要的。

其四、在企業管理過程中,企業管理者需要善于合理有效地運用獎懲手段。對人們取得的工作成效給予獎勵,會給人們的動機起到強化作用。因為這樣可以使員工看到自己的成就得到了尊重,或取得了信任。獎勵包括物質和精神獎勵,二者要結合起來,偏向哪一頭都會減少獎勵的作用,獎勵要注意:一是獎勵要不斷創新,給人以新鮮感和新的刺激；二是對員工的獎勵要盡量擴大社會影響,包括通過一定的形式,使其家屬分享榮譽；三是在獎勵的同時,還要采用懲罰手段予以輔助,以教育那些或阻礙組織目標實現的個別人員。當然懲罰要嚴格按政策、按規章制度執行,做到嚴肅慎重,合理得當,使受罰人心悅誠服,化消極因素為積極因素。在獎懲手段上,要以獎勵為主,以罰為輔助手段,不能過多運用懲罰手段,特別是處罰理由不充分時,會使員工產生敵對情緒,有時甚至對組織目標實現起破壞作用。

其五、企業要創造公平的競爭環境,真正實行按勞分配。當員工對自己的付出和所得,或在競爭某些職位時,經過綜合衡量后,感到自己的付出比他人多,而所得的反比他人少,自己有能力獲得某一個職位,但由于企業及企業管理者選拔標準不明確,或含有復雜的人際關系,而得不到某一職位,員工感到強烈不公平,不合理,內心產生不平衡、受委屈,自尊心也會受到挫折,不滿情緒油然而生。作為領導者,盡可能公正、無私地對待每一位同志,要一視同仁,尤其是在工資、獎金、職稱、住房等敏感問題上做到公平合理,因為這些東西都是職工最關心的并且是看得見的,摸得著的。針對這種情況要加強對工資和獎勵分配制度的科學研究,而且還要在人事考核與評價的技術上下功夫,使對工作績效的考核更加客觀和科學,從而更好地貫徹按勞分配的原則。簡而言之，企業管理者必須要堅持“賞不遺遠，罰不阿近”的原則，一定要一碗水端平，切忌偏袒徇私。

其六、企業還需要加強企業文化建設,增強員工凝聚力,提高員工的自信心。企業文化是連結和維系組織內部人與人之間關系的紐帶,可以激勵全體成員自信自強,團結進取,使員工自主管理,自我診斷,自我啟發,自我完善,可以調動組織及員工積極性和主動性，全體職工向著一個目標去去實現個人的奮斗。加強企業文化建設形式和途徑多種多樣,像“愛廠如家”的標語,企業搞優質服務等。企業應針對不同的情況采取不同的方法,切實搞好企業文化建設。

其七、企業管理者要善于根據實際情況靈活地運用各種不同的激勵方式。激勵方式是多種多樣的。并且由于年齡、性別、資歷、社會地位和經濟條件等方面各不相同,所接受的激勵方式也不盡相同。對同一種獎勵不同的人,所體驗到的“效價”是不同的。管理者應根據不同的實際情況,靈活地運用各種不同的激勵方式,切記把激勵方式模式化、公式化,否則激勵就成為沒有內容的形式,不會收到應有的效果。所以,企業管理者應根據不同員工的不同情況,靈活多樣的采取各種激勵方式。

三、激勵是以員工需要為基礎的

員工為什么可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的緊張狀態。心理學研究表明：人的動機是由于他所體驗的某種未滿足的需要或未達到的目標所引起的。

馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。各層次的需要可以相互轉換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足，尤其是優勢需要的滿足。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。激勵之所以有效，原因在于人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變為動力。員工各式各樣的需求正是激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要，才會產生積極的效果。另外，好的激勵手段還應該引導員工的需要向高層次發展。總之，只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要。

四、科學的評價體系是激勵有效性的保障

有效的激勵還必須以科學的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括績效評估體系和對激勵手段有效性的評價。客觀、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據。以員工績效為依據，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工創造出高的績效水平。沒有一個科學的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。

隨著企業的發展，員工的需要也會隨之變化，通過對激勵手段的評價，可以隨時把握激勵手段的有效性和員工需要的變化，調整激勵政策，達到激勵員工的最好效果。

五、管理者應如何有效激勵員工

（一）為員工安排的工作內容必須與其性格相匹配

每個人都有自己的性格特質，分為多血質、膽汁質、粘液質、抑郁質等等，簡單點說吧，以免大家看著頭大！比如，有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環境，而另一些人則認為自己成功與否主要取決于環境的影響；一些人喜歡高風險的具有挑戰性的工作，而另一些人則是風險規避者。

員工的個性各不相同，他們從事的工作也應當有所區別。與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如對于旅游公司員工來說，喜歡穩定、程序化工作的傳統型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任旅行社銷售經理、外聯經理等職務。一句話：因才施用！

（二）為每個員工設定具體而恰當的目標

為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創造出更高的績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。

管理者提出的目標一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標更有激勵作用。同時，目標要具有挑戰性，但同時又必須使員工認為這是可以達到的。實踐表明，無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。

（三）對完成了既定目標的員工進行獎勵

馬戲團里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓獸員訓練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復這種行為。這種做法叫行為強化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應當對此進行贊賞，以強化他的進步行為。可能大家會想不通，為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢？很簡單因為她進步了。

舉個例子：一個孩子成績考了8分，回家后中國的家長和外國的家長絕對是兩種態度。外國家長：“寶貝，你太棒了，這次竟然考了8分，媽媽真為你高興！然后抱著孩子在那里親啊親！”很多人可能會以為外國的家長有毛病。其實孩子上次考了6分，這次考了8分，進步了就要受到表揚。中國家長要是知道孩子考了8分，不瘋了才怪呢！先是一頓批評，“你怎么這么笨啊！真不成器啊！??”

管理者應當想辦法增加獎勵的透明度。比如，對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產生激勵作用。以獎勵為代表的正激勵的效果要遠遠大于一出發為代表的負激勵。

（四）針對不同的員工進行不同的獎勵

人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其它需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。

管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“優秀員工之星”的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

（五）獎勵機制一定要公平

員工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。如果你大學畢業后就有單位提供給你一份月薪3500元的工作，你可能會感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個月之后發現另一個和你同時畢業，與你的年齡、學歷相當的同學的月薪是4500元的時候，你有何反應？你可能感到失望，同時不再像以前那樣努力工作。問題的關鍵在于你覺得不公平。

因此，管理者在設計薪酬體系的時候，員工的經驗、能力、努力程度等應當獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發員工的工作熱情。

（六）實行柔性化管理

要建立以人為本的管理思想，管理者要充分尊重員工的勞動，維護他們的權益，實施情感化的管理。柔性化管理是“人本”管理的一種實踐形式，依靠人性解放、權力平等、民主管理，通過激勵、感召、誘導等方法，從內心深處來激發員工的內在潛力和工作的主動性，使他們能心情舒暢，不遺余力地為企業工作。

（七）構建優秀的企業文化

構建優秀的企業文化是適應競爭、保持常勝不衰的根本保證。因此，企業要通過營造良好的企業文化氛圍和塑造良好的企業文化形象來加強企業文化建設，使得員工樹立共同的價值觀念和行為準則，在公司內部形成強大的凝聚力和向心力，增強員工對企業的歸屬感和榮譽感。

從上面我們可以看到，企業中常用的激勵方法有很多。隨著建立社會主義市場經濟體制總體目標的確立，我國積極調整和完善所有制結構，加快推進國有企業改革，發展生產要素市場，健全宏觀調控體系。與此同時，為適應現代企業的發展，我國的很多企業也相繼建立了以員工的激勵機制和約束機制為核心的人力資源管理制度，為企業的發展和壯大提供了制度的保障。但僅僅知道這些方法還不夠。要想讓激勵方法起到積極作用，必須在正確的指導思想下進行。很多企業在激勵的思想、原則上把握不夠，在對激勵的認識和運用上存在很多誤區，往往采用了激勵手段，也無法起到激勵的效果。

六、在企業管理中的激勵應注意的問題

（一）企業中存在盲目激勵現象

不少企業看到別的企業有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業只是照辦。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現象，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業的激勵措施。

（二）激勵措施的無差別化

許多企業實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。

另外，企業要注重對核心員工的激勵。在企業中，核心技術人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強對他們，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權、目標激勵。

（三）激勵就是獎勵

從字面上看，激勵有激發、鼓勵、誘導、驅使之意。而在管理科學中，激勵不等于獎勵。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正的鼓勵，只強調利益引導一個方面是不準確的，用于指導實踐則是有害的。管理激勵，從完整意義上說，應包括激發和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統一的。

激勵就是獎勵。這是企業中普遍存在的一個誤區。前面我們認識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態，使其有較高的積極性。企業的一項獎勵措施往往會使員工產生各種行為方式，其中的部分并不是企業所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。

（四）激勵過程中缺乏溝通

企業往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環境中，不會有高積極性的。

1.對員工所做成績進行肯定

所有的員工都希望能得到公司的賞識，但結果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。管理者注意對員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業感謝員工對企業的貢獻，對員工進行肯定，拉進與員工的距離，這才是對員工的極大激勵。

2.透明管理

讓下屬了解公司的發展方向，了解公司的現實狀態，是非常重要的。創造一種透明的環境，為員工提供相應的信息，可以極大地提高工作效率。

企業管理者要讓員工了解企業的發展方向，了解企業的現實狀態，是非常重要的。創造一種透明的環境，為員工提供相應的信息，可以極大地提高工作效率。管理是講究藝術的，對人的管理更是如此。那種高談闊論，教訓下屬，以自我為中心的領導方式已不再適用。在霍桑訪談實驗中，梅奧己注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級之間的關系，從而使員工更加自愿的努力工作。傾聽是一種有效的溝通方式。具有成熟智慧的管理者會認為傾聽別人意見比表現自己淵博的知識更重要.適時贊譽別人也是管理中極為有效的手段。采用“與人為善”的管理方式，不僅有助于營造和諧的工作氣氛，而且可以提高員工的滿意度，使其能繼續堅持不懈地為實現企業目標而努力

（五）重激勵輕約束

在中國的企業界，有這么一個現象，國有企業不重激勵重約束，留不住人才；民營企業重激勵不重約束，也留不住人才。可見，只強調對激勵的重視還是不夠的。

（六）過度激勵

有人認為激勵的強度越大約好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。適當的激勵才會有積極意義。

七、激勵理論對我國企業管理的重要性

（一）建立有效的激勵機制有助于建立和諧的企業氛圍

現代企業是充滿活力的企業，是不斷發展的企業。構建和諧的現代企業，必須通過激發活力、提高效率來進一步促進發展。要堅持用激勵的辦法解決企業中的問題，堅定不移地推進激勵機制的改革，消除一切制約企業員工的積極性、主動性和創造性充分發揮的體制障礙。堅定不移地堅持效率優先，全面貫徹尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的方針，努力形成與社會主義初級階段基本經濟制度相適應的思想觀念和激勵機制，形成鼓勵改革創新，鼓勵多勞多得，鼓勵干事創業，鼓勵各盡其能的企業氛圍和體制環境。

（二）以人為本，運用激勵理論促進員工充分發揮才能和智慧

美國哈弗大學的詹姆士教授在一份研究報告中指出，實行計時計酬的分配制度的員工僅發揮20Y.-30%的能力就可以保證不被開除，而如果受到充分激勵的話，員工的能力可發揮出80%-90%。這是有效激勵的效果。管理學家的研究指出，員工的工作績效是員工的能力和受激勵程度的函數，即績效二F(能力*激勵)。有效的激勵制度能夠進一步促進員工發揮創新精神，自覺提高自身素質，從而增強工作能力而增大工作的績效。因此要建立有效的激勵制度，必須以人為本，尊重人、理解人、關心人，讓員工能感受到企業對他們來說是自己的家，要讓他們心甘情愿為企業工作，竭盡所能發揮才能和智慧。

（三）能充分發揮職、權、能、利相統一的資任制的作用。企業的各級管理者和職工在職務分析的前提下，明確各自職務所管轄的范圍和承擔的責任，擔負應有的權力，獲得相應的報酬，并要求個人的能力素質與職責相匹配。這樣能夠真正體現多勞多得，獎勤罰懶，避免出現管理人員的“本位”思想和員工的“按酬付勞”的現象。做到有章可循，有章可依，照章辦事。

（四）能夠造就良性的競爭環境

科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。當前市場的體現為產品的競爭，產品的競爭體現為企業素質的競爭，而企業素質的競爭最重要的是企業員工素質的競爭。只有讓員工感受到這種競爭的壓力才會使壓力變成工作的動力。正如麥格雷戈所說的:“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。”對于企業內部而言則可體現能者上，平者讓，庸者下的競爭機制。

（五）能夠吸引住人才

隨著科學技術和信息技術的迅速發展，具有創新意識和創新能力的人才，愈來愈受到企業的歡迎，企業現有人力資源的開發和管理工作也愈來愈受到重視。如何才能吸引和留住優秀人才，也需要有完善的激勵制度。如美國的IBM公司，制定了許多頗具吸引力的激勵措施:提供優厚的待遇和集體人壽保險，興辦“100%鄉村俱樂部”，只要員工超額完成銷售任務就可成為俱樂部成員，并攜帶家人出席集會，開辦各類技術培訓班，免費讓員工學習各種知識等。

八、結束語

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵。激勵是現代企業管理中最重要、最基本的職能。伴隨著經濟發展的全球化以及市場競爭的日趨激烈化，如果企業在管理中能夠有效運用激勵理論，不但能給企業帶來巨大經濟效益，而且能為社會帶來一定的社會效益，其效果越來越明顯。激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經濟的發展滋生出新的問題。一個企業要想有科學的激勵體系，除了注意這些問題外，創新是很重要的，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

參考文獻： 1.《激勵在現代企業管理中的重要作用》，楊勇 林會云 高慶國，煤炭技術，2008年4月

2.《論激勵理論在企業管理中的運用》，刁在亮，黑龍江科技信息，2008年24期

3.《淺議企業管理中的激勵機制》，任彩銀,石家莊聯合技術職業學院學術研究,2006年9月

4.《論激勵理論在企業管理中的應用》，劉燕，現代商貿工業，2008年第七期 5.《淺談企業管理中的激勵原則和激勵措施》，黃其坤，時代經貿，2008年7月

第四篇：論激勵在現代企業人力資源管理中的作用

論激勵在現代企業人力資源

管理中的作用

人力資源是一個企業綜合競爭力的源泉,是一個企業經營管理的命脈，也是一個企業實現可持續發展的核心性戰略資源。

人力資源管理是運用科學的思想、方法建立起招聘、甄選、培訓、報酬等管理系統對組織內外相關人力資源進行有效整合與運用，從而滿足組織當前和未來發展的需要，保證組織目標實現并使成員發展最大化的管理活動。激勵是指通過設置需要，促進、誘導員工形成動機，并引導員工行為指向目標的活動過程。是企業人力資源管理的宗旨和核心內容。可以說現代企業的人力資源管理系統就是現代企業的激勵系統；管理人的目的，就是要激勵人，就是要使員工的目標與企業的目標相統一，最終在員工目標實現的同時，實現企業目標。所以，激勵機制在企業人力資源管理中運用的好壞，也就是企業人力資源管理工作內容的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。

一、人力資源管理和激勵在現代企業中作用及相互關系

1、人力資源管理在現代企業中的作用 人力資源就是指投入和即將投入社會財富創造過程的人力。人力資源與其他資源相比具有能動性（勞動者在勞動過程中有目的、有計劃地運用自己勞動能力的特性）、再生性（人力資源在勞動過程中被消耗后，還可以再生出來的特性）、增值性（人力資源的存量不斷增大和在勞動過程中創造更大價值的特性）和時效性（人力資源的勞動能力只存在于勞動者個體的生命周期中的特性），它是一種特殊的資源。人力資源管理就是運用科學的思想、方法建立起招聘、甄選、培訓、報酬等管理系統對組織內外相關人力資源進行有效整合與運用，從而滿足組織當前和未來發展的需要，保證組織目標實現并使成員發展最大化的管理活動。

人力資源管理在現代企業中具有重要作用：它是企業財富創造的決定性因素；是企業不斷更新發展戰略和目標的配合與支持力量；是企業實施戰略過程中提供制度體系和操作方法的服務者；是企業發展和變革的有力推動者。從企業經營管理的基本命題看，企業是通過對外經營客戶，對內經營人力資源來保證企業生存和發展的。并且是通過對內經營好人力資源，進而對外經營好客戶的，客戶的滿意度取決于員工的滿意度。可以說現代企業經營管理的基 本工作就是人力資源管理與開發工作，抓住了人力資源管理就抓住了企業的命脈。

2、激勵在現代企業中的作用

激勵就是激發和鼓勵。激發是對人的動機而言，鼓勵是對人的行為趨向加以控制。人的行為來源于人的動機，人的動機又產生于人的需要。在現代企業中，激勵就是指通過設置需要，促進、誘導員工形成動機，并引導行為指向目標的活動過程。所以，激勵在現代企業中具有重要作用。一個企業是否具有生機和活力，能否不斷發展，不斷地創造出更大的價值，關鍵取決于它的員工隊伍的工作狀態，也就是說取決于員工對企業的工作責任感。而員工的工作責任感主要由一個企業的激勵機制來產生。所以說激勵是企業創新的動力源泉，在一定程度上是決定企業興衰的重要因素。

3、人力資源管理和激勵的相互關系 現代企業人力資源管理的主要內容就是企業人力資源的管理和開發。而人力資源的管理和開發的核心內容就是根據各種理論和原則，運用各種方式和方法完成對企業不同層次，不同范圍，不同階段的各種人員進行激勵。從而使企業不同層次、不同范圍、不同階段的員工增強對本企業的責任感和使命感，積極為實現 企業的目標服務。現代企業中的激勵作用就是通過企業的人力資源管理來實現的。它體現在人力資源管理工作的每一個環節中。所以說，激勵是企業人力資源管理工作的核心內容，人力資源管理工作的最終目標就是通過不同的方式、方法完成對企業人力資源的激勵。

管理學大師彼得·德魯克談到關于“激勵員工創造最佳績效”時，說：“唯一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度”。他指出：“可以通過四種方式來造就負責任員工，這四種方式包括：慎重安排員工職務、設定高績效標準、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機會以培養管理者的愿景。四種方式都非常必要。”

而上述四種方式正涵蓋了人力資源管理的全部內容。也正說明了激勵在人力資源管理中所起到的重要作用：

一是吸引錄用員工的主要手段

“有系統而慎重地持續安排員工到適當的職位上，從來都是激發員工干勁的先決條件（得魯克《管理的實踐》）”。而通過工作分析和工作設計、員工招聘、員工錄用、職前教育和員工培訓等方式將不同的人力資源吸收錄用到企業不同的，適應其每一個員工素質特點的崗位正 是現代企業人力資源管理的基本工作內容之一。工作分析的科學、準確，員工招聘錄用的科學、有效，教育培訓的規范、實用。所有這些實際上，就是在創造一種需求。這種需求通過員工招聘、錄用、安排上崗等過程將企業組織與被招聘人員聯系在一起，進而通過被招聘人員的需求，形成要進入企業組織的動機，這就形成了企業對被聘人員的一個激勵過程。這一激勵是一種外顯性激勵，即通過人們對企業的外在感官印象，而形成的一種需求和動機。現代企業中好的人力資源管理中的上述工作，能夠對被招聘人員形成良好的吸引作用；能夠在被聘人員未進入企業之前，就對企業產生良好的未來期待，并保證企業人員招聘、錄用、培訓工作的順利進行。同時又能保證被招聘人員進入企業后，根據自身的不同素質和條件被安排到合適的崗位，這樣就可以保證企業在人才市場競爭中，占據主動地位，吸引和招聘一些本企業需要的優秀人才，為本企業服務。同時，又能激勵本企業內部現有的職工更加努力工作。在企業內部形成良性的人才進入系統，推動企業各項工作的順利開展。

二是保持穩定員工的必要條件

為了激勵員工獲取最佳績效，一件很重要 的事情就是人力資源部門必須對企業各層次的工作提出高標準。因為好的各層次的工作職能，是決定員工能否達到最佳績效的關鍵。所以，企業人力資源管理部門通過工作績效考核、新酬制度設計、員工新酬管理等人力資源管理工作科學設置每一個工作層次工作績效標準，以此激勵員工工作的積極性，穩定企業中員工隊伍，為實現企業的目標貢獻力量。員工的動力之源是理念、薪酬、文化、成長等多方面的有機結合，績效、薪酬并非是唯一的，也未必是最重要的，但確是最敏感的。它是最看得見的、感受最直接的、最關乎員工利益的東西。所以說績效、薪酬體系在整個人力資源激勵體系中扮演了最為主要的角色。這是一種內在的激勵，即通過員工在企業中的切身感受而形成的需求和動機。現代企業中人力資源管理中的上述工作，對穩定員工隊伍，保護企業優秀人才，具有重要的意義；是穩定企業員工的必要條件。

三是培養員工愿景的動力之源

職務安排、績效標準等激發員工責任感的條件其本身并不會提供創造高績效的動機。只有當員工擁有與企業管理者共同的愿景時，也就是說，如果員工能站在企業管理者的角度來看待企業，認為自己的績效將影響企業的興衰 存亡，那么他才會承擔起達到最高績效的責任。所以，它是企業人力資源管理的一個重要的內容。

四是實現組織終極目標的有力保障 企業組織終極目標的實現，來自于企業員工職業發展目標的實現；而企業員工職業發展目標的通路來自于企業職位管理體系。也即科學嚴謹的任職資格體系、考核、評價體系，以及公平公正的升降制度。如何規劃好企業員工的發展目標，同時使企業員工的發展目標與企業組織的目標相統一，這是現代企業人力資源管理工作中的重要內容。這即是對員工未來的重要激勵，也是為企業組織實現終極目標的有力保障。

二、人力資源管理中激勵理論的應用 許多管理學家、心理學家、社會學家從不同的角度研究了如何激勵人的問題，并提出了相應的激勵理論。如何在企業人力資源管理中應用激勵理論，是保證企業人力資源管理這一激勵體系正常運轉，保證企業動力源泉永不枯竭的關鍵環節。

1、激勵內容理論的應用

需要層次理論的應用：美國心理學家亞伯拉罕?馬斯洛提出需要層次理論。他認為人類的 需求是以層次的形式出現的，由低級的需求開始逐級向上發展到高級需求。他將個人的需求分為生理的需求、安定或安全的需求、社交和愛情的需求、自尊與受人尊重的需求以及自我實現的需求。馬斯洛的需要層次理論是激勵理論中應用最為廣泛的理論。在絕大多數人中，尤其在現代社會里，都具有馬斯洛需要層次中所列的全部需求。所以，作為現代企業人力資源管理中的激勵體系尤其要掌握好這一理論的應用。要使馬斯洛的個人需要五層次理論在激勵工作中具體化、應用化；使其成為激勵系統。

第一層次的激勵。即以滿足員工基本需求為中心的激勵手段，主要包括薪酬、獎金、現金替代品、食物、用品等。薪酬對員工而言是極為重要的。它不僅是員工的一種謀生手段，從根本上滿足他們的物質需要，而且還能滿足他們的自身價值感（薪酬激勵并非單純的金錢激勵，它還隱含著成就的激勵、地位的激勵等）。這在很大程度上影響著員工的情緒、積極性和能力的發揮。人力資源管理部門要設計科學、有效的薪酬制度。要充分考慮到業績優先（企業主要根據員工業績的優劣來支付薪酬）與表現優先（企業主要根據員工努力與否來支付薪酬）、工齡優先（工齡在薪酬系統中的權重比能 力大）與能力優先（能力在薪酬系統中的權重比工齡大）、工資優先（企業中工資很優厚，福利較差）與福利優先（企業中福利相當好，而工資一般）、需要優先（企業薪酬系統主要考慮企業的需要，忽視成本的控制）與成本優先（企業主要考慮成本控制，而忽視企業需要）、物質優先（在薪酬體系中強調金錢薪酬，而忽視非金錢獎勵）與精神優先（在薪酬系統中重視非金錢獎勵，不強調金錢薪酬）、公開化（員工之間相互知道薪酬多少）與隱蔽化（員工之間不提倡相互了解薪酬多少）的關系。依據公平（薪酬系統要公平。要使員工認識到，人人平等，只要在相應的崗位上，作出相應的業績，都將獲得相應的薪酬）、適度（薪酬系統要有上下限，在一個適度的區間內運行）、安全（薪酬系統要使員工感到安全，要使企業感到安全，不能經常變動，一些重要內容變動要慎重）、認可（薪酬系統要使大多數員工認可）、平衡（薪酬系統的各個方面要平衡，不能只注重直接薪酬，而忽視非直接薪酬；也不能只注重金錢薪酬而忽視非金錢獎勵）、刺激（薪酬對員工要有強烈的激勵作用）和交換（企業的薪酬系統與外部市場有可交換的內容，不能自行一套，我行我素）的原則，制定出企業不同發展階段的薪酬策略 和薪酬體系。以滿足員工最基本也最重要的需求。

第二層次的激勵。即滿足員工健康與安全需要的手段，包括勞保、福利、溝通、休假、健康健美活動、安撫、關懷、寬容、工作環境等。在當今這個競爭日益激烈的社會里，每個人對安全感的渴望和需求似乎遠比以往任何時候都來得強烈。特別是公司的雇員，他們對于工作安全感的渴望之強烈，就象其每個人對自己家庭安全感的渴望那般根深蒂固，并且帶有一定的防御性。所以說，員工對自身安全感的滿足，與其他激勵因素同樣重要。員工如果在公司里沒有得到充足的安全感，就不可能喚起他們的工作熱情，管理者也將無法從員工那里得到最好的回報。人力資源管理部門要根據各自企業的實際情況制定出相應的安全保障系統。包括：福利系統（養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險等）、溝通系統（員工與員工、員工與管理者、員工與高層領導）、工作環境系統（自然環境、人文環境）。使員工無后顧之憂、心情愉快地工作，從而達到激勵的目的。

第三層次的激勵。即以滿足員工友愛、歸屬及接納需要的激勵手段，包括團隊作業、團 隊建設、人際關系等。人是怕孤獨、愛熱鬧的動物。個人在生活中感到需要朋友、愛人、孩子，渴望與同事之間有著深厚的情誼。愛、交往、情誼，對于個人來說有兩個方面：付出自己的和接受別人的。絕大多數人都希望伙伴之間、同事之間關系融洽，保持友誼和忠誠。即把自己歸屬到一個群體或組織之中，獲得友愛和人際圈。從情感上講，都希望伙伴、同事之間有良好的人際關系環境，這些是情感的心理需要；從歸屬來看，人都有一種歸屬于某一集團和群體而得到相互承認和關心的愿望，這是合群的心理反應。一個人如果長期處于團體之外，便會產生一種孤獨感，精神上不免受到壓抑，這就是這種交往需要的反應。所以企業人力資源管理部門要根據實際制定出企業團隊合作體系。激勵員工建立良好的組織人際關系，以合作帶來雙贏。

第四層次激勵。即通過表揚與批評、民主與授權等手段，來達到隊員工的尊重和使員工自尊。馬斯洛認為，社會上所有的人都希望自己有穩定牢固的地位，希望得到別人的高度評價。因為人人都有自尊心，都有需要人們認可、尊重和重視，由此產生兩種情況下的追求：一是內在地渴望有知識、有實力、有成就，能勝 任工作，渴望獨立的人格和自由的天地；一是外在地渴望個人成就、有人認可。以期提高自己在社會的地位和影響。尊重的滿足，會使人增強自信心，覺得自己在社會上有地位、有價值、有實力，有自己用武的天地，有自己發展的前途。這就要求人力資源管理部門把績效與期望、表揚與批評、信任與授權有機地結合起來，建立企業以人為本的尊重體系。

第五層次激勵。即通過教育培訓、工作自主，促使員工與企業同步發展，讓員工形成追求個人能力極限的內驅力，促進員工成長與發展，發揮自身潛能，實現自己的理想。這是使員工的個人發展目標與組織發展的最終目標相結合的最好環節。人力資源管理部門要根據企業發展的戰略和企業對員工發展的要求及員工自身發展的不同目標，為員工制定科學又合乎員工自身需求的發展規劃。使員工的發展命運與企業的發展目標結合起來，從而形成企業與個人發展規劃體系。

雙因素理論的應用：美國心理學家赫茨伯格提出。他認為，人們對諸如本組織的政策和管理、監督、工作條件、人際關系、薪金、地位、職業安定以及個人生活所需等等，如果得到后則沒有不滿，得不到則產生不滿。他把這 類因素統稱為“保健因素”。此外，人們對于諸如成就、賞識（認可）、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責任感等，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿。他把這一類又統稱為“激勵因素”。保健因素通常與工作條件和工作環境有關，而激勵因素與工作內容和工作本身有關。他認為保健因素不能直接起激勵職工的作用，但能防止職工產生不滿情緒；激勵因素才能產生使職工滿意的積極效果。

事實上，雙因素理論與馬斯洛需要層次理論在激勵內容上大致相當；只是馬斯洛按層次從低級到高級進行排列，認為人們的需要是滿足了低一層次后，才有高一層次的需求。而雙因素理論則是從是否發生激勵為標準，將對人們需求效果發生影響的因素分為兩個方面。這樣就使得人力資源管理人員在應用時更加具體化。同時，企業人力資源管理部門還應當將企業內部建立起來的激勵系統，按照雙因素理論分為相互關聯的兩個部分。這樣應用起來，更加方便有效。

激勵需求理論的應用：美國心理學家麥克萊蘭提出的。他區分了人的三種需要： 成就需要、權利需要、社會需要。成就需要：追求卓越，實現目標，爭取成功的內驅力。對成功 有一種強烈的要求，愿意接受挑戰，為自己樹立具有一定難度的目標。權利需要：影響和控制他人的欲望。具有高權力需要的人喜歡承擔責任，努力影響別人，喜歡處于競爭性和重視地位的環境。與有效的績效相比，他們更關心威望和獲得對其他人的影響力。社會的需求：建立友好密切的人際關系的欲望。具有高社會需求的人努力需求友愛，喜歡合作性的而非競爭性的環境，渴望有高度相互理解的關系。激勵需求理論給人力資源管理帶來的啟示是要根據不同的人進行不同的激勵。

上述激勵理論為內容型激勵理論，它主要是用以領導和管理人員了解和激發員工理論。這一類型理論是人力資源管理中所應用的最主要，也是最廣泛的理論。

2、激勵過程理論的應用

期望理論的應用：美國心理學家弗魯姆提出。基本觀點是：人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達到這個目標。期望理論的關鍵是了解個人目標以及努力與績效、績效與獎勵、獎勵與個人目標滿足之間的關系。根據期望理論人力資源管理部門要將組織中的環境、個人在組織中的行為、不同人的不同目標、不同目標能否滿足的程度等關鍵的要素結合起來，形成不同的期望模型，給不同需要的管理者以不同的激勵。

波特—勞勒模式的應用：是波特和勞勒在期望理論的基礎上引申出的一個實際上更為完善的激勵模式。這一模式說明激勵不是一種簡單的因果關系。人力資源管理部門要根據這一模式，將努力、成績、報酬、滿足等等激勵因素連鎖地整合到管理系統中去。使企業人力資源管理的激勵體系更加完善。

3、行為改造理論的應用

激勵強化理論的應用：由美國心理學家斯金納提出。是行為改造理論之一。它認為強化塑造行為是激勵過程的核心。

歸因理論的應用：是美國心理學家凱利等人提出的。著重研究兩個方面：一個方面是把行為歸結為外部原因還是內部原因；一個方面是人們獲得成功或遭受失敗的歸因傾向。人們把成功和失敗歸因于何種因素，對以后的工作態度和積極性有很大的影響。歸因理論有助于管理者了解下屬的歸因傾向，以便正確指導和訓練正確的歸因傾向，調動下屬的積極性。

三、人力資源管理中主要激勵方式 在人力資源管理中的激勵方式來看，可分 為外在激勵和內在激勵兩種類型。所謂外在激勵就是通過外在力量引發下屬積極工作的機制，包括福利、晉升、授銜等。而內在的激勵則是通過表揚和肯定使下屬確立自信的機制，包括對新技能、責任感、光榮感、成就感的確認等。外在的激勵方式雖然能顯著提高效果，但不易持久，更不能濫用，因為處理不好有時會降低其他人的工作情緒；而內在的激勵方式，雖然激勵過程需時較長，但一經激勵，不僅可以提高效果，而且能持久。從激勵的內容與要素來看，可分為物質激勵與精神激勵兩種類型。物質激勵是給予下屬物質上的報償；精神激勵則是給予下屬一種精神上的鼓勵。從激勵的運動方向來看，則分為順向激勵和逆向激勵兩種類型。順向激勵則是通過誘因以開發下屬實現目標的潛力和動力，而逆向激勵則是通過下屬不愿接受的結果以激發他們的積極性。

以激勵的手段和要素作為標準，可以將人力資源管理中的激勵分為以下幾種類型：

1、目標激勵。西方行為科學強調通過目標的設置來激發動機，指導行為。第一，目標必須與需要和動機掛鉤；既是鼓舞人心的奮斗方向，又是滿足人們需要的目的物。心理學把其稱之為“誘因”。第二，參與程度與義務感成正 比。第三，目標實現受阻時，引發兩種行為：一是制定更為合理的目標，二是導致非理智行為的產生，人力資源部門應當通過“連續激勵”杜絕后一種行為的產生。

2、評判激勵。評判激勵是對人的某種行動作出一定的反應，或肯定的獎勵、表揚，或否定的懲罰、批評，以及什么都不做的“沉默”。運用評判激勵要注意求實、及時、中肯，要根據正確的標準和價值觀念，以及員工的需要的不同層次和同一需要的不同階段，給予不同類別的評判。一般說來，人力資源部門的評判分為公開式評判和隱蔽式評判兩種。公開式評判應該注意其他人對肯定或否定的員工的反應，因為人力資源部門的公開的肯定和否定員工實際上是代表了企業的追求和目標。它對整個組織起著一種導向性的作用。不恰當的肯定或否定會誤導員工和分化群體。所以人力資源部門在運用評判激勵作出肯定性評判或否定性評判時，一定要把評判之后的員工效應和心理效應估價充足。

3、榜樣激勵。榜樣是人的行動的參照系。作為企業的人力資源管理部門如果能夠建立起科學、合理的“參照系”，就會把人們的行為導向有助于組織目標實現的軌道上來。我們常說，榜樣的力量是無窮的，就是這個道理。要注意榜樣應當是從人們的群體行為中孕育、成長起來的，被群體公認為思想進步、品格高尚、工作出色的人，只有這樣的榜樣才能受到員工的敬佩、信服，因而也就具有權威性。因此，人力資源部門在實施榜樣激勵時，要堅持如下原則：一要明確榜樣激勵的動機；二要引導員工一分為二地對待榜樣，不可使榜樣人物承受不必要的壓力；三要分析榜樣形成的條件和成長過程，為員工指明學習榜樣的正確路徑和心態；四要關心榜樣的成長，使之不斷進步；五要保護榜樣，對那些中傷打擊榜樣的錯誤言行進行批評教育，防止狹隘心理和嫉妒心理的產生與蔓延。

4、榮譽激勵。屬于典型的內在激勵。因為榮譽屬于一個人的社會存在價值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破侖非常重視激發軍人的榮譽感，他主張軍隊“不用皮鞭而用榮譽來進行管理”，來培養和激發官兵的榮譽感。拿破侖對于立了戰功的官兵，在加官晉爵、授予勛章時，總要在全軍廣泛地進行通報，激發所有官兵為榮譽而勇敢戰斗。這一激勵方式對企業的人力資源管理部門也有積極的借鑒意義。且這一激勵方式在國有企業有廣泛的運用。

5、逆反激勵。這種方法并不是直接正面鼓動人們去實現某項目標，而是向他們提示或暗示與此目標相反的另一結果，而這一結果是員工無法接受的，從而使他們義無返顧地向著既定目標前進。逆反激勵是一種更具有藝術性的激勵方法。

6、許諾激勵。組織的許諾激勵是通過滿足員工的心理需要和心理預期以激發其積極性的激勵方法。組織的許諾必須正確運用，才能達到激勵員工的目的。在運用中，人力資源部門要掌握如下原則：一是準確性原則。它體現在許諾的內容要準確，不能亂許諾；許諾的范圍要準確，不能無邊無沿。二是適度性原則。所做的許諾要符合組織的發展要求，掌握分寸，恰到好處。三是公平性原則。組織作出許諾一定要有公平的尺度，不能亂開口子亂許諾。四是針對性原則。“盲人不會因為你送給他一面鏡子而感謝你”，每個人都有其特定的需要，人力資源部門應該根據員工的不同需要進行許諾。五是有限性原則。許諾有其特定的時限，一旦許諾得以滿足之后，就不能進行額外的附加許諾，否則就會助長員工漫天要價的心理。

7、物質激勵。每個人都有自己的物質追求和經濟利益。物質激勵就是通過滿足個人物質 利益的需求，來調動其完成任務的積極性。人力資源部門要把握物質激勵與單純的物質刺激的界限，要寓物質激勵于精神激勵之中，善于把員工的眼前經濟利益和組織長遠的經濟利益融為一體，只有這樣，才能更好地發揮物質激勵的積極作用，達到激勵員工的目的。

8、晉升激勵。是一種適合于現代企業制度的激勵方法。它在很大程度上有效地彌補了物質激勵和精神激勵的不足，使員工在更高的層面上體驗到價值實現的感覺。眾所周知，在現代組織中，其體制結構大多采取金字塔型的官僚制，即職位的稀缺和企圖占有職位的人數永遠處于一種矛盾中。正式在這樣的體制背景之下，晉升就成為一種最具效力的激勵。人力資源部門就要掌握好有限的職位資源中，將員工的潛力充分開發出來，使其職位提升的需要能夠得到滿足，達到有效的激勵。

9、產權激勵。產權激勵的本質在于讓員工做老板。產權激勵的制度化形式是員工股份制，員工持股制的關鍵是在法律和經濟兩種意義上擁有所在企業的財產。當員工為自己勞動時，他們就會更好地工作。這一制度形式是由美國著名律師凱爾索首創的，它實際上是一種新型的企業組織形式，在這種制度形式中，企業的 產權、管理權和分配權均屬于企業全體員工所有，由此使激勵發展到一個難以超越的高度。

四、人力資源管理中的主要激勵程序

1、洞察需要：激勵機制的源頭。企業組織要實施激勵，首要的前提是洞察員工的需要，人的動機與行為完全根源于他的需要。因此是否能夠洞察員工的需要，就成為激勵工作是否成功的決定性力量。一般來說，組織的激勵總是要與員工的需要相對接，只有這樣才能將員工的行為納入到激勵體系中去。

2、明確動機：激勵機制的前提。行為科學家認為，動機是指推動人們各種活動的愿望和理想。動機是行為的直接原因。它驅動人們和誘發人們從事某種行為，規定人們的方向。動機是由需要產生的。人們的需要有多種，動機也有多種。這許多動機在一定時期內只有一個最強烈的動機能引發人們的行為。而當這一強烈動機的目標實現了，一種需要滿足了，這個動機的程度就減弱或消失。其他動機又強烈起來，繼續驅使著人們的行為。動機的種類有：始發動機（驅使人們產生某種行動）、選擇動機（使行動朝著特定的方向、預期的目標進行）、強化動機（行為的結果對動機有巨大影響，動機會因良好的結果而加強，從而使該行動重復 出現，也會因壞的結果而削弱或消失）。人力資源管理部門一定要掌握動機的不同種類，把握好各種動機，從而把握激勵時機。

3、滿足需要：激勵機制的核心。滿足員工的需要，實際上就是將員工的目標和組織的目標統一在一起，建立激勵機制的過程。這是現代企業人力資源管理的一個極其重要的特征。因為現代企業的管理實際上就是人的管理與人的領導。管理員工就要充分調動員工的積極性和創造性，發揮員工的聰明才智，積極主動、自覺自愿、心情舒暢地工作。

從行為科學看，它強調通過設置目標來激發動機、指導行為、滿足需要。其內容包括三點：一是目標必須與需要和動機掛鉤，既是鼓舞人心的奮斗目標，又是滿足人們需要的目的物。心理學上通常把這一類型的目標稱為“誘因”。二是無論設置個人目標或團體目標，要讓員工積極參與，參與程度越深，義務感就越強。三是當人們受到阻礙不能實現目標、需要不能得到滿足時，往往會發生兩種不同的動向：組織上分析原因，調整力量，部署或制定更適應的目標；或是導致員工非理智的破壞行為。所以，人力資源部門要善于把握激勵的整個過程，控制激勵活動朝向既定的目標進行。

4、激勵機制與反饋機制、制約機制的相互補充。激勵行為必然會對員工產生一系列影響，而且不同的人對這一激勵機制的評價也是不同的，激勵的結果是否是符合組織的意圖，這些要素都需要在反饋過程中加以明確，從而為組織的遞進式激勵提供必要的信息。激勵與約束是對立的，然而它們又是統一的。有時激勵可以強化約束的效果，甚至本身就是最有效的約束；在許多情況下，離開了激勵，約束就變得孤掌難鳴，難以奏效。因此，激勵必須與約束相結合，才能有效地發揮作用。

五、人力資源管理中的激勵原則

1、連續激勵。激勵是沒有終點的，因為人的需求是沒有終點的。因此，人力資源管理部門要奉行連續激勵的原則，通過連續激勵不斷開發員工的需要，從而把員工的潛力充分開發出來，使其工作服從于組織目標的實現。

2、分層激勵。激勵不能全盤滿足員工的需要，而是要分區、分步驟、分階段地滿足下屬的需要。如果一個人的需要一下子得到了全盤滿足，那么人的奮斗欲望也就沒有了。也就是說，需要滿足了，就不再是一種激勵的力量了。

3、適用激勵。適用激勵就是要求組織對每一位員工的需要有著準確的判斷，使每一位員 工的不同的需要都能得到最大限度的滿足。

4、及時激勵。就是要在員工出現挫折和失望時，組織要及時激勵，把激勵的力量投放到員工的心中，使其能夠消除懈怠和失望，擺脫消極狀態，進入積極狀態之中。

在人力資源管理中應用激勵原則，也是由人的行為規律決定的。從心理學的觀點來看，激勵是指持續激發動機的心理過程。人的行為是由動機支配的，而動機又是由人的需要引起的。需要產生動機，動機驅使著人們去尋找目標。當人們產生某種需要一時又不能得以滿足，心理上就會產生一種不安和緊張狀態，即激勵狀態。這種不安和緊張狀態就會成為一種內在的驅動力——動機。人們有了動機之后就要選擇和尋找滿足需要的目標，進而產生滿足需要的行為。人們的需要得到滿足后，緊張和不安就會消除，即激勵狀態解除。但隨后會產生新的需要，從而導致新的行為。如此周而復始，直至生命的終結。這個反復的過程就是激勵過程。將激勵這個心理學概念用于管理，也就是調動人的積極性和創造性，充分發揮人的主觀能動作用。

六、如何正確運用激勵原則

正確地運用激勵原則，可以提高激勵的效 果，達到人力資源管理中預先設定的目標。激勵原則的運用應注意到以下因素：

1、準確地把握激勵時機。

從某種角度來看，激勵原則如同化學實驗中的催化劑，要根據具體情況決定采用時間。人力資源管理實際中，并不存在一種絕對有效的、時時適宜的激勵時機，激勵時機的選擇是隨機制宜的。從事人力資源管理，應根據具體客觀條件，靈活地選擇激勵的時機或采用綜合激勵的形式，以有效地發揮激勵的作用。

2、相應采取激勵頻率

激勵頻率是指在一定時間進行激勵的次數，它一般以一個工作學習周期為其時間單位的。激勵頻率與激勵效果之間并不是簡單的正比關系，在某些特殊條件下，兩者可能成反比關系。因此，只有區分不同情況，采取相應的激勵頻率，才能有效發揮激勵的作用。激勵頻率選擇受到多種客觀因素的制約，包括工作的內容和性質、任務目標的明確程度、激勵物件的自身素質、工作學習狀況及人際關系等。一般來說，如果工作學習性質比較復雜，任務比較繁重，激勵頻率應相應提高，反之，則相反。對于目標任務比較明確，短期見效的工作，激勵頻率應當高，反之，則相反。在具體的人力 資源管理中，應具體情況具體分析，采取恰當的激勵頻率。

3、恰當地運用激勵程度

激勵程度是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有極為密切的聯系。所謂激勵程度是激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮，過量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至會起反作用，造成對工作積極性的挫傷。在人力資源管理過程中，如果設定的激勵程度偏低，就會使被激勵者產生不滿足感、失落感，從而喪失繼續前進的動力；如果設定的激勵程度偏高，又會使被激勵者產生過分滿足感，感到輕而易舉，也會喪失上升的動力。所以要求人力資源管理者從量上把握激勵要做到恰如其分，激勵程度要適中，超過了一定的限度或不到一定程度，激勵的作用就不能得到充分的發揮。

4、正確地確定激勵方向。

所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內容來實施激勵。它對激勵的效果具有顯著的影響作用。根據美國心理學家馬斯洛的需要層次理論，人的行為動機起源于五種需要，即：生理的需要、安全的需要、歸屬的需 要、尊重的需要和自我實現的需要。人的需要并不是一成不變的，它是一個由低到高的發展過程，但這一過程并不是一種間斷的階梯式的跳躍，而是一種連續的、波浪式的演進

。一

般來說，當較低層次的需要相對滿足以后，較高層次的優勢需要才會出現。這一理論表明，激勵方向選擇與激勵作用的發揮有著非常密切的關系，當某一層次的優勢需要基本得到滿足時，激勵的作用就難以繼續保持，只有把激勵方向轉移到滿足更高層次的優勢需要，才能更有效地達到激勵的目的。

可見，激勵是人力資源開發的重要手段，它表現為人的需求欲望予以適當滿足或限制，而實質是人在追求某種既定目標時的愿意程度。激勵在吸引錄用員工、穩定員工、培養員工等方面起著十分重要的作用。

第五篇：人力資源管理在現代企業中的作用

人力資源管理在現代企業中的作用

（一）人力資源管理是現代企業管理的四大支柱之一，是企業管理的核心內容。

人力資源管理與市場營銷管理、財務管理、生產管理構成現代企業管理的四大支柱，是企業管理的核心內容。過去傳統的人事管理，是和傳統的工業經濟時代相適應的；而人力資源管理則是隨著知識經濟時代的到來應運而生的，它處理的是企業生產過程中有關人與事之間的關系問題，即通過組織、協調、控制、監督等手段，謀求人與事之間的相互適應，使事得其人，人適其事，以充分發揮人的才能，把各項工作推向前進。

（二）人力資源管理變傳統的‘以事為本’為‘以人為本’。傳統的人事管理的特點：

一是以事為中心，要求人去適應事，始終強調個人服從組織需要、服從事業需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，人是被動地適應事；

二是重使用而輕培育，只注重使用人的現有的才能，而不注重開發人的才能，增加人力資源的智力儲備。傳統的人事管理包括三個基本環節，即進、管、出，進就是從社會現有的人員中通過各種辦法把人吸收進來，并按計劃安排在一定的崗位上；管就是在工作過程中對工作人員進行監督和控制，獎罰是管的主要手段；出就是讓因年齡或疾病等原因喪失勞動能力的人退出工作隊伍；

三是把人力視為成本，算人頭賬，在統包統配的原則下，企業用多少人并不取決于自己的需要，而是上級下達的指標和任務，因此，企業常常以消極的態度對待增人。

人力資源管理就是圍繞人的這一要素，為職工創造各種充分施展才能的條件，提供各種機會，使每個人都能在和諧的環境中盡其所能。以人為核心的管理，就是尊重人、關心人。當企業的員工普遍受到尊

重時，他們就能普遍體會到自己是企業的主人，這有利于在員工中普遍產生對企業生產經營目標的認同感。為員工提供服務，不僅能感化員工的主人翁意識，而且有助于員工集中精力做好本職工作。

（三）人力資源管理變傳統的成本觀念變為資本觀念。

傳統的人事管理把人力資源當成成本。當生產力水平低下，產量增長主要靠增加勞動者體力支出才能實現的時候，傳統人事管理的任務就是如何提高勞動強度，延長勞動時間，把注意力放在節約成本上，這往往以低工資、少福利、慢增長、少用人為基本手段。

人力資源管理把人力資源當成資本。當生產力水平較高，產量增長主要依靠技術進步才能實現的時候，人力資源管理的任務就必然轉移到開發人力智能、提高人力資源的文化品位方面上來。

（四）人力資源管理保證現代企業人員的合理配置。

企業內、外人力資源環境的變化，決定了企業人力資源的供需不斷變化。一個企業，如果不預測并提前準備好自己各個發展階段所需的人力資源，合乎企業需要人員的短缺將難以避免。如果企業短缺低技能人員，還可以通過臨時招聘和短期培訓來獲得。但如果短缺的是高技能人員，光靠臨時招聘就難以奏效了，這就必須依賴于人力資源規劃。

人力資源規劃要求對企業現有人力資源結構和社會人力資源狀況進行研究，吃透企業內、外環境可能發生的變化，以及這種變化對內部人員結構可能造成的影響，通過分析和預測，提出自己相應的人員結構調整計劃，從而更好地適應環境變化，保證企業人力資源的需求。

人力資源規劃就是要分析企業在環境變化中的人力資源需求狀況，并制定必要的政策和措施以滿足這些需求，實際上就是一個預測企業未來任務和環境對企業的要求、以及完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程，是在企業和員工的目標達到最大一致的情況下，使人力資源的供給和需求達到最佳平衡，確保企業在需要的時候和需要的崗位獲得各種所需要的人力。

（五）人力資源管理從根本上提高人力資源素質。

人力資源管理屬于動態管理，強調整體開發，對員工不僅僅只是安排了工作算完，而是要根據企業目標和整個狀況，為其做好職業生涯設計，不斷培訓，不斷進行橫向及縱向的崗位或職位調整，發掘人力資源的潛力，謀求改進人員結構和人員素質，合理開發人才，發現人才、選拔優秀人才、不斷提高職工的整體素質。

（六）人力資源管理實現對工作人員的有效管理。

崗位分類是將各崗位按工作性質、責任輕重、繁簡難易，所需資格條件和工作環境等因素劃分不同的類別和等級，為考核、錄用、聘任、升降、培訓、獎懲和工資待遇等人力資源管理活動提供依據。經過崗位的分類，崗位的工作性質、工作程度以及工作人員必備的資格和條件都很清楚，對工作人員的管理就具有針對性，從而實現有效管理。

崗位分類是實現對工作人員有效管理的保障。沒有分類，就談不上管理。崗位分類的目的在于通過對崗位進行分類，實現對崗位任職者的分級和分類管理，變身份管理為崗位管理，從而提高管理的針對性和有效性，有助于實現因崗擇人，使人與事科學地結合起來。

在招考錄用、選拔干部、評聘專業技術人員時，根據崗位分類所提供的崗位說明書所要求的任職資格和條件來確定考試、考核內容和錄用標準，就可以避免盲目任用，實現因崗擇人，達到人與事科學結合的目的。

崗位分類也是實現同工同酬，建立公平、合理的工資制度的基礎和依據，有助于調動工作人員的積極性。合理有效地對企業現有崗位進行分類，是現代企業對人力資源實現有效管理的保障。

（七）人力資源管理有利于企業文化建設。

企業文化建設的基礎不是傳統的人事管理，而應該是人力資源管理。人力資源管理是企業管理的核心管理之一，特點是變傳統的人事管理為資源管理，其根本精神是以人為本，并進一步建立人力資源的資本觀念，同時提供人力資源合理配置的保證系統。這都旨在將寬泛的社會人、呆板的職業人或機械的崗位人變成具有人文精神的企業人，在企業的前提下歸于企業文化人，并進一步在獨特的企業理念引導下，建立起獨特的企業文化精神。而只有在具有凝聚力很強的企業文化的基礎上，企業才有資格提出實現人文管理，人文企業的新世紀宣言。