第一篇：企業人力資源管理中績效考核的作用

資源管理類論文：企業人力資源管理中績效考核的作用

【摘要】隨著經濟全球化和我國加入WTO,礦山企業面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭,特別是人才的競爭,這對我國礦山企業的人力資源管理提出了巨大的挑戰。誰能更重視人力資源開發,重視保持員工需求與礦山企業目標的一致,誰就能在激烈的市場競爭中取勝。本文闡述了礦山企業人力資源績效考核的內涵和作用，以及績效考核中存在的問題和原因分析。本文也討論了克服績效考核誤差對人力資源管理的影響，包括績效考核誤差產生的根源和提高績效考核結果的準確性，以及加強人力資源績效考核,提升礦山企業核心競爭力的途徑。其中包括科學分析，制定合理的績效標準,選擇合理的考核方法，合理地選擇考核者和多方面獲取考核信息，對考核者進行必要的培訓，進行績效溝通和績效反饋，建立規范完善的績效考核體系，建立申訴等審核制度。

【關鍵詞】績效考核;人力資源;核心競爭力

隨著經濟全球化和我國加入,礦山企業面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭,特別是人才的競爭,這對我國礦山企業的人力資源管理提出了巨大的挑戰。誰能更重視人力資源開發,重視保持員工需求與礦山企業目標的一致,誰就能在激烈的市場競爭中取勝。從彼德?德魯克提出人力資源管理的概念發展到今天,人力資源管理已經成了一個完整的體系,包括崗位評價、人員測評、績效考核、薪酬福利管理、礦山企

業文化建設等方面。其中績效考核在其中處于核心的地位,人力資源管理的其他方面幾乎都和績效考核有關。

1．人力資源績效考核的內涵和作用績效指的是完成、執行的行為,完成某種任務或者達到某個目標,通常是有功能性或者有效能的。在人力資源管理中,對于績效考核與評價通常是從實際的任務出發,通過成熟的職務分析技術對職務的任務要求和行為要求做出非常詳細的描述,然后根據這些描述對績效進行考核。不同的職務有不同的職務描述、不同的工作任務和不同的績效考核體系與標準。

2.績效考核中存在的問題礦山企業績效考核中存在的問題考核缺乏量化或細化、內容模糊。許多礦山企業單位在定義績效考核指標時,僅僅停留在考核德、能、勤、績或者一些籠統的概念上。使得績效考核體系指標得不到有效的量化和細化,有的考核原則甚至混亂或自相矛盾,在考核內容、項目設定以及權重設置等方面表現出無相關性,隨意性突出,且績效考核體系缺乏嚴肅性,任意更改,難以保證政策上的連續一致性。以致考核結果不敢公開,更談不上績效面談和反饋,因此很難取得員工的信服。考核過程的形式化這是一個非常普遍的現實問題,很多礦山企業已經制定和實施了完備的績效考核工作,但是每個員工內心都認為績效考核只是管理當局的一種形式主義,每年必須走過場,無人真正對績效考核結果進行認真客觀地分析,沒有真正利用績效考核過程和考核結

果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實地提高。績效考核角度單一。在礦山企業人力資源績效考核的實踐中,往往是上級對下屬進行審查或考核,考核者作為員工的直接上司,員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結果,考核者的一家之言有時候由于相關信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見,甚至會引發上下級關系的緊張。考核結果無反饋。由于考核者擔心反饋會引起下屬的不滿,在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度,考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者,考核行為成為一種暗箱操作,被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定,哪些方面需要改進。由于考該者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的,加上缺乏良好的溝通能力,使得考核者沒有駕馭反饋績效考核結果的能力和勇氣。績效考核方法的選擇不當。目前用于績效考核方法和考核技術很多,如員工比較評價法、行為對照表法、關鍵事件法、等級鑒定法、目標管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋,有的方法適用于將業績考核結果用于職工獎金的分配但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺而有的評價方法和技術可能非常適合利用業績考核結果來指導制訂培訓計劃,但卻不適合于平衡各方利益相關者。遺憾的是,目前大多數礦山企業既無意識、也無能力適當地選擇、組合和運用這些成熟的評價方法和評價技術。

3.加強人力資源績效考核,提升礦山企業核心競爭力的途徑針對上述問題和原因,礦山企業應該從以下幾個方面著手加強礦山企業人力資源績效考核,以提升礦山企業核心競爭力。

3.1科學分析只有把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較,才能確定崗位所需的知識、技能、工作量、工作態度等等。因此,要將崗位劃分為不同的類型,針對不同類型進行工作分析,這樣得到的考核分數既有絕對值,又有在本類崗位的相對位置,便于鼓勵先進、鞭策落后。

3.2制定合理的績效標準,選擇合理的考核方法工作分析明確了該做的事情,而績效標準說明其必須達到的程度,二者結合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據不同的績效標準,考核者還要科學地搭配績效考核方法,常見的績效考核方法有等級評價法、目標法、序列比較法、相對比較法等。

3.3合理地選擇考核者和多方面獲取考核信息

在選定考核者時,需要遵守以下原則①代表性原則。對員工考核需要有各方面的代表參與,例如上級、同級、下級和客戶代表,這樣才能比較客觀地對其進行全方位、立體化的評價。②公正原則。考核者能以高度負責的精神和一絲不茍的態度去對待考核工作,避免摻雜個人好惡、以偏概全。③均衡原則。考核者中被考核者上級、同級、下級和客戶代表各方

所占的權重應恰當,而員工的自我評價也不能忽視。同時,員工績效考核的信息應該是多方面的,考核一般從成績、工作態度、工作適應性和能力四個方面獲取信息。當然,根據不同的崗位,需要有不同的信息側重,獲取的信息需要與標準相符合。

4.結語

任何公司的績效考核都不是十全十美的,沒有最好的績效考核方法,只有最適合你的方法。績效考核是一把“雙刃劍”,好的績效考核制度可以激活整個組織但如果做法不當可能會產生許多意想不到的結果,總之,要真正把績效考核落實到實處,礦山企業在體系設計與組織實施的過程中,就必須要有系統的眼光和思維,同時又要敢于邁開步伐,在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進,把礦山企業推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型礦山企業。競爭永遠是推動礦山企業發展的原動力。在礦山企業的競爭能力越來越依賴于員工的知識和能力的環境下,礦山企業如果能夠在制度創新的過程中,逐步建立以能力和績效為基礎的考核體系和獎酬激勵體系,并重視員工和職業生涯發展,礦山企業在人才的競爭中就能贏得優勢,從而在市場競爭中立于不敗之地。競爭日益激烈的市場環境將迫使越來越多的礦山企業意識到這一點,并逐步完善相關的人力資源管理與開發制度,誰掌握了人才,誰就掌握了未來,同時擁有核心競

爭力。

第二篇：淺談企業人力資源管理中的績效考核

淺談企業人力資源管理中的績效考核

陳獻東學號2090510106

【摘要】績效考核是對績效的評估，是指“確定，觀察，衡量和提高人在組織中的績效的過程”,是運用具體的考核方法對績效進行客觀描述，并對考核結果進行評價以及將績效評價結果反饋給員工的的過程。本文針對績效考核的重要性及其作用進行了分析，同時介紹了現代企業績效考核中存在的問題，并針對存在的問題提出了解決對策。

【關鍵詞】現代企業績效考核解決對策

一、績效考核的重要性及其作用

績效考核是考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。它包括以下三個層面的含義：績效考核是人力資源管理系統的組成部分，它運用一套系統的和一貫的制度性規范、程序和方法進行考評；績效考核是從企業經營目標出發對員工工作進行考評，并使考評結果與其他人力資源管理職能相結合，推動企業經營目標的實現；績效考核是對組織成員在日常工作中所表現的能力、態度和業績進行以事實為依據的評價。隨著經濟的發展和管理的不斷進步，人們對績效考核的認識也是不斷發展和變化的，也必然會超越以上三個層面的意義，從而不斷賦予績效考核更廣的范圍和新的內容，那么績效考核的重要性及其作用更顯而易見了。

績效考核作為整個人力資源管理的重要環節，是對企業員工有效管理的重要手段。通過對員工能力發揮度、業績貢獻度加以評估，從而為員工加薪、升遷、人力配置、教育培訓等方面的決策提供科學的依據。通過績效考核，管理者可以掌握員工整體狀況，以此采取有效的激勵方法，充分調動員工的工作積極性和創造性，從而改善公司整體績效，提高企業的整體競爭力。

績效考核是員工改進工作謀求發展的有效途徑。在現實的企業中，大多數員工都愿意了解自己目前的工作成績并得到認可，同時在不斷尋求如何才能進一步提高工作效率的途徑。績效考核可以為員工提供反饋信息，幫助員工認識自己的優勢和不足，發現自己的潛在能力，并在實際工作中發揮這種能力，達到改進工作績效的目的。它有利于員工個人的發展，也有利于管理者由此認識到員工的差異性，采取不同的針對性人力資源管理措施。

績效考核是提高組織管理效率及改進工作的重要途徑。在績效考核中，管理當局可以達到以下目的：了解員工完成工作目標的情況，包括成績、差距和困難；建立管理者和員工之間的溝通渠道，改善上下級關系；傳遞管理層對員工的工作要求和發展期望；獲得員工對管理層、對工作以及對組織的看法、需求和建議；共同探討員工在組織中的發展和未來的工作目標。

績效考核是實現勞動過程的一種控制。企業通過實施績效考核，來實現對員工在勞動過程中行為的約束和限制，使其保持在一定范圍內和一定界限中。績效考核的結果以一種特殊的力量引導員工，使企業得以駕權生產經營管理的全過程，掌握對員工使用的支配權，保證生產經營管理出成果、創效益。

績效考核是員工自身價值的一種提升。對于現在知識型員工來說，自身價值的實現比金錢更重要。企業環境是人才實現自我價值的基本條件，企業開發人力資源最重要的是為人才提供可持續發展的空間，讓員工在企業這個市場中強化地

位、獲得生存、實現自我、具有謀求發展和獲得成功的信心。對員工實施績效考核，關鍵在于讓人才實現自身價值的提升，這是知識經濟時代人力資源開發的新亮點。

績效考核的最終目的是引導和激勵員工承擔工作責任和積極貢獻，使員工的行為符合企業核心理念要求，在企業中形成“競爭、激勵、淘汰”的良性工作氛圍，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來成就感，從而確保企業戰略目標的有效實現，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。作為人力資源管理工作的重點之一，其最終作用表現在員工工作能力發展潛力的提高，它是企業充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的重要途徑，這對企業實現制度性的可持續發展起著顯著的支持作用。

二、企業在績效考核中存在的問題

現代企業已經認識到績效考核的重要性，并且在實踐中投入了許多精力，但仍然存在著許多問題。

（1）考核前沒有對員工進行一定的管理理念的學習，使得員工不能正確的認識 績效考核。對員工實施績效考核不是目的，而是發現其存在的不足并幫助其提高績效，進而提高企業績效的一種方法。有些員工卻錯誤的把績效考核當做是找自己不足的一種工具，因而不能很好的配合績效考核的實施。

（2）缺乏一個全面、有效、科學、合理的績效考核體系。某些企業的考核者，以傳統的理念去實施績效考核，只是把績效考核當作一種形式，沒有真正對績效考核進行認真客觀的分析，沒有真正利用績效考核來達到員工提高、企業發展的目的。考核指標的確定缺乏科學性，定性指標難以量化考核方法缺乏客觀性，在考核過程中，由于考核者不熟悉員工的具體工作情況，憑主觀隨意使考核出現偏差，致使評分過程中不可避免地帶有諸多人為因素和感性因素。

（3）考核者不能將考核結果及時向員工進行有效反饋，幫助員工分析存在的問題，改善員工績效。當考核結果公布后，部門員工內部的工作氣氛比往常顯得沉悶或壓抑，許多員工認為，考核結果是不公平的。每次評到最差的員工的心里存在著不滿，有些部門經理本身就厭煩績效工作，加之有些工作是不能以員工的主管能動性就能完成的，更增加了他們的厭煩情緒，并且造成了許多原來工作表現好的員工也為了考核而工作。使員工的主動離職率出現較大幅度的提高，員工對績效管理的負面情緒不斷增多。考核結果無反饋的表現形式一般分為以下三種：

1）是根本沒有考核信息可以反饋。績效考核工作本應著眼于員工能力的提高及潛能的發揮，在執行過程中應該是十分公開的才對。但從事的考核工作成為走過場，沒有得出有用的考核結果。員工根本不知道應在哪些方面如何改進工作。

2）是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及解釋反饋給被考核者。考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度，也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議。

3）是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者。這種情況是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結果的能力和勇氣。

三、針對績效考核中存在的問題提出的解決對策

在現代社會經濟的條件下，針對績效考核中出現的問題，如何進行科學有效的績效考核工作，系統地采取相應的措施就顯得非常必要。

1.明確績效考核的目的。不同的考核目的，側重點不同，考核指標的設計以及衡量的手段也不同。傳統的人事考核，盡管也以績效作為根本目的，單管理者只關心考核結果而不考慮過程。現代績效考核，則更關注績效的改進與能力的提升。只有員工的能力提升了，才能保證績效的持續性.2.科學地進行工作分析。工作分析是人力資源管理活動的重要內容，也是績效考核不可或缺的前提，在設計績效考核表之前，一定要對所要考核的員工的工作有一定的了解，這樣才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能、工作量及工作態度。了解這些才可能做到有的放矢。比較合適的做法是把公司所有崗位劃分幾大類型，比如，管理類、科研類、生產類等。這樣得到的考核分數既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便于鼓勵先進，鞭策落后。

3.設計科學的考核內容和方法。績效考核是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同背景的企業，考核的目的、手段、內容、方法等都是不相同的。考核的內容應該以企業的發展戰略目標為導向，合適才是最好的，企業需要的不是最齊全、最精美的表格，而是適合企業的情況，并且要與企業的整體現狀、人力資源管理的其他系統“兼容”，不能孤立對待。考核的方法各有所長，一般要根據企業的實際情況選擇，形成有效的方法組合。

4.預防考核偏差。績效考核要考核能夠考核的，不考核不能考核的。另外，還有通過培訓提升員工的考核技能，使績效考核盡可能地做到公開、公平、公正。績效考核不是給員工一個很低的分數，提高才是根本，目的最重要，不要被所謂的“公平”、“平等”迷惑了自己。

5.合理選擇考核者和考核信息。根據360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加。這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。員工績效考核的信息應該是多方面的，考核一般從成績、工作態度、工作適應性和能力四個方面獲取信息。當然，根據不同的崗位，需要有對不同的信息的側重，獲取的信息需要與標準相符合。

6.進行績效溝通和績效反饋。不懂溝通的經理不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補經理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。考核者在制定績效計劃時開始就應該與員工進行充分的協商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯系，考核的結果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。

四、結語

總之，人力資源是企業的重中之重，績效考核是人力資源中的重中之重。現代社會經濟發展形勢對現代企業提出了更高的要求，現代企業的績效考核制度應該朝著規范化方向發展。實施績效考核時，出現問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對性地、及時準確地組合適當的方法和技術手段來消除各種設計、運作中的問題，有效地激發員工的參與意識，從而充分發揮人力資源績效考核在激勵員工、培育企業文化、提升企業核心競爭力的巨大作用，實現企業的持續、健康、和諧發展。

第三篇：績效考核在人力資源管理中作用研究

績效考核在人力資源管理中的作用研究

摘要：隨著現代企業管理水平的提高，績效考核已成為企業重視和應用的一個重要目標。績效考核作為人力資源管理的核心，其建立的有效性決定了人力資源管理的有效性。

關鍵詞：績效考核；人力資源管理；作用

中圖分類號：f272.92 文獻標識碼：a 文章編號：1001-828x（2013）06-00-0

1一、績效考核在人力資源管理中的地位和作用

績效考核是人力資源管理的一項重要活動，是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程。

績效考核是是企業管理的重要內容，它為人力資源管理各個方面提供反饋信息，是對員工進行制度性考核和客觀性評價的重要依據，是調動員工積極性的重要環節。

1.績效考核是人員任用的依據

通過績效考核，能夠對每個人的情況進行綜合評價，從而將其安置在合適的崗位，達到人職的匹配。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據。

2.績效考核是員工工作調動和職務升降的依據

用人應揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息，而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據，對個人來講

既用人所長，對組織來講也有利于人力資源的優化配置。

3.績效考核是確定薪酬和獎勵的依據

現代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據。

4.績效考核是員工職業生涯發展的需要

員工在實現個人職業生涯過程中，伴隨著崗位和層次的變化，員工必須不斷接受新崗位和高層次的挑戰，只有經過不斷的績效考核，才能幫助員工不斷提高自身素質，改善素質結構，幫助員工完成自我定位，最終實現員工個人職業生涯目標和企業目標。

二、當前國有企業績效考核存在的主要問題

1.績效考核目的不明確。很多企業把績效考核與員工薪酬聯系作為唯一目的，其實“把薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。

2.可量化所占指標比重較低。績效考核的重點是“績”和“效”，但是不少國有企業績效考核避重就輕，往往過分強調德、勤，對實際工作績效且可以量化“績與效”簡略帶過。

3.考核主觀性太強。有些國企把考核簡單為：“優秀”、“合格”、“基本合格”、”不合格”等，但究竟如何清晰而又準確的套用這些等級，大部分企業還沒有制定出準確標準，考核者往往是主觀判斷進行評分，難免受個人喜好因素影響。

4.考核結果不反饋考核者。一些企業，基于主觀和客觀上的原因，不愿意將考核的結果和對考核結果的解釋反饋給被考核者，這樣容易形成“暗箱”操作，使被考核者無所適從，不知自己的工作表現哪些需要改進，哪些需要加強。

三、提高績效考核的有效性，優化企業的人力資源管理

目前，在國有企業中，管理層對績效管理的重要性還存在兩種錯誤認識，第一種是認為績效管理只是企業用來管理員工的工具，其目的是為了進行薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念，因此：

1.提升績效管理理念

（1）高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。管理者與員工應該正確對待績效管理，而不能抱著一種應付，甚至是抵制的心態來看待績效管理。

（2）企業要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定，如：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。

2.建立有效的績效管理系統

企業應根據發展狀況和戰略目標，確定績效管理戰略體系。同時，要善于充分動用人力資源管理系統中的其他手段，增強績效管理的動力機制和傳導機制，完善績效管理系統，加強溝通與輔導，最大限度地發揮績效管理的作用。

（1）績效管理是一個封閉的系統，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采取項目管理的方式來推動它的實施。各部門負責人是績效管理實施的主體和中堅力量，上對單位的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責，各部門負責人確立了績效管理的目標任務就可以開發員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業績效。

（2）在績效管理的實施中，要注重打造績效管理的生態鏈。①管理者要承擔起在績效管理中的責任，應該承擔起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結合的評價；②績效管理重在管理者和員工的積極參與，要使員工清楚地認識到，工作就是要按標準執行，要把任務具體化，并在工作中做好記錄，做到科學規范，有據可查。績效考核是企業人力資源管理的重要手段，它不僅能優化企業的人力資源，而且能營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神。企業應當根據自身的實際情況，利用績效考核，將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發，可以提供員工優劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業生涯和職業道路設計提供建議。讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業共同發展。

參考文獻：

[1]陳芳.績效管理[m].海天出版社，2002.[2]奚玉芹.企業薪酬與績效管理體系設計[m].機械工業出版社，2004.

第四篇：績效考核在人力資源管理中的作用

績效考核在人力資源管理中的作用

摘要：績效考核是人力資源管理的一個重要工具，本文從對5個不同層級的人員實行不同的薪酬出發，進行了一些薪酬結構管理上的探索。

【關鍵詞】：薪酬；探索

績效考核無疑是企業進行人力資源管理的一個非常重要的工具。運用得當，員工的工作熱情高，企業凝聚力強，市場競爭力強；反之，則會造成員工滿意度低、人才流失、企業效益下降等嚴重后果。現在許多企業都存在企業外的人才招不進來，企業內的人才留不住的現象，從績效考核的角度如何解決這一問題，真正留住核心員工，鞭策后進員工，從而優化企業的人力資源。本文擬從以下5個方面作一探索。

一、對國有企業負責人實行基薪+效益考核；對獨立核算自負盈虧經營者實行基薪+期股期權機制

對國有企業負責人的薪酬可實行基薪+效益考核。企業負責人作為企業經營的主體，對企業的發展起到了至關重要的作用，他們投入復雜勞動和經營才能，其收入應該和企業的效益相聯系，區別于對一般員工的分配理念。但是由于目前的機制問題，對企業負責人的激勵機制還不合理，因此就影響了企業負責人積極性和主動性的發揮，甚至使一些企業負責人由于心理不平衡產生一系列經濟問題，如何激勵企業負責人，公平地對待他們，使他們更好地發揮自己的工作積極性是人力資源管理的一個重要問題。企業性質的發展階段不同，指標的選擇也不同。對于正在扭虧的國有企業，應該選擇比較現實的指標，不能太強調利潤指標，也可考慮逐步減虧指標。考核指標的水平應該是企業負責人能夠通過工作努力基本上能夠實現的水平。如果指標根本不可能實現，就很難起到激勵負責人的作用。考核指標不要太多，過多的指標和沒有指標的結果是一樣的。考核指標能夠客觀地得到評價，要把重點任務指標界定清楚，特別是要把如何衡量工作結果界定清楚。

對獨立核算自負盈虧經營者的薪酬，可采用“基薪+期股期權”這一激勵機制。所謂期股期權，就是指經營者如果在一定時期內都能夠完成既定的任務。期股期權這一機制有很多優點：它是一種低成本的激勵機制；能有效地抑制經營者的短期行為；賦予經營者合理的剩余索取權；能夠部分消除小團體控制的不利影響；能保證經營者的穩定性；有利于經營者發揮才能。但是股票期權激勵機制是從國外引入的一種激勵機制，它的本土化需要一個過程。

二、對核心技術人才實行勞動力市場價位或特薪制度

隨著中國市場化進程的加快，人才作為資源要素之一，其配置也必須符合市場經濟的規律，因此人才向出價高的企業流動就成為普遍現象，薪酬水平在人才市場上是否具有競爭性是企業能否留住人才的一個關鍵因素。一般來說，企業在確定自身的薪酬水平時必須要參考同行業企業（或在規模、地域、所需人才等方面與自己類同的企業）的信息，并將本企業的現有工資水平與勞動力市場價位細致地分析、比較，對企業的核心技術人才如學術帶頭人、項目經理、高級技師，他們的角色別人是很難替代的，可實行勞動力市場價位或特薪制度。

在市場經濟條件下，企業是市場競爭的主體，企業參與市場競爭，不僅是產品品種、質量、成本、服務的競爭，最關鍵的還是人才的競爭。企業要在勞動力

市場有競爭力、吸引力，才能吸納急需的人才，穩定已有的人才。目前，在我們企業中，平均主義、“大鍋飯”仍是影響甚至挫傷職工積極性的主要弊端。要解決這個問題，就得貫徹效率優先、兼顧公平的原則，用市場機制客觀評價企業不同層級、不同崗位的職工對企業的貢獻，引入勞動力市場價位，通過市場對人力資源進行配置，得出符合市場經濟規律的價位。引入勞動力市場價位，就有效引入了競爭，強化了激勵作用，有利于形成尊重人才、穩定人才、吸引人才的好機制。只有把復雜勞動與簡單勞動、高技術含量與低技術含量、在崗與待崗等不同崗位的分配關系理順了，才能有效地保護和發揮好各方面的積極性。目前，油田企業普遍存在中層管理崗位人員和關鍵技術崗位人員的收入水平基本都低于同地區勞動力市場價位，高層管理人員和高級技術崗位人員收入則相對更低。與這種情況相反，簡單勞動崗位人員和通用工種人員的收入全部高于同地區勞動力市場價位，有的甚至達到2倍或更多。對比的結果顯而易見，正是由于這種收入關系的反差，使我們的企業在人才的競爭中處于劣勢。同時，與高素質人才難以穩定、難以引進相反，簡單和一般勞動崗位職工的減員分流卻舉步維艱，想減的人減不掉，想留的人留不住。所以必須改變過去工資齊步走，你加我也加，人人都得加的傳統思想，建立市場化的薪酬分配體系，使人才的貢獻得到合理的回報。

三、對管理人員實行崗位評價，定員定資

各崗位的相對價值如何確定，崗位評價是解決這一問題的有力工具。崗位評價針對的是各個崗位本身，而非某崗位目前的任職者。即由被考核崗位的所有相關者，包括上級、同事、下級、客戶以及員工本人等組成360度崗位評價薪酬工作委員會，共同來考核同一崗位，運用崗位評價系統對其所有代表性的崗位進行評分。它一般從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識，進行量化評估，每個方面分成不同的等級并對應相應的分值，這樣每個職位經過分析、評價后便得到一個量化的分數，分數越高表示該崗位越重要、價值越大，并將能力的提高作為重要的評估指標，賦予更高的評估權重，然后將各崗位得分比較接近的歸為一檔，各檔對應不同的工資水平。在此過程中，對企業員工要進行必要的培訓和溝通，使大家對崗位評價的科學性有系統的了解和認可，同時讓被考核崗位的所有相關者參與評價工作，使大家對薪酬設計的最終結果能夠接受。

同時，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深的知識和技能，以應付知識經濟時代變化無常的挑戰。

四、對操作層實行崗位績效工資

績效考核是人力資源管理中的一個重要概念，一個好的績效考評系統在企業中能對員工起到激勵作用，同時使員工產生公平感。崗位績效工資是按照職工所在工作崗位的不同，根據職工完成規定的崗位職責情況，通過績效考核后支付其勞動報酬的工資制度。其特點是：“一突出”，即突出崗位因素，明確崗位職能和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變；“二掛鉤”，即工資標準、收入水平與單位效益、個人貢獻掛鉤，與單位效益好壞掛鉤；“三傾斜”，即收入分配向一線崗位傾斜，向苦、臟、累、險崗位傾斜，向技術含量高、責任重、貢獻大崗位傾斜，適當拉開分配差距，打破分配上的“大鍋飯”。其中崗位、技能和績效決定全部收入的80%左右，收入與表現直接掛鉤，打破傳統工資制度一人一個工資，變為一崗一個工資。建立動態目標管理的績效評估體系，改變以往側重對員工的態度與工作量的評估，轉向與動態目標管理相結合的評估體系，以員工的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發更大的工作熱情。薪資與工作績效掛

鉤，也更大地激勵員工的工作動機，使企業在激烈競爭的環境中得以生存。

五、對結構性富余人員實行自愿離職、轉崗充實一線；對虧損單位實行自愿集體減薪等辦法

減員對員工的發展并不一定是徹頭徹尾的壞事。一個人的職業生涯一帆風順不一定就好，挫折和打擊能促使自已更好地去把握對將來職業的定位。很多人在企業經營出現困難時，如果不是因為裁員而被迫離開，也許根本不會離開，這就會喪失找到一個更具發展前景的崗位的機會。特別對于有知識、有專業技能的人，被裁員對他今后職業生涯的發展是有利的。對于沒有一技之長的普通員工來說，裁員往往能促使他們重新學習和充電，增強競爭力。現在的“當頭一棒”是會讓人不知所措，但風雨過后，重新躋身于市場經濟的洪流中，起點就會不同了。自愿離職主要針對一些二三線富余人員，出臺一些扶持優惠政策，多渠道多形式分流職工。自愿集體減薪的辦法，主要針對一些獨立核算、自負盈虧的虧損單位，全員一起共度難關，由于領導與職工一起減，減薪反而增強了企業的凝聚力，尤其是銷售人員，因為一個單位的銷售人員達到獨當一面需要相當長的時間，企業也花費了很大的培訓成本，如果企業虧損時讓員工離開，反而得不償失，將來效益好起來的時候，再去重新招人根本來不及。所以，公司把不裁員看作是對人力資源的一種投資，領導率先減薪，表達出整個團隊共度難關、公司要長期經營下去的信心，這其實也是對員工和用戶負責的做法。行政管理人員、后勤人員可以盡量采取兼職的辦法來壓縮人員編制，因為對于企業來說，二線人員與一線人員的比例越低越好，而且一旦減下來以后，最好就能固定下編制，以后也不要再增加編制。

總之，績效考核是企業人力資源管理的重要手段，它不僅能優化企業的人力資源，而且能營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神。薪酬不僅僅是勞動的報酬，在一個團隊中更是個人價值的認可，為了避免員工羽毛豐滿就跳槽離職的現象，企業應當根據自身的實際情況，利用績效考核，關注員工職業生涯管理工作，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供施展才華、實現自我超越的廣闊空間。

參考文獻：

1．胡學勤，李肖夫著．勞動經濟學．中國經濟出版社，2001．

2．馮子標．人力資本運營論．經濟科學出版社，2000．

3．蘭邦華．交易性人力資本新探．中國工業經濟，2000，（7）.

第五篇：淺談績效考核在人力資源管理中的作用

淺談績效考核在人力資源管理中的作用

摘要：21世紀以來，全球的經濟、科技、社會文化都日新月異飛速向前發展，各行各業的競爭也日趨激烈。同行間競爭實際上是各項資源的拼比，而人力資源的較量卻又是重中之重，人力資源管理業逐漸從人事管理部門上升至企業戰略部門的地位。企業在發展的同時不斷更新對自己的認識，調整自己的戰略，只有這樣管理措施才能跟上企業的前進步伐。隨著企業戰略的改變，作為企業戰略一部分的人力資源戰略也需要不斷改變。績效考核作為人力資源管理的重要方面，當人必不可免的要不斷適應人力資源戰略。而在管理實際中績效考核有事卻跟不上企業發展戰略的步伐，不僅起不到促進作用，反而成了制約因素，本文通過探討績效考核在人力資源中的作用及問題，提出淺顯的見解及改革對策，希望可以促進績效考核的不斷完善發展。

關鍵詞：人力資源管理，效績考核，作用，存在問題，對策

一 效績考核的相關理論

（一）效績考核的概念

所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。

（二）效績考核的目的企業之所以進行效績考核，是因為通過效績考核，可以為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據； 組織對員工的績效考評的反饋； 對員工和團隊對組織的貢獻進行評估； 對員工的薪酬決策提供依據；對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；了解員工和團隊的培訓和教育的需要；對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估；對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供信息等。

二 效績考核在人力資源管理中的作用

（一）績效考核是人員任用的依據

人員任用的標準是德才兼備，人員任用的原則是因事用人，用人所長，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處、優點缺點，近而分析其適合何種職位，必須經過績效考核。對人員的政治素質、思想素、，知識素質、業務素質、工作作風、工作態度以及履行崗位職責的情況進行評價，并在次基礎上對員工的能力和專長進行判斷。而事實上員工能否融入新的工作環境，能否在新的崗位上做出優良的績效，以及在實際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質，尚需在實際工作中通過績效考核來進行評價。

2.2 績效考核是決定人員調配和職務升降的依據

企業在人員調配之前，必須了解員工的使用情況，崗位分析和人崗匹配程度的調查，而進行這些工作的主要手段就是績效考核。人員職務的晉升和降職也必須有足夠的依據，必須有客觀公正的績效考核，而不能只憑企業決策人的好惡輕率地決定。通過全面的、嚴格的績效考核，如果發現一些人的素質和能力已經超過所在職位的要求，而適合擔任更具有挑戰性的職務，則可晉升其職位；如果發現一些人的素質和能力已經已不能達到現在職位的要求，則應低其職位，調整到與其能力和素質相匹配的職位上去；

2.3 績效考核是進行人員培訓的依據

人員培訓是人力資源開發的基本手段。培訓的前提是準確地了解各層面員工的素質和能力，了解起知識和能力結構、優勢和劣勢、員工缺少什么、需要什么，也就是進行培訓需求分析，為此必須對員工進行全方位的績效考核，培訓才能有針對性，才能針對員工短處進行補充學習和訓練。同時，績效考核也是判斷培訓效果的主要手段。

2.4 績效考核是薪酬分配的依據

按勞分配是公認的分配原則，不言而喻，準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。目前，很多企業是采用浮動的崗位薪點工資制，也就說在員工的工資中，有一部分是浮動工資，這部分工資與員工的績效考核結果和崗位直接掛鉤，績效考核為優秀或考核積分達到一分者，可以晉升一薪崗位薪級工資；績效考核為不合格者，則降低崗位薪點工資；員工崗位的變動也直接與其崗位工資掛鉤。因此，沒有績效考核，報酬就沒有依據。沒有以績效考核結果為依據的報酬，就不能體現按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發揮員工的潛能。

2.5績效考核是員工職業生涯發展的需要

與企業內部一般的獎懲制度不同，職業生涯管理著眼于幫助員工實現職業生涯計劃。員工在實現個人職業生涯過程中，員工將沿著原來設計的發展道路，不斷地從一個崗位轉移到另一個崗位，從比較低的層次上升到比較高的層次，直至達到職業生涯目標。只有經過不斷的績效考核，才能幫助員工不斷提高自身素質，改善素質結構，讓員工不斷接受企業培訓和自我培訓，幫助員工完成自我定位，最終實現員工個人職業生涯目標和企業目標。

2.6績效考核是對員工進行激勵的手段

績效考核本身也是一種激勵因素，通過考核，肯定成績，肯定進步，指出長處，鼓舞斗志，堅定信心；通過考核，指出存在的不足，糾正過失和尋找差距，明確努力的方向，鞭策后進，促進進步。只有這樣，先進的斗志更昂揚，后進的變壓力為動力，使員工保持旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標。

2.7 績效考核是平等競爭的前提

為使員工能夠在一個公平、公正的環境下開展競爭，實現內部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績效。因此，企業必須建立有效的績效考核制度，只有進行公平、公正的績效考核，才能為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實現個人的最大價值，同時也提高了企業的競爭力。

第三章 人力資源管理在效績考核中存在的問題

績效管理是人力資源管理的重要職能,企業實行績效考核,是企業實現經濟效益和社會效益,提高企業競爭力和市場份額的重要手段,有利于企業獎勤罰懶,揚優抑劣,將員工的工作積極性與企業的各項經營管理目標聯系起來,以實現企業的發展戰略,促進企業在求生存、求發展中不斷壯大。但由于各種原因,企業在實行績效考核時或多或少、或輕或重地存在一些誤區,主要反映在如下方面：

（1）:對績效考核的作用認識不足,結果為了考核而考核,績效考核流于形式。

（2）過于迷信績效考核結果,完全以績效考核來衡量職工的能力。

（3）制定考核標準時生搬硬套,偏離本企業實情。

（4）看數字,重結果,輕過程,淡合作,難以發現影響工作正常開展的問題。

第四章 有效進行效績考核的措施(1)人盡其才,才盡其用。運用人才考評系統,發掘員工的發展潛力,按個人特長、意愿安排適當的工作,使績效考核標準更能真實全面地考核員工的“德、能、勤、績”狀況。

(2)發展企業文化,平時多激勵員工端正工作態度,充分發揮工作積極性和聰明才智。前些年經濟界流行“比知識更重要的是素質,比素質更重要的是態度”的觀念,但在一些企業,員工普遍存在為領導、為老板工作的錯誤觀念,而沒有意識到是為了自己的生存而工作,努力工作不是為了其他的人或他人的利益,而是為了提高自己的才干和生存本領、發展空間。

(3)各級領導和行政管理部門以身作則,避免績效考核成為對一線員工“管、卡、壓”的工具。

(4)建立科學考核制度,制訂符合企業自身特色的行之有效的考核標準,做到考核內容、方法、指標等公平、公正、公開、可行。根據“德、能、勤、績”的考核要求,合理考量業績在績效考核中的比例與權重,對于業績之外能量化的可盡量予以量化,對于不能直接產生業績的行政管理部門員工,其業績與相應的業務部門掛鉤的,沒有對應的業務部門的則與企業的整體業績掛鉤,促進各管理部門員工糾正“門難進,臉難看,事難辦”、“干與不干一個樣,干多干少一

個樣,干好干壞一個樣”的不良現象,避免管理部門員工缺乏服務觀念和合作意識,因管理、服務不到位而影響基層員工的積極性和業績。

(5)提倡全局意識、合作意識、服務意識,使各個部門、各個員工都遵守“下一道工序是客戶”的規則,解決工作中存在的“事不關己,高高掛起”和相互“踢皮球”的不良現象,清除企業經營管理中的一些死角和積弊,避免因個別員工工作上不合作導致其他員工業績不佳。

(6)把績效考核作為提高員工素質的契機。每個組織績效考核前,不但要集中培訓績效考核的執行者,使他們能真正客觀、公正地對每個被考核員工的績效進行考核,減少或避免考核誤差,同時對被考核者也要進行相應的中國培訓,使更多的被考核者熟悉與自己有關的考核內容、方法、指標等,主動規范自己的工作行為,糾正以往工作中存在的問題,提高素質,減少失誤,不斷提高自己的績效,從而為提高部門績效、企業績效奠定堅實的基礎。

(7)全員參與,實行上級考核與自我考核、下級考評上級相結合。只有讓員工自己對照考核標準來考核自己,找差距,才可能加深對考核內容、方法、指標等的認識,日后盡可能提高自己的績效。同時下級對上級部門、領導采取不記名考評的辦法,更能促進管理人員以身作則,加強合作,搞好服務,為提高企業的整體績效奠定基礎。

第五章 總結

總之,只有充分認識績效考核的作用和誤區,針對存在的問題對癥下藥,找出切實可靠的對策,并上下同心去實施,績效考核就能為提高企業的經濟效益和社會效益發揮重大作用。要強點的是績效評價僅僅是整個管理工作中的一個環節。評價工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培訓的手段等。只有管理人員既具有績效管理的能力，同時也具有績效管理的動力，一個企業人力資源管理的績效考核工作才能真正產生效果。

參考文獻：

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【2】錢振波等《人力資源管理：理論.政策.實踐》[M].北京：清華大學出版社，2004

【3】陳維政，余凱成，程文文《人力資源管理》[M].北京：高等教育出版社，2006