第一篇:管理心理學激勵理論
管理心理學之激勵機制的探討
眾所周知,企業最大的原動力來自員工,而無論企業的潛力多么大,實力多么強,決定企業成敗的關鍵在于員工積極性的發揮。不論領導者多么優秀能干,如果他不能不能成功的促進全體員工的共同努力與合作,就難以提高組織的整體績效。從這個角度來說,管理中的領導職能是通過對人的激勵實現的。
激勵便是“激發鼓勵”。激勵是管理心理學上一個非常重要的功能,是管理心理學的核心問題,也是管理心理學研究的熱點問題之一。
激勵是一個心理學術語,是指持續地激發人的動機的心理過程。或者說,激勵是引起個體產生明確的目標指向特定行為的內在驅動力。在管理工作中,激勵就是管理者對員工的激發和鼓勵,激發員工的工作動機,鼓勵員工的工作干勁,通過運用各種管理手段刺激員工的需要,激發其動機,使其朝向所期望的目標前進,發揮其才能,釋放其潛能,最大限度地、自覺地發揮積極性和創造性,在工作中做出更大的成績,也就是調動員工的積極性。它是一名管理者的基本職責和必備能力。工商企業只有一項真正的資源:人。現代管理是以人為中心的管理,而激勵則是以人為中心的管理的核心。能否充分調動員工的積極性是衡量一名管理者是否成熟、是否稱職的重要標志。所有管理工作者要想使自己的工作卓有成效,都應該運用行為心理學的知識,尋求適應員工心理、扣緊員工心理的管理之道,以確保員工盡可能最有效地工作。
激勵作用如此重要,但想要達到其最佳的效用卻是不簡單的,激勵能否有效至少取決于以下前提:
第一,激勵所提供的東西是激勵接受者所需要的東西,并且能引起激勵接受者的獲得欲望;
第二,激勵所提供的東西必須具有稀缺性和排他性,也就是說要使接受者獲得某種獨享;
第三,激勵效用是曲線而不是直線,收益和付出的關系有增有減,相關度有大有小有正有負,要合理運用,既不能“過”,也不能“不及”。
激勵的方式主要有目標激勵,期望激勵,責任激勵,危機激勵,獎勵激勵。下面選去其中幾類具體的理論進行分析:
1、激勵保健理論。其中主要用保健理論來消除員工的不滿意因素,經濟蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人,而該公司的管理者們都不因此辭退任何員工,這種方式自然使員工產生里深厚的職業安全感和社會歸屬感,從而更激勵他們加倍努力工作。
2、公平理論。表現在生產工人工資采取按件計酬,同時公司的獎金制度有一整套計算公式,全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業績,這種做法一方面將所得與所付出充分聯系起來,意味著大家報酬的取得和多少完全看個人的生產量,而與所占據的職位無關。另一方面也體現出產量與質量進行掛鉤,確保高產量同時實現高質量,否則員工的獎金會受到影響,無疑這也是一種水平。
3、目標設定理論。從員工來講,按件計酬給員工自身確定目標帶來了便利,它不是大鍋飯,限制個人能動性和積極性發揮。從公司來講,公司給員工明確的目標是分享年終獎金和穩定的職業保障,當然這也要求員工連續工作兩年以上并以不離開公司為前提。
4、期望理論。信任是一種動力,一句:“我相信你能行!”就能讓人熱血沸騰。有時候人并不知道或者不相信自己深埋著的潛力,需要聰明的管理者去喚醒它。當你總是從員工那里期望最好時,無意中,你的言調、表情、態度都會傳達出你對他們的這種期許,這是信任的激勵。對有才能的人,信任地放給他一定的權利,會起到很好的激勵效果。
在要求員工時,管理者的期望應略高于員工表現出來的能力,這樣即使任務具有一定的挑戰性,激發員工的成就心理,又能使員工的感到上級的信任與認可,從而充分發揮潛能,還能避免按部就班消磨員工意志,又達到了提高效率的目的,可以說是一舉三得。所以管理者對員工的期許是一種關鍵的激勵方法。
5、目標激勵。目標激勵可以包括成就激勵,自我實現激勵,或者前景激勵。目標是一種刺激,合適的目標能誘發人的動機,進而促使達成目標。人的動機來源于需要,而需要的滿足便是人活動的最大動力。管理者的工作就是如何巧妙地將企業的目標與個人的需要統一起來。即目標的設置問題。管理者向員工描繪一個愿景,并能鼓動員工看到這個愿景對自己的價值,并熱情主動地去實現它,這就是一個成功的目標。
對一個渴望自我實現成就感強的人來說,給他提供一個能夠充分展示自己,具有一定挑戰性的目標,將會產生強大的驅動力。
6、獎勵激勵。以上各種激勵方式最終都要通過獎勵優秀來強化與肯定,否則激勵就成了空頭口號,難以達到激勵的效果。有實驗證明,人在無激勵狀態下,僅能發揮潛力的10%-30%,在物質獎勵作用下,能發揮自身潛力的50%-80%,在適當的精神激勵下,可發揮潛能的80%-100%。
對于以上幾種激勵理論,其效用顯而易見,但任何事物都是相對的,當其有利的一面充分展現的時候,它的弊端也就逐漸呈現出來。下面對其優劣進行分析:
1、積極方面。從理論上講,當被公司用來激勵員工的方式行之有效或目標、結果對于員工極具吸引力,且員工付出適度的勞動能夠達成一定的目標、取得相應的效果時,那么激勵就是成功的,有效的。實際上,員工也都是些普通大眾,更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱,同身邊人比是否公平,而無論是公司設定的分享、年終獎金或高職業保障政策,還是取消最低小時工資的按件計酬制,對大多數員工都稱得上公平,且大家付出一定的努力都能達到、實現。所以,長期以來,該能有效地激勵員工工作。
2、消極方面。比如,公司的激勵系統以生產率和成本意識為核心,長期以來十分有效地發揮著作用,促進公司產品數量、質量均穩定增長、提高,但嚴格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統,卻形成了很有壓力的氛圍,有些工人還因此產生了一定的焦慮感,也給管理層帶來了一些問題。
綜上所訴,激勵對于組織經營至關重要。科學的激勵手段可以有效地激發人們的工作熱情和動機強度,大幅度提高生產效率,出色的完成企業的目標和計劃。無論一個組織的現代化程度有多高,除非作為科學技術和先進生產力載體的員工被真正激勵起來,否則它不可能有長足的發展,想要成功地激發員工的積極性,首先要了解他們的需要和動機。激勵理論中包括很多內容,但大多激勵理論都包含一個基本原理——人們都愿意做那些能從中得到報償的事。
管理的本質就是管理者通過影響他人的能里,激發他們為組織工作的積極性,去實現自己為組織制定的目標。因此,作為一個成功的管理者,要實現組織的活動目標,必須設法讓組織成員提供有效的工作貢獻。這就意味著管理者必須知道用什么樣的方式有效調動下屬的工作積極性。激勵心理的作用具體表現為:
1.激勵使企業的管理職能完善;
2.激勵是實現高水平組織目標的重要保證;
3.激勵能較大幅度提高工效。員工在一種激勵性的環境下工作,會起到事半功倍的效果:不僅能夠有效提高員工的工作激情,會對企業分配的任務盡心盡責、全力以赴,而且還會有安心下來長期帶在該企業的決心。
總而言之,激勵對一個組織的生存和發展有著非常重要的作用,而激勵機制的建立和完善對現代企業的發展更為重要。面對著激烈的國內外經濟競爭和我國現代企業本身固有的勞動者積極性不高、生產率低下等情況。現代企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力,一個有效可行的激勵機制的建立顯得格外關鍵。因此,能否掌握好激勵心理及其作用,關乎到一個人能否成為一個真正的、優秀的管理者。
第二篇:管理心理學激勵理論分析案例
管理心理學激勵理論分析案例
豐田公司:豐田公司將員工視為珍寶,更重視對員工的培養和激勵。(1)現在豐田公司在全球的公司都實行ICT(Intra-CompanyTransferee)制度,也就是讓世界各地的豐田員工到日本豐田公司總公司進修,學習母公司好的管理經驗和做法,帶回本地,然后再結合當地的實際情況予以充分發揮和有效利用。同時,公司還是根據不同崗位,職位要求,設計了各種培訓,總之,使這些員工能夠更好的得到培養。(2對于公司的員工,雖然每位員工都有均等的晉升機會。但是,并不是所有人都能自然而然的得到晉升。通常而言,為了更好地激勵員工其將工作業績佳的員工給培訓的機會進而使其努力提高自身的能力并得到晉升。
(3)對于新員工的激勵,其主要采用入職培訓,內容包括公司概況,規章制度,工作的基本方法,工作的禮儀等。對于剛進公司的員工來說,成長靠的不是坐在椅子上接受培訓,而是從前輩身上學習企業的文化,理念記憶工作的方式和方法。
請用內容激勵理論分析豐田公司在激勵員工有方面的獨特之處。
內容性激勵理論重點研究激發動機的誘因。主要包括馬斯洛的“需要層次論”、ERG理論、赫茨伯格的“雙因素理論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。
以豐田案例來說,豐田對員工的激勵主要著重于各種豐富的培訓機會。培訓能使人加速成長,同時增加晉升機會。豐田以此激勵員工努力工作,提升自我。
第三篇:管理心理學————激勵
如何更加有效的使激勵在管理中發揮作用
摘要:管理心理學作為現代心理學和管理科學體系中的一門重要學科,其研究目的就在于怎樣去充分調動管理中人的行為積極性,而人的行為積極性和潛能的發揮則在很大程度上取決于管理激勵的水平和方法。在許多的組織中,在管理激勵這方面仍然存在許多不夠成熟和不夠完善之處,我們應該盡量改善,使組織中人的因素得到最大限度的發揮。關鍵詞:作用 誤區 原則 方法 一 激勵在組織管理中的作用 激勵能較大幅度提高工效
著名的美國通用食品公司總裁C.弗朗克斯曾說:“你可以買到一個人的時間,你可以雇傭一個人到指定的崗位工作,你甚至可以買到按時或按日計劃的技術操作,但你買不到熱情,你買不到主動性,你買不到全身心的投入?”而激勵卻能做到這些,那么積極性從何而來呢?又如何使已有的積極性繼續保持呢?答案是激勵。激勵能激發成員的創造精神和增強參與意識,大幅度提高工效。組織如果擁有一個完善的激勵系統并合理應用,有效激勵成員;那么就能夠調動成員的工作積極性和工作熱情,充分發揮自己的主觀能動性和創造力,為組織帶來意想不到的收獲從而提高組織的效率,進而提高組織的核心競爭力。有利于開發人的巨大潛能
人除了日常所表現的能力之外,人身上還存在著許多的尚未表現出來或發掘出來的能力,這就是潛能。人的潛能是驚人的。根據美國哈佛大學的一位教授詹姆士的一項研究發現:一般情況下,人們只需要發揮21%-30%的能力就能應付自己的工作,但如果給予他們充分的激勵,其能力就能發揮到80%-90%,甚至更高,并能在工作中始終保持高昂的熱情。從而可以看出,平時狀態中的能力只相當于激勵狀態下的三分之一或四分之一,或者說,激勵能激發人的三到四倍于平時能力的潛能,這是一個不小的數字,由此可見激勵的重要性。3 有利于引導組織中個人目標與組織目標的統一
組織中的個人都有其個人目標和個人需要,這是保持其行為的基本動力。個人目標和組織目標之間既有一致性又存在著許多差異,這就產生了矛盾。當個人目標與組織目標一致時,個人目標有利于組織目標,但當兩者發生背離時,個人目標往往會干擾甚至、阻礙組織目標的實現。這時組織可以通過激勵強化那些符合組織要求的行為,懲罰那些不符合組織要求的行為,以個人利益和需要的滿足為基本作用力促使個人原有行為方向或方式的調整和轉變,從而引導組織中的人把自己的個人目標統一于組織目標之中。二 管理激勵中主要存在失誤的現象
1、把滿意度等同于激勵。有些公司認為,當員工抱怨時,公司解決他們的問題,便能提高員工對工作的滿意度,進而提升他們對公司的承諾。結果公司一下子換掉走廊上老舊的飲料自動販賣機,一下子更新辦公室的座椅。做過頭時,員工可能牽著公司走,逐漸把辦公室變成舒適的工作場所,卻不一定是具有生產力的工作地點。公司應該與員工間的意見領袖,共同討論整體的策略,把寶貴的資源運用在解決系統性的問題上,而且員工也必須負起盡力配合的責任。
2、當薪資是所有問題的答案。豐厚的薪資當然重要,但每個人的需求都是有差別的,不同員工能被激勵的方式不同,例如年輕工作者比較重視擁有自主權及創新的工作環境,中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業發展的機會,老年工作者則比較重視工作的穩定性及分享公司的利潤。公司不要以相同的方式激勵所有的員工,在擬定激勵計劃前,先花時間了解員工間的不同。許多其他的事物同樣是激勵員工的要素,例如獎賞公平、工作具有發展性等。
3、只做表面功夫。許多人喜歡用運動的方式來激勵。形成一陣風,吹過就算了。一番熱鬧光景,轉瞬成空。不論什么禮貌運動、清潔運動、以及作家運動、意見建議運動、品質改善運動,都是形式。而形式化的東西,對中國人來說,最沒有效用。中國人注重實質,神馬運動的都是浮云!惟有在平常狀態中去激勵,使大家養成習慣,才能蔚為風氣,而保持下去。凡是運動,多半有人倡導。此人密切注意,大家不得不熱烈響應;此人注意力轉移,運動就將停息。
4、把忠誠度等同于承諾。有些員工只是為了享受年資越高所帶來的越好福利,或者因為離開公司所要付出的代價太高等,因此決定留在公司直到退休為止。從員工的離職率來看,這種員工對公司的忠誠度高,但是不見得對工作盡心盡力,而且通常比較不具有創意,比較容易拒絕改變。要掌握員工對公司承諾的程度,除了員工留職率,公司還必須測量員工的生產力、創意,以及態度。經常與員工溝通,鼓勵他們多提出自己的意見與想法,讓他們感覺到自己也參與到了公司的管理之中,這樣會讓員工覺得自己得到了重視與賞識,會讓他們有歸屬感與成就感,更能激發他們的工作熱情。激勵的手段隨時變更。激勵固然不可墨守成規,卻應該權宜應變,以求制宜。然而,激勵最怕任意樹立先例,所謂善門難開,恐怕以后大家跟進,招致無以為繼,那就悔不當初了。主管為了表示自己有魄力,未經深思熟慮,就慨然應允。話說出口,又礙于情面,認為不便失信于人,因此明知有些不對,也會將錯就錯,因而鑄成更大的錯誤。大家也會認定主管喜歡為所欲為,因而用心揣摩主管的心意,全力討好,以期獲取若干好處。一旦形成風氣,便是小人得意的局面,對整體目標的達成,必定有所傷害。另外一種情況就是,只因為預算不足,就輕易把公司當初制定的用于激勵的手段通通砍掉。這樣會使員工覺得公司沒有誠信,公司會失去凝聚力。所以對于激勵手段一旦制定后不應輕易更改。三 激勵的原則
1、目標結合原則 在激勵機制中,設置目標是一個關鍵環節。目標設置必須同時體現組織目標和員工需要的要求。
2、物質激勵和精神激勵相結合的原則 物質激勵是基礎,精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上,逐步過渡到以精神激勵為主。
3、引導性原則 外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意愿,才能取得激勵效果。因此,引導性原則是激勵過程的內在要求。
4、合理性原則 激勵的合理性原則包括兩層含義:其一,激勵的措施要適度。要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量;其二,獎懲要公平。
5、明確性原則 激勵的明確性原則包括三層含義:其一,明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做;其二,公開。特別是分配獎金等大量員工關注的問題時,更為重要。其三,直觀。實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標,總結和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。
6、時效性原則 要把握激勵的時機,“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時,越有利于將人們的激情推向高潮,使其創造力連續有效地發揮出來。
7、正激勵與負激勵相結合的原則 所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的,不僅作用于當事人,而且會間接地影響周圍其他人。
8、按需激勵原則 激勵的起點是滿足員工的需要,但員工的需要因人而異、因時而異,并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施,其效價才高,其激勵強度才大。因此,領導者必須深入地進行調查研究,不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢,有針對性地采取激勵措施,才能收到實效。
四 激勵的方法
1、物質激勵。物質激勵是指通過物質刺激的手段來激勵員工,它的主要表現形式有正激勵和負激勵,正激勵如發放獎金、津貼、福利補助等,負激勵如罰款。物質需求是人類的第一需要,是人類從事一切社會活動的基本動因。所以,物質激勵是激勵的主要模式,也是現今我國企業內部的使用最普遍的一種激勵方式。其通過人們對物質需求的提升,追求更高層次的物質條件的心理,來調動人員的積極性與創造性,提升企業的價值。
激勵可以激發人更多的潛能,調動他們的積極性,物質是一切生活的基石,良好而有效地激勵機制不僅可以推動優秀人才的創新能力,還可以使那些沒有真才實干的人員在制度制約下無處藏身。所以說,物質激勵應該是幫助企業發現人才的手段,是優勝劣汰的標尺,這樣不僅有利于企業的發展,更是企業長遠規劃的基礎。
2、精神激勵。精神激勵是指通過成效的認可、表彰、授予榮譽稱號、提及升職等手段,滿足人的社交、自尊、自我發展和自我實現的需要,從而在較高層次上調動人的積極性1。
當一個人得到外界的認可和尊重后,所發揮的潛能是巨大的超乎想象的,看 似沒有通過任何物質手段的給予,但正是因此而得到的,也是任何通過物質激勵手段沒有辦法獲得的。馬斯洛的需要層次論中后三種較高層次的需要既社交需要(歸屬感)、尊重需要(含地位)和自我實現的需要(含榮譽),主要是通過精神激勵來滿足的。麥格雷戈把有關當事人的自尊的需要和聲望的需要視為人的自我 需要,并認為滿足這種精神需要對管理層具有意義。麥格里蘭則認為,經理人的 主要需要有成就感的需要、權利的需要和歸屬的需要。無疑這三種需要都屬于精神激勵的范疇,他還指出,“經理人把成就需要等精神方面滿足和激勵看的比金錢更重要。心理學家曾這樣描述精神激勵的作用:人在無激勵狀態下只能發揮自身能力的 10%—30%,在物質激勵狀態下能發揮能力的50%—80%,在得到適當精神激勵的狀態下,能將能力發揮至 80%—100%,甚至超過100%。
由此可見精神激勵的重要性,在物質可以以各種方式獲得滿足的今天,精神激勵就變得尤為重要,人力資本素質的不斷提升使競爭變得殘酷異常,社會地位、社會認可就變得可遇而不可求,精神上更高層次的滿足也就越來越受到重視和推崇。現在的企業已經意識到這一點,在不同的環境下做出不同的滿足方式,已達到不僅留住人更要留住人心的舉措。由此可見,精神激勵可以使人產生對企業的歸屬感和共同榮譽感,同時衍生出與企業共進退的價值觀,只有真正把自己融入到企業當中,企業才能真正的做強做大,才能長盛不衰。一個好的企業,其員工應該是與企業榮辱與共的,企業給予的和員工的付出都是支撐著企業團隊前進的重要支柱。
參考資料:
[1] 朱定國 管理心理學 上海教育出版社.2004 [2] 韋恩F.肖卡 人力資源管理 機械工業出版社.2008 [3] 馬海牡 管理學理論與方法 北京大學出版社2011 [4] 孫厚澤 羅帆 管理心理與行為學 武漢理大學出版社2003 [5] 薛振田 管理心理學原理與應用 中國海洋大學出版社2005 注:有些參考內容來自網上,作者不詳。
第四篇:經濟學激勵理論
經濟學中的激勵理論與人才開發
人才開發工作雖然是系統工程,但著力點主要是兩個:人才挑選與激勵。一個做到了充分調動員工積極性的組織,將充滿活力和競爭力,會更有效地實現組織宗旨或目標。挑選和激勵人才,在研究層面就構成了激勵理論的主要內容。人力資源管理在發展過程中,形成了人力資源招聘、培訓、績效評估、員工激勵、員工薪酬等理論,建立了比較成熟的理論體系,但對于新興的經濟學激勵理論吸收不多。筆者認為,人力資源管理理論發展的一個方向,就是吸收經濟學的激勵理論。如此,一方面有助于人力資源管理理論的完善,一方面有助于提升企業、公共部門的人才開發工作。
經濟學激勵理論的貢獻
在2004年去世的法國經濟學家讓-雅克·拉豐在其巨著(激勵理論——委托代理模型)中開宗明義地指出:在經濟史中,勞動分工與交易的出現帶來了激勵問題。由此,他認為在西方經濟學鼻祖亞當·斯密的著述中就已經包含了激勵思想。不過,激勵理論的產生,更大的推動力來自于20世紀30年代的“經理革命”,即現代企業史上的“所有權與控制權相分離”現象。這一現象導致了現代企業制度面臨的一個基本問題:企業所有者如何挑選和激勵經營者。20世紀70年代以來,經濟學激勵理論獲得很大發展,并與博弈論、非對稱信息市場理論、人力資本理論等相互影響,匯成了西方現代經濟學的信息經濟學流派。諾貝爾經濟學獎的獲得者中,如施蒂格勒、納什等三位博弈論專家、莫里斯與維克里、斯蒂格里茨、斯彭斯、阿克勞夫等,都在信息經濟學也即激勵理論研究方面有重要貢獻。
經濟學激勵理論中的委托代理模型,邏輯分析起點是交易雙方之間的信息不對稱問題。激勵理論把信息掌握少的一方稱為委托人,反之即代理人。現實中,由于信息不對稱,賣東西的人可能欺騙買東西的人而使買者遭受損失,這將導致市場失靈。經濟學在理論上將信息不對稱問題主要歸為兩類:逆向選擇、道德風險。在人才挑選和激勵層面上,逆向選擇意味著選出來的并不是最優秀或合適的人;道德風險表現為選出來的人不努力工作。問題解決的思路是:其一,建立一個好的遴選機制,目的是選出合適的代理人,方法是在代理人之間形成競爭;其二,建立一個好的激勵機制,目的是使代理人持續努力并符合委托人的目標,方法是使激勵機制滿足兩個原則:參與約束原則和激勵相容約束原則。參與約束原
則,指代理人參與工作所得凈收益必須不低于不工作也能得到的收益;激勵相容約束原則,指代理人讓委托人最滿意的努力程度也是給他自己帶來最大凈收益的努力程度。根據激勵相容約束原則,如果要代理人積極努力工作,委托人就需要將風險及其收入分解,由代理人分擔一部分。簡言之,委托代理理論的邏輯就是:信息不對稱——逆向選擇、道德風險——有效的遴選機制、激勵機制。當然,嚴謹的委托代理理論建立了許多模型,通過演繹、推理闡述了幾乎所有的信息不對稱問題,構建了邏輯嚴密的理論體系。
激勵理論中的團隊理論,針對的是工作團隊中員工偷懶或欺騙、整個團隊偷懶以致效率低下等問題,實際上也就是代理人的道德風險問題。一方面,團隊理論用改進剩余索取權和控制權的分配機制的思路來解決,如將原本由委托人全部承擔的贏虧風險部分地分配給代理人,使代理人也享有部分剩余索取權;另一方面,提出用“團體懲罰或激勵”的辦法打破“預算平衡約束”,以規避團隊偷懶。當然,團隊理論在基礎研究方面,主要解釋了為何所有者(委托人)是剩余索取者,以及為何是團體懲罰的實施者。團隊理論的最新發展,強調了在團隊中培育合作精神對于團隊效率的重要性。在團隊中形成合作氛圍的條件或做法包括:成員之間長時間交往、分散化決策、依賴團隊成員之間的互相鼓勵和監督、采用聯合績效報酬體制而不是相對績效評價體制。
如果說上述主要觀點是在委托代理關系最簡單的情形——一個委托人和一個代理人的基礎上得到的話,那么,激勵理論的趨勢是分析現實中的復雜委托代理。截至目前,激勵理論提出的新觀點包括:(1)多代理人或多任務模型。存在多個代理人時,委托人將可能面臨代理人之間的串謀問題,如平行串謀、垂直串謀,激勵理論由此提出防范串謀原理,如適當的分權機制等;當代理人承擔多任務時,不同任務之間相互作用,甚至相互沖突,解決辦法是把任務分離或降低對某種任務的激勵。(2)委托人的道德風險和多委托人問題。不僅代理人存在道德風險問題,委托人也可能有類似以權謀私的機會主義行為和不履行合同等現象,即委托人的道德風險。當存在多個委托人時,代理人將面臨多個“婆婆”,此時,需要解決委托人之間的協調問題。(3)多階段博弈(動態)的委托—代理模型。委托代理關系常常不是一次性的,而是多次的,這導致的積極效果是聲譽效應,即代理人為了自己長期收益最大化會積極維護自己的聲譽,因此不需要過多的顯性激勵;導
致的消極后果是棘輪效應,即“鞭打快牛”現象:在以過去的業績為標準衡量代理人時,如果代理人意識到“努力——業績高——新的標準——更努力”,那么就不一定努力了。激勵理論由此提出,應將相對績效報酬體系和錦標制度綜合起來運用。
總的來說,經濟學激勵理論深化了對管理(激勵)主客體之間關系的認識,幫助我們認識到信息不對稱問題尤其是委托代理關系的普遍存在,其解決問題的思路和方法值得我們學習、借鑒。時下,對我國教育、科技、企業等領域的批評或質疑之聲不絕于耳,比如:為何沒能造就世界一流的科學家、學術大師?為何優秀的中國企業家群體遲遲未能孵化出來?為何優秀的政治家、廉潔高效的公務員隊伍成長緩慢?為解決這些問題,更深入的企業改革、事業單位改革、干部制度改革、公務員制度改革等呼之欲出。從理論上看,這些改革的目標就是在各自領域建立一個更好的人才開發機制,尤其是人才挑選和激勵機制,這意味著激勵理論大有用武之地。
在企業管理中的運用——經營者激勵與約束
經濟學激勵理論的發展歷史表明,所有權和控制權的分離催生了經濟學激勵理論的產生;兩權分離后現代企業治理中不斷涌現的問題,推動了激勵理論的蓬勃發展。可以這樣說,以經營者激勵與約束機制為主要內容的企業治理理論和以委托代理模型、團隊理論為主要內容的激勵理論互為表里。
企業治理理論的中心內容是建立有效的經營者選擇機制和激勵約束機制。因為在所有權與控制權分離后,由于信息不對稱,企業面對的問題,一是如何挑選一個合適的經理,二是如何激勵經理努力工作。尤其是后者,由于所有者與經營者之間的目標差異,即所有者追求資本收益最大化的“長期性”特征與經營者追求合同期內收入最大化的“短期性”特征之間的差異,需要建立一個制度框架以實,現所有者與經營者的“雙贏”。
依托激勵理論,在實踐中較為有效的制度框架已經初步建立起來,包括兩個方面:首先是經營者的選擇機制。在發達的市場經濟中,普遍存在的經理選擇方式,是通過經理職業化和建立經理市場,形成一個以競爭為基礎的經營者選擇機制。結果,經理之間的競爭避免了陷入逆向選擇問題,而且企業最終面臨一個“買方市場”,能夠挑選到最好的或比較好的經理。其次是經營者的激勵約束機制。
這由兩部分構成:(1)由年薪制、股權激勵、期權激勵等構成的激勵機制;(2)由董事會、監事會等組成的監督機構以及相應的績效考評、企業營利年報制度等構成的約束機制。由年薪制、股權激勵、期權激勵構成的激勵機制的一個重要原則是高薪,這符合參與約束原則,也意味著對經理人力資本的承認。因為作為經理,其人力資本相當可觀,不僅投入巨大(如讀MBA),而且要經過激烈的市場競爭,所以高薪實際上是予以補償。否則,沒人愿意從事經理這一職業。由年薪制、股權激勵、期權激勵構成的激勵機制的另一個重要原則,是使得經理的行為或目標長期化,最終符合所有者的長遠利益。如由“基薪+獎金”構成的年薪制:一方面,基薪確保收入較高;另一方面,獎金即風險收入,目的是將經理的收人捆綁在企業的年利潤水平上。原因在于,技術上,以年為單位考察企業利潤是比較好的時間單位;制度上,通過風險分擔,促使經理在追求自身短期目標的同時兼顧所有者的長期目標。而管理層收購(MBO)、股權制、期權制等,或者使經理變成所有者之一,或者使經理具有本應所有者才具有的剩余索取權等,更多地激勵經理考慮企業的長遠利益。當然,光有激勵也不行,還得約束。現代公司中,專門監督經理的機構如董事會、監事會。董事會的功能是選擇和聘用經理,誰做經理,董事會說了算;監事會的功能不僅監督經理而且監督董事,董事聘用經理的權力也受到監督,所以避免了董事與經理合謀。另外,經理的業績評定、公司營利年報等,都是約束經理的具體制度。
總的來說,這樣一套經營者激勵與約束制度是有效率的。美國經濟相對于其他地區之所以能保持持續的繁榮,一個微觀的制度原因就在于這套制度在美國公司制度中發明、運用。當然,問題總在制度之前,沒有一勞永逸的制度。安然等公司的丑聞以及此前股市“泡沫”等也暴露出期權制等的弊端,這為激勵理論研究提出了新課題,要求進一步改革和完善經理激勵與約束制度。
結語
如果從微觀層面上解釋我國改革開放二十多年的歷程,改革就是激勵與約束制度的重建過程。比如,用家庭聯產承包責任制代替人民公社制度,實際上就是給農民提供了一個“交夠國家的,留足集體的,剩下都是自己的”的激勵與約束;國有企業改革,從放權讓利到承包制再到產權改革,一個基本目的,就是形成對企業職工尤其是企業經理的新的激勵與約束;干部人事制度,引入公開招考、競
爭上崗等機制,進步盡管有限,但強化激勵和約束并重的思路日漸明朗。
上個世紀九十年代以來,就國有企業改革而育,在借鑒激勵理論,引進經營者選擇機制、激勵約束機制方面作出了新的嘗試,取得了一定成績,不過總體狀況不容樂觀。如從國企經理選擇角度看,目前仍習慣于政府任命的辦法,經理職業化和市場化選擇程度不高。任命固然便利了作為“委托人”的政府對國企的控制,但導致經營者“官員化”,經營者關注自己官職級別的程度甚于企業(長期)盈利等企業目標。由于經理職業化滯后,所謂經理市場、市場化選擇機制,短期內也無法建立起來。再從經理激勵與約束角度看,雖在嘗試年薪制、MBO、股權制等,但很不規范,約束制度不健全,實際造成了國有資產嚴重流失,其中一部分國有資產甚至于被國企經理化為私有。2004年8月,香港經濟學家郎咸平對國企改革的激烈批評,也是針對這些問題的。
1996年,經濟學家錢穎一在《激勵理論的新發展與中國的金融改革》中曾經指出:“當大家都認為經濟改革進入一個新階段、深層次的時候,理論上的分析也應有一個深層次的發展,超越過去的就事論事,上升到一個系統的、深刻的認識。激勵理論就是這樣一個很好的研究工具,可以使我們在分析改革上有很大收獲。”如是斯言。當前的改革還沒有走出深水區,企業、大學、政府等都準備進行更深入的改革,經濟學激勵理論將會得到更廣泛的重視和借鑒。
(本文轉摘自《人才開發》2005-2作者:王禮鑫)
第五篇:激勵理論總結
1、內容型激勵理論:馬斯洛的需要層次論,奧德弗的“生存、關系、成長”(ERG)需要理
論,赫茨伯格的雙因素理論,麥克萊蘭的成就需要理論。需要層次論,具體內容如下,認為
人的需要分為5個層次,第一層是生理需要,即衣食住行活動,睡眠、婚姻等人類最原始、最基本的維持個體生存的需要。第二層是安全需要,即尋求依賴與保護,避免危險與災害,維持自我生存的需要。第三層是社交需要,即愛與歸屬的需要,希望得到愛和愛他人,希望
交友融洽,保持友誼,相互忠誠信任,有和諧的人際關系,依附一定的團體,被團體接納,成為團體的一個成員,有歸屬感。第四層是尊重需要,即被人尊重與自我尊重的需要。自我尊重方面,如獨立自由,自信,成就等,被人尊重方面,如名譽,社會地位,被他人尊重等。
第五層是自我實現需要即創造自由或自我充分發展與成就實現的需要,希望能充分發揮自己的聰明才干,做一些自己覺得有意義,有價值,有貢獻的事,實現自己的理想和抱負。根據
需要層次論,靠在管理中,對于生理需要方面,企業可以在工作時間,住宅設施,福利設備
等方面做工作,對于安全需要方面,創造安全的工作條件,福利和社會保險制度,工作保障
制度。滿足社交的需要,就要給員工提供和諧的工作團體,同事間的友誼和良好的領導質量。
滿足尊重的需要,企業可以制定認識考核制度,晉升制度,表彰制度,獎金制度,選拔進修
制度和委員會參與制度。滿足自我實現需要方面,可以提供具有挑戰性的工作,決策參與制
度,提案制度,組織內晉升工作中的成就。
奧德弗的“生存、關系、成長”(ERG)需要理論: 生存需要是指維持人的生命存在的需要,相當于馬斯洛的需要層次論中的生理需要和安全需要。關系需要是指個體對社交,人
際關系和諧及相互尊重的需要,相當于馬斯洛需要層次論中的社交需要和尊重需要。成長需
要是指個人要求得到提高和發展,取得尊重,自信,自主及充分發揮自己能力的需要,相當
于馬斯洛需要層次論中的尊重需要和自我實現需要。
赫茨伯格的雙因素論:激勵因素,就是能促使人們產生工作滿意感的因素,是指與工作
內容緊密相關的因素,這類因素的改善會使人們產生工作滿意感,缺乏則使員工產生沒有滿
足。保健因素就是能促使人們產生不滿意的因素,指與工作環境相關的因素,這類因素的滿
足會使員工沒有滿意入得不到改善,則會引起員工對工作的不滿。
麥克萊蘭的成就需要理論:麥克萊蘭將人的餓高級需要分為權力需要,歸屬需要,成就
需要,并認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要。
權力需要是指影響和控制他人且不受他人控制的欲望。具有幾哦啊高權利需要的人對影
響和控制別人表現出很大的興趣,這種人總是追求領導者的地位。分兩種情況,個人權利,追求個人權利的人表現出來的特征是圍繞個人需要行使權力,在工作中需要及時的反饋和傾
向于自己親自操作。職位權利,職位權利要求管理者與主治共同發展,自覺的接受約束,從
體驗形式權利的過程中得到一種滿足。
歸屬需要,是指建立友好和親密的人際關系的欲望,成就需要,是追求卓越以實現目標的內驅力。
過程激勵性理論,主要有弗魯姆的期望理論,亞當斯的公平理論和洛克的目標設置理論。
期望理論:弗魯姆的期望理論中提到下面的公式:M=f(E·V),M代表激勵力量,即動
力大小;V代表目標效價,個人對目標的重要性評價;E代表期望值。若E值高,即期望值
高,V值也高,即效價高,則激勵的力量(動機力量)就大。
公平理論:亞當斯的公平理論認為,愚公的工作動機,不僅受自己所得就對報酬的影響,而且受相對報酬(即與他人相比較或與自己過去相比較的報酬)的影響。對自己報酬的知覺
和筆記哦啊所引起的認知失調,導致當時人的 心里失衡,即不公平感和心里緊張。為減輕
或消除這種心理緊張,當事人會采取某種行動,以恢復心里平衡。如果對報酬感到公平,當
事人就會獲得滿足感,從而激勵當事人的行為。