第一篇：管理心理學論文 ——如何有效激勵企業員工

管理心理學論文

——如何有效激勵企業員工

摘要：激勵是管理心理學上一個非常重要的功能，是管理心理學的核心問題，也是管理心理學研究的熱點問題之一, 它貫穿于管理過程，是生產力的促進劑、推動力，也是以人為中心的管理思想的主要管理職能。激勵指激發人的行為動機的心理過程,在管理中，也就是通常所說的調動積極性的問題。正確地認識激勵理論、模式，不失時機地采用適當的激勵方法與手段，對各級管理人員具有很大的指導作用.研究管理心理學，主要目的就是為了掌握個體與群體的心理，激發每個人的積極性，做到人盡其才。關鍵詞：激勵 激勵方式 有效

在紛繁復雜的管理活動中，最核心同時難度也最大的就是對人的管理。這是管理理論發展到今天，無論是理論工作者還是實踐工作者普遍的共識。如何提高對人的管理的科學性，體現管理工作在這方面的藝術特色已成為管理理論在其探索和發展道路上的一個關鍵性課題。在這方面，管理心理學的有關激勵的理論給我們提供了比較充分的思考及行動的方向和依據。

作為心理學的一個分支學科，管理心理學試圖通過研究組織系統中人的心理活動規律，探索一條科學管理的途徑，從而達到充分調動人的積極性的這一主體目標。其中，關于激勵的理論尤其集中地表現了它的理論內涵和實際價值。

在激勵理論看來，人的行為是循著這樣一個模式在運行的，即：需要→動機→行為→目標。這其中，“動機”顯而易見是探討的核心問題，而“需要”、“行為”、“目標”諸要素在動機的激發過程中都具有至關重要的作用。根據管理心理學理論觀點，動機是一個人行為的內在的直接的動力。沒有動機也就不可能產生實際的行為。從這個意義上講，管理工作要促使職工表現出良好的工作行為其實

際也就在于激發一個人的行為動機。

怎么樣激勵會有效？激勵的重要性誰都知道，問題是不是每個人都做得好，所以重要的是怎么做？有用的方法是什么？現在問一個問題：胡楊的團隊現在拿下了一個配送大客戶，每月會給公司增加25萬左右的新利潤，如果你是柴總，你會怎么激勵他們呢？是要立即兌現提成？還是等到季度末再發放給大家？這個問題的結論幾乎不需要再討論，當然是立即兌現對他們的激勵效果最好。再問一個問題：胡楊的一個手下是個剛剛畢業的大專生，到公司以來不斷成長，談下的客戶越來越多，如果你是胡楊，你覺得應在什么時候激勵他比較好？是要等到他獲得了明顯進步再激勵？或者，只要發現他有一點進步就立刻激勵他呢？當然是發現就激勵最好。

激勵實際上是對某種結果的回應，我們要的是：通過回應，讓這一類結果和某一種感覺聯系起來，讓你喜歡的那種好結果不斷出現。一個孩子說了句臟話，如果他立刻得到一記耳光，他就記住了，這個事情做不得，以后再想說的時候就會有顧忌了；如果他馬上獲得1顆巧克力，他就知道原來說臟話是有好處的，他就會經常說，不斷的說，變本加厲的說。“耳光”和“巧克力”就叫回應。如果經常得到“耳光”，那臟話自然就少了，或者沒有了；如果經常得到“巧克力”，那么他基本上會開口就臟話，滿口都臟話。這叫“強化”。但如果你在一個禮拜之后再給他這記耳光或者巧克力的話，他就不知道這和說臟話有什么聯系了，即使你告訴他原因，印象也不深，不管是耳光還是巧克力都跟說臟話關系不大了，所以他也沒什么感覺。如果一個員工在年中做了件很棒的事情，年底才獲得嘉獎，問題就來了。一方面，他做的好，一般都會有被獎勵的期待，好久都沒有，他會失望，這種失望有可能讓他在年底前走掉了，你連嘉獎他的機會都沒有；另一方面，他自己已經淡忘了這件事情，你現在突然提出來，他找不到這件事和獎勵的聯系，是不是會再做這樣的好事？誰也說不好。更要命的是，如果在年中發生了一件壞事（對公司而言），公司到年底才去懲罰相關責任人，那你會發現你要懲罰的事情已經非常多了。正因為你當時沒有立即表態，這就給所有人傳達了這樣一個信號：這樣做是不可以的！好了，很快更多問題就接著不斷來了來了。一本宗教書里講過這樣一句話“不懲戒惡行就是鼓勵惡行！”，是啊，作為老板或管理者，面對不良言行不去懲戒那就是縱容和鼓勵，你就是幫兇！話難聽，但道理就是這樣，由不得我們再去爭辯。這里跟大家舉一個案例：一家著名的電源設備生產企業，在實施新勞動法的過程中暴露出不少勞資糾紛問題。剛剛開始的時候，情況還好，只是有人在辦公樓的廁所門上寫了幾句罵人力資源經理的牢騷話，可惜沒人管；兩個禮拜之后所有的廁所門上被都寫上非常難聽的罵人話（你看，升級了！）；一個月后，人力資源經理在回家路上受到不知名的襲擊，這個時候大家才發現事態嚴重了！再去處理，呵呵，已經沒有那么簡單了。

人類世界有個奇怪的規律：好的事情如果得不到有效獎勵，被忽略了，那這樣的事情以后就會越來越少；壞事如果得不到有效懲罰，也被忽略了，這樣的壞事會越來越多！好了，你現在更加明白了，如果你不能有效的激勵好你的員工，事實上，你就在鼓勵更多壞事的出現。

激勵的方式:激勵的方式主要有目標激勵，期望激勵，責任激勵，危機激勵，獎勵激勵。1．目標激勵

目標激勵可以包括成就激勵，自我實現激勵，或者前景激勵。目標是一種刺激，合適的目標能誘發人的動機，進而促使達成目標。人的動機來源于需要，而需要 的滿足便是人活動的最大動力。管理者的工作就是如何巧妙地將企業的目標與個人的需要統一起來。即目標的設置問題。管理者向員工描繪一個愿景，并能鼓動員工看到這個愿景對自己的價值，并熱情主動地去實現它，這就是一個成功的目標。從這個意義上說目標激勵的本質就是自我實現激勵，成就激勵。對一個渴望自我實現成就感強的人來說，給他提供一個能夠充分展示自己，具有一定挑戰性的目標，將會產生強大的驅動力.所以，要充分發掘員工的潛力，就得激起他們成就的欲望，給他們以發展的環境，將他們的個人目標與公司的業績目標聯系起來，這樣才能從內部發動他們。2.期望激勵

這里講的期望是指管理者對員工能力的一種評價，并通過一定的方式傳遞給員工。期望的基礎是信任，而信任又是一種真誠的期望。因此也可把期望激勵稱為信任激勵。信任是一種動力，一句：“我相信你能行！”就能讓人熱血沸騰。有時候人并不知道或者不相信自己深埋著的潛力，需要聰明的管理者去喚醒它。

當你總是從員工那里期望最好時，無意中，你的言調、表情、態度都會傳達出你對他們的這種期許，這是信任的激勵。對有才能的人，信任地放給他一定的權利，會起到很好的激勵效果。在要求員工時，管理者的期望應略高于員工表現出來的能力，這樣即使任務具有一定的挑戰性，激發員工的成就心理，又能使員工的感到上級的信任與認可，從而充分發揮潛能，還能避免按部就班消磨員工意志，又達到了提高效率的目的，可以說是一舉三得。所以管理者對員工的期許是一種關鍵的激勵方法。3.責任激勵

員工既然來到公司，承擔一份工作就對公司，對自己承擔了一份責任，這是管理者在員工剛進公司就應該向他們傳達的信息。否則公司就是一盤散沙，公司將沒有任何凝聚力。向員工灌輸責任的重要性，那么責任就是對員工的激勵。每名員工都要盡量完成自己的職責。員工對每天所做的工作，每天所承擔的責任就是對員工最好的訓練。員工要以一種負責任的態度來對待自己的工作。在崗位上遇到的挑戰都要員工用“詩人”般的智慧和“農民”般的勤勞去解決，通過工作激發員工的個性智慧，促使他們的成功。責任激勵的實施需要員工有較高的素質，也要以公司有公開透明的管理制度，充分的個人發展空間做基礎。4.危機激勵

又可稱為競爭激勵。在現代市場經濟條件下，優勝劣汰，適者生存是鐵打的規律。面對這樣一種弱肉強食的殘酷競爭機制任何企業都必須力爭上游。對員工的危機激勵可以分為外部危機激勵和內部危機激勵兩種：外部危機激勵，讓員工明白整個公司的利益和每個人的利益是息息相關的，大家同舟共濟奮力向前，才能為每個人的未來打包票。管理者對市場的競爭比一般員工了解更多，感觸也更深切。他們可以向員工傳達這種信息，以激勵他們不斷創新，不斷上進，從良好走向卓越。內部危機激勵，就是公司內部崗位也要有競爭。也要表彰先進，鞭策后進，讓員工知道，公司不會養活白吃飯的人，只有對公司有所貢獻，無愧與自己崗位職責的人，才能在企業內部站穩腳跟。否則就要被淘汰。5.獎勵激勵

以上各種激勵方式最終都要通過獎勵優秀來強化與肯定，否則激勵就成了空頭口號，難以達到激勵的效果。有實驗證明，人在無激勵狀態下，僅能發揮潛力的10%-30%，在物質獎勵作用下，能發揮自身潛力的50%-80%，在適當的精神激勵下，可發揮潛能的80%-100%。

實施獎勵時有以下幾點要注意： a.獎勵要公平

公平是獎勵的第一要素。根據美國心理學家亞當斯的公平理論。人們總是要將自己所做的貢獻和所得的報酬和一個自己條件相當的人做比較，如果這兩者相當，雙方都會有公平感，否則，即使獎勵很重，仍會引起不滿。b.獎勵要及時

獎勵若不及時，會讓人有接受空頭支票的感覺。在等待獎勵的時間里，員工會表現的焦躁不安，工作積極性受到明顯影響。C.物質獎勵精神獎勵并重，按需激勵

管理者應根據不同人的性格和需求特點來進行因人而異的獎勵。一般來說在經濟水平欠發達的地區，獎金等物質獎勵有較好激勵效果，而在生活水平較高的地區，榮譽精神享受就更加重要。無論是哪種情況，無論對哪種人，都要注意物質獎勵和精神獎勵相互搭配。“金錢萬能”和“精神萬能”的觀點都是錯誤的。D.獎勵要不拘一格

單一的獎勵的效果會越來越低，到某個時候會喪失激勵作用。這實際上體現了赫茲伯格的雙因素激勵理論，即一成不變的激勵因素會慢慢轉化為保健因素。當某種獎勵變成保健因素后，要想再取消這種獎勵就會受到較大的阻力。如果管理者想要取消某種沿襲已久的福利，即便是這個舉措有充分的理由，員工也會強烈抗議，仿佛你剝奪的是他的工資。這樣一來，單一的激勵措施不但起不到長期激勵效果，反而會增加獎勵的成本，也給公司埋下了一個不穩定因素。e.防止馬太效應式的獎勵

馬太效應已經成為一種社會心理習慣，對已經擁有榮譽的人，社會給以的榮譽，頭銜，職位會越來越多，以至這些人整天忙于應酬，影響了工作；而對尚未成名的人來說，經歷千辛萬苦創造出來的成果卻無人問津。在獎勵中若有馬太效應，則會引起員工的不公平感，會使受表揚的員工滋生自負，驕傲心理，也會讓做出貢獻卻沒有得到承認的員工的積極性受到打擊。所以對與有突出貢獻的人也不可有過多的獎勵，這會抹殺他進一步發展的潛力，也是為了防止馬太效應的負面影響。

總之，企業的管理者在面對日趨激烈的市場競爭時，必須不斷構思新的激勵方案，使激勵的形式別開生面，富有新鮮感能打動人，才能以相同的代價取得更大的效果。

第二篇：企業如何有效激勵員工

企業如何有效激勵員工

【課程名稱】企業如何有效激勵員工

【所屬體系】人力資源類

【主講專家】張錫民

★課程提綱

——通過本課程，您能學到什么？

第一講以激勵機制為核心的人力資源管理模式

1．引言

2.破解中國企業十大管理難題

3．案例與啟示

4.現代高績效激勵式人力資源管理模式

第二講加強對激勵理論的認識和學習

1． 馬斯洛需要層次論模型

2． 激勵――保健雙因素理論

3． 公平理論

4． 弗魯姆的期望理論

5． 斯金納的強化理論

6． 激勵的實用人性內因模型

第三講員工激勵的特點及思維方法

1．員工激勵的特點

2.“三位一體”思維方法

3．了解員工需求的具體方法

4．制定有效激勵政策的方法

第四講員工激勵的原則

1． 員工激勵的一般原則

2． 員工激勵的高級原則

第五講企業激勵機制的要領

1．中小企業的激勵機制要領

2．大型企業（集團）激勵機制要領

第六講領導激勵部屬的注意事項

1． 引言

2． 要注意給下屬描繪“共同的愿景”

3． 要注意用“行動”去昭示部下

4． 要注意善用“引導而非控制”的方式

5． 要注意授權以后的信任下

6． 要注意“公正”第一的威力

7． 要注意對部下進行有效溝通

第七講員工激勵的操作技巧

1．引言

2．員工氣質與激勵

3．人才類別與激勵

4．引爆員工潛力的實用法則

5．如何處理員工的抱怨

6．激勵員工士氣的十五大技巧

第八講員工激勵的誤區

1．引言

2．員工激勵的八大誤區

第九講建立企業完整的有效激勵平臺

1．引言

2．12個有效激勵平臺方案

第十講高級經營管理人員的激勵模式

1．經營管理層激勵的必要性

2．企業年薪制設計

3．股票期權的基本模式

4．MBO的基本模式

★講師簡介

張錫民

☆ 北京時代光華教育發展有限公司

特聘高級培訓師

☆ 企業管理碩士、南京理工大學MBA

培養客座教授，北方交通大學企業管

理咨詢協會客座教授，多家企管顧問

公司高級管理顧問及高級培訓講師

☆ 北京南洋林德企業顧問公司董事、副總裁、高級管理顧問、高級培訓講

師，為上百家企業提供過人力資源管

理、經理人職業技能、營銷管理、戰

略管理等方面的咨詢及培訓。

第1講以激勵機制為核心的人力資源管理模式

【本講重點】

激勵機制為企業管理難題之首

激勵機制是深化企業生命力的根本保障

高績效激勵式人力資源管理模式

激勵機制為企業管理難題之首

《世界經理人文摘》于2002年面向中國的職業經理人、企業家和管理專家進行了一次

調查，調查的題目是“中國企業的十大管理難題”。

這三個難題都跟企業的人力資源管理有關，都屬于企業激勵機制方面的問題。因此，如何建立有效的激勵機制，已經成為當前困擾企業的最大問題。

【案例】

英國有一家著名的長壽公司俱樂部，申請加入該俱樂部的企業壽命必須要超過300年。這家俱樂部成員的惟一共同點，就是這些企業都能跟隨時代造就出符合時代要求的激勵機制，從而使企業具有高度的敏感性。這種敏感性包括對外部市場變化的高度敏感，對企業內部管理的高度敏感，對企業發展技術的高度敏感，內部控制的高度敏感和對人才吸引的高度敏感。正是企業的高度敏感性塑造了企業的百年老店。

企業的敏感性來自哪里？就來自激勵制度帶來的企業活力。一家企業如何采取全新的激勵機制雇傭優秀的員工，發揮他們的優勢呢？世界著名的經理人韋爾奇給出的答案是：要搞好一家企業，關鍵是要給20%表現優秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰企業里表現較差的10%的員工。只要企業的最高決策層能做到這一點，企業肯定就能辦好。

1．提高企業經理人的自身素質

有些企業經理人，本身的素質較差，分不清哪些員工是優秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。識才之眼需要功力和經驗的積累。因此經理人本身的素質亟待提高。企業領導識人要識人本質，要看透員工的優勢和劣勢，要有洞察力，并且要敢于駕馭人才。

2．建立科學的績效考評體系

為了分清優秀員工和較差的員工，科學的辦法還是要建立科學的績效考評體系，這對企業領導人來講更是比較職業化的問題。中國有些大中型企業已經頗有成效，但是大部分企業在績效考評體系和科學的薪酬體系方面還做得很不夠。一定要把績效考評、待遇薪酬和員工的利益緊密聯系起來，這是激勵機制中的核心內容。

3．領導要敢于用人

韋爾奇上面所說的對員工的管理方法，實質上是一個動態的過程。因此現在已經有了一定成效的企業并不能就此罷手。績效考評、薪酬改革是個永恒的話題，要不斷地修正這種體系。企業管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，運用的好壞關鍵是要看企業領導人的素質和氣魄。對于中國來講，主要領導人的素質和氣魄的提高是至關重要的。

【自檢】

如果你是企業的決策者，評定人才優劣的標準是什么？請按其表現為下列員工提

出改進的方案。

（1）小王：聽領導的話，領導讓做什么就做什么。

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（2）小趙：有新奇想法，但是工作不夠踏實。

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（3）小宋：工作效率低，主要由于不適合現在的工作。

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（4）小李：整天想著出去賺錢，工作沒有積極性。

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見參考答案1－

1激勵機制是深化企業生命力的根本保障

1．激勵機制是企業人力資源管理的核心

企業應當盡快適應時代的發展，建立適合自己企業發展特點的激勵機制。

民營企業老板張總最近實在是苦惱。他給每位員工每個月開支6－000元錢，算是當地的高工資了。可是員工還是發牢騷，工作熱情也不高。這是怎么回事呢？

這家企業確實是在有些方面沒有做好，雖然6－000元錢在當地是很高的工資，但是始終只是一個靜態的數字。6－000元錢一次發完和漸次發下去的效果是大不相同的。如果把6－000元錢工資和績效掛起鉤來，員工的積極性就會高漲起來。因此，激勵機制的關鍵是科學的薪酬管理方式如何與績效掛鉤。

2．激勵機制需要領導人帶領完善和創新

從企業的發展史來講，激勵機制一直是不斷地完善和創新。從最早的計件工資到現在對高級管理層的股票期權，以及ＭＢＯ管理者收購。這些激勵方式實質上都屬于有效激勵的范疇。激勵機制的完善主要靠領導人的氣魄和決心。

【案例】

聯想公司剛創業的時候，工作人員懶散，管理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個制度，誰開會遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。這個制度的實行很嚴格，連高層領導—副總裁、總裁這一級別的都被罰站過，甚至柳傳志本人也被罰站過。正是企業領導人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯想的管理搞上去了。有記者在采訪柳傳志的時候問道：聯想的核心競爭力是什么？柳傳志回答說：我們聯想的核心競爭力就是我們科學的管理體系。

高績效激勵式人力資源管理模式

1．對人的管理

首先在人力資源管理上要認清管理的本質，歸根結底是對人的管理。

企業決策層的領導風格和對員工人性的假設，決定了這家企業的人力資源管理模式，而企業的人力資源管理模式決定了員工的心態。員工的心態又決定了企業的命運，決定了企業

是長盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會導致一種自閉的、自危的后果。如果員工是這種表現，企業最終將導致失敗。反之，如果企業的主要領導認為員工是一個活的主體，是能夠激發的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時，也為公司利益、為國家利益做出貢獻的，這時候主要領導人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團隊管理模式。強調團隊精神，又使員工的整體心理表現是開放的、愉悅的，從而具有創新精神，給企業帶來最終的繁榮。

圖1－1企業決策決定企業命運的過程

【案例】

日本的兩家大企業—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運。八百半公司發展鼎盛的時候，還是家族式的非理性化的管理。后來因為決策層的腐敗，員工沒有得到激勵，以至于企業陷入危機，最終跨掉。而松下電器，自20世紀六七十年代就強調尊重人，強調團隊精神，強調建立學習型組織。現在倡導的所謂學習型組織這些概念，實際上跟松下電器這種公司的前期創新是分不開的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國企業。

2．以人為本

管理專家研究發現，世界經濟在20世紀下半葉有了長足的發展，管理方式也隨之發生了重大的變化。

企業競爭越來越激烈，市場秩序日益規范，企業領導人面臨的管理對象的自主性越來越高。員工都是現實的人，都想要做企業命運的主宰，所以企業發展要和員工的職業生涯很好地結合起來，這樣才能把企業管好。

在這種現實背景下，企業要解決自身的生存問題、發展問題、效益問題，關鍵就在用人制度上。同時，在分配制度上怎樣進行戰略設計，怎樣以績效評估為主，要深層次地進行挖掘。現代人力資源管理的理論和內涵是了解人性，尊重人性，以人為本。

3．高績效激勵式人力資源管理模式

高績效激勵式人力資源管理模式的出發點是要最大限度激活企業內個人的工作積極性和創造性，要最大限度地發揮這些團體的集體智慧，這是管理的目標。

高績效激勵式人力資源管理模式分三個層次：

◆激活員工

給員工以動力和壓力，大的壓力一定要與大的動力相配合。因為沒有壓力企業也無法發展，企業靠員工的壓力產生績效來發展。但是如果沒有動力，員工也不會去承受壓力。要注意的是被激活的員工要有必要的規章制度來約束他們。所謂“必要”，就是在條件不成熟的時候，可以先不設置有關規章制度。激活員工的工作熱情，有動力，有壓力，并且有一定的規范是最重要的。

◆目標績效薪酬模塊的應用

在既有壓力又有動力的情況下，要在激勵體系中加入科學的目標管理、績效管理和薪酬管理模塊。確定員工的工作目標，不斷提醒并激勵員工向目標邁進；建立科學的績效管理體

系，對員工的工作考評要本著公正、公平和公開的原則；把薪酬和員工績效掛鉤，多勞多得。

◆人員的培訓開發

企業工作效率的提高，最重要的還是員工自身素質的開發。所以經理人必須注重對員工的培訓，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。

圖1－2高績效激勵式人力資源管理模式

如果時間和精力有限，對于這個模式的實施有個簡便的做法。具體說來：第一個層次是職位分析，第二個層次是績效考評，第三個層次是薪酬管理。由于這三個英文單詞的第一個字母都是Ｐ，所以人們稱做“3Ｐ模式”。一家企業至少要把這三個層次先做好，然后再按人力資源科學的模型去努力做全其他的工作。

【自檢】

請參照上述做法，并依據實際情況在各個層次中補充兩個可以采取的具體方法。

職位分析：（1）充分了解該職位在公司運作中的效用和功能。

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績效考評：（1）統計該員工本月工作量，并評定其效率。

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（3）_______________________________________

薪酬管理：（1）宣傳競爭機制，根據工作量發放獎金。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

【本講小結】

本講講述了激勵機制問題是企業管理的難點，企業激勵機制是深化企業生命力的根本保障。科學的高績效激勵式人力資源管理模式分為三個漸進的層次：壓力動力并重，激活員工熱情、目標績效薪酬模式的應用和注重員工的培訓開發。

高績效激勵式人力資源管理模式的開發和利用需要與企業領導人素質的提高相配合。

【心得體會】

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第三篇：企業員工激勵論文 企業員工論文

企業員工激勵論文企業員工論文

淺談企業對員工的有效激勵作用

摘要：伴隨著市場經濟的快速發展，企業要想保持穩定、高速、長足發展，有效的員工激勵機制至關重要，已成為企業發展的關鍵因素。

關鍵詞：企業 員工 激勵作用

伴隨著市場經濟的快速發展，我們發現，企業要想保持穩定、高速、長足發展，有效的員工激勵機制至關重要，已成為企業發展的關鍵因素。合理有效的激勵機制可以減少員工“出工不出力”的懈怠現象，可以解決企業人才的外流現象，能夠充分調動企業員工的主觀能動性、工作積極性，有力促進企業的持續穩定發展。

企業激勵機制普遍存在的問題

1.1 激勵作用不明顯 目前，部分國有企業由于受工作性質、環境與歷史習慣的影響，建立的激勵機制作用不明顯。雖已建立成相關激勵制度，但制度不可行、不執行，還停留在人治的層面上，還停留在最高管理者的好惡決定一切的層面上，無法從根本上讓員工認識到自身肩負與企業同呼吸、共命運的歷史使命，導致員工僅以薪酬為工作標準，出工不出力。部分私營企業主不愿用股權補償勞動者對企業的貢獻，同樣不可避免地影響激勵機制的有效作用。

1.2 精神激勵不明顯 在市場經濟大潮中，部分企業過于重視經

濟手段，片面追求高物質利益的強刺激作用，導致一些員工缺乏企業主人翁責任感，無同舟共濟的團隊意識、無榮辱共享的企業歸屬意識，為追求短期個人獲利，不惜做出損害企業長遠利益的行為，部分優秀管理人員、技術骨干在機會成熟期，無法經受受高薪誘惑頻繁跳槽，給企業的發展帶來了諸多負面影響。

1.3 激勵不當，產生簡單的雇傭關系 部分企業管理者為追求高效益，尤其是部分私營企業還處于資本原始積累階段，采用泰勒制管理，把員工看成簡單的被雇傭機器，忽視與員工的感情聯絡，甚至進行營銷任務的簡單分派，長期延長員工工作時間、無正當理由拖欠工資，無法保證員工的合法權益，導致勞資關系極其緊張，員工工作熱情降低，工作懈怠。

有效激勵的關鍵點

2.1 重視激勵機制的有效性 美國的心理學家詹姆士在對員工工作積極性調查中發現，受到合理激勵的員工，由于思想和情緒處于高度激發狀態，其能力可發揮至80—90%，部分潛能也能被有效發揮出來，企業能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發展。管理者應從了解、挖潛員工需求入手，調動起大多數人的積極性。在適當時機可實行差異化、個性化激勵，調動部分優秀員工工作積極性，達到企業與員工共同發展進步的高度統一。

2.2 重視精神激勵的強大性 一般認為，《Z理論》、《日本的管理藝術》及阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾合著的《公司文化——企業在生

活中的禮儀》、彼德斯·惠特曼合著的《追求經營臻境》四部書宣告了企業文化研究的興起。這些研究的一個共同觀點是：“強有力的文化是企業取得成功的新?金科玉律?。”這就要求企業需要注重長遠規劃，建立符合企業長足發展的、科學的、正確的、獨特的企業文化，找準社會責任與企業利潤的切入點，將企業文化持續不斷地作為一種價值觀和工作精神牢固深入員工思想，形成強大的凝聚力，指導員工工作行為。同時，管理者與員工之間要緊密溝通、聯系，倡導員工積極參與企業管理，使其對企業有強烈的責任心、事業感與忠誠感，讓員工認識到自身是企業不可缺少的一部分，自己是企業的主人，與企業榮辱與共。同時，不斷實行榜樣激勵，樹立先進人物，積極倡導員工向優秀人物學習，為企業的長遠發展提供不竭的動力。

2.3 重視物質激勵的高效性 在經濟社會，單純的精神激勵已經不能勝任完全激勵員工的作用，還需要在很大程度上實行必要的物質激勵，物質激勵與精神激勵是一種互補關系，科學合理地配合使用，會共同構成企業組織內部真正有效的激勵方式。

首先需要制定科學合理的薪酬管理制度，并根據企業不同時期、不同業務的發展范圍和人才市場的變化進行適時調整。針對處于不同層次員工的不同需求，實行差異化激勵。

對于普通員工的激勵，可采用日常與本職工作任務完成情況相掛鉤方式，進行日常績效分配的激勵，尤其是營銷員工的績效分配，可按照生產經營指標設定“底薪+提成”的模式，按月進行分配，并配合 不定期開展競賽活動激勵先進； 對于一般管理人員，積極提供晉升機會、提供上層級薪酬待遇，是最有力的激勵手段；對于經營者，采用全年經營成果與提高年薪或年底分紅相掛鉤等激勵手段。

激勵方法是一個多層次、多角度的立體開放系統，社會環境、企業環境與員工自身也始終在不停地發生變化，對于激勵機制有效的研究更是一個長期復雜的課題，還需要在實踐中不斷探索和總結。在解決實際問題中，應綜合考慮多方面因素，合理、交叉使用多種激勵方法，以達到激發員工工作動力的目的，為企業創造更大的社會財富與物質財富，做到企業與員工的高效統一、和諧共贏。

第四篇：如何有效激勵旅游企業員工

如何有效激勵旅游企業員工

【摘 要】管理心理學中有一個非常重要的部分，就是管理心理學的核心問題，也是管理心理學研究熱點問題之一，它是管理過程中生產力促進劑，驅動力，也是人本管理思想的主要管理功能。激勵是激發人的行為動機的心理過程，并在管理，通常是調動積極性的問題。其中采用適當的激勵方法和手段，對各級指導的管理人員有很大的作用。旅游管理心理學的研究，主要目的是掌握個體和群體的心理，激發每個人的積極性。

【關鍵詞】激勵；激勵方式；有效

在復雜的管理活動中，最困難的就是對人的管理。如何提高人力資源管理的科學性，成為管理理論探索和發展的一個關鍵問題，管理心理學的激勵理論為我們提供了研究的方向。激勵理論的觀點，人類的行為是遵循這樣一個模式在操作需要的，動機，行為和目標。其中，“動機”是最核心的問題，“需要”“行為”和“目標”是激勵過程。根據管理心理學的理論，內部直接驅動不能有真正的行為而沒有動機。在這個意義上，對于這項工作的管理，促進員工良好的行為實際上是一種激勵。

一、有效的員工激勵

什么樣的激勵才是有效的？假設問一個問題：小明現在采取大分銷客戶，每月將增加公司約250000的新利潤，如果你是小明，你將如何激勵他們？是直接的傭金？還是等到賽季結束這一切？這個問題的結論是不需要的，當然，最好的激勵措施將立即生效。問一個問題：對于一個剛畢業的大學生，將面對越來越多的公司，談論更多的客戶，如果你是小明，你認為應該讓他在什么時間有一個顯著的進步？或者只是發現他有一個很小的進步就立即激發他呢？當然，要找到最佳的激勵方式。

如果一個員工在一年的工作中十分優秀，該怎樣發年底獎勵？他做得很好而且經常會得獎金，那么工作一段時間后他就會很失望，失望的是今年年底會不會得到獎金。獎勵環節發現不做這樣的事？更糟糕的是，如果一個不好的事情發生在公司，公司沒有對相關責任人立即進行處罰，很快就會有更多的事情發生等待著你的處罰。因為你不立即處理，沒有給所有人傳遞一個信息：這樣做不可以！一個宗教的書上說了這樣一句話“不懲戒惡行就是鼓勵惡行！”是的，作為一個老板面對不良言行不去懲戒那就是縱容和鼓勵。

案例：一個著名的電力設備制造商，在實施新勞動法的過程中暴露出不少勞資糾紛問題。開始只是在公司一個廁所門上寫上罵人力資源經理的話語，但沒人管。過了一段時間之后，所有的廁所門上都出現了辱罵公司人力資源經理的話語。一個月后，人力資源經理在回家的路上受到了襲擊，而公司這一次才發現事情的嚴重性！然后再去處理這個事情，就發現不是這么簡單了。好的事情如果沒及時被鼓勵，將會越來越少；而壞的事情沒有及時被制止，就將會越來越多。

二、激勵的方式

1.目標激勵。目標激勵可以包括成就激勵，自我實現激勵，或者前景激勵。目標是一種刺激，合適的目標能誘發人的動機，進而促使達成目標。人的動機來自需要，對需要的滿足是使人工作的動力。管理者要統一員工與企業的需要。企業的目標和需求這是目標設定的問題。管理者要描繪一個員工的愿景并鼓勵員工看到視覺價值和實現它的熱情。在這個意義上，這一目標的本質是自我激勵，成就動機。充分發掘員工，激發他們的成就欲望，他們發展的環境，他們的個人目標與公司的業績目標才會統一。

2.期望激勵。期望激勵是指管理者對員工能力的一種評價，并通過一定的方式傳遞給員工。期望的基礎是信任，而信任又是一種真誠的期望。因此也可把期望激勵稱為信任激勵。信任是一種動力，有時候員工不知道或者不相信自己深埋著的潛力，這需要管理者去喚醒它。當你總是對員工表示認同，無意中，你的言調、表情、態度都會傳達出你對他們的這種期許，這是信任的激勵。對有才能的人，信任地放給他一定的權利，會起到很好的激勵效果。在要求員工時，管理者的期望應略高于員工表現出來的能力，這樣即使任務具有一定的挑戰性，也會激發員工的成就心理，又能使員工感到上級的信任與認可，從而充分發揮潛能，還能避免打擊員工意志，又能提高員工的工作效率，可以說是一舉三得。

3.責任激勵。責任激勵是指員工既然來到公司，承擔了一份工作，就要對公司和自己承擔起一份責任，這是管理者在員工剛進公司就應該向他們傳達的信息。否則公司會缺乏合作精神，凝聚力。管理者的責任是激勵員工。每個員工都應該努力完成自己的職責。管理者每天認真的工作就是對員工最好的培訓。員工應該采取一種負責任的態度對待自己的工作。通過工作調動廣大員工的智慧，促進他們的成功。

4.危機激勵。危機激勵又可稱為競爭激勵。在現代市場經濟條件下，優勝劣汰，適者生存是鐵打的規律。面對這樣一種弱肉強食的殘酷競爭機制任何企業都必須力爭上游。對員工的危機激勵可以分為外部危機激勵和內部危機激勵兩種。（1）外部危機激勵，讓員工明白整個公司的利益和每個人的利益是息息相關的，只有大家同舟共濟奮力向前，公司才能具有凝聚力。（2）內部危機激勵，就是公司內部崗位也要有競爭。要表彰先進，也要鞭策后進，只有對公司有所貢獻，無愧與自己崗位職責的人，才能在企業內部站穩腳跟。否則就要被淘汰。

三、獎勵激勵的注意事項

有實驗證明，人在無激勵狀態下，僅能發揮潛力的10%-30%，在物質獎勵作用下，能發揮自身潛力的50%-80%，在適當的精神激勵下，可發揮潛能的80%-100%。實施獎勵時有以下幾點要注意：

1.獎勵的第一要素是公平。根據美國心理學家亞當斯的公平理論，人們總是要為他們的貢獻和收入與自身條件的獎勵作一個對比，如果兩相當，雙方將有一個公平感。否則，即使報酬很多，仍引發不滿。

2.獎勵要及時，如果不及時，會讓人有驗收的感覺。等待獎勵的時間里，員工會產生不安，他們的工作積極性會產生的影響。

3.物質獎勵和精神獎勵，要根據員工具體情況和需求做出選擇。一般來說，在經濟欠發達地區，獎金和其他物質獎勵要有良好的激勵機制；如果在一個更高的生活標準，榮譽比物質的享受更重要。無論如何，不管是什么樣的人，應該注重物質和精神獎勵的相互搭配。

4.赫茲伯格雙因素激勵理論，作為改變的因素同樣會慢慢轉化為健康的因素。當獎勵成為一個健康的因素，它是更耐取消獎。如果管理者希望取消已久的好處，即使有大量的原因，員工也會強烈抗議。因此，單一的激勵措施不僅不能起到長期激勵的效果，反而會增加獎勵的成本，也給公司埋下了不穩定的因素。為了防止馬太效應已經成為一種社會心理習慣，已經有榮譽的人，獲得的社會榮譽稱號，工作機會將會越來越多，所以這些人整天忙于娛樂，他們的工作都受到了影響，但那些不著名的人千辛萬苦創造的成績卻無人問津。如果有馬太效應，會導致員工的不公平感，將是一種自負，驕傲的表揚員工，會讓做出貢獻卻沒有收到獎勵的員工失落不已。但是，有杰出貢獻的人不能給更多的激勵，這將消除其進一步發展的潛力，因此也要防止馬太效應表面效應的負面影響。

總之，旅游企業的管理者在面對日趨激烈的市場競爭時，必須不斷構思新的激勵方案，使激勵的形式別開生面，富有新鮮感能打動人，才能以相同的代價取得更大的效果。

參考文獻：

[1]托馬斯?C?謝林.微觀動機與宏觀行為[M].北京：人民大學出版社，2005.[2]尹長征.關于企業激勵方式的探討[D].河北：華聯商廈.[3]陳學軍.管理心理學[M].浙江：浙江教育出版社出版，2009.

第五篇：論企業如何有效激勵員工

摘要：當今,企業競爭日趨激烈,每個企業都在對員工進行各式各樣的激勵,以使企業在市場競爭中立于不敗之地,但有相當一部分企業員工激勵機制并不科學,不完善。如何有效的通過科學的激勵機制調動員工的積極性、創造性,成為企業管理重要課題。

關鍵詞：企業 員工 激勵

一、企業對員工激勵中存在的問題

激勵是主管人員促進,誘導下級形成動機,并引導行為指向目標的活動。科學的激勵制度能將優秀人才吸引到企業來;能促進在職員工充分的發揮其才能和智慧的作用;能造就良性的競爭環境,留住優秀人才。但目前企業的激勵制度還存在以下問題:

1.以錢為本,重才輕德式的激勵。市場經濟使我國人變得實際,因此,企業經理人在激勵員工的時候走入了以錢為本的誤區。并且以才作為獎勵的依據,孰不知一個人如果品德有問題,這個人的指揮能力再高也是不能任用的,只有任用更多的有才有德、德才兼備的人才,企業才能建功立業,長久不衰。

2.墨守成規,大鍋飯式的激勵。企業一定要講求創新,因為創新是企業振興的靈魂。一家墨守成規的企業是無法激勵員工的創造精神,更不可能成為百年老店。所以要講究激勵,在激勵中講究創新。而且長期以來,我國的國有企業的大鍋飯現象司空見慣。這種體制阻礙了員工主人翁意識的發揮,員工有意見。新時代的企業,一定要把落后的大鍋飯現象徹底從企業剔除出去,要警惕新的大鍋飯現象。

3.不授權式的激勵。充分授權是對群體的最佳激勵。經理人必須抓住這個基礎,對個人工作有利,對下屬成長才也有利,同時整個團隊才能同心協力,事業才有充分的保障。員工有了權力來做事的時候,心情是非常愉快的。人都有自我做主張的這種愿望,這符合人性的管理,所以授權就是激勵。

4.期望過高式的激勵。事實上人人能承受的壓力是不一樣的。要真正了解員工承受壓力的程度,找到最佳的壓力承受點,以產生最佳的激勵期望值。期望值過大,壓力過大,事與愿違,業績會一下子下落。對員工激勵的時候一定要把握住激勵的最佳壓力點。

二、有效激勵企業員工的幾點建議

1.了解員工激勵的特點和員工的真正需求

企業員工激勵政策的主要特點,就是采取的政策有很大的風險性。激勵政策執行得好,對企業的發展有巨大的推動作用;如果激勵政策實施不得力,或者制定有偏差,就會對公司產生很大的負面影響。企業主管如果對員工的激勵措施實施不好,激勵就會變成激怒了。同時要了解員工的真正需要進行激勵。馬斯洛的塔式需求結構理論把人的需求分為生活需求、工作需求和休閑需求三大類。經理人

可以從縱向和橫向兩個角度來了解員工的真正需求。

2.運用“三位一體”的思維方法

激勵員工的時候必須用以人為本的三位一體的思維方法。這“三位”就是指的是換位、定位和到位。“一體”,就是指要統籌地把三種思維方法綜合考慮。換位是指經理人要真正地設身處地的考慮員工的工作動機和他為了工作付出的辛苦;從他的角度來考慮他付出的勞動和應該得到的報酬的問題。定位是指經理人站在員工的角度,更加了解員工的需求,準確掌握員工的激勵點。通過該員工的朋友、同事等去了解這位員工的真正狀況和需求。到位就是在定位的基礎上,對員工的最終獎懲的兌現。對一位員工的定位定得很好,但最后沒有落實到獎懲上,激勵是起不到最終效果的。所以如果激勵沒有到位,就不是成功的激勵措施,之前的努力將付之東流。

3.制定有效激勵政策

對員工的所有需求做認真而細致的調查,并制定一份詳細的清單。根據需求的成本不同,把清單上的需求進行等級劃分。并制定員工實現這些需求必須達到的工作量和工作進度。把員工的需求和公司要求的目標聯系起來,經理人要過一段時間就調整一次,因為員工的需求是隨著時間而變化的。所以激勵政策本身要不斷地完善,使所有具體政策能真正滿足當時當地的員工要求,以實現有效的激勵。

4.合理分析企業中三類員工

(1)年齡較大,收入較高。這類員工一般是公司里的老資格員工,多是基層的小主管,生活相對比較舒適,需求是追求工作上的安全性、成就感和被下屬尊重。相應的激勵因素就是分配挑戰性的工作,讓其指導比這類人水平低的員工,或者參與更高一級經理的工作目標的設計,甚至參加一些很高層的決策會議。

(2)追求機會者。這類人收入比較低,屬于外來打工者,主要追求機會。首要需求是提高收入,因而最主要的激勵因素就是滿足第一需求,提高薪金待遇,鼓勵努力工作。第二需求就要進行有效的溝通。這類員工需要克服自己的孤獨感,溝通是對他們是一個好的激勵。

(3)追求發展者。這類員工一般年紀較輕,受過良好的教育,收入能夠維持在一定的水準。這類人最主要的需求是個人的發展。因此對這類員工的激勵因素最主

要的就是良好的培訓。通過建立良好的培訓機制,對這類人進行最大的激勵。當然,除了良好培訓以外,也同樣需要使用提高薪金待遇等方法。

5.確保激勵的公正性

取得同等成績的員工一定要獲得同等的獎勵。同理,犯了同等錯誤的員工也應當受到同等層次上的處罰。管理者就是寧可不獎勵、寧可不處罰,也不要一碗水端不平。企業往往會獎勵錯誤的行為,忽視一些正確的行為。獎勵不合理的工作行為,比不獎勵的危害還大。相當于變相地鼓勵了那些不合理的行為,反而使合理的行為被抑制了。

6.物質激勵和精神激勵相結合,正負激勵相結合員工首先需要的是物質利益,如果經理人擅長使用精神激勵,也能帶來意想不到的效果。員工表現好要獎勵,員工表現不好要堅持懲罰。聰明的經理人要培養員工正確的價值觀,使員工從自我上升到具有超我的價值觀,變成對社會有用的合格人才。

7.構造員工分配格局的合理落差

這一原則對于中國的國有企業非常重要。因為國有企業最大的弊端是吃大鍋飯,分配差距拉不開。所以現代經理人一定要鼓勵一部分人先富起來,使員工在反差對比中建立持久的推動力。對高素質、表現好的員工不斷地正激勵,對低素質、表現差的員工不斷地負激勵,這樣對于中間的員工也就進行了激勵。

參考文獻:

[1]王祖成.世界上最有效的管理——激勵.中國統計出版社,2000.[2]傅永剛.如何激勵員工.大連理工大學出版社,2000.[3]江幼楓.企業激勵機制.人力資本雜志,2005,(8).