第一篇：論企業如何有效激勵員工

摘要：當今,企業競爭日趨激烈,每個企業都在對員工進行各式各樣的激勵,以使企業在市場競爭中立于不敗之地,但有相當一部分企業員工激勵機制并不科學,不完善。如何有效的通過科學的激勵機制調動員工的積極性、創造性,成為企業管理重要課題。

關鍵詞：企業 員工 激勵

一、企業對員工激勵中存在的問題

激勵是主管人員促進,誘導下級形成動機,并引導行為指向目標的活動。科學的激勵制度能將優秀人才吸引到企業來;能促進在職員工充分的發揮其才能和智慧的作用;能造就良性的競爭環境,留住優秀人才。但目前企業的激勵制度還存在以下問題:

1.以錢為本,重才輕德式的激勵。市場經濟使我國人變得實際,因此,企業經理人在激勵員工的時候走入了以錢為本的誤區。并且以才作為獎勵的依據,孰不知一個人如果品德有問題,這個人的指揮能力再高也是不能任用的,只有任用更多的有才有德、德才兼備的人才,企業才能建功立業,長久不衰。

2.墨守成規,大鍋飯式的激勵。企業一定要講求創新,因為創新是企業振興的靈魂。一家墨守成規的企業是無法激勵員工的創造精神,更不可能成為百年老店。所以要講究激勵,在激勵中講究創新。而且長期以來,我國的國有企業的大鍋飯現象司空見慣。這種體制阻礙了員工主人翁意識的發揮,員工有意見。新時代的企業,一定要把落后的大鍋飯現象徹底從企業剔除出去,要警惕新的大鍋飯現象。

3.不授權式的激勵。充分授權是對群體的最佳激勵。經理人必須抓住這個基礎,對個人工作有利,對下屬成長才也有利,同時整個團隊才能同心協力,事業才有充分的保障。員工有了權力來做事的時候,心情是非常愉快的。人都有自我做主張的這種愿望,這符合人性的管理,所以授權就是激勵。

4.期望過高式的激勵。事實上人人能承受的壓力是不一樣的。要真正了解員工承受壓力的程度,找到最佳的壓力承受點,以產生最佳的激勵期望值。期望值過大,壓力過大,事與愿違,業績會一下子下落。對員工激勵的時候一定要把握住激勵的最佳壓力點。

二、有效激勵企業員工的幾點建議

1.了解員工激勵的特點和員工的真正需求

企業員工激勵政策的主要特點,就是采取的政策有很大的風險性。激勵政策執行得好,對企業的發展有巨大的推動作用;如果激勵政策實施不得力,或者制定有偏差,就會對公司產生很大的負面影響。企業主管如果對員工的激勵措施實施不好,激勵就會變成激怒了。同時要了解員工的真正需要進行激勵。馬斯洛的塔式需求結構理論把人的需求分為生活需求、工作需求和休閑需求三大類。經理人

可以從縱向和橫向兩個角度來了解員工的真正需求。

2.運用“三位一體”的思維方法

激勵員工的時候必須用以人為本的三位一體的思維方法。這“三位”就是指的是換位、定位和到位。“一體”,就是指要統籌地把三種思維方法綜合考慮。換位是指經理人要真正地設身處地的考慮員工的工作動機和他為了工作付出的辛苦;從他的角度來考慮他付出的勞動和應該得到的報酬的問題。定位是指經理人站在員工的角度,更加了解員工的需求,準確掌握員工的激勵點。通過該員工的朋友、同事等去了解這位員工的真正狀況和需求。到位就是在定位的基礎上,對員工的最終獎懲的兌現。對一位員工的定位定得很好,但最后沒有落實到獎懲上,激勵是起不到最終效果的。所以如果激勵沒有到位,就不是成功的激勵措施,之前的努力將付之東流。

3.制定有效激勵政策

對員工的所有需求做認真而細致的調查,并制定一份詳細的清單。根據需求的成本不同,把清單上的需求進行等級劃分。并制定員工實現這些需求必須達到的工作量和工作進度。把員工的需求和公司要求的目標聯系起來,經理人要過一段時間就調整一次,因為員工的需求是隨著時間而變化的。所以激勵政策本身要不斷地完善,使所有具體政策能真正滿足當時當地的員工要求,以實現有效的激勵。

4.合理分析企業中三類員工

(1)年齡較大,收入較高。這類員工一般是公司里的老資格員工,多是基層的小主管,生活相對比較舒適,需求是追求工作上的安全性、成就感和被下屬尊重。相應的激勵因素就是分配挑戰性的工作,讓其指導比這類人水平低的員工,或者參與更高一級經理的工作目標的設計,甚至參加一些很高層的決策會議。

(2)追求機會者。這類人收入比較低,屬于外來打工者,主要追求機會。首要需求是提高收入,因而最主要的激勵因素就是滿足第一需求,提高薪金待遇,鼓勵努力工作。第二需求就要進行有效的溝通。這類員工需要克服自己的孤獨感,溝通是對他們是一個好的激勵。

(3)追求發展者。這類員工一般年紀較輕,受過良好的教育,收入能夠維持在一定的水準。這類人最主要的需求是個人的發展。因此對這類員工的激勵因素最主

要的就是良好的培訓。通過建立良好的培訓機制,對這類人進行最大的激勵。當然,除了良好培訓以外,也同樣需要使用提高薪金待遇等方法。

5.確保激勵的公正性

取得同等成績的員工一定要獲得同等的獎勵。同理,犯了同等錯誤的員工也應當受到同等層次上的處罰。管理者就是寧可不獎勵、寧可不處罰,也不要一碗水端不平。企業往往會獎勵錯誤的行為,忽視一些正確的行為。獎勵不合理的工作行為,比不獎勵的危害還大。相當于變相地鼓勵了那些不合理的行為,反而使合理的行為被抑制了。

6.物質激勵和精神激勵相結合,正負激勵相結合員工首先需要的是物質利益,如果經理人擅長使用精神激勵,也能帶來意想不到的效果。員工表現好要獎勵,員工表現不好要堅持懲罰。聰明的經理人要培養員工正確的價值觀,使員工從自我上升到具有超我的價值觀,變成對社會有用的合格人才。

7.構造員工分配格局的合理落差

這一原則對于中國的國有企業非常重要。因為國有企業最大的弊端是吃大鍋飯,分配差距拉不開。所以現代經理人一定要鼓勵一部分人先富起來,使員工在反差對比中建立持久的推動力。對高素質、表現好的員工不斷地正激勵,對低素質、表現差的員工不斷地負激勵,這樣對于中間的員工也就進行了激勵。

參考文獻:

[1]王祖成.世界上最有效的管理——激勵.中國統計出版社,2000.[2]傅永剛.如何激勵員工.大連理工大學出版社,2000.[3]江幼楓.企業激勵機制.人力資本雜志,2005,(8).

第二篇：論企業員工的有效激勵

論企業員工的有效激勵

摘要】人員激勵是企業管理尤其是人力資源管理的核心問題。在人才競爭日益激烈的市場經濟中，企業必須不斷改進人力資源管理工作，提高激勵的有效性。影響員工激勵效果的因素有很多，因此，企業應該在對這些因素系統分析的基礎上，采取增強激勵效果的具體措施，使激勵更具有針對性。另外，對員工進行激勵，還應該注意激勵措施的系統性，不能顧此失彼，否則會使激勵的正負效果相互抵消，降低激勵的投資回報率。【關鍵詞】有效激勵；需求分析；激勵機制；情感激勵

一、前言

斯蒂芬·羅賓斯教授認為，激勵是通過高水平的努力實現企業目標的意愿，而這種努力是以能夠滿足個體的某種需要為條件的。對員工的激勵可以理解為管理者根據員工的行為規律，利用能夠激發、引導、強化和修正人的行為的各種力量對員工的行為施加影響的各種活動的總和。

企業員工工作的積極性和主動性是影響企業的勞動生產率及經濟效益的主要因素。美國哈佛大學心理學家威廉·詹姆士在對員工的激勵研究中發現，按時計酬的員工每天一般只需發揮20％～30％的能力用于工作就足以保住飯碗，但如果能充分調動他們的積極性，那么，他們的能力可發揮到80％～90％。從企業人力資源管理的角度來看，對員工進行激勵，可以大幅度提高員工的個人績效，進而提高企業的整體績效。因此，如何有效激勵員工，成為現代人力資源管理的核心內容。

企業在開發激勵的方法方面可謂是費盡心思，投入巨大，但是效果卻不盡人意，建立和運用有效的激勵機制成為當前企業的迫切需要。

二、影響員工激勵效果的因素分析

1．對員工的激勵缺乏針對性

人員激勵要發現和體現差別。心理學家馬斯洛認為，人類的需要具有多樣性、層次性，人們具有從低等的生理需要到安全需要、愛與歸屬需要、自尊需要乃至最高等的自我實現需要。每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實現組織目標。如果企業使用單一的、僵化的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應有的滿足，降低激勵的效果。

2．對員工的激勵缺乏公平性

員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較，只有當他們感覺到這一比率相當的時候就會產生公平感。當然，員工不只關注結果的公平，而且更加關注過程的公平；不僅關注內部公平，也關注外部公平。公平的激勵機制是實現有效激勵的保證，缺乏公平性的激勵不僅不能激發員工的工作積極性，反而會降低其積極性。

3．對員工的激勵缺乏系統性

根據系統論的觀點，個人的績效=f(個人能力、個人積極性、系統環境)，所以，要使個人真正提高績效達到激勵效果，就不能把員工孤立地提出來，片面地大談激勵，而應把他們置于一個相對大的系統環境中，考慮多種因素，然后系統地設計一整套激勵體系。激勵是一個系統，貫穿在人力資源管理各個環節之中，一套有效的激勵機制與企業一系列的相關制度相配合才能發揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。

4．對員工的激勵缺乏靈活性

員工的需求在變化，企業的內部和外部環境也在變化。在這個充滿變化的環境中，應該適當調整激勵機制使之與環境相適應，才能保證激勵的有效性。每個企業所處的環境不相同，組織結構、管理者的管理風格以及員工的特點也有很大的差異，因此，照搬照抄其他企業的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。

5．對員工的激勵缺乏人文性

當今的管理者不應再把人看成是單純的生產要素和經濟人，而應該把人看成是社會人和企事業單位的主體，應該充分理解人、尊重人、培養人，充分發揮人的主動性和創造性。對員工的激勵要遵循以人為本的管理思想，把對員工的正確認識作為激勵管理的基礎，把企業與員工的目標協調作為激勵管理活動的前提，把制度建設和環境塑造作為激勵管理的外部條件，把企業與員工的共同發展作為激勵管理活動的最終目標。而當今許多企業的激勵只注重形式與方法，而不關注個人的感覺，不關注個人的情感對工作的影響，不關注作為社會人的需求和目標，單純為了激勵而激勵，因此，激勵的效果往往不夠理想。

6．對員工的激勵目標缺乏明確性

目標設置理論認為，具體的明確的目標比籠統的目標激勵效果好，而且目標的具體性本身就是一種內部激勵因素。而許多企業在對員工的激勵管理中，只是設置籠統的“提高工作積極性”的目標，而缺乏具體的可操作的目標，因此，激勵的效果也就大打折扣。

三、員工有效激勵的對策研究

國外以及國內對激勵問題的研究已經很深入，研究成果在實踐中也得到一定程度的應用，但是，并不能夠完全解決激勵措施實施過程中出現的問題，激勵管理的效果還有待進一步提升。筆者認為，為了提高激勵的效果，還需要注意以下幾個方面：

1．做好激勵的需求分析

需求是激勵工作的出發點和目標，如果沒有需求，我們也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產生動機，是受到某種激發和誘導而產生的，是“需求——動機——激勵——行為”這一周而復始的過程。當人產生某種需求時，就會調動自身潛能，積極創造條件來實現這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。當企業的領導需要員工實現某種目標和行為時，就必須考慮員工的需求，才能真正調動員工的積極性。

企業有企業的需求，員工有員工的需求，企業在不同的時期需求不同，同一員工在不同的時期，以及不同的員工也有不同的需求，并且，各種需求對每個人而言重要程度又不相同。眾多的員工由于不同的需求和動機導致大相徑庭的個人目標，所以，個人目標和組織目標不可能完全一致，相應的個人行為也不可能與組織期望的行為完全一致，這就需要管理者采取一定的激勵措施，把個人行為導向組織期望的行為。因此，在采取激勵措施前先做好企業和員工的需求分析，發現其主導需求。根據企業的需要，設置激勵的目標；根據員工的需求，選擇合適的激勵方法，投其所需，把組織目標和個人目標相結合，使企業和員工都獲得需求的滿足，實現有效激勵。

2．使用綜合激勵方法，進行系統化激勵

激勵管理是人力資源管理系統中的主要內容，并且它和其他的管理功能共同發揮作用。只有建立相互協調的人力資源管理機制，才會使激勵的效果達到最佳。例如，激勵應該以科學合理、公平公正的績效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進行科學的工作崗位設計，建立靈活的人員內部流通機

制，提升激勵的有效性；加強溝通，充分授權，通過員工參與管理增強激勵效果；根據組織的發展目標和員工的實際情況，幫助員工制定有效的職業生涯發展規劃以激勵員工；企業文化與員工激勵之間有著密切的聯系；不同的企業文化氛圍會形成不同的企業激勵機制，營造獨特的企業文化，這種由企業文化產生的親和力使認同這種共同觀念的人凝聚在一起，產生巨大的創造力。

對激勵方法的選擇應該與當前企業和員工的現狀相適應。例如，如果企業是扁平的組織結構，晉升的激勵方法就不再適合；強調以團隊為主要作業形式的企業，單獨使用個人激勵的方法也不會有很好的效果。另外，人們的生產效率不僅受到金錢等物質因素的影響，更要受到群體環境、員工情緒等因素的影響，單純物質激勵的作用就顯得很有限了。因此，增強激勵的效果應該把物質激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內部激勵相結合、個人激勵與團隊激勵相結合、正激勵與負激勵相結合，充分發揮激勵的協同優勢，增強激勵的效果。

3．塑造親和的企業文化氛圍，培養員工的組織公民行為

組織公民行為是一種有利于組織的角色行為，既非正式角色所強調的，也不是勞動報酬合同所引出的，而是由一系列非正式的合作行為所構成的。它是組織員工與工作有關的自主行為，既與正式獎勵制度無任何聯系，又非角色內所要求的行為，但它能從整體上有效地提高組織效能。對組織公民行為的培養是實現員工激勵的有效途徑，而企業文化對于組織公民行為的形成有密切的聯系

企業文化是企業長期形成的共同理想、價值觀念和行為規則。良好的企業文化氛圍要以“尊重人才、尊重知識”為中心，營造一種“理解人、關心人”的氛圍，建立一種彼此理解、信任、愛護和支持的體系，構建企業上下左右良好的溝通關系，讓員工了解參與企業的決策和管理，并切實地為他們提供各種必要的保障，增強他們的認同感、歸屬感和忠誠心，進一步培養員工的組織公民行為，讓他們為企業毫無怨言地努力與奉獻。

4．注重對員工的情感激勵

情感激勵是現代管理中極為寶貴、需要高度重視、亟待強化開發的激勵模式。情感激勵既不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是指領導者與被領導者之間的以感情聯系為手段的激勵方式。綜觀國內外經營出色、競爭力強的企業，它們有一個共同點，就是具有很強的企業凝聚力。在這些企業內部上下團結一致，人際關系和諧融洽，員工情緒穩定正常，企業滲透著一種努力奮斗、勇往直前的精神，企業與其員工以及員工之間具有很強的吸引力。在現代社會里，應強調人際關系的和諧，注重利用人的情感來調節人的行為。企業領導如果只知一味地給錢給物，而忽視了尊重員工，不注重在情感上與員工溝通，不善于傾聽員工的意見，使員工長期生活在一種壓抑的氛圍中，工作的積極性和創造性都會受到很大的影響。每一個人都需要關懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰的話語，都可能成為激勵員工的動力。運用情感激勵要注意情感的兩重性，積極的情感可以增強人的活力，消極的情感可以削弱人的活力。情感激勵主要是培養激勵對象的積極情感，其方式很多，如溝通思想、排憂解難、慰問家訪、交往娛樂、批評幫助、共同勞動、民主協商等。只要領導者真正關心體貼、尊重愛護激勵對象，通過感情交流充分體現出人情味，員工就會把領導對他的真摯情感化作自愿接受領導的自覺行動。用榮譽、友誼、信任、認可、表揚、尊重等社會情感性的資源來調動員工的積極性，是增強員工工作積極性的有效激勵手段。

5．注重激勵的投資回報率分析

激勵具有有限性，它體現了激勵的成本與收益所決定的激勵限度。人員激勵要把握好成本與收益的關系。激勵的目的就是通過一定的激勵措施，使員工積極性得到充分發揮，從而減少不必要的人力資源損耗，降低成本。但是，任何一項激勵措施的實施都需要付出成本，所以，在考慮人員激勵時，要把握好成本和收益的關系，爭取用最小的成本取得最大的收益。一個公司的健康發展，需要正常的人才流動率，即便是有能力的人才，如果激勵的成本過高，對其的挽留對企業而言是一種損害，這種情況下企業就沒有必要繼續滿足被激勵者。為了避免高成本激勵人才的離開對公司造成的傷害，公司需要事前就做好相關的預防措施，注意進行人才梯隊的培養，而不是高代價的、無限度的激勵。

激勵方法有多種，不同的方法成本不相同，管理者應該選擇經濟有效的激勵手段。實驗證明，情感激

勵所需成本較低，而且對人們行為的持續性較強，是值得管理者重視和研究的激勵方法。

第三篇：企業如何有效激勵員工

企業如何有效激勵員工

【課程名稱】企業如何有效激勵員工

【所屬體系】人力資源類

【主講專家】張錫民

★課程提綱

——通過本課程，您能學到什么？

第一講以激勵機制為核心的人力資源管理模式

1．引言

2.破解中國企業十大管理難題

3．案例與啟示

4.現代高績效激勵式人力資源管理模式

第二講加強對激勵理論的認識和學習

1． 馬斯洛需要層次論模型

2． 激勵――保健雙因素理論

3． 公平理論

4． 弗魯姆的期望理論

5． 斯金納的強化理論

6． 激勵的實用人性內因模型

第三講員工激勵的特點及思維方法

1．員工激勵的特點

2.“三位一體”思維方法

3．了解員工需求的具體方法

4．制定有效激勵政策的方法

第四講員工激勵的原則

1． 員工激勵的一般原則

2． 員工激勵的高級原則

第五講企業激勵機制的要領

1．中小企業的激勵機制要領

2．大型企業（集團）激勵機制要領

第六講領導激勵部屬的注意事項

1． 引言

2． 要注意給下屬描繪“共同的愿景”

3． 要注意用“行動”去昭示部下

4． 要注意善用“引導而非控制”的方式

5． 要注意授權以后的信任下

6． 要注意“公正”第一的威力

7． 要注意對部下進行有效溝通

第七講員工激勵的操作技巧

1．引言

2．員工氣質與激勵

3．人才類別與激勵

4．引爆員工潛力的實用法則

5．如何處理員工的抱怨

6．激勵員工士氣的十五大技巧

第八講員工激勵的誤區

1．引言

2．員工激勵的八大誤區

第九講建立企業完整的有效激勵平臺

1．引言

2．12個有效激勵平臺方案

第十講高級經營管理人員的激勵模式

1．經營管理層激勵的必要性

2．企業年薪制設計

3．股票期權的基本模式

4．MBO的基本模式

★講師簡介

張錫民

☆ 北京時代光華教育發展有限公司

特聘高級培訓師

☆ 企業管理碩士、南京理工大學MBA

培養客座教授，北方交通大學企業管

理咨詢協會客座教授，多家企管顧問

公司高級管理顧問及高級培訓講師

☆ 北京南洋林德企業顧問公司董事、副總裁、高級管理顧問、高級培訓講

師，為上百家企業提供過人力資源管

理、經理人職業技能、營銷管理、戰

略管理等方面的咨詢及培訓。

第1講以激勵機制為核心的人力資源管理模式

【本講重點】

激勵機制為企業管理難題之首

激勵機制是深化企業生命力的根本保障

高績效激勵式人力資源管理模式

激勵機制為企業管理難題之首

《世界經理人文摘》于2002年面向中國的職業經理人、企業家和管理專家進行了一次

調查，調查的題目是“中國企業的十大管理難題”。

這三個難題都跟企業的人力資源管理有關，都屬于企業激勵機制方面的問題。因此，如何建立有效的激勵機制，已經成為當前困擾企業的最大問題。

【案例】

英國有一家著名的長壽公司俱樂部，申請加入該俱樂部的企業壽命必須要超過300年。這家俱樂部成員的惟一共同點，就是這些企業都能跟隨時代造就出符合時代要求的激勵機制，從而使企業具有高度的敏感性。這種敏感性包括對外部市場變化的高度敏感，對企業內部管理的高度敏感，對企業發展技術的高度敏感，內部控制的高度敏感和對人才吸引的高度敏感。正是企業的高度敏感性塑造了企業的百年老店。

企業的敏感性來自哪里？就來自激勵制度帶來的企業活力。一家企業如何采取全新的激勵機制雇傭優秀的員工，發揮他們的優勢呢？世界著名的經理人韋爾奇給出的答案是：要搞好一家企業，關鍵是要給20%表現優秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰企業里表現較差的10%的員工。只要企業的最高決策層能做到這一點，企業肯定就能辦好。

1．提高企業經理人的自身素質

有些企業經理人，本身的素質較差，分不清哪些員工是優秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。識才之眼需要功力和經驗的積累。因此經理人本身的素質亟待提高。企業領導識人要識人本質，要看透員工的優勢和劣勢，要有洞察力，并且要敢于駕馭人才。

2．建立科學的績效考評體系

為了分清優秀員工和較差的員工，科學的辦法還是要建立科學的績效考評體系，這對企業領導人來講更是比較職業化的問題。中國有些大中型企業已經頗有成效，但是大部分企業在績效考評體系和科學的薪酬體系方面還做得很不夠。一定要把績效考評、待遇薪酬和員工的利益緊密聯系起來，這是激勵機制中的核心內容。

3．領導要敢于用人

韋爾奇上面所說的對員工的管理方法，實質上是一個動態的過程。因此現在已經有了一定成效的企業并不能就此罷手。績效考評、薪酬改革是個永恒的話題，要不斷地修正這種體系。企業管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，運用的好壞關鍵是要看企業領導人的素質和氣魄。對于中國來講，主要領導人的素質和氣魄的提高是至關重要的。

【自檢】

如果你是企業的決策者，評定人才優劣的標準是什么？請按其表現為下列員工提

出改進的方案。

（1）小王：聽領導的話，領導讓做什么就做什么。

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（2）小趙：有新奇想法，但是工作不夠踏實。

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（3）小宋：工作效率低，主要由于不適合現在的工作。

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（4）小李：整天想著出去賺錢，工作沒有積極性。

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見參考答案1－

1激勵機制是深化企業生命力的根本保障

1．激勵機制是企業人力資源管理的核心

企業應當盡快適應時代的發展，建立適合自己企業發展特點的激勵機制。

民營企業老板張總最近實在是苦惱。他給每位員工每個月開支6－000元錢，算是當地的高工資了。可是員工還是發牢騷，工作熱情也不高。這是怎么回事呢？

這家企業確實是在有些方面沒有做好，雖然6－000元錢在當地是很高的工資，但是始終只是一個靜態的數字。6－000元錢一次發完和漸次發下去的效果是大不相同的。如果把6－000元錢工資和績效掛起鉤來，員工的積極性就會高漲起來。因此，激勵機制的關鍵是科學的薪酬管理方式如何與績效掛鉤。

2．激勵機制需要領導人帶領完善和創新

從企業的發展史來講，激勵機制一直是不斷地完善和創新。從最早的計件工資到現在對高級管理層的股票期權，以及ＭＢＯ管理者收購。這些激勵方式實質上都屬于有效激勵的范疇。激勵機制的完善主要靠領導人的氣魄和決心。

【案例】

聯想公司剛創業的時候，工作人員懶散，管理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個制度，誰開會遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。這個制度的實行很嚴格，連高層領導—副總裁、總裁這一級別的都被罰站過，甚至柳傳志本人也被罰站過。正是企業領導人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯想的管理搞上去了。有記者在采訪柳傳志的時候問道：聯想的核心競爭力是什么？柳傳志回答說：我們聯想的核心競爭力就是我們科學的管理體系。

高績效激勵式人力資源管理模式

1．對人的管理

首先在人力資源管理上要認清管理的本質，歸根結底是對人的管理。

企業決策層的領導風格和對員工人性的假設，決定了這家企業的人力資源管理模式，而企業的人力資源管理模式決定了員工的心態。員工的心態又決定了企業的命運，決定了企業

是長盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會導致一種自閉的、自危的后果。如果員工是這種表現，企業最終將導致失敗。反之，如果企業的主要領導認為員工是一個活的主體，是能夠激發的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時，也為公司利益、為國家利益做出貢獻的，這時候主要領導人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團隊管理模式。強調團隊精神，又使員工的整體心理表現是開放的、愉悅的，從而具有創新精神，給企業帶來最終的繁榮。

圖1－1企業決策決定企業命運的過程

【案例】

日本的兩家大企業—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運。八百半公司發展鼎盛的時候，還是家族式的非理性化的管理。后來因為決策層的腐敗，員工沒有得到激勵，以至于企業陷入危機，最終跨掉。而松下電器，自20世紀六七十年代就強調尊重人，強調團隊精神，強調建立學習型組織。現在倡導的所謂學習型組織這些概念，實際上跟松下電器這種公司的前期創新是分不開的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國企業。

2．以人為本

管理專家研究發現，世界經濟在20世紀下半葉有了長足的發展，管理方式也隨之發生了重大的變化。

企業競爭越來越激烈，市場秩序日益規范，企業領導人面臨的管理對象的自主性越來越高。員工都是現實的人，都想要做企業命運的主宰，所以企業發展要和員工的職業生涯很好地結合起來，這樣才能把企業管好。

在這種現實背景下，企業要解決自身的生存問題、發展問題、效益問題，關鍵就在用人制度上。同時，在分配制度上怎樣進行戰略設計，怎樣以績效評估為主，要深層次地進行挖掘。現代人力資源管理的理論和內涵是了解人性，尊重人性，以人為本。

3．高績效激勵式人力資源管理模式

高績效激勵式人力資源管理模式的出發點是要最大限度激活企業內個人的工作積極性和創造性，要最大限度地發揮這些團體的集體智慧，這是管理的目標。

高績效激勵式人力資源管理模式分三個層次：

◆激活員工

給員工以動力和壓力，大的壓力一定要與大的動力相配合。因為沒有壓力企業也無法發展，企業靠員工的壓力產生績效來發展。但是如果沒有動力，員工也不會去承受壓力。要注意的是被激活的員工要有必要的規章制度來約束他們。所謂“必要”，就是在條件不成熟的時候，可以先不設置有關規章制度。激活員工的工作熱情，有動力，有壓力，并且有一定的規范是最重要的。

◆目標績效薪酬模塊的應用

在既有壓力又有動力的情況下，要在激勵體系中加入科學的目標管理、績效管理和薪酬管理模塊。確定員工的工作目標，不斷提醒并激勵員工向目標邁進；建立科學的績效管理體

系，對員工的工作考評要本著公正、公平和公開的原則；把薪酬和員工績效掛鉤，多勞多得。

◆人員的培訓開發

企業工作效率的提高，最重要的還是員工自身素質的開發。所以經理人必須注重對員工的培訓，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。

圖1－2高績效激勵式人力資源管理模式

如果時間和精力有限，對于這個模式的實施有個簡便的做法。具體說來：第一個層次是職位分析，第二個層次是績效考評，第三個層次是薪酬管理。由于這三個英文單詞的第一個字母都是Ｐ，所以人們稱做“3Ｐ模式”。一家企業至少要把這三個層次先做好，然后再按人力資源科學的模型去努力做全其他的工作。

【自檢】

請參照上述做法，并依據實際情況在各個層次中補充兩個可以采取的具體方法。

職位分析：（1）充分了解該職位在公司運作中的效用和功能。

(2)_______________________________________

(3）_______________________________________

績效考評：（1）統計該員工本月工作量，并評定其效率。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

薪酬管理：（1）宣傳競爭機制，根據工作量發放獎金。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

【本講小結】

本講講述了激勵機制問題是企業管理的難點，企業激勵機制是深化企業生命力的根本保障。科學的高績效激勵式人力資源管理模式分為三個漸進的層次：壓力動力并重，激活員工熱情、目標績效薪酬模式的應用和注重員工的培訓開發。

高績效激勵式人力資源管理模式的開發和利用需要與企業領導人素質的提高相配合。

【心得體會】

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第四篇：如何有效激勵旅游企業員工

如何有效激勵旅游企業員工

【摘 要】管理心理學中有一個非常重要的部分，就是管理心理學的核心問題，也是管理心理學研究熱點問題之一，它是管理過程中生產力促進劑，驅動力，也是人本管理思想的主要管理功能。激勵是激發人的行為動機的心理過程，并在管理，通常是調動積極性的問題。其中采用適當的激勵方法和手段，對各級指導的管理人員有很大的作用。旅游管理心理學的研究，主要目的是掌握個體和群體的心理，激發每個人的積極性。

【關鍵詞】激勵；激勵方式；有效

在復雜的管理活動中，最困難的就是對人的管理。如何提高人力資源管理的科學性，成為管理理論探索和發展的一個關鍵問題，管理心理學的激勵理論為我們提供了研究的方向。激勵理論的觀點，人類的行為是遵循這樣一個模式在操作需要的，動機，行為和目標。其中，“動機”是最核心的問題，“需要”“行為”和“目標”是激勵過程。根據管理心理學的理論，內部直接驅動不能有真正的行為而沒有動機。在這個意義上，對于這項工作的管理，促進員工良好的行為實際上是一種激勵。

一、有效的員工激勵

什么樣的激勵才是有效的？假設問一個問題：小明現在采取大分銷客戶，每月將增加公司約250000的新利潤，如果你是小明，你將如何激勵他們？是直接的傭金？還是等到賽季結束這一切？這個問題的結論是不需要的，當然，最好的激勵措施將立即生效。問一個問題：對于一個剛畢業的大學生，將面對越來越多的公司，談論更多的客戶，如果你是小明，你認為應該讓他在什么時間有一個顯著的進步？或者只是發現他有一個很小的進步就立即激發他呢？當然，要找到最佳的激勵方式。

如果一個員工在一年的工作中十分優秀，該怎樣發年底獎勵？他做得很好而且經常會得獎金，那么工作一段時間后他就會很失望，失望的是今年年底會不會得到獎金。獎勵環節發現不做這樣的事？更糟糕的是，如果一個不好的事情發生在公司，公司沒有對相關責任人立即進行處罰，很快就會有更多的事情發生等待著你的處罰。因為你不立即處理，沒有給所有人傳遞一個信息：這樣做不可以！一個宗教的書上說了這樣一句話“不懲戒惡行就是鼓勵惡行！”是的，作為一個老板面對不良言行不去懲戒那就是縱容和鼓勵。

案例：一個著名的電力設備制造商，在實施新勞動法的過程中暴露出不少勞資糾紛問題。開始只是在公司一個廁所門上寫上罵人力資源經理的話語，但沒人管。過了一段時間之后，所有的廁所門上都出現了辱罵公司人力資源經理的話語。一個月后，人力資源經理在回家的路上受到了襲擊，而公司這一次才發現事情的嚴重性！然后再去處理這個事情，就發現不是這么簡單了。好的事情如果沒及時被鼓勵，將會越來越少；而壞的事情沒有及時被制止，就將會越來越多。

二、激勵的方式

1.目標激勵。目標激勵可以包括成就激勵，自我實現激勵，或者前景激勵。目標是一種刺激，合適的目標能誘發人的動機，進而促使達成目標。人的動機來自需要，對需要的滿足是使人工作的動力。管理者要統一員工與企業的需要。企業的目標和需求這是目標設定的問題。管理者要描繪一個員工的愿景并鼓勵員工看到視覺價值和實現它的熱情。在這個意義上，這一目標的本質是自我激勵，成就動機。充分發掘員工，激發他們的成就欲望，他們發展的環境，他們的個人目標與公司的業績目標才會統一。

2.期望激勵。期望激勵是指管理者對員工能力的一種評價，并通過一定的方式傳遞給員工。期望的基礎是信任，而信任又是一種真誠的期望。因此也可把期望激勵稱為信任激勵。信任是一種動力，有時候員工不知道或者不相信自己深埋著的潛力，這需要管理者去喚醒它。當你總是對員工表示認同，無意中，你的言調、表情、態度都會傳達出你對他們的這種期許，這是信任的激勵。對有才能的人，信任地放給他一定的權利，會起到很好的激勵效果。在要求員工時，管理者的期望應略高于員工表現出來的能力，這樣即使任務具有一定的挑戰性，也會激發員工的成就心理，又能使員工感到上級的信任與認可，從而充分發揮潛能，還能避免打擊員工意志，又能提高員工的工作效率，可以說是一舉三得。

3.責任激勵。責任激勵是指員工既然來到公司，承擔了一份工作，就要對公司和自己承擔起一份責任，這是管理者在員工剛進公司就應該向他們傳達的信息。否則公司會缺乏合作精神，凝聚力。管理者的責任是激勵員工。每個員工都應該努力完成自己的職責。管理者每天認真的工作就是對員工最好的培訓。員工應該采取一種負責任的態度對待自己的工作。通過工作調動廣大員工的智慧，促進他們的成功。

4.危機激勵。危機激勵又可稱為競爭激勵。在現代市場經濟條件下，優勝劣汰，適者生存是鐵打的規律。面對這樣一種弱肉強食的殘酷競爭機制任何企業都必須力爭上游。對員工的危機激勵可以分為外部危機激勵和內部危機激勵兩種。（1）外部危機激勵，讓員工明白整個公司的利益和每個人的利益是息息相關的，只有大家同舟共濟奮力向前，公司才能具有凝聚力。（2）內部危機激勵，就是公司內部崗位也要有競爭。要表彰先進，也要鞭策后進，只有對公司有所貢獻，無愧與自己崗位職責的人，才能在企業內部站穩腳跟。否則就要被淘汰。

三、獎勵激勵的注意事項

有實驗證明，人在無激勵狀態下，僅能發揮潛力的10%-30%，在物質獎勵作用下，能發揮自身潛力的50%-80%，在適當的精神激勵下，可發揮潛能的80%-100%。實施獎勵時有以下幾點要注意：

1.獎勵的第一要素是公平。根據美國心理學家亞當斯的公平理論，人們總是要為他們的貢獻和收入與自身條件的獎勵作一個對比，如果兩相當，雙方將有一個公平感。否則，即使報酬很多，仍引發不滿。

2.獎勵要及時，如果不及時，會讓人有驗收的感覺。等待獎勵的時間里，員工會產生不安，他們的工作積極性會產生的影響。

3.物質獎勵和精神獎勵，要根據員工具體情況和需求做出選擇。一般來說，在經濟欠發達地區，獎金和其他物質獎勵要有良好的激勵機制；如果在一個更高的生活標準，榮譽比物質的享受更重要。無論如何，不管是什么樣的人，應該注重物質和精神獎勵的相互搭配。

4.赫茲伯格雙因素激勵理論，作為改變的因素同樣會慢慢轉化為健康的因素。當獎勵成為一個健康的因素，它是更耐取消獎。如果管理者希望取消已久的好處，即使有大量的原因，員工也會強烈抗議。因此，單一的激勵措施不僅不能起到長期激勵的效果，反而會增加獎勵的成本，也給公司埋下了不穩定的因素。為了防止馬太效應已經成為一種社會心理習慣，已經有榮譽的人，獲得的社會榮譽稱號，工作機會將會越來越多，所以這些人整天忙于娛樂，他們的工作都受到了影響，但那些不著名的人千辛萬苦創造的成績卻無人問津。如果有馬太效應，會導致員工的不公平感，將是一種自負，驕傲的表揚員工，會讓做出貢獻卻沒有收到獎勵的員工失落不已。但是，有杰出貢獻的人不能給更多的激勵，這將消除其進一步發展的潛力，因此也要防止馬太效應表面效應的負面影響。

總之，旅游企業的管理者在面對日趨激烈的市場競爭時，必須不斷構思新的激勵方案，使激勵的形式別開生面，富有新鮮感能打動人，才能以相同的代價取得更大的效果。

參考文獻：

[1]托馬斯?C?謝林.微觀動機與宏觀行為[M].北京：人民大學出版社，2005.[2]尹長征.關于企業激勵方式的探討[D].河北：華聯商廈.[3]陳學軍.管理心理學[M].浙江：浙江教育出版社出版，2009.

第五篇：淺論企業如何有效激勵員工1[定稿]

淺論企業如何有效激勵員工

[摘要]當今,企業競爭日趨激烈,每個企業都在對員工進行各式各樣的激勵,以使企業在市場競爭中立于不敗之地,但有相當一部分企業員工激勵機制并不科學,不完善。如何有效的通過科學的激勵機制調動員工的積極性、創造性,成為企業管理重要課題。

[關鍵詞]企業;員工;激勵;

一、企業對員工激勵中存在的問題

激勵是主管人員促進,誘導下級形成動機,并

引導行為指向目標的活動。科學的激勵制度能將優秀人才吸引到企業來;能促進在職員工充分的發揮其才能和智慧的作用;能造就良性的競爭環境,留住優秀人才。但目前企業的激勵制度還存在以下問題:

（一）沒有了解員工真正的需要

企業過于專注自己的企業利潤而忽視了員工的本質需要，沒有做到適時的和員工溝通，沒有去了解員工的內心的真正需求，從而使員工和企業的利益點產生分歧和差距，這樣就使企業的凝聚力下降。管理上出現的許多問題都可以歸結為溝通不暢所致，這也凸顯出管理溝通在企業中的重要性。沒有問題是最大的問題，能否在第一時間察覺到員工情緒與工作績效的波動，及時地進行溝通時解決人才危機最有效的一招。但管理溝通不到位則會表現出員工抱怨、消極怠工、人際關系失調、嚴重會導致員工與管理者成為對立者，激化內部矛盾。其主要包括；員工之間的溝通少，由于平時的溝通少，所以員工反映?感覺不到公司氣氛?；員工和直接上司之間溝通是非常重要的，相互之間不溝通，就沒有辦法相互了解，會影響到其他方面；同時，管理高層和基層員工的溝通也是很重要的。管理層往往站在戰略的角度看公司的發展，提出的方針具有前瞻性。但是基層員工多數看到是現在怎么樣。公司的溝通往往是中層知道高層做什么，但是基層的人員就不了解了，有的不理解高層的做法，對企業的前景不看好，企業的管理者與員工雙方如果缺乏溝通，勢必會產生

很多尷尬的局面，任何一個企業僅有良好的愿望和熱情是不夠的，它還必須有暢通的信息溝通及感情交流，在確定目標、執行工作計劃等各個方面取得一致的意見，才能保證企業成員之間的角色清晰。

（二）工作內容與激勵方式單一

員工的工作內容過于單一也是妨礙員工發揮工作熱情的一個重要因素，凡事必先有興趣才能做好，沒有興趣何談努力，所以單調乏味的工作內容給餐飲企業帶來了不小的間接損失。激勵方式單一式企業激勵制度缺陷的又一表現。飯店的薪金與福利待遇主要體現在以下幾個方面：薪金水平和外部同行業或同專業相比是否具有競爭力：飯店內部待遇是否公平，付出與得到是否平衡；員工期望的基本薪金待遇之外，是否有其他方面的生活保障等。當員工付出與所得到的回報嚴重不匹配時，跳槽也就成為了必然。薪酬不僅僅是職工維持家庭生活的主要手段，還能滿足職工的價值感。因此薪酬影響著職工的工作情緒、積極性及能力的發揮。

（三）管理者的領導水平不夠高

一個餐飲企業的核心力量是非常重要的，如果沒有好的領頭羊，那么就不被員工信服，那么企業的管理結構就是不合理的，當今餐飲企業的普遍問題是管理人員素質的底下，一個素質低的領導團隊是無法領導企業做大做強的。說到底，薪酬方面還是企業員工最關注的問題，而不合理的薪酬制度會大大削弱員工的工作積極性和工作熱情，這使得員工和企業的矛盾升級化，而缺乏科學性的獎勵強化作用。經營者對激勵制度缺乏認識，激勵制度的執行缺乏保障、監督體系。有些飯店組織內部激勵制度不算少，實際工作中員工的感受卻不明顯，原因在于激勵制度執行缺乏保障監督。對忠誠、聽話的員工多加獎勵，對不忠誠。不夠聽話的員工則給予少的激勵，因為管理者不清楚激勵制度的執行效果與其工作業績有怎么樣的聯系。

（四）缺乏對企業文化的重視

一個人關注的側重點決定他努力的方向，一個餐飲企業的員工如果不去重視自己所從事行業的發展，那么這個行業的發展就會停滯和滯后，沒有積極的心態就沒有努力地決心，所以改變員工對本身職業發展的重視度非常重要，制定員工職業生涯規劃，應依據飯店的發展戰略，充分理解組織的愿景，把個人發展的需求與組織發展的規劃相結合，才能確定符合實際的職員職業生涯目標。個人發展是企業發展和社會發展的基礎，不重視員工的職業發展，就是間接性質的阻礙企業的發展，只有發揮人的主觀能動性，在飯店建立以人為本的職業生涯開發與管理的目標體系，幫助每個職員實現自我價值，飯店才能最終實現未來的愿景，否則，員工看不到自己的希望，認為自己的工作沒有前途和發展，往往就會輕易的跳槽，員工流失率也會大大增加。現階段，一些企業只是一味的追求產值、效益，不重視企業文化建設，企業若缺乏一種激勵員工奮發向上和一種凝聚員工與企業命運緊緊維系的精神力量，讓人才看不到企業光明的前途，則人才必難以久留。工作環境的安全舒適與否，直接影響員工的工作激情，影響員工的注意力和精力投入到工作中的程度。企業的管理者時常會忽視環境的激勵作用，認為環境只是外部因素，對員工的影響不大，殊不知他們的這種想法為日后員工的離職埋下了隱患。我們所說的環境激勵主要包括企業文化環境和客觀工作環境兩個范疇

（五）物質激勵和精神激勵雙重不足

飯店激勵制度的缺點還表現在：物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一。現實中，一些飯店經理沒有考慮員工的內心需要，在激勵時不分層次，不分形象、不分時期。都給與物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。經理們責怪員工要求太高，員工們則抱怨激勵太單調，結果造成企業費時費財進行了激勵，但

是激勵效果也不盡如人意。顯然，重物質輕精神不行，重精神輕物質也不行。因此，在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現激勵效應的最大化。物質激勵忽略了平均分配的公平性。合理性。物質激勵是通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作。它的主要表現形式有正激勵和負激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負激勵。物質需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國飯店企業內部使用得非常普遍的一種激勵方式。我們和知道人類除了有物質上的需求外還有精神方面的需求，因此飯店必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。傳統的精神激勵主要是授予某種榮譽或稱號。而目前我們飯店人力資源激勵在精神方面存在的問題是激勵資源分配制度不健全不完善，職務晉升機會不完善。目前，我國大多數飯店員工的植物晉升，首先，受到員工年齡的制約，對于管理職務的晉升目前規定了幾個年齡的界限，超過一定的年齡即失去了職務晉升的資格，實際運作中這種年齡的劃分越來越趨于年輕化，這種硬性規定無疑失去晉升資格的員工而言是一種消極影響。其次，員工晉升還受到學歷的制約。目前企業的普遍的做法是，第一學歷的高低一定程度上決定了員工職務晉升的高低，對于第一學歷偏低，但實際工作能力較高、貢獻突出的員工起不到應有的刺激作用，這種情況下不會因為員工在工作之余自學到較高學歷而有所改變，這就勢必會削弱一些員工工作的熱情，不利于全面激勵作用的發揮。

二、有效激勵企業員工的幾點建議

1.了解員工激勵的特點和員工的真正需求

企業員工激勵政策的主要特點,就是采取的政策有很大的風險性。激勵政策執行得好,對企業的發展有巨大的推動作用;如果激勵政策實施不得力,或者制定有偏差,就會對公司

產生很大的負面影響。企業主管如果對員工的激勵措施實施不好,激勵就會變成激怒了。同時要了解員工的真正需要進行激勵。馬斯洛的塔式需求結構理論把人的需求分為生活需求、工作需求和休閑需求三大類。經理人可以從縱向和橫向兩個角度來了解員工的真正需求。

2.運用“三位一體”的思維方法

激勵員工的時候必須用以人為本的三位一體的思維方法。這“三位”就是指的是換位、定位和到位。“一體”,就是指要統籌地把三種思維方法綜合考慮。

換位是指經理人要真正地設身處地的考慮員工的工作動機和他為了工作付出的辛苦;從他的角度來考慮他付出的勞動和應該得到的報酬的問題。定位是指經理人站在員工的角度,更加了解員工的需求,準確掌握員工的激勵點。通過該員工的朋友、同事等去了解這位員工的真正狀況和需求。到位就是在定位的基礎上,對員工的最終獎懲的兌現。對一位員工的定位定得很好,但最后沒有落實到獎懲上,激勵是起不到最終效果的。所以如果激勵沒有到位,就不是成功的激勵措施,之前的努力將付之東流。

3.制定有效激勵政策

對員工的所有需求做認真而細致的調查,并制定一份詳細的清單。根據需求的成本不同,把清單上的需求進行等級劃分。并制定員工實現這些需求必須達到的工作量和工作進度。把員工的需求和公司要求的目標聯系起來,經理人要過一段時間就調整一次,因為員工的需求是隨著時間而變化的。所以激勵政策本身要不斷地完善,使所有具體政策能真正滿足當時當地的員工要求,以實現有效的激勵。

4.合理分析企業中三類員工

(1)年齡較大,收入較高。這類員工一般是公司里的老資格員工,多是基層的小主管,生活相對比較舒適,需求是追求工作上的安全性、成就感和被下屬尊重。相應的激勵因素就是分配挑戰性的工作,讓其指導比這類人水平低的員工,或者參與更高一級經理的工作目標的設計,甚至參加一些很高層的決策會議。

(2)追求機會者。這類人收入比較低,屬于外來打工者,主要追求機會。首要需求是提高

收入,因而最主要的激勵因素就是滿足第一需求,提高薪金待遇,鼓勵努力工作。第二需求就要進行有效的溝通。這類員工需要克服自己的孤獨感,溝通是對他們是一個好的激勵。

(3)追求發展者。這類員工一般年紀較輕,受過良好的教育,收入能夠維持在一定的水準。這類人最主要的需求是個人的發展。因此對這類員工的激勵因素最主要的就是良好的培訓。通過建立良好的培訓機制,對這類人進行最大的激勵。當然,除了良好培訓以外,也同樣需要使用提高薪金待遇等方法。

5.確保激勵的公正性

取得同等成績的員工一定要獲得同等的獎勵。同理,犯了同等錯誤的員工也應當受到同等層次上的處罰。管理者就是寧可不獎勵、寧可不處罰,也不要一碗水端不平。企業往往會獎勵錯誤的行為,忽視一些正確的行為。獎勵不合理的工作行為,比不獎勵的危害還大。相當于變相地鼓勵了那些不合理的行為,反而使合理的行為被抑制了。

6.物質激勵和精神激勵相結合,正負激勵相結合員工首先需要的是物質利益,如果經理人擅長使用精神激勵,也能帶來意想不到的效果。員工表現好要獎勵,員工表現不好要堅持懲罰。聰明的經理人要培養員工正確的價值觀,使員工從自我上升到具有超我的價值觀,變成對社會有用的合格人才。

7.構造員工分配格局的合理落差

這一原則對于中國的國有企業非常重要。因為國有企業最大的弊端是吃大鍋飯,分配差距拉不開。所以現代經理人一定要鼓勵一部分人先富起來,使員工在反差對比中建立持久的推動力。對高素質、表現好的員工不斷地正激勵,對低素質、表現差的員工不斷地負激勵,這樣對于中間的員工也就進行了激勵。

參考文獻:

[1]王祖成.世界上最有效的管理——激勵.中國統計出版社,2000.[2]傅永剛.如何激勵員工.大連理工大學出版社,2000.[3]江幼楓.企業激勵機制.人力資本雜志,2005,(8).