第一篇：激勵理論演講稿（最終版）

首先非常感謝李老師給我們提供這樣一個交流的平臺，對像我這種沒有太多的接觸過管理學(xué)的學(xué)生來說有很大的幫助，從前面演講的同學(xué)那里獲取了很多有用的東西。其次，我想說的是，就我對管理學(xué)的理解和這一段時間以來，從老師和同學(xué)那里獲取的知識來看。我現(xiàn)在所站的位置

（就是這個講臺）其實站在這兒的人就是個管理者。因為站在這兒的人需要管理聽眾，共同完成一個目標(biāo)。所以今天我站在這里演講，我不僅僅把它看成一次演講，也看做一次管理的實習(xí)。

對不起，題外話說的有點兒多了。

大家注意，我這里WHY后面寫的是，為什么我們被激勵，注意是“被”，我們從來都會這么說，啊！我被激勵了，我要好好聽講，啊！我被激勵了，我要學(xué)習(xí)雷鋒。那么我們有沒有真正考慮過，什么是激勵？為什么我們被激勵了？至于第三個方面我們稍后再談。

講到激勵，先要講另外一個詞，動機。

大家看到了，一個是內(nèi)在的需要和愿望，這個很容易理解，比如，你餓了，你就像吃飯，你就有了吃飯的動機。你渴了，你就想喝水，你就有了喝水的動機。那么外在刺激有包括什么呢？舉一個最簡單的例子，今天這節(jié)課你沒來，你們宿舍的人來了，結(jié)果他忘了帶書，就給你打電話說，老師點名了快來。你就被外部刺激了。然后呢？你就會

理解了什么是激勵，那么我們再來看看什么是激勵理論？

著名美國心理學(xué)家馬斯洛這樣告訴我們需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs），亦稱“基本需求層次理論”，是行為科學(xué)的理論之一，由美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》論文中所提出。將需求分為五種，象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為：生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現(xiàn)的需求。另外兩種需要：求知需要和審美需要。這兩種需要未被列入到他的需求層次排列中，他認(rèn)為這二者應(yīng)居于尊重需求與自我實現(xiàn)需求之間。還討論了需要層次理論的價值與應(yīng)用等。，比如你走在街上，遇到一個快餓死的人，你對他說，你幫我做一件事，我?guī)闳コ耘蒺x，然后等他完成了，他吃飽后，你對他說，你再幫我做一件事，我送你一套房，他肯定會去，等在完成以后，你又對他說，你再幫我做一件事，我送你一個美女老婆。等等等。從理論上來說這個理論是對的，可是具體操作起來可能就沒那么簡單了。因為越往高的地方越是精神層面的東西，而精神層面的東西很難給予。而且根據(jù)受挫理論，受挫會導(dǎo)致倒退到較低層次的需要。ERG理論對它是一個彌補

XY理論實質(zhì)上是XY假設(shè)，是由道格拉斯·麥克里戈（Douglas M.McGregor，1906-1964）在他著的《企業(yè)的人性面》一書中首次提出來的，故后人稱他為XY理論。

其實用一句很通俗的話來講就是：懶人OR 牛人

馬斯洛的理論還是得到了普遍的認(rèn)可，特別是實踐中的管理者。確實有采用X理論而卓有成效的管理者案例。不過很可惜的是，上面所提出的兩種理論在都缺乏實證的基礎(chǔ)。

Z理論是“以爭取既追求效率又盡可能減少當(dāng)局與職工的對立，盡量取得行動上的統(tǒng)一”。目前管理界還提出了H理論，H即Haier，海爾創(chuàng)造的是具有中國特色的“H理論”是：主動變革內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，使其適應(yīng)員工的才干和能力，而最終實現(xiàn)人企共同發(fā)展。

美國心理學(xué)家赫茨伯格。他于1959年在《工作的激勵》一書中提出了保健——激勵因素理論，簡稱雙因素理論。赫茲伯格通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，促使員工在工作中產(chǎn)生滿意感的因素往往與工作本身有直接聯(lián)系，稱為激勵因素。產(chǎn)生不滿意的因素往往與工作環(huán)境或條件相聯(lián)系，稱為保健因素

赫茲伯格進一步提出滿意的對立面并不是不滿意，消除了工作中的不滿意因素并不必定能使工作結(jié)果令人滿意。

看到這個，我立刻聯(lián)想到我媽、高中老師和大學(xué)老師經(jīng)常對我們說的一句話，給你提供這么好的學(xué)習(xí)環(huán)境學(xué)習(xí)條件，你咋就不好好學(xué)習(xí)呢？自從我學(xué)習(xí)了赫茲伯格的雙因素我頓時醍醐灌頂，以后再有人這么說我，我就跟他說，你只滿足了我的保健因素，激勵因素并沒有滿足。當(dāng)然這是個玩笑話。

美國哈佛大學(xué)教授戴維-麥克利蘭從2O世紀(jì)4O至5O年代起就開始對人的需求和動機進行研究，他著重研究了人們的高層次需要。在其1969年出版的《激勵經(jīng)濟成就》(與D．G．Winter合著)一書中系闡述了成就需要理論。該理論關(guān)注三種需求：成就需求、權(quán)利需求和歸屬需求。如果說需求層次理論和ERG理論普遍適用于大多數(shù)人的話，那么，麥克萊蘭的需求理論則更適合于對企業(yè)家的研究。

高成就需要者的不同之處在于他們渴望把事情做得更完美。權(quán)力需要實質(zhì)影響和控制別人的一種愿望和驅(qū)動力。高歸屬需要著渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解。

? 弗隆姆的期望理論。

? 1964年，美國心理學(xué)家弗隆姆在他的著作《工作與激勵》一文中，首先提出了期望理論，該理論認(rèn)為，一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的期望以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。

? M=VXE

? M——激發(fā)力量

? V——目標(biāo)價值

? E——期望值

1，們會主觀地決定各種行動所期望的結(jié)果的價值，所以，每個人對結(jié)果的期望各有偏好

2，任何對行為激勵的解釋，不但要考慮人們所要完成的目標(biāo)，也要考慮人們?yōu)榈玫狡玫慕Y(jié)果所采取的行動當(dāng)一個人在結(jié)果難以預(yù)料的多個可行方案中進行選擇時，他的行為不僅受其對期望效果的偏好影響，也受他認(rèn)為這些結(jié)果可能實現(xiàn)的程度影響。

這么說可能不容易理解，舉個例子來講，兒童對糖果的目標(biāo)效價就大于對金錢的目標(biāo)效價，反過來講，如果你是員工你老板跟你說，你好好干，干的好的話我給你糖吃。這是不可能的，你也不可能被激勵。想反你會想打他一頓。

洛克的目標(biāo)設(shè)置理論。

2O世紀(jì)6O年代末，埃德溫·A·洛克和他的同事們花了許多年的時間研究目標(biāo)對于人類行為和績效的效果。其要點是：目標(biāo)的具體性、挑戰(zhàn)性、員工對目標(biāo)的接受程度等因素影響員工的行為。

有關(guān)目標(biāo)設(shè)定的研究表明，設(shè)定恰當(dāng)而具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能夠產(chǎn)生強烈的激勵作用。

這里我們會發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)設(shè)定理論與成就需求理論很相似，但也有不同，中度的具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)將激發(fā)成就動機，而目標(biāo)設(shè)定理論則認(rèn)為設(shè)定具有一定的難度的目標(biāo)將產(chǎn)生更大的激勵作用。那么豈不是矛盾了么？但是我們要注意到。成就理論更適用于企業(yè)高層。而目標(biāo)設(shè)定則準(zhǔn)對于一般大眾。其次，目標(biāo)設(shè)定理論適用于那些承諾并接受工作目標(biāo)的人。具有一定難度的目標(biāo)只有被人們采納，才會導(dǎo)致更高的工作績效。

美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J．s．Adams)對員工受激勵程度的大小與他人之間的關(guān)系進行研究，并在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》(1962年與羅森合寫)、《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》等等著作中提出來了公平理論的觀點。公平理論認(rèn)為個人不僅關(guān)心自己已經(jīng)努力獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心自己的報酬和其他人的報酬關(guān)系。人們的這種對公平與否的判斷會對自己工作積極性產(chǎn)生影響

其實這個理論沒必要深做考慮，因為這個理論對中國人而言是天天都在培養(yǎng)的一種習(xí)慣。我想大家不用我說也能理解其中含義。

美國行為科學(xué)家愛德華·勞勒（E．E．Lawler）和萊曼·波特（L．W．Porter）提出的一種激勵理論。波特—勞勒綜合激勵模型是他們在1968年的《管理態(tài)度和成績》一書中提出來的。其具體內(nèi)容是，一個人在作出了成績后，得到兩類報酬。一是外在報酬，另一種報酬是內(nèi)在報酬。

行為改造型理論著重研究激勵的目的，激勵的目的正是為了改造和修正行為，其中主要包括“強化理論、歸因理論、挫折理論”。

聚合模型：是把兩個看似不同的理論加以整合，洛克用“自我效能感”的概念提出的目標(biāo)設(shè)置理論與期望的聚合。在工作難度相同時，對成功的期望與工作績效之間呈正相關(guān)。“目標(biāo)——自我效能——績效”是激勵過程的主要成分。人們的自決意志或目標(biāo)承諾影響著吉利的全過程。

混合模型：是把各種理論集合起來，已獲得比單一理論更大的對工作行為的預(yù)測效度。卡茨和湯普森在1990年提出的“態(tài)度、激勵和績效的總和模型”就是其中之一。

整合模型：羅賓斯從各種理論的主要觀點出發(fā)，以期望理論為基礎(chǔ)把關(guān)與激勵的只是整合起來。這個模型最大限度地整合了各種激勵理論，在模型中包括了各種影響個人努力程度的因素。

不難發(fā)現(xiàn)，這個模型包涵了目標(biāo)設(shè)定理論，期望理論，成就理論，強化理論，公平理論。這個模型算是一個大綜合。

下面我們來看一看，近現(xiàn)代激勵理論的研究，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，許多企業(yè)和公司都擁有了一種特別類型的員工，知識型員工。

瑪漢.坦姆仆在這方面做了開創(chuàng)性的研究。他的貢獻在于建立了知識工作者的激勵模型，提出了針對知識工作者的四項激勵因素以及建立了管理知識工作者的模型。

該模型是在帕特——勞勒的激勵模型的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。它同時結(jié)合了阿瑪拜爾的主要研究成果。

現(xiàn)有的針對企業(yè)高層經(jīng)營管理者的激勵約束機制研究模型基本上是在“經(jīng)紀(jì)人假設(shè)”基礎(chǔ)上進行的。然而行為主義者的研究結(jié)果已經(jīng)使“經(jīng)紀(jì)人假設(shè)”的弊端昭然若揭。將行為主義學(xué)者研究的思路納入基于非對稱信息博弈的激勵約束機制研究模型，體現(xiàn)兩大研究思路的融合，這是一種必然的趨勢。事實上，“隱性激勵機制”、“代理人市場聲譽模型”以及“股票期權(quán)激勵”正是在這方面做的嘗試，前兩者打破了經(jīng)紀(jì)人假設(shè)，而“股票期權(quán)激勵”則體現(xiàn)了激勵約束機制研究模型與行為主義研究思路中的期望理論的界結(jié)合。同時，行為主義學(xué)者也需要運用行為學(xué)的研究方法進一步深入研究高層經(jīng)營管理者追求的目標(biāo)以及這些目標(biāo)是如何去激勵高層經(jīng)營管理者的。

激勵約束機制是激勵約束，即激勵約束主體根據(jù)組織目標(biāo)、人的行為規(guī)律，通過各種方式，去激發(fā)人的動力，使人有一股內(nèi)在的動力和要求，迸發(fā)出積極性、主動性和創(chuàng)造性，同時規(guī)范人的行為，朝著激勵主體所期望的目標(biāo)前進的過程。通俗的話來說就是，既要打的狠，還要打得準(zhǔn)。

激勵機制包括顯性和隱性。能夠?qū)⒏鞣N工作要求包括數(shù)量、質(zhì)量、進度要求等以合同形式明確下來并作為員工報酬的基礎(chǔ)的激勵方式是顯性的。相反如果無法將

相關(guān)條款寫進合同以規(guī)范員工的行為或者因為這種做法成本太高而不可行，但是確實存在勞資雙發(fā)均知道的因素在激勵著員工努力工作，我們將這種稱為隱形。黃群慧（2001）等學(xué)者從定性角度分析了國有企業(yè)經(jīng)理人股票期權(quán)激勵的有限性問題[4]。對企業(yè)經(jīng)理人激勵機制的定量研究主要側(cè)重于對聲譽機制的考察，并且一般都是采用或推廣KMRW重復(fù)博弈模型，如李軍林（2002）在對KMRW聲譽模型的簡化處理的基礎(chǔ)上構(gòu)造了我國國有企業(yè)經(jīng)營者的聲譽模型[5]，并得出了“聲譽效應(yīng)是企業(yè)經(jīng)營者的主要激勵機制，在聲譽效應(yīng)的激勵作用下，國有企業(yè)經(jīng)理人員擁有企業(yè)控制權(quán)是有效的”結(jié)論。從國外這方面的研究來看，F(xiàn)ama(1980)最早提出經(jīng)理市場競爭作為激勵機制的開創(chuàng)性構(gòu)想，在他看來，從長期來看聲譽效應(yīng)會促使經(jīng)理人通過努力工作財經(jīng)理論與實踐(雙月刊)2007年第2期2007年第2期(總第146期)陳柏福：國有企業(yè)經(jīng)營者的市場聲譽模型研究來提高產(chǎn)出，以達到自己在經(jīng)理人市場上聲譽提升的目標(biāo)，這進而會增加其未來人力資本價值。Kreps等人利用重復(fù)博弈模型研究了聲譽的激勵作用，通過構(gòu)造KMRW聲譽模型，他們得出了“在多次重復(fù)委托代理關(guān)系條件下，聲譽等隱性激勵機制能夠達到激勵代理人的目的”的結(jié)論（Kreps & Wilson,1982；Milgrom &

Roberts,1982）[6，7]。Holmstrom(1982)利用代理理論方法進一步將Fama的思想模型化為“代理人市場—聲譽模型”，把產(chǎn)出看作是經(jīng)理人能力、努力程度以及外生隨機變量的函數(shù)[8]，這正是本文研究的邏輯起點。

在團隊管理思想已經(jīng)深入人心、團隊管理方式已經(jīng)被廣泛運用的今天，傳統(tǒng)的管理制度和管理方式已經(jīng)顯得力不從心，基于團隊管理的一些理論迫切需要發(fā)展和完善。基于團隊的激勵模式研究尤其如此。阿爾欽和德姆塞茨，以及霍姆斯特姆和米爾格羅姆對工作團隊激勵的研究僅僅局限在“經(jīng)紀(jì)人假設(shè)”基礎(chǔ)上的成本效益研究。行為主義學(xué)者對群體的研究形成了一些有關(guān)群體壓力、群體凝聚力等方面的重要研究成果。與激勵單個員工相比，在工作團隊中，員工并不僅僅追求經(jīng)濟利益這一點體現(xiàn)的更為明顯。如何把行為主義學(xué)者有關(guān)群體理論的研究成果運用到團隊激勵模式研究中去，建立更為合理。更接近現(xiàn)實。具有更大實用性的團隊激勵模式自然也就成了一個等待研究的課題。

企業(yè)流程再造和組織結(jié)構(gòu)扁平化也代表了當(dāng)今管理的大趨勢。在傳統(tǒng)的科層式組織中，企業(yè)能夠為組織中的員工提供叫廣闊的職位晉升空間，能夠滿足員工“尊重感”方面的需要。但在流程再造后扁平化組織結(jié)構(gòu)中，中層管理著職位被大量消減了，已經(jīng)不能提供足夠的職位晉升機會去滿足員工的“尊重感“炫耀。在這樣的情況下，企業(yè)如何應(yīng)對？研究可能會向三個方向發(fā)展：

1研究出了職位晉升以外的其他能滿足員工”尊重感“需要的手段，比如配備轎車：

2研究給予機會并引導(dǎo)員工追求比”尊重感“需要更高一層的”自我實現(xiàn)需要“，比如給予員工更多的授權(quán)；

3根據(jù)”受挫-——倒退“規(guī)律，研究員工在因為沒有職位晉升而不能滿足尊重感需要的情況下，可能會在那些方面產(chǎn)生更強烈的需要，管理者如何去滿足這些需要。

在較低層次需要得到廣泛滿足的今天，越來越多的員工開始追求”自我實現(xiàn)“需要。他們希望能夠盡可能不受控制的去干自己喜歡干的事，并從中體驗到快樂。針對這些員工，如何進行激勵？目標(biāo)管理已經(jīng)初步給了我們答案：那就是設(shè)定目標(biāo)，然后給予員工足夠的授權(quán)，通過目標(biāo)去控制員工的工作成果，而不是干預(yù)、控制員工的工作過程。那么，”如何有效的授權(quán)“就成了一個需要深入研究的課題。相關(guān)的研究從20世紀(jì)90年代中期開始已經(jīng)成為國外學(xué)術(shù)界的一個研究熱點。這一研究熱點仍將持續(xù)。

心里授權(quán)是我目前了解到的關(guān)于知識型員工的授權(quán)問題的一種方法心里授權(quán)最早被提出是在Conger等（1988）[4]認(rèn)為傳統(tǒng)的授權(quán)實踐和研究都僅僅關(guān)注組織高層如何將權(quán)力下放給基層員工的措施或行為，而忽視被授權(quán)者的心理體驗。而事實上，只有當(dāng)下屬感受到自己“被授權(quán)”，他們才有可能產(chǎn)生態(tài)度及行為上的改變。因此，授權(quán)措施能否真正發(fā)揮作用，在很大程度上取決于被授權(quán)者的心理感受。基于這種認(rèn)識，Conger等人建議研究者應(yīng)該改變以往的研究取向，即從聚焦于授權(quán)的管理實踐轉(zhuǎn)向關(guān)注授權(quán)之后下屬所產(chǎn)生的體驗。

它包含四個維度：意義、自我效能感、自我決定和影響。

“意義”含有工作是員工體現(xiàn)自身價值的過程之意，包括工作角色的要求與個人的信仰、價值觀及行為相匹配。所以，當(dāng)知識型員工認(rèn)為所從事的工作有趣且能充分體現(xiàn)他們的個人價值時，他們就會以極大的熱情投入到工作中去。

根據(jù)自我效能感的特點，可以得知自我效能感的提高有利于激發(fā)知識型員工的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新行為。

知識型員工所從事的工作一般都是非重復(fù)性的創(chuàng)新性勞動，沒有固定的模式、程序和確定的方法。工作的創(chuàng)造性使得他們更傾向于自主安排自己的工作時間、地點和方式，而不愿意受制于機器設(shè)備的限制、規(guī)章制度的制約和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督。他們希望而且能夠通過自我引導(dǎo)、自我管理、自我監(jiān)督、自我約束來靈活地完成自己的工作，因此自我決定對知識型員工的激勵作用更大。

知識型員工包括企業(yè)經(jīng)營者及其他管理人員，也包括研發(fā)人員。一般而言，企業(yè)經(jīng)營者及其他的管理人員的權(quán)力需求較高，當(dāng)他們感到自己在企業(yè)或部門中有很大影響或有很大的控制力時，他們會認(rèn)為自身的影響力較大；對于研發(fā)人員而言，如果他們的想法受到重視，那么他們也會認(rèn)為自己能在本部門產(chǎn)生很大的影響。所以，當(dāng)他們的權(quán)力需求得到了滿足時，就樂于接受組織目標(biāo)和價值觀，并全身心地投入到工作中去。

對企業(yè)經(jīng)營者人力資本與激勵問題進行了系統(tǒng)深入的理論研究和實證分析，她結(jié)合理論分析和實證分析主要回答了三個問題:經(jīng)營者人力資本為什么是高價值的?為什么要對經(jīng)營者進行高激勵?怎樣對經(jīng)營者進行高激勵?她的論點是:在為經(jīng)營者人力資本“高價值”,所以需要對經(jīng)營者進行“高激勵”;對經(jīng)營者的“高激勵”才能體現(xiàn)經(jīng)營者人力資本“高價值”。

對企業(yè)高層管理者和經(jīng)營者的激勵進行了研究，都提出股權(quán)期權(quán)激勵理論，其中吳敬璉認(rèn)為，好的經(jīng)理人員是具有特殊稟賦的人才，他們在市場上屬于相對稀缺的資源。利用股權(quán)激勵，給他們帶來可能的高收益，分享股東一部分剩余索取權(quán)是行之有效的辦法。

從國有企業(yè)內(nèi)生性制度特征出發(fā)，構(gòu)建了一個雙重激勵下的國有企業(yè)及其經(jīng)營者行為分析理論，文章中認(rèn)為，對于國有企業(yè)這種內(nèi)生性制度特征決定了企業(yè)經(jīng)營者的雙重身份。

第二篇：經(jīng)濟學(xué)激勵理論

經(jīng)濟學(xué)中的激勵理論與人才開發(fā)

人才開發(fā)工作雖然是系統(tǒng)工程，但著力點主要是兩個：人才挑選與激勵。一個做到了充分調(diào)動員工積極性的組織，將充滿活力和競爭力，會更有效地實現(xiàn)組織宗旨或目標(biāo)。挑選和激勵人才，在研究層面就構(gòu)成了激勵理論的主要內(nèi)容。人力資源管理在發(fā)展過程中，形成了人力資源招聘、培訓(xùn)、績效評估、員工激勵、員工薪酬等理論，建立了比較成熟的理論體系，但對于新興的經(jīng)濟學(xué)激勵理論吸收不多。筆者認(rèn)為，人力資源管理理論發(fā)展的一個方向，就是吸收經(jīng)濟學(xué)的激勵理論。如此，一方面有助于人力資源管理理論的完善，一方面有助于提升企業(yè)、公共部門的人才開發(fā)工作。

經(jīng)濟學(xué)激勵理論的貢獻

在2004年去世的法國經(jīng)濟學(xué)家讓-雅克·拉豐在其巨著(激勵理論——委托代理模型)中開宗明義地指出：在經(jīng)濟史中，勞動分工與交易的出現(xiàn)帶來了激勵問題。由此，他認(rèn)為在西方經(jīng)濟學(xué)鼻祖亞當(dāng)·斯密的著述中就已經(jīng)包含了激勵思想。不過，激勵理論的產(chǎn)生，更大的推動力來自于20世紀(jì)30年代的“經(jīng)理革命”，即現(xiàn)代企業(yè)史上的“所有權(quán)與控制權(quán)相分離”現(xiàn)象。這一現(xiàn)象導(dǎo)致了現(xiàn)代企業(yè)制度面臨的一個基本問題：企業(yè)所有者如何挑選和激勵經(jīng)營者。20世紀(jì)70年代以來，經(jīng)濟學(xué)激勵理論獲得很大發(fā)展，并與博弈論、非對稱信息市場理論、人力資本理論等相互影響，匯成了西方現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)的信息經(jīng)濟學(xué)流派。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的獲得者中，如施蒂格勒、納什等三位博弈論專家、莫里斯與維克里、斯蒂格里茨、斯彭斯、阿克勞夫等，都在信息經(jīng)濟學(xué)也即激勵理論研究方面有重要貢獻。

經(jīng)濟學(xué)激勵理論中的委托代理模型，邏輯分析起點是交易雙方之間的信息不對稱問題。激勵理論把信息掌握少的一方稱為委托人，反之即代理人。現(xiàn)實中，由于信息不對稱，賣東西的人可能欺騙買東西的人而使買者遭受損失，這將導(dǎo)致市場失靈。經(jīng)濟學(xué)在理論上將信息不對稱問題主要歸為兩類：逆向選擇、道德風(fēng)險。在人才挑選和激勵層面上，逆向選擇意味著選出來的并不是最優(yōu)秀或合適的人；道德風(fēng)險表現(xiàn)為選出來的人不努力工作。問題解決的思路是：其一，建立一個好的遴選機制，目的是選出合適的代理人，方法是在代理人之間形成競爭；其二，建立一個好的激勵機制，目的是使代理人持續(xù)努力并符合委托人的目標(biāo)，方法是使激勵機制滿足兩個原則：參與約束原則和激勵相容約束原則。參與約束原

則，指代理人參與工作所得凈收益必須不低于不工作也能得到的收益；激勵相容約束原則，指代理人讓委托人最滿意的努力程度也是給他自己帶來最大凈收益的努力程度。根據(jù)激勵相容約束原則，如果要代理人積極努力工作，委托人就需要將風(fēng)險及其收入分解，由代理人分擔(dān)一部分。簡言之，委托代理理論的邏輯就是：信息不對稱——逆向選擇、道德風(fēng)險——有效的遴選機制、激勵機制。當(dāng)然，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈写砝碚摻⒘嗽S多模型，通過演繹、推理闡述了幾乎所有的信息不對稱問題，構(gòu)建了邏輯嚴(yán)密的理論體系。

激勵理論中的團隊理論，針對的是工作團隊中員工偷懶或欺騙、整個團隊偷懶以致效率低下等問題，實際上也就是代理人的道德風(fēng)險問題。一方面，團隊理論用改進剩余索取權(quán)和控制權(quán)的分配機制的思路來解決，如將原本由委托人全部承擔(dān)的贏虧風(fēng)險部分地分配給代理人，使代理人也享有部分剩余索取權(quán)；另一方面，提出用“團體懲罰或激勵”的辦法打破“預(yù)算平衡約束”，以規(guī)避團隊偷懶。當(dāng)然，團隊理論在基礎(chǔ)研究方面，主要解釋了為何所有者(委托人)是剩余索取者，以及為何是團體懲罰的實施者。團隊理論的最新發(fā)展，強調(diào)了在團隊中培育合作精神對于團隊效率的重要性。在團隊中形成合作氛圍的條件或做法包括：成員之間長時間交往、分散化決策、依賴團隊成員之間的互相鼓勵和監(jiān)督、采用聯(lián)合績效報酬體制而不是相對績效評價體制。

如果說上述主要觀點是在委托代理關(guān)系最簡單的情形——一個委托人和一個代理人的基礎(chǔ)上得到的話，那么，激勵理論的趨勢是分析現(xiàn)實中的復(fù)雜委托代理。截至目前，激勵理論提出的新觀點包括：(1)多代理人或多任務(wù)模型。存在多個代理人時，委托人將可能面臨代理人之間的串謀問題，如平行串謀、垂直串謀，激勵理論由此提出防范串謀原理，如適當(dāng)?shù)姆謾?quán)機制等；當(dāng)代理人承擔(dān)多任務(wù)時，不同任務(wù)之間相互作用，甚至相互沖突，解決辦法是把任務(wù)分離或降低對某種任務(wù)的激勵。(2)委托人的道德風(fēng)險和多委托人問題。不僅代理人存在道德風(fēng)險問題，委托人也可能有類似以權(quán)謀私的機會主義行為和不履行合同等現(xiàn)象，即委托人的道德風(fēng)險。當(dāng)存在多個委托人時，代理人將面臨多個“婆婆”，此時，需要解決委托人之間的協(xié)調(diào)問題。(3)多階段博弈(動態(tài))的委托—代理模型。委托代理關(guān)系常常不是一次性的，而是多次的，這導(dǎo)致的積極效果是聲譽效應(yīng)，即代理人為了自己長期收益最大化會積極維護自己的聲譽，因此不需要過多的顯性激勵；導(dǎo)

致的消極后果是棘輪效應(yīng)，即“鞭打快牛”現(xiàn)象：在以過去的業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)衡量代理人時，如果代理人意識到“努力——業(yè)績高——新的標(biāo)準(zhǔn)——更努力”，那么就不一定努力了。激勵理論由此提出，應(yīng)將相對績效報酬體系和錦標(biāo)制度綜合起來運用。

總的來說，經(jīng)濟學(xué)激勵理論深化了對管理(激勵)主客體之間關(guān)系的認(rèn)識，幫助我們認(rèn)識到信息不對稱問題尤其是委托代理關(guān)系的普遍存在，其解決問題的思路和方法值得我們學(xué)習(xí)、借鑒。時下，對我國教育、科技、企業(yè)等領(lǐng)域的批評或質(zhì)疑之聲不絕于耳，比如：為何沒能造就世界一流的科學(xué)家、學(xué)術(shù)大師?為何優(yōu)秀的中國企業(yè)家群體遲遲未能孵化出來?為何優(yōu)秀的政治家、廉潔高效的公務(wù)員隊伍成長緩慢?為解決這些問題，更深入的企業(yè)改革、事業(yè)單位改革、干部制度改革、公務(wù)員制度改革等呼之欲出。從理論上看，這些改革的目標(biāo)就是在各自領(lǐng)域建立一個更好的人才開發(fā)機制，尤其是人才挑選和激勵機制，這意味著激勵理論大有用武之地。

在企業(yè)管理中的運用——經(jīng)營者激勵與約束

經(jīng)濟學(xué)激勵理論的發(fā)展歷史表明，所有權(quán)和控制權(quán)的分離催生了經(jīng)濟學(xué)激勵理論的產(chǎn)生；兩權(quán)分離后現(xiàn)代企業(yè)治理中不斷涌現(xiàn)的問題，推動了激勵理論的蓬勃發(fā)展。可以這樣說，以經(jīng)營者激勵與約束機制為主要內(nèi)容的企業(yè)治理理論和以委托代理模型、團隊理論為主要內(nèi)容的激勵理論互為表里。

企業(yè)治理理論的中心內(nèi)容是建立有效的經(jīng)營者選擇機制和激勵約束機制。因為在所有權(quán)與控制權(quán)分離后，由于信息不對稱，企業(yè)面對的問題，一是如何挑選一個合適的經(jīng)理，二是如何激勵經(jīng)理努力工作。尤其是后者，由于所有者與經(jīng)營者之間的目標(biāo)差異，即所有者追求資本收益最大化的“長期性”特征與經(jīng)營者追求合同期內(nèi)收入最大化的“短期性”特征之間的差異，需要建立一個制度框架以實，現(xiàn)所有者與經(jīng)營者的“雙贏”。

依托激勵理論，在實踐中較為有效的制度框架已經(jīng)初步建立起來，包括兩個方面：首先是經(jīng)營者的選擇機制。在發(fā)達的市場經(jīng)濟中，普遍存在的經(jīng)理選擇方式，是通過經(jīng)理職業(yè)化和建立經(jīng)理市場，形成一個以競爭為基礎(chǔ)的經(jīng)營者選擇機制。結(jié)果，經(jīng)理之間的競爭避免了陷入逆向選擇問題，而且企業(yè)最終面臨一個“買方市場”，能夠挑選到最好的或比較好的經(jīng)理。其次是經(jīng)營者的激勵約束機制。

這由兩部分構(gòu)成：(1)由年薪制、股權(quán)激勵、期權(quán)激勵等構(gòu)成的激勵機制；(2)由董事會、監(jiān)事會等組成的監(jiān)督機構(gòu)以及相應(yīng)的績效考評、企業(yè)營利年報制度等構(gòu)成的約束機制。由年薪制、股權(quán)激勵、期權(quán)激勵構(gòu)成的激勵機制的一個重要原則是高薪，這符合參與約束原則，也意味著對經(jīng)理人力資本的承認(rèn)。因為作為經(jīng)理，其人力資本相當(dāng)可觀，不僅投入巨大(如讀MBA)，而且要經(jīng)過激烈的市場競爭，所以高薪實際上是予以補償。否則，沒人愿意從事經(jīng)理這一職業(yè)。由年薪制、股權(quán)激勵、期權(quán)激勵構(gòu)成的激勵機制的另一個重要原則，是使得經(jīng)理的行為或目標(biāo)長期化，最終符合所有者的長遠利益。如由“基薪+獎金”構(gòu)成的年薪制：一方面，基薪確保收入較高；另一方面，獎金即風(fēng)險收入，目的是將經(jīng)理的收人捆綁在企業(yè)的年利潤水平上。原因在于，技術(shù)上，以年為單位考察企業(yè)利潤是比較好的時間單位；制度上，通過風(fēng)險分擔(dān)，促使經(jīng)理在追求自身短期目標(biāo)的同時兼顧所有者的長期目標(biāo)。而管理層收購(MBO)、股權(quán)制、期權(quán)制等，或者使經(jīng)理變成所有者之一，或者使經(jīng)理具有本應(yīng)所有者才具有的剩余索取權(quán)等，更多地激勵經(jīng)理考慮企業(yè)的長遠利益。當(dāng)然，光有激勵也不行，還得約束。現(xiàn)代公司中，專門監(jiān)督經(jīng)理的機構(gòu)如董事會、監(jiān)事會。董事會的功能是選擇和聘用經(jīng)理，誰做經(jīng)理，董事會說了算；監(jiān)事會的功能不僅監(jiān)督經(jīng)理而且監(jiān)督董事，董事聘用經(jīng)理的權(quán)力也受到監(jiān)督，所以避免了董事與經(jīng)理合謀。另外，經(jīng)理的業(yè)績評定、公司營利年報等，都是約束經(jīng)理的具體制度。

總的來說，這樣一套經(jīng)營者激勵與約束制度是有效率的。美國經(jīng)濟相對于其他地區(qū)之所以能保持持續(xù)的繁榮，一個微觀的制度原因就在于這套制度在美國公司制度中發(fā)明、運用。當(dāng)然，問題總在制度之前，沒有一勞永逸的制度。安然等公司的丑聞以及此前股市“泡沫”等也暴露出期權(quán)制等的弊端，這為激勵理論研究提出了新課題，要求進一步改革和完善經(jīng)理激勵與約束制度。

結(jié)語

如果從微觀層面上解釋我國改革開放二十多年的歷程，改革就是激勵與約束制度的重建過程。比如，用家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制代替人民公社制度，實際上就是給農(nóng)民提供了一個“交夠國家的，留足集體的，剩下都是自己的”的激勵與約束；國有企業(yè)改革，從放權(quán)讓利到承包制再到產(chǎn)權(quán)改革，一個基本目的，就是形成對企業(yè)職工尤其是企業(yè)經(jīng)理的新的激勵與約束；干部人事制度，引入公開招考、競

爭上崗等機制，進步盡管有限，但強化激勵和約束并重的思路日漸明朗。

上個世紀(jì)九十年代以來，就國有企業(yè)改革而育，在借鑒激勵理論，引進經(jīng)營者選擇機制、激勵約束機制方面作出了新的嘗試，取得了一定成績，不過總體狀況不容樂觀。如從國企經(jīng)理選擇角度看，目前仍習(xí)慣于政府任命的辦法，經(jīng)理職業(yè)化和市場化選擇程度不高。任命固然便利了作為“委托人”的政府對國企的控制，但導(dǎo)致經(jīng)營者“官員化”，經(jīng)營者關(guān)注自己官職級別的程度甚于企業(yè)(長期)盈利等企業(yè)目標(biāo)。由于經(jīng)理職業(yè)化滯后，所謂經(jīng)理市場、市場化選擇機制，短期內(nèi)也無法建立起來。再從經(jīng)理激勵與約束角度看，雖在嘗試年薪制、MBO、股權(quán)制等，但很不規(guī)范，約束制度不健全，實際造成了國有資產(chǎn)嚴(yán)重流失，其中一部分國有資產(chǎn)甚至于被國企經(jīng)理化為私有。2004年8月，香港經(jīng)濟學(xué)家郎咸平對國企改革的激烈批評，也是針對這些問題的。

1996年，經(jīng)濟學(xué)家錢穎一在《激勵理論的新發(fā)展與中國的金融改革》中曾經(jīng)指出：“當(dāng)大家都認(rèn)為經(jīng)濟改革進入一個新階段、深層次的時候，理論上的分析也應(yīng)有一個深層次的發(fā)展，超越過去的就事論事，上升到一個系統(tǒng)的、深刻的認(rèn)識。激勵理論就是這樣一個很好的研究工具，可以使我們在分析改革上有很大收獲。”如是斯言。當(dāng)前的改革還沒有走出深水區(qū)，企業(yè)、大學(xué)、政府等都準(zhǔn)備進行更深入的改革，經(jīng)濟學(xué)激勵理論將會得到更廣泛的重視和借鑒。

(本文轉(zhuǎn)摘自《人才開發(fā)》2005-2作者：王禮鑫)

第三篇：管理心理學(xué)激勵理論

管理心理學(xué)之激勵機制的探討

眾所周知，企業(yè)最大的原動力來自員工，而無論企業(yè)的潛力多么大，實力多么強，決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于員工積極性的發(fā)揮。不論領(lǐng)導(dǎo)者多么優(yōu)秀能干，如果他不能不能成功的促進全體員工的共同努力與合作，就難以提高組織的整體績效。從這個角度來說，管理中的領(lǐng)導(dǎo)職能是通過對人的激勵實現(xiàn)的。

激勵便是“激發(fā)鼓勵”。激勵是管理心理學(xué)上一個非常重要的功能，是管理心理學(xué)的核心問題，也是管理心理學(xué)研究的熱點問題之一。

激勵是一個心理學(xué)術(shù)語，是指持續(xù)地激發(fā)人的動機的心理過程。或者說，激勵是引起個體產(chǎn)生明確的目標(biāo)指向特定行為的內(nèi)在驅(qū)動力。在管理工作中，激勵就是管理者對員工的激發(fā)和鼓勵，激發(fā)員工的工作動機，鼓勵員工的工作干勁，通過運用各種管理手段刺激員工的需要，激發(fā)其動機，使其朝向所期望的目標(biāo)前進，發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績，也就是調(diào)動員工的積極性。它是一名管理者的基本職責(zé)和必備能力。工商企業(yè)只有一項真正的資源：人。現(xiàn)代管理是以人為中心的管理，而激勵則是以人為中心的管理的核心。能否充分調(diào)動員工的積極性是衡量一名管理者是否成熟、是否稱職的重要標(biāo)志。所有管理工作者要想使自己的工作卓有成效，都應(yīng)該運用行為心理學(xué)的知識，尋求適應(yīng)員工心理、扣緊員工心理的管理之道，以確保員工盡可能最有效地工作。

激勵作用如此重要，但想要達到其最佳的效用卻是不簡單的，激勵能否有效至少取決于以下前提：

第一，激勵所提供的東西是激勵接受者所需要的東西，并且能引起激勵接受者的獲得欲望；

第二，激勵所提供的東西必須具有稀缺性和排他性，也就是說要使接受者獲得某種獨享；

第三，激勵效用是曲線而不是直線，收益和付出的關(guān)系有增有減，相關(guān)度有大有小有正有負(fù)，要合理運用，既不能“過”，也不能“不及”。

激勵的方式主要有目標(biāo)激勵，期望激勵，責(zé)任激勵，危機激勵，獎勵激勵。下面選去其中幾類具體的理論進行分析：

1、激勵保健理論。其中主要用保健理論來消除員工的不滿意因素，經(jīng)濟蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而該公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工產(chǎn)生里深厚的職業(yè)安全感和社會歸屬感，從而更激勵他們加倍努力工作。

2、公平理論。表現(xiàn)在生產(chǎn)工人工資采取按件計酬，同時公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯(lián)系起來，意味著大家報酬的取得和多少完全看個人的生產(chǎn)量，而與所占據(jù)的職位無關(guān)。另一方面也體現(xiàn)出產(chǎn)量與質(zhì)量進行掛鉤，確保高產(chǎn)量同時實現(xiàn)高質(zhì)量，否則員工的獎金會受到影響，無疑這也是一種水平。

3、目標(biāo)設(shè)定理論。從員工來講，按件計酬給員工自身確定目標(biāo)帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個人能動性和積極性發(fā)揮。從公司來講，公司給員工明確的目標(biāo)是分享年終獎金和穩(wěn)定的職業(yè)保障，當(dāng)然這也要求員工連續(xù)工作兩年以上并以不離開公司為前提。

4、期望理論。信任是一種動力，一句：“我相信你能行！”就能讓人熱血沸騰。有時候人并不知道或者不相信自己深埋著的潛力，需要聰明的管理者去喚醒它。當(dāng)你總是從員工那里期望最好時，無意中，你的言調(diào)、表情、態(tài)度都會傳達出你對他們的這種期許，這是信任的激勵。對有才能的人，信任地放給他一定的權(quán)利，會起到很好的激勵效果。

在要求員工時，管理者的期望應(yīng)略高于員工表現(xiàn)出來的能力，這樣即使任務(wù)具有一定的挑戰(zhàn)性，激發(fā)員工的成就心理，又能使員工的感到上級的信任與認(rèn)可，從而充分發(fā)揮潛能，還能避免按部就班消磨員工意志，又達到了提高效率的目的，可以說是一舉三得。所以管理者對員工的期許是一種關(guān)鍵的激勵方法。

5、目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵可以包括成就激勵，自我實現(xiàn)激勵，或者前景激勵。目標(biāo)是一種刺激，合適的目標(biāo)能誘發(fā)人的動機，進而促使達成目標(biāo)。人的動機來源于需要，而需要的滿足便是人活動的最大動力。管理者的工作就是如何巧妙地將企業(yè)的目標(biāo)與個人的需要統(tǒng)一起來。即目標(biāo)的設(shè)置問題。管理者向員工描繪一個愿景，并能鼓動員工看到這個愿景對自己的價值，并熱情主動地去實現(xiàn)它，這就是一個成功的目標(biāo)。

對一個渴望自我實現(xiàn)成就感強的人來說，給他提供一個能夠充分展示自己，具有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，將會產(chǎn)生強大的驅(qū)動力。

6、獎勵激勵。以上各種激勵方式最終都要通過獎勵優(yōu)秀來強化與肯定，否則激勵就成了空頭口號，難以達到激勵的效果。有實驗證明，人在無激勵狀態(tài)下，僅能發(fā)揮潛力的10%-30%，在物質(zhì)獎勵作用下，能發(fā)揮自身潛力的50%-80%，在適當(dāng)?shù)木窦钕拢砂l(fā)揮潛能的80%-100%。

對于以上幾種激勵理論，其效用顯而易見，但任何事物都是相對的，當(dāng)其有利的一面充分展現(xiàn)的時候，它的弊端也就逐漸呈現(xiàn)出來。下面對其優(yōu)劣進行分析：

1、積極方面。從理論上講，當(dāng)被公司用來激勵員工的方式行之有效或目標(biāo)、結(jié)果對于員工極具吸引力，且員工付出適度的勞動能夠達成一定的目標(biāo)、取得相應(yīng)的效果時，那么激勵就是成功的，有效的。實際上，員工也都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無論是公司設(shè)定的分享、年終獎金或高職業(yè)保障政策，還是取消最低小時工資的按件計酬制，對大多數(shù)員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達到、實現(xiàn)。所以，長期以來，該能有效地激勵員工工作。

2、消極方面。比如，公司的激勵系統(tǒng)以生產(chǎn)率和成本意識為核心，長期以來十分有效地發(fā)揮著作用，促進公司產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量均穩(wěn)定增長、提高，但嚴(yán)格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統(tǒng)，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題。

綜上所訴，激勵對于組織經(jīng)營至關(guān)重要。科學(xué)的激勵手段可以有效地激發(fā)人們的工作熱情和動機強度，大幅度提高生產(chǎn)效率，出色的完成企業(yè)的目標(biāo)和計劃。無論一個組織的現(xiàn)代化程度有多高，除非作為科學(xué)技術(shù)和先進生產(chǎn)力載體的員工被真正激勵起來，否則它不可能有長足的發(fā)展，想要成功地激發(fā)員工的積極性，首先要了解他們的需要和動機。激勵理論中包括很多內(nèi)容，但大多激勵理論都包含一個基本原理——人們都愿意做那些能從中得到報償?shù)氖隆?/p>

管理的本質(zhì)就是管理者通過影響他人的能里，激發(fā)他們?yōu)榻M織工作的積極性，去實現(xiàn)自己為組織制定的目標(biāo)。因此，作為一個成功的管理者，要實現(xiàn)組織的活動目標(biāo)，必須設(shè)法讓組織成員提供有效的工作貢獻。這就意味著管理者必須知道用什么樣的方式有效調(diào)動下屬的工作積極性。激勵心理的作用具體表現(xiàn)為：

1.激勵使企業(yè)的管理職能完善；

2．激勵是實現(xiàn)高水平組織目標(biāo)的重要保證；

3．激勵能較大幅度提高工效。員工在一種激勵性的環(huán)境下工作，會起到事半功倍的效果：不僅能夠有效提高員工的工作激情，會對企業(yè)分配的任務(wù)盡心盡責(zé)、全力以赴，而且還會有安心下來長期帶在該企業(yè)的決心。

總而言之，激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。現(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的激勵機制的建立顯得格外關(guān)鍵。因此，能否掌握好激勵心理及其作用，關(guān)乎到一個人能否成為一個真正的、優(yōu)秀的管理者。

第四篇：激勵理論總結(jié)

1、內(nèi)容型激勵理論：馬斯洛的需要層次論，奧德弗的“生存、關(guān)系、成長”（ERG）需要理

論，赫茨伯格的雙因素理論，麥克萊蘭的成就需要理論。需要層次論，具體內(nèi)容如下，認(rèn)為

人的需要分為5個層次，第一層是生理需要，即衣食住行活動，睡眠、婚姻等人類最原始、最基本的維持個體生存的需要。第二層是安全需要，即尋求依賴與保護，避免危險與災(zāi)害，維持自我生存的需要。第三層是社交需要，即愛與歸屬的需要，希望得到愛和愛他人，希望

交友融洽，保持友誼，相互忠誠信任，有和諧的人際關(guān)系，依附一定的團體，被團體接納，成為團體的一個成員，有歸屬感。第四層是尊重需要，即被人尊重與自我尊重的需要。自我尊重方面，如獨立自由，自信，成就等，被人尊重方面，如名譽，社會地位，被他人尊重等。

第五層是自我實現(xiàn)需要即創(chuàng)造自由或自我充分發(fā)展與成就實現(xiàn)的需要，希望能充分發(fā)揮自己的聰明才干，做一些自己覺得有意義，有價值，有貢獻的事，實現(xiàn)自己的理想和抱負(fù)。根據(jù)

需要層次論，靠在管理中，對于生理需要方面，企業(yè)可以在工作時間，住宅設(shè)施，福利設(shè)備

等方面做工作，對于安全需要方面，創(chuàng)造安全的工作條件，福利和社會保險制度，工作保障

制度。滿足社交的需要，就要給員工提供和諧的工作團體，同事間的友誼和良好的領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量。

滿足尊重的需要，企業(yè)可以制定認(rèn)識考核制度，晉升制度，表彰制度，獎金制度，選拔進修

制度和委員會參與制度。滿足自我實現(xiàn)需要方面，可以提供具有挑戰(zhàn)性的工作，決策參與制

度，提案制度，組織內(nèi)晉升工作中的成就。

奧德弗的“生存、關(guān)系、成長”（ERG）需要理論： 生存需要是指維持人的生命存在的需要，相當(dāng)于馬斯洛的需要層次論中的生理需要和安全需要。關(guān)系需要是指個體對社交，人

際關(guān)系和諧及相互尊重的需要，相當(dāng)于馬斯洛需要層次論中的社交需要和尊重需要。成長需

要是指個人要求得到提高和發(fā)展，取得尊重，自信，自主及充分發(fā)揮自己能力的需要，相當(dāng)

于馬斯洛需要層次論中的尊重需要和自我實現(xiàn)需要。

赫茨伯格的雙因素論：激勵因素，就是能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素，是指與工作

內(nèi)容緊密相關(guān)的因素，這類因素的改善會使人們產(chǎn)生工作滿意感，缺乏則使員工產(chǎn)生沒有滿

足。保健因素就是能促使人們產(chǎn)生不滿意的因素，指與工作環(huán)境相關(guān)的因素，這類因素的滿

足會使員工沒有滿意入得不到改善，則會引起員工對工作的不滿。

麥克萊蘭的成就需要理論：麥克萊蘭將人的餓高級需要分為權(quán)力需要，歸屬需要，成就

需要，并認(rèn)為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要。

權(quán)力需要是指影響和控制他人且不受他人控制的欲望。具有幾哦啊高權(quán)利需要的人對影

響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，這種人總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。分兩種情況，個人權(quán)利，追求個人權(quán)利的人表現(xiàn)出來的特征是圍繞個人需要行使權(quán)力，在工作中需要及時的反饋和傾

向于自己親自操作。職位權(quán)利，職位權(quán)利要求管理者與主治共同發(fā)展，自覺的接受約束，從

體驗形式權(quán)利的過程中得到一種滿足。

歸屬需要，是指建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望，成就需要，是追求卓越以實現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)驅(qū)力。

過程激勵性理論，主要有弗魯姆的期望理論，亞當(dāng)斯的公平理論和洛克的目標(biāo)設(shè)置理論。

期望理論：弗魯姆的期望理論中提到下面的公式：M=f（E·V）,M代表激勵力量，即動

力大小；V代表目標(biāo)效價，個人對目標(biāo)的重要性評價；E代表期望值。若E值高，即期望值

高，V值也高，即效價高，則激勵的力量（動機力量）就大。

公平理論：亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，愚公的工作動機，不僅受自己所得就對報酬的影響，而且受相對報酬（即與他人相比較或與自己過去相比較的報酬）的影響。對自己報酬的知覺

和筆記哦啊所引起的認(rèn)知失調(diào)，導(dǎo)致當(dāng)時人的 心里失衡，即不公平感和心里緊張。為減輕

或消除這種心理緊張，當(dāng)事人會采取某種行動，以恢復(fù)心里平衡。如果對報酬感到公平，當(dāng)

事人就會獲得滿足感，從而激勵當(dāng)事人的行為。

第五篇：企業(yè)經(jīng)營者激勵理論淺談

企業(yè)經(jīng)營者激勵理論淺談

2012年11月19日 15:11 來源：《經(jīng)濟師》2012年第2期 作者：云華 字號

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摘要：文章結(jié)合當(dāng)前時代發(fā)展的趨勢，時企業(yè)經(jīng)營者工作內(nèi)容、特性、規(guī)律進行剖析，在理論上對企業(yè)經(jīng)營者怎樣進行正確的激勵進行探討，并強調(diào)建立科學(xué)、完善的經(jīng)濟機制是對企業(yè)經(jīng)營者進行長期有效激勵的關(guān)鍵所在。

激勵是現(xiàn)代管理中最重要、最基本，也是最困難的職能，這是以人為本的管理和激勵中牽涉到的信息問題所決定的。隨著管理學(xué)、信息經(jīng)濟學(xué)、制度經(jīng)濟學(xué)的飛速發(fā)展，現(xiàn)代激勵理論出現(xiàn)了一系列突破性的進展，成為現(xiàn)代管理理論和實踐的前沿。

一、激勵客體和對象趨向集中于對企業(yè)經(jīng)營者的激勵

在以往的激勵工作乃至當(dāng)前的改革中，凡涉及激勵，往往著眼于對一般職工的獎懲和精神激勵。而對于企業(yè)的高層管理人員——企業(yè)經(jīng)營者來說則缺乏理論探討和實踐。其實，對于普通員工的激勵，相對來說是較為容易的。由于勞動分工和生產(chǎn)專業(yè)化的存在和深化，每一職工的操作和工作越來越單

一、明晰和有形，確定性的工作表現(xiàn)為工作方法、方式、工業(yè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。這種細致的分工意味著可以比較容易地確定一系列準(zhǔn)確、精密和具體的涵蓋其工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作速度等方面的考核指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)，確定對職工的獎懲方式和獎懲程度，合理地分配組織激勵資源。而相對來說，首先，企業(yè)高層經(jīng)營管理人員其工作主要是決策、計劃和人力資源開發(fā)，其經(jīng)營管理工作的直接成果主要是主意、指令、宗旨、目標(biāo)、規(guī)范、制度，是軟性的、無形的，同時其努力程度、能力、風(fēng)險態(tài)度、投資傾向和決策正確性等內(nèi)涉變量和滯后顯示變量囿于信息、時間和空間的限制，很難及時準(zhǔn)確地用簡單的考核指標(biāo)來衡量。其次，企業(yè)經(jīng)營者的間接勞動成果(即企業(yè)表現(xiàn))具有非常復(fù)雜的背景和歸因。其可察變量(如資本利潤率、企業(yè)成長和增長速度、全員勞動生產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本、技術(shù)進步和生產(chǎn)率)的特性或根源往往不是一維而是多維的，企業(yè)經(jīng)營管理工作是個復(fù)雜動態(tài)的系統(tǒng)，其可察因素往往是多維因素、非線性作用的結(jié)果。這時偏倚、強調(diào)某一因素和特性會產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)拇碳ぷ饔茫虼似胶飧鞣矫娴囊蛩兀M行恰到好處的激勵決定著激勵機制的制定、激勵資源的合理導(dǎo)向和配置。再次，企業(yè)經(jīng)營者的勞動成果——企業(yè)表現(xiàn)，非但隱含著異常復(fù)雜的背景(如努力程度、能力、風(fēng)險態(tài)度)而且還受到不少非經(jīng)營者所不能控制因素的影響(如在計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟的混合體制下由于企業(yè)目標(biāo)多元化和行政指令的干涉而導(dǎo)致的激勵不準(zhǔn)確、不規(guī)范、不公平和證券市場投機行為等)。因此，對于企業(yè)經(jīng)營者的激勵和誘導(dǎo)日益成為現(xiàn)代激勵理論的研究重點。

二、對企業(yè)經(jīng)營者進行有效的激勵和約束

已有的激勵理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來展開研究的，激勵被認(rèn)為是通過高水平的努力實現(xiàn)組織的意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機為條件。因此，流行的管理激勵理論可以分為兩類。一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的激勵理論，這包括默里的需求理論、麥克萊蘭的成就激勵理論、馬斯洛的需求層次論、阿德佛的ERG理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論。另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的激勵過程理論。這種理論以系統(tǒng)和動態(tài)的目光來看待激勵。這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、邁克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論、斯金納的強化理論。激勵過程理論體系較之于激勵內(nèi)容理論體系從系統(tǒng)性和動態(tài)性的關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營者，激勵機制，激勵方式，設(shè)計 角度來說是一種巨大的進步，但從根本上來說仍以對人的心理特征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點。而人的心理需求難以加以觀察、評估和衡量，屬于內(nèi)涉變量：同時心理特征必然因人、因時、因事而異，并處于動態(tài)變化之中，各種激勵方法實施的可重復(fù)性差，由此而難以把握；隨著人們對于激勵條件的適應(yīng)性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使管理組織激勵資源的稀缺性和激勵因素(如工資、獎金)的剛性之間存在著嚴(yán)重的沖突，使得管理激勵難以持久。因此，激勵往往被認(rèn)為是屬于管理藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的范疇，是一種令人敬而遠之、望而生畏的工作。

激勵。尤其是對企業(yè)經(jīng)營者的激勵一直是世界性的難題，以往的激勵理論和實踐中所存在的種種問題就是最好的說明。但激勵是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理工作的一項職能，并依附于其他職能(如決策、計劃、人力資源開發(fā)、指揮、控制)及其衍生的目標(biāo)，激勵歸根結(jié)底是在對其他職能履行狀況評價的基礎(chǔ)上促進其他職能更好地開展的職能。因此，激勵工作的真正科學(xué)性在于以企業(yè)經(jīng)營管理工作的性質(zhì)和規(guī)律為依據(jù)，設(shè)置合理的激勵機制和約束機制，對企業(yè)經(jīng)營者進行有效的激勵和約束。

事物的性質(zhì)和規(guī)律是指事物本身所具有的、區(qū)別于其他事物的特征和聯(lián)系。管理工作的性質(zhì)和規(guī)律是指管理工作本身所具有的、區(qū)別于一般勞動和其他工作的根本屬性和內(nèi)在聯(lián)系。目前，已經(jīng)探索和歸納出企業(yè)經(jīng)營管理工作的8種特性，即權(quán)力性、知識性、成果無形性、效果的間接性、效益的滯后性、隨機性、創(chuàng)新性、信息不對稱性。企業(yè)經(jīng)營者只有遵循其管理工作的性質(zhì)和規(guī)律才能做好企業(yè)經(jīng)營管理工作。

同時，對企業(yè)經(jīng)營管理工作性質(zhì)和規(guī)律的研究，也提供了解決激勵和約束問題的方法論。可以從企業(yè)經(jīng)營管理工作的性質(zhì)和規(guī)律出發(fā)，設(shè)計對企業(yè)經(jīng)營者的激勵和約束機制。如根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理工作效益的滯后性，即企業(yè)經(jīng)營管理工作主要是決策、計劃和人力資源開發(fā)．與一般勞動和技術(shù)工作相比，管理工作的時效更強，其效益具有滯后性，企業(yè)管理工作的成果與失誤可能經(jīng)過若干年后才能顯示出來。企業(yè)當(dāng)前的效益可能得益于當(dāng)前管理決策的正確，也可能是以犧牲今后的長遠效益為代價的。因此，可以設(shè)計出年薪制、遠期收入制、股票購買權(quán)、長期雇傭制、資產(chǎn)連帶制、決策責(zé)任制等激勵約束機制。又如企業(yè)經(jīng)營管理工作具有權(quán)力性，管理就是通過其他人來完成工作。是籌劃、組織和控制一個組織或群體的工作。凡是直接生產(chǎn)具有社會結(jié)合過程的形態(tài)，而不是表現(xiàn)為獨立生產(chǎn)者獨立勞動的地方，都必然會產(chǎn)生監(jiān)督勞動和指揮勞動，管理工作具有權(quán)力性，即指揮別人的權(quán)和強迫別人服從的力。管理要通過各種職能機構(gòu)和人員的職、權(quán)、責(zé)活動來進行，管理機構(gòu)和管理人員，無論職位高低、責(zé)任輕重，都擁有一定的權(quán)力。企業(yè)經(jīng)營者除了擁有對企業(yè)的控制權(quán)力以外，還不同程度地對企業(yè)資產(chǎn)享有剩余索取權(quán)(包括股權(quán)、債權(quán)、紅利、獎金、薪金)，合理地?fù)碛袡?quán)力是做好管理工作的有效激勵因素。因此，又可以設(shè)計出團隊生產(chǎn)、民主管理、參與式管理、工作擴大化、工作豐富化、股份合作制、管理激勵和產(chǎn)權(quán)激勵的適度結(jié)合等多種方法方式。

三、從激勵方法、方式的研究過渡到對經(jīng)濟機制的設(shè)計和研究

企業(yè)作為有機聯(lián)系的自組織系統(tǒng)主要包含和充斥兩種主要的關(guān)系——人與物之間的關(guān)系和人與人之間的關(guān)系。人處于管理系統(tǒng)中的核心位置．通過四通八達的信息網(wǎng)絡(luò)與物(包括生產(chǎn)資料、生產(chǎn)設(shè)備、資金、運輸工具等)和其他人相聯(lián)系。在人與物形成的對立統(tǒng)一中．人與物之間主要存在著知識的信息不對稱。由于真正的生產(chǎn)力是作為死的勞動的物的因素和作為活的勞動的人的因素相結(jié)合的產(chǎn)物，而且生產(chǎn)力的大小即物的因素在生產(chǎn)力中所起的作用取決于人的能力的發(fā)揮，因此，激勵就必須使人的積極性、主動性和首創(chuàng)性得到充分的發(fā)揮，不斷努力學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，使人減少對物的知識的不對稱。最大限度地使自己的認(rèn)識與客觀物質(zhì)世界相一致。另一方面，在人的組織系統(tǒng)中也存在著信息不對稱。在企業(yè)經(jīng)營管理中，企業(yè)經(jīng)營管理工作者處于信息交匯中心，與企業(yè)外部管理層。如企業(yè)資產(chǎn)所有者或上級主管部門相比，企業(yè)經(jīng)營者(即代理人)掌握的信息多或具有信息優(yōu)勢，而委托者掌握信息少，或處于信息劣勢，同時企業(yè)內(nèi)部各個階層之間也存在著這種信息不對稱。信息不對稱包括動機不對稱和知識不對稱．從理論上講，知識不對稱是可以解決的，而動機不對稱則難以克服。信息不對稱又必然導(dǎo)致逆選擇行為和敗德行為。

由于企業(yè)及其組織內(nèi)部充斥著四通八達的、縱橫交錯的信息流和信息網(wǎng)絡(luò)，同時又伴隨著不可避免的信息不對稱，因而傳統(tǒng)的僅限于局部的、具體的、微觀的激勵方法、方式只能對有限時間和空間的信息，予以疏導(dǎo)和規(guī)整，在一定程度上激發(fā)企業(yè)人員的工作積極性和主動性。而不能從根本上解決對企業(yè)人員尤其是對企業(yè)經(jīng)營者的激勵問題。也正是在這種意義上，激勵成為管理學(xué)、組織行為學(xué)、信息經(jīng)濟學(xué)和制度經(jīng)濟學(xué)的前沿研究領(lǐng)域。

解決問題的關(guān)鍵途徑在于經(jīng)濟機制的設(shè)計理論。以系統(tǒng)、健全、完整和適宜的經(jīng)濟機制自動有效的整合和規(guī)范企業(yè)的信息通道，減少信息不對稱，提高企業(yè)人員的工作積極性，以盡量少的成本和組織資源來更好地完成組織功能和實現(xiàn)資源最優(yōu)配置，經(jīng)濟機制和制度的設(shè)計主要包括三個方面。一個方面是市場機制的設(shè)置，包括產(chǎn)品市場、要素市場和資本市場的制度設(shè)置，但由于現(xiàn)實中的三種市場皆為不完全信息市場，因此就給政府宏觀調(diào)控機制和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟機制的設(shè)計留下創(chuàng)新的空間。作為行為主體的政府，其運作機制的設(shè)置主要目標(biāo)是規(guī)范和調(diào)節(jié)市場秩序，兼顧市場效率和公平，為企業(yè)創(chuàng)造公平、透明的市場環(huán)境。使市場信號能真實地反映企業(yè)的利潤指標(biāo)和經(jīng)營績效，使企業(yè)有參與市場競爭、創(chuàng)造佳績的積極性和主動性。而對企業(yè)制度的設(shè)計則主要是建立和完善規(guī)范的公司制下的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，以減少信息不對稱和責(zé)任不對等所導(dǎo)致的經(jīng)營者的機會主義行為，進而使經(jīng)營者和所有者之間、各級管理者之間激勵趨于相容，同時構(gòu)建和完善產(chǎn)權(quán)激勵機制和管理激勵機制。

參考文獻：

1．蓋勇．薪酬設(shè)計與管理第八章．現(xiàn)代人力資源管理叢書，山東人民出版社，2004年

2．于洪君．經(jīng)營者激勵機制設(shè)置操作規(guī)范第十二章．現(xiàn)代企事業(yè)績效考核評估與激勵機制設(shè)置操作規(guī)范．中國商業(yè)出版社，2005年

（作者單位：神華準(zhǔn)格爾能源有限責(zé)任公司公用事業(yè)公司人力資源部）