第一篇：管理心理學激勵理論分析案例

管理心理學激勵理論分析案例

豐田公司：豐田公司將員工視為珍寶，更重視對員工的培養和激勵。（1）現在豐田公司在全球的公司都實行ICT(Intra-CompanyTransferee)制度，也就是讓世界各地的豐田員工到日本豐田公司總公司進修，學習母公司好的管理經驗和做法，帶回本地，然后再結合當地的實際情況予以充分發揮和有效利用。同時，公司還是根據不同崗位，職位要求，設計了各種培訓，總之，使這些員工能夠更好的得到培養。（2對于公司的員工，雖然每位員工都有均等的晉升機會。但是，并不是所有人都能自然而然的得到晉升。通常而言，為了更好地激勵員工其將工作業績佳的員工給培訓的機會進而使其努力提高自身的能力并得到晉升。

（3）對于新員工的激勵，其主要采用入職培訓，內容包括公司概況，規章制度，工作的基本方法，工作的禮儀等。對于剛進公司的員工來說，成長靠的不是坐在椅子上接受培訓，而是從前輩身上學習企業的文化，理念記憶工作的方式和方法。

請用內容激勵理論分析豐田公司在激勵員工有方面的獨特之處。

內容性激勵理論重點研究激發動機的誘因。主要包括馬斯洛的“需要層次論”、ERG理論、赫茨伯格的“雙因素理論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。

以豐田案例來說，豐田對員工的激勵主要著重于各種豐富的培訓機會。培訓能使人加速成長，同時增加晉升機會。豐田以此激勵員工努力工作，提升自我。

第二篇：管理心理學激勵理論

管理心理學之激勵機制的探討

眾所周知，企業最大的原動力來自員工，而無論企業的潛力多么大，實力多么強，決定企業成敗的關鍵在于員工積極性的發揮。不論領導者多么優秀能干，如果他不能不能成功的促進全體員工的共同努力與合作，就難以提高組織的整體績效。從這個角度來說，管理中的領導職能是通過對人的激勵實現的。

激勵便是“激發鼓勵”。激勵是管理心理學上一個非常重要的功能，是管理心理學的核心問題，也是管理心理學研究的熱點問題之一。

激勵是一個心理學術語，是指持續地激發人的動機的心理過程。或者說，激勵是引起個體產生明確的目標指向特定行為的內在驅動力。在管理工作中，激勵就是管理者對員工的激發和鼓勵，激發員工的工作動機，鼓勵員工的工作干勁，通過運用各種管理手段刺激員工的需要，激發其動機，使其朝向所期望的目標前進，發揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發揮積極性和創造性，在工作中做出更大的成績，也就是調動員工的積極性。它是一名管理者的基本職責和必備能力。工商企業只有一項真正的資源：人。現代管理是以人為中心的管理，而激勵則是以人為中心的管理的核心。能否充分調動員工的積極性是衡量一名管理者是否成熟、是否稱職的重要標志。所有管理工作者要想使自己的工作卓有成效，都應該運用行為心理學的知識，尋求適應員工心理、扣緊員工心理的管理之道，以確保員工盡可能最有效地工作。

激勵作用如此重要，但想要達到其最佳的效用卻是不簡單的，激勵能否有效至少取決于以下前提：

第一，激勵所提供的東西是激勵接受者所需要的東西，并且能引起激勵接受者的獲得欲望；

第二，激勵所提供的東西必須具有稀缺性和排他性，也就是說要使接受者獲得某種獨享；

第三，激勵效用是曲線而不是直線，收益和付出的關系有增有減，相關度有大有小有正有負，要合理運用，既不能“過”，也不能“不及”。

激勵的方式主要有目標激勵，期望激勵，責任激勵，危機激勵，獎勵激勵。下面選去其中幾類具體的理論進行分析：

1、激勵保健理論。其中主要用保健理論來消除員工的不滿意因素，經濟蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而該公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工產生里深厚的職業安全感和社會歸屬感，從而更激勵他們加倍努力工作。

2、公平理論。表現在生產工人工資采取按件計酬，同時公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯系起來，意味著大家報酬的取得和多少完全看個人的生產量，而與所占據的職位無關。另一方面也體現出產量與質量進行掛鉤，確保高產量同時實現高質量，否則員工的獎金會受到影響，無疑這也是一種水平。

3、目標設定理論。從員工來講，按件計酬給員工自身確定目標帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個人能動性和積極性發揮。從公司來講，公司給員工明確的目標是分享年終獎金和穩定的職業保障，當然這也要求員工連續工作兩年以上并以不離開公司為前提。

4、期望理論。信任是一種動力，一句：“我相信你能行！”就能讓人熱血沸騰。有時候人并不知道或者不相信自己深埋著的潛力，需要聰明的管理者去喚醒它。當你總是從員工那里期望最好時，無意中，你的言調、表情、態度都會傳達出你對他們的這種期許，這是信任的激勵。對有才能的人，信任地放給他一定的權利，會起到很好的激勵效果。

在要求員工時，管理者的期望應略高于員工表現出來的能力，這樣即使任務具有一定的挑戰性，激發員工的成就心理，又能使員工的感到上級的信任與認可，從而充分發揮潛能，還能避免按部就班消磨員工意志，又達到了提高效率的目的，可以說是一舉三得。所以管理者對員工的期許是一種關鍵的激勵方法。

5、目標激勵。目標激勵可以包括成就激勵，自我實現激勵，或者前景激勵。目標是一種刺激，合適的目標能誘發人的動機，進而促使達成目標。人的動機來源于需要，而需要的滿足便是人活動的最大動力。管理者的工作就是如何巧妙地將企業的目標與個人的需要統一起來。即目標的設置問題。管理者向員工描繪一個愿景，并能鼓動員工看到這個愿景對自己的價值，并熱情主動地去實現它，這就是一個成功的目標。

對一個渴望自我實現成就感強的人來說，給他提供一個能夠充分展示自己，具有一定挑戰性的目標，將會產生強大的驅動力。

6、獎勵激勵。以上各種激勵方式最終都要通過獎勵優秀來強化與肯定，否則激勵就成了空頭口號，難以達到激勵的效果。有實驗證明，人在無激勵狀態下，僅能發揮潛力的10%-30%，在物質獎勵作用下，能發揮自身潛力的50%-80%，在適當的精神激勵下，可發揮潛能的80%-100%。

對于以上幾種激勵理論，其效用顯而易見，但任何事物都是相對的，當其有利的一面充分展現的時候，它的弊端也就逐漸呈現出來。下面對其優劣進行分析：

1、積極方面。從理論上講，當被公司用來激勵員工的方式行之有效或目標、結果對于員工極具吸引力，且員工付出適度的勞動能夠達成一定的目標、取得相應的效果時，那么激勵就是成功的，有效的。實際上，員工也都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無論是公司設定的分享、年終獎金或高職業保障政策，還是取消最低小時工資的按件計酬制，對大多數員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達到、實現。所以，長期以來，該能有效地激勵員工工作。

2、消極方面。比如，公司的激勵系統以生產率和成本意識為核心，長期以來十分有效地發揮著作用，促進公司產品數量、質量均穩定增長、提高，但嚴格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題。

綜上所訴，激勵對于組織經營至關重要。科學的激勵手段可以有效地激發人們的工作熱情和動機強度，大幅度提高生產效率，出色的完成企業的目標和計劃。無論一個組織的現代化程度有多高，除非作為科學技術和先進生產力載體的員工被真正激勵起來，否則它不可能有長足的發展，想要成功地激發員工的積極性，首先要了解他們的需要和動機。激勵理論中包括很多內容，但大多激勵理論都包含一個基本原理——人們都愿意做那些能從中得到報償的事。

管理的本質就是管理者通過影響他人的能里，激發他們為組織工作的積極性，去實現自己為組織制定的目標。因此，作為一個成功的管理者，要實現組織的活動目標，必須設法讓組織成員提供有效的工作貢獻。這就意味著管理者必須知道用什么樣的方式有效調動下屬的工作積極性。激勵心理的作用具體表現為：

1.激勵使企業的管理職能完善；

2．激勵是實現高水平組織目標的重要保證；

3．激勵能較大幅度提高工效。員工在一種激勵性的環境下工作，會起到事半功倍的效果：不僅能夠有效提高員工的工作激情，會對企業分配的任務盡心盡責、全力以赴，而且還會有安心下來長期帶在該企業的決心。

總而言之，激勵對一個組織的生存和發展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代企業的發展更為重要。面對著激烈的國內外經濟競爭和我國現代企業本身固有的勞動者積極性不高、生產率低下等情況。現代企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的激勵機制的建立顯得格外關鍵。因此，能否掌握好激勵心理及其作用，關乎到一個人能否成為一個真正的、優秀的管理者。

第三篇：激勵理論案例分析

案例1：立達公司的激勵制度

立達公司地處中關村地區，是高強博士在1998年創建的。目前，公司每年的銷售額達1.7億元人民幣，并計劃10年內達到5億元人民幣。

面對外界激烈的競爭環境，高強在充分發揮自己管理天賦的基礎上創造了一套有效而獨特的激勵方法，人們一直認為該公司的管理是極為成功的。

他為職工創造了極為良好的工作環境。公司總部設有網球場、游泳池，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道。他規定每周五下午免費為職工提供咖啡，公司還定期舉辦酒會、宴會及各種體育比賽活動。除此之外，他還允許員工自由選擇機動靈活的工作時間。

他注意用經濟手段來激勵員工。例如，他每年都會拿出—部分公司股份用于獎勵優秀員工，目前，部分員工已擁有公司股份的30％了，這極大地激發了員工為公司努力工作的熱情。

高強還特別注重強化員工的參與管理意識。他要求每個員工都要為公司長遠發展提出自己的設想，以加強對公司的了解進而提高他們對公司強烈的責任心和感情，自覺地關心公司的利益。

高強本人又是一個極為隨和、喜歡以非正式身份進行工作的有才能的管理者。由于他在公司內對管理人員、技術人員和員工都能平等地采取上述一系列措施，公司的絕大多數人員極為贊同他的 做法。公司員工都把自己的成長與公司的發展聯系起來，并為此感到滿意和自豪。

當然，高強深知，要長期維持住這樣一批忠實工作的群體確實不是件容易的事。隨著公司的快速發展，它的增長速度自然會放慢，也會出現一個更為正式而龐大的管理機構。在這種情況下，該如何更有效的激勵員工呢?這自然是人們所關心的問題。

根據案例請回答下列問題：

（1）立達公司采取了哪些激勵方法？

（2）結合管理理論分析這些激勵方法為什么能起作用？（9分）答案要點：

（1）① 思想政治工作。通過思想政治工作，使組織中的成員看到自己的利益時可以同組織的利益取得一致的。而在兩者利益不完全一致時，則要求組織的 每個成員能以組織利益為重，顧全大局，顧全整體。② 獎勵。對人們取得的工作成效給予獎勵，會給人們的動機起到強化作用。因為這使人看到了自己的成就，得到了尊重或取得了信任和社會地位。③ 職工參加管理。所謂參加管理是指在不同程度上讓職工和下級參加組織決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位來商討組織中的重大問題，可使下級和職工感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益同組織的利益，組織的發展密切相關而產生強烈的責任感。④ 工作內容豐富化。工作豐富化是指試圖把一種更高的挑戰性和成就感體現在工作（職務）中。它不同于工作內容的擴大，它可以通過賦予多樣化的內容而使一個工作豐富起來。

（2）美國心理學家馬斯洛提出需要層級理論。他認為人類的需求是以層次的形式出現的，由低級的需求開始逐級向上發展到高級需求。他還斷定，當一組需求得到滿足時，這組需求就不再為激勵因素了。他將個人的需求分為生理需求，安全需求，社交和愛情的需求，自尊與受人尊重的需求以及自我實現的需求。由于每個人的需求各不相同，因此管理者必須用隨機制宜的方法對待人們的各種需求。在工作中，管理者要注意決定這些需求的各個特性，愿望和欲望。在任何時候，管理者都應考慮到人的各種需求。

美國心理學家赫茨伯格提出了雙因素理論。他通過調查，發現人們對諸如本組織的政策和管理、監督、工作條件、人際關系、薪金、地位、職業安定以及個人生活所需等等，如果得到后則沒有不滿，得不到則產生不滿。這類因素統稱為“保健因素”。此外，他還發現人們對諸如成就、賞識（認可）、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責任感等，如果得到則感到滿意，如果沒有得到則沒有滿意。這一類的統稱為“滿意因素”。保健因素通常與工作條件和工作環境有關，而激勵因素與工作內容和工作本身有關。赫茨伯格認為，保健因素不能直接起到激勵員工的作用，但能防止員工產生不滿的情緒。保健因素改善后，職工的不滿情緒就會消除，并不會導致積極后果，職工職能處于一種既非滿意，又非不滿意的中心狀態；激勵因素才能產生使員工滿意的積極效果。

美國心理學家麥克萊蘭提出激勵需求理論，認為人的基本需要有三種，即成就、權力、社會需要、這一研究是值得重視的。因為任何一個組織及每一個部門都代表了實現某些目標而集結在一起的工作群體。所有這三種動力，對管理工作 2 都有特別的關系。

案例2：李強的困惑

李強已經在智宏軟件開發公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負責，技術能力強，多次受到公司的表揚，領導很賞識他，并賦予他更多的工作和責任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經常被工作中的創造性要求所激勵。公司經理經常在外來的客人面前贊揚他：“李強是我們公司的技術骨干，是一個具有創新能力的人才……。”

去年7月份，公司有申報職稱指標，李強屬于有條件申報之列，但名額卻給了一個學歷比他低、工作業績平平的老同志。他想問一下領導，誰知領導卻先來找他：“李強，你年輕，機會有的是。”

最近李強在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學畢業的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強平時是個不太計較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。

在這之后的一天下午，李強找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強，我們現在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請你理解。”李強問能否相應提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現很好，領導很賞識你，我相信到時會給你提薪的。”李強向宮主任說了聲“知道了！”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。

問題：

（1）用雙因素理論解釋李強的憂慮、困惑。

（2）談一談企業應如何做才能更好地、有效地激勵員工。

參考答案：

（1）導致李強憂慮、困惑的原因是企業激勵工作存在一定的問題：

① 激勵理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。

② 保健因素是指人們對本組織的政策和管理、監督、工作條件、人際關系、薪金、地位、職業安定及個人生活所需等，如果得到滿足的話，則可以消除員工對企業的不滿情緒，如果得不到滿足的話，則員工就會產生對企業的不滿情緒。盡管保健因素不能起到激勵作用，但卻是人們有效工作的必要條件，能防止職工產生不滿情緒。該公司對李強忽略了保健因素而導致了李強的憂慮。

③ 激勵因素，包括賞識（認可）、艱巨的工作、晉升和工作中成長、責任感等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿意；它能產生使職工滿意的積極效果。但企業必須提供某些條件以滿足保健因素的需要，才可以保持人們一定的工作積極性。該公司只注重了激勵因素，而忽略了保健因素。

（2）要取得有效的激勵效果，該公司主管人員必須做到： ① 堅持物質利益原則； ② 堅持按勞分配；

③ 隨機制宜，創造激勵條件； ④ 以身作則，發揮榜樣的作用。

案例3：民營企業老板的困惑

某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。

問題： 請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

答案要點：

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。

案例4：企業組織結構調整

某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。

問題： 請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。

答案要點：

（1）從案例中給出的信息看，企業明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

（2）顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。

（3）企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部 門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

案例5：企業培訓工作

隨著我國加入WTO，企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。

問題： 如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作。

答案要點：

（1）雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單

一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。

（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。

案例6：比特麗公司組織管理

比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

問題：

（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？（2）你對德姆的激勵方法有何看法？（3）參謀人員有何作用？如何協調直線和參謀人員之間的關系？

答案要點：

（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好。現在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。

（2）德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用？如何協調直線和參謀人員之間的關系？參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。

案例7：不同文化背景下的溝通沖突

請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？

希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。

案例8：倫迪汽車分銷公司

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業，下設若干銷售門市部。

公司剛成立時，為具體體現民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調動起來。

經過兩年的經營，公司的營業收入有了一定的增長，但企業的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：

（1）公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因？ 答：責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。

（2）從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？

答：要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。

（3）請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。

答：主要原因：a.人的積極性未充分調動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例9：LE集團的溝通障礙

LE集團公司東北分公司最近從華南分公司調來一位廣東籍的總經理陳某，陳某在廣東一帶是很有名氣的經理人，他有個特點：講話從來不用講稿，經常即興發言，廣東話風趣幽默，常常博得滿堂喝彩。但他講不好普通話，到東北分公司就任后，他召開全體員工大會闡述經營理念和戰略，與下屬積極溝通，以了解情況。開始下屬很愿意找他匯報工作，但他經常打斷下屬的匯報，提出評價意見。員工漸漸地不愿意向他匯報工作了；同時陳某也發現他在大會上的即席講話也沒有得到員工們的響應，不能引起共鳴。

請問：從進行有效溝通的角度幫助陳某分析原因并提出相應的對策。參考答案：

（1）進行有效的溝通則要求： ① 表達清楚；② 傳遞準確；③ 避免過早評價；④ 消除下級人員的顧慮；⑤ 管理者進行積極溝通；⑥ 對情報過程加以控制。

（2）陳某在溝通中違背了有效溝通要求中的第①、②、③、④，即表達不 清楚，影響傳遞信息的準確性，過早評價，使溝通難以進行，使下屬產生了顧慮。

（3）對策：開會時首先要準備講稿提前印發；在交流時認真傾聽，不要打斷對方，避免過早評價；通過表揚、獎勵等鼓勵下屬講真話、實話。只有充分溝通，相互了解，才能更好地開展領導工作。

第四篇：管理心理學案例分析答案——領導理論

管理心理學案例分析

案例一新校長說：老師們的辛勤勞動和創造不能成為過眼煙云，教師的勞動不可能像工人那樣量化記酬、也不能像農民那樣個體承包，要克服干好干壞都一樣的弊端，就必須把教師的功績記錄在案，業務檔案具有權威性，可以為今后教師晉升、提工資、獎勵提供詳實客觀的依據，也是學校的財富。業務檔案只記功不記過。建立業務檔案后，出現了教師自發向上，大家比貢獻的局面，老教師煥發了青春；想改行的年輕教師當年就發表多篇論文。

試用“內容型激勵理論”分析、論述以上管理方法之所以產生這樣效果的原因。

參考答案：

1.建立業務檔案,說明校長重視教師的工作成就,以教師的工作實效對教師進行評價。

2.建立業務檔案,促使教師更加關注工作本身,增加責任感。

其理論依據主要是：

3.馬斯洛需要層次理論中強調高層次的需要尤其是我實現的需要,同時注意提供自我實現的途徑。

4.雙因素理論中更多地著眼于滿足激勵因素來調動教師的積極性；包括工作本身、工作成就。

5.麥克萊蘭的成就需要理論對人的成就需要非常重視,他認為一些人具有獲得成功的強烈動機,他們追求個人成就而不是成功的報酬。

案例二

某校校長管理教師分三種情況：對青年教師，尤其是新來的教師，他每月交代一次任務，并告訴他們怎樣去具體完成。對中年教師，他很注意關心他們的生活困難，教學工作上喜歡聽取他們的意見。對老教師，除關心他們的身體外，對日常教學工作，校長一概不問。

你贊成這位校長的做法嗎？為什么？試用所學理論進行分析。

參考答案：

1.這位校長的做法是可以肯定的。

2.是領導生命周期理論的應用,青年教師還處于不成熟階段，校長采取的是“命令式”布置任務，教給方法。中年教師已進入比較成熟階段，校長對他們采取的是“參與式”，經常聽取他們意見。老教師已進入很成熟階段，校長采取的是“授權式”。

案例三

一所學校領導決定用展覽教案的方式檢查教師的教學質量，卻出現了一場不大不小的**：兩位年輕教師的教案，條理分明、語言漂亮，可稱一流，但教學效果不好；兩位老教師教案簡單、間用符號、不合規范，但他們的教學深受學生歡迎；另有一位教師的教案只有一份“板書設計”和一份“雙基歸類表”，而他講課時用這兩份“自行設計”的板書和圖表，再加上教學參考書，教學效果非常好。以上情況使校長遇到了難題。

試以領導生命周期理論分析、論述產生上述情況的原因，并提出解決的辦法。

參考答案：

1．領導對于不同的教師，要求和管理的措施應不同。

2．對待教案的要求也應不一致。對待新教師應要求比較詳細、具體，而對于老教師就應大膽放手，更多地發揮教師的主動性。

案例四

張校長上任后,大張旗鼓地強調競爭。他說沒有競爭就沒有活力，學校就不能前進。于是在管理

活動中開展各種名目的競爭。一開始，學校人心振奮，但時間一長，問題也就出來了。許多教師為提高教學成效，爭占學生的時間；一部分教師熱情減退；甚至還有少部分教師為爭先進，扯皮揭短。該校的王老師是一位優秀教師，提倡競爭以來，積極性很高，所教學生本學科分數上升。但其他教

師都來找張校長，不愿與王老師同教一個班。以上的問題使張校長陷入了思考：該不該鼓勵競爭呢？

請分析教師競爭中會產生哪些積極作用與消極影響？如何采用有效管理措施解決存在的問題？ 參考答案：

競爭有積極作用：激勵作用，廣泛調動教師的積極性；發現人才；選拔骨干；有利于教師素質的提高。

競爭不當也會產生消極影響：導致專業知識和技能保守封閉；導致人際關系緊張；矛盾加劇；

個人發展停滯；產生不正確的教育觀點和態度。

管理上的建議：應根據任務性質和教師狀況確定教師工作的目標結構（競爭、合作與獨立）；

在競爭的同時，提倡教師之間的合作；適當交替采取合作與競爭的方式。

案例五

某校三位青年教師同時進校任教,同住一間集體宿舍,業余時間關系密切，引起學校一些人的議

論。一次，學校定于晚上召開全校職工大會，三位青年教師為看一場難得的音樂會，分別請假。這件事使學校領導產生了不同意見。一種認為：學校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團伙的發展，嚴肅處理這次音樂會事件。另一種認為：他們的交往不算反常，不能扣“小團伙”的帽子。支部應通過適當方式對他們進行幫助教育。

你認為哪種觀點是正確的？請分析原因？ 參考答案:

該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡單扣上“小團伙”的帽子。他們借故不參加全校教

職工大會，而去聽音樂會的行動是不正確的，應予以幫助教育。

其原因如下： 正式群體之中應該允許非正式群體存在，其對協調人際關系、滿足成員需要有積

極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡單扣為“小團體”或“小集團”帽子； 對不同非正式群體應采取不同的指導方式, 對積極型應支持鼓勵，對消極型應引導轉化。

案例六

馮陽生是個讓領導頭疼的人物，對他真是寵不得又橫不得。馮老師的教學業務水平高、工作能

力極強，地區、省里都有名氣。學校交給他的工作都能按質按量完成，學生信任、家長放心。但他那股直沖沖的傲氣讓領導不舒服。

學校該實習了，王校長按慣例擔任領導小組組長、副校長、教務主任依次排列，最后考慮到要

有個能干的組員，于是請到了馮老師。馮老師爽快地答應了，并講到了自己對實習的設計，聽得王校長一個勁地點頭。最后馮老師提出條件：要我干，我一定干好，但要給我一定的權力。

如果你是校長會如何做，并分析其原因？

參考答案：

1．馮老師的要求是正當的，校長應給予一定的權力，可以考慮讓他擔任實習小組的副組長等職

務。

2．這里涉及領導用人原則的問題。領導用人要用人不疑，并用其所長，重在使用。注意責、權、利的結合。

3．案例中的馮老師是學生信任、家長放心的老師，對這樣業務成熟的教師，領導要適當授予一

定的權力，這樣既利于工作的完成，更利于教師的成長。

案例七

例1．

下午4點A中學的年級組長、教研室主任會議即將開始，與會者面前擺著筆記本，兩個座位空者。

差一分四點，張校長進來說：“現在開會了，大家都很忙。這是會議議程，每人取一張。大家都知道，教委將在本市選擇一些學校，進行‘內部管理體制改革’的試點，我打算爭取試點的機會。我相信大家都已看過教委的文件，以及我為本校擬訂的內部管理體制改革的試點計劃。”

這時門開了，遲到者小心翼翼進來，關上門，座到空位上。校長看了他一眼，繼續說“對于我所擬訂的改造試點計劃表，以及對你們年級和教研室的要求，有什么困難嗎？”

會議如此繼續下去??。

例2．

B中學的年級組長、教研室主任會議將在5分鐘后開始。王校長在室內一角，正熱心地與位教研室主任交談。四點零三分，校長看了一下室內說：“我們再等宋老師一會兒，我知道他對這個議題很有興趣。”

四點零八分，王校長建議會議開始。大家隨便圍成一個圓圈坐著。王校長說：“我希望了解各位對教委關于學校內部管理體制改革的試點計劃的看法，我們學校是否試點，有什么意見。”大多數與會者都發表了意見。大家都同意學校試點，并提了改革試點的建議。王校長正要說話，宋老師進來說：“抱歉，遲到了。我與家長談話，多用了一些時間。”

“沒關系。倒杯茶，拉把椅子來坐，我們告訴你剛才談了些什么”校長說。

宋老師坐好了，會議開始討論校長提出的問題：“我們如何擬訂學校的改革計劃”,試描述這兩個學校校長采取的不同領導方式？兩位校長領導方式有哪些主要差異？你認為那一種領導方式較好？為什么？

參考答案:

B中學的方式較好。A中學：張校長是采取任務型的領導方式；B中學：王校長是采取以人為中心的人際關系型的領導方式。

從本例來看A與B兩校的校長在召開會議過程中有以下幾點不同：對成員的態度及與成員相處的關系不同；決策與采取決定的方式不同；會議召開的方式及時間要求也不相同。

B校王校長的領導行為方式要優于A校張校長。學校是非生產任務型部門,人際取向的領導應優于生產（或任務）取向的領導。

案例八

某校新來了一位安校長，他的做法和前任校長形成極大的反差。前任校長比較專斷，大事小事都一人說了算。而安校長到校后就和四位副校長開會。他說：論教學，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；論小學部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績，出了問題，大家研究。這時，大家面面向看，心里都在問：那你校長，干什么？之后，三個月后，安校長在細致調查研究的基礎上，啟動改革措施，學校發生了很大的變化，安校長受到教師的尊敬的好評。

試用領導風格理論分析、論述安校長為什么“安樂”而有成績。

參考答案：

1.簡要說明專制型、民主型和放任型三種不同的領導風格的表現。

2.本案例中的安校長屬民主型領導作風。

3.安校長能夠看到幾位副校長的優勢、特點，采取的是支持型和集體討論決策的民主方式。

第五篇：管理心理學案例分析

No.1當核心高管突然提出離職

高層管理人員一定不能輕易地流露出任何怕恐情緒

企業人員正常流動有利于公司的新陳代謝，但核心人員的流失會對公司的管理造成一定的影響和損失，MBT公司的COO突然提出辭職，就是公司缺乏人力資源危機管理的意識，沒有作好相應的對策。

當COO突然提出辭職，我認為公司高層管理人員按照下面的方法就能處理好這場危機：

1.高層管理人員要保持鎮定，在這場人員危機中，應該說高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，盡管如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機中要明確自己是“頂梁柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。

事實上，在危機中，人們感興趣的往往不是事情本身，而是高層管理對事情的態度，這時候，幾乎所有員工的目光都會不自覺地集中到組織中主要領導身上，領導的每一個細微的動作和表情都會傳遞出種信息，員工就會對此猜測企業的真實狀況到底如何，如果讓員工察覺到連管理層都失去信心，企業再采取任何措施都很難讓員工保持穩定的心態。本案例中的人力資源總監池向陽“焦頭爛額”就說明，MBT的高管層并沒有在這場危機中保持必要的鎮定，這樣只會加劇公司內部的不穩定情緒。

2.高層管理人員要表示關注和關心

高層管理者在危機中要保持穩定，并不是說管理者對危機事件不聞不問，毫不關心。相反，管理者要表現出對危機時期的格外關注和對員工的加倍關心，如果管理者表現得好像什么也沒有發生，若無其事，不僅不會減輕員工的惶恐感，還會更加加重員工的猜疑心態，一些員工會覺得管理者沒有人情味，對企業失去更多信心。管理者在危機中就好像家長一樣，對自己的員工要比平時給予更多的關心和鼓勵。這時，管理層就不應該只顧自己的事務，應多花一些時間和自己的員工在一起，而且，如果危機已經暴露無疑，高層管理人員就不應該再度隱滿，反而要及時正式地向員工通報COO離職情況和COO離職后續任人選拔的進度，告訴大家，事情雖然已經發生了，但遲早會被解決的，這有助于員工在COO離職事情中保持正常心態。作為CEO及人資源總監，對危機中的焦點人物——COO并沒有表現出想和他進行面談的意向，對潛在的接替者——負責運營事務的第二號人物胡兵，在其因家中有事休假時，也沒有表現出適當的慰問及關注，顯見其人力資源管理失敗。

3.留心細微之處，注意員工的要求

當核心管理人員提出辭職后，公司高層管理者應及時深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關的各種情況，哪些人員即將隨COO而去，了解他們對這事情的看法，他們對公司的建議，把員工當成這件事情的主角，進一步挽留即將跟隨COO而去的人員。可惜的是，MBT的高管層好像對此并沒有意識到。

4.加強人才繼任規劃

除了選拔COO繼任人選，公司還要加強核心人員的繼任規劃，避免在以后的核心人員離職后造成對公司的影響。MBT并沒有做好這方面的工作：潛在繼任者居然也可能追隨COO而去，顯然是公司并沒有關注核心員工的職業生涯發展。如果核心員工對未來，或者對企業的信心和希望經過多次失落后已經不再抱有希望，那么核心員工與企業結成長期合作的可能很顯然將化為泡影。

5.加強知識管理

加強知識管理就是不斷將人才的經驗積累成企業文化和知識，當人才離開企業時，將會留下他的經驗、辦事方式和思維方式。MBT公司沒有建立知識管理制度，沒有將COO的經驗積累成企業文化和知識，當COO離開企業時也帶走了他的知識和經驗，MBT必然會覺得茫然無措。

最后，要解決MBT公司COO辭職的問題和面臨的發展問題，我認為根子在公司的決策層，關鍵要有一位優秀的CEO。吳XX作為MBT公司的CEO，如前所述領導能力、決策水平有其非常明顯的局限性，加上人力資源總監管理能力上的明顯缺陷，說明公司沒有形成高質量、高效率能的決策班子，也沒有形成良好的決策機制，尤其是缺乏針對核心管理層和核心員工的整套管理制度、辦法和預案。

老師的建議：

1、從案例中看出，領導者與核心人員之間的溝通問題，人力資源總監給領導者傳遞了一些可能是錯誤的信息，導致領導層可能會做出錯誤的判斷。

2、對管理層核心人員的激勵方式不適合，不應采用對普通員工的獎金式的激勵方式，可以考慮多種有效的激勵放松，比如股權激勵的方式

3、溝通方式上的問題，郵件的方式不是溝通的好方式，應該采取面談的方式

4、培養多些后備人才。

5、企業文化的問題。

No.2公司員工利用公司資源干私活怎么辦？ 獎罰分明，不能摸棱兩可

作為公司總經理，李姍玲在發現員工對外兼職后，與技術部、人力資源部二位經理協商解決辦法，這并沒有錯，然而，她帶著很強的感情色彩，試圖自己去解決員工在外兼職的問題，就犯了第一個錯誤。她應該果斷地將這件事交給她的人力資源部經理去處理，再采取相應措施。其次，她的這一折衷式處理方式，實際上是很愚蠢的，并

沒能解決員工在外兼職的問題，而且有可能助長這種行為。李姍玲應該明白，在許多專業性服務行業特別是在互聯網公司，員工兼職已經是很普遍的事，問題在于小呂等三個員工的做法是否已經越過了公司所能容忍的界限而已。對小呂等這種情況，關鍵在于如何給他們三人一個明確的公司立場，以形成明確的員工行為導向，而不是“模糊”處理。要知道，模糊處理帶有很大的風險性。我們分析一下員工在外兼職的動機。從心理學上說，員工出外兼職不外乎有二個動機。一是金錢，如果現有收入不能滿足員工的生活所需，他們就會想盡辦法通過兼職以提高收入，解決生活困難。這一動機謂之“限制動機”。另一個是兼職者能從兼職工作中得到一些利益，如學習機會、挑戰等。謂之“工作差異動機”。在本案中，小呂實際上是二者兼而有之。首先，小呂的兼職行為首要目的是金錢。在現有收入無法解決其需求時，自然會尋求掙錢的機會。可以說，這是許多兼職者的原始動機。李姍玲忽視了這一動機的存在，在溝通不是很愉快的情況下，也就沒有很好地了解這些兼職者的心態。其次，小呂的兼職行為應該說越過了公司所能容忍的界限。為什么？在公司產品開發組夜以繼日地投入開發中時，作為骨干員工，居然在晚上利用公司的資源做私活，必定會影響他們在第二天的工作。從這個角度上說，小呂的行為是公司不能容忍的。畢竟，如果他們能將精力全力投入到產品開發中，他們一定會做得更好。第三，小呂仍屬于一個敬業的員工，他能將兼職過程中的所學及時應用到本職工作中，其員工忠誠仍是無可非議的。李姍玲也沒有正視這一點的事實。然而，李姍玲作出了如此“模糊”的處理。她的這種處理方式有可能導致：

一、挫傷員工的敬業精神。作為開發組成員，小呂等三個已經盡責盡職并加班加點地做出了很多犧牲，此種行為雖然不一定值得鼓勵，但至少他們的所為最后沒有得到公司的任何肯定。對年輕員工的挫傷可想而知，并有可能導致這幾位員工對公司的離職傾向，將其推至極端。

二、有可能助長兼職行為。員工的付出沒有得到相應回報時，其兼職的“限制動機”在實際上就得到了某種程度上的鼓勵。要知道，在外兼職的員工一般情況下都是能力比較強的員工。而如果公司對其加班行為予以一定的肯定并對其晉職加薪，他的心理一定會得到某種平衡而較好地抑制了其兼職動機。

三、形成錯誤的員工行為導向。沒有一個經理會容忍員工利用公司資源做私活，但公司明令禁止顯然是不可取的，實際上也不可能行得通。公司既然已經發現這一現象的存在并且不是少數，而對骨干員工所為卻“睜一只眼閉一只眼”的話，有可能使員工誤認為公司對這一行為是容忍的，從而滋生錯誤的員工行為導向。實際上，李姍玲應對小呂等人按原計劃作出晉職加薪的同時，對其兼職行為也予以一定的懲罰性措施。這樣就可以明白無誤地告訴公司員工：公司對兼職行為是不允許的，但對其工作業績還是肯定的。只有這樣，才能影響和制止員工的兼職行為。然后，李姍玲應該好好反思一下公司的績效評估與激勵機制。一邊是多個部門經理反映這幾個員工在超負荷工作，實際是他們有很多精力與時間是在外兼職而且做得很出色。為什么會出現這種情況？經理們大多仍在依靠表面的現象和模棱兩可的自我評估來衡量員工的工作效率。此外，多位員工長達幾個月的加班加點工作，公司卻漠視這一事實的存在，這在很大程度上打擊了員工的工作熱情。優秀員工在外兼職也就順勢而為了。作為人力資源部，是否也該思考一下公司的激勵機制是否存在問題呢？ 老師建議：

1、建立有效的激勵機制

2、激勵的力度是否足夠

3、可能激勵制度是缺失的4、可采取不點名地通報批評方式，逐步建立完善的管理機制。No.3項目管理實施的困惑 現狀和問題

從案例提供的信息來看，順德PLD出現了許多問題，這些問題從人力資源管理來看，主要有以下三點： 組織結構問題

順德PLD的組織結構是矩陣制結構，即每個崗位有兩位上司：一位是橫向的上司，一位是縱向的上司。案例中項目經理的橫向上司是順德PLD的總經理，縱向上司是PLD中國區工程項目總監。但是，由于該項目地處順德，順德PLD總經理應該多管一點。可是，事實上，項目經理是向中國區工程項目總監匯報。另外似乎順德PLD的運營總監對此事十分著急，但是從組織結構圖來看，他和項目經理是平級的。顯然，順德PLD的矩陣制組織結構的缺陷造成了職責不明的后果。員工的溝通問題

案例顯示，順德PLD的項目組存在嚴重的溝通問題，主要有以下幾個方面：項目組廖經理與運營總監的溝通問題；廖經理與生產經理的溝通問題；廖經理與財務經理的溝通問題；廖經理與下屬工程師的溝通問題。這些溝通問題的存在，嚴重影響了項目的順利完成 項目運作問題

案例顯示，在項目的各個階段，都存在一些運作問題。主要有：前期立項調查不夠，致使工期一拖再拖；行動計劃的制定與執行有問題，預算一加再加；公關問題沒有足夠重視，與當地供電局的關系欠佳就是一個明證。問題的根源

順德PLD的項目管理產生的問題不是一朝一夕形成的。究其原因，問題的根源主要有兩點： 組織的人力資源管理政策和實施有較嚴重的問題

從案例來分析，順德PLD的人力資源管理地位較低下，遠遠沒有達到戰略性的高度，例如：其它的部門均為總監，而HR部門的只是經理；其它的部門次一級都是經理，而HR部門的只是主管。而且，由于組織的人力資源管理政策不明朗，因此，身為HR主管的劉先生，竟不清楚組織結構，這聽起來讓人難以相信。

順德PLD的工作分析顯然沒有作或者沒有作好，否則就不會產生項目組廖經理與其它各位經理之間的矛盾。此外，公司的培訓也存在問題，如項目管理技能、領導科學與藝術、溝通技能、如何授權、企業文化等等方面的培訓嚴重

不足。

廖經理的管理技能不能適應工作的需要

從案例分析，可知項目組的廖經理缺乏以下管理技能： 計劃技能：如預算一再變動；

溝通技能：如和協作的經理、下屬工程師都缺乏溝通；

激勵技能：如對骨干工程師的心理需求不了解，可能導致他們“跳槽”；

授權技能：如不信任下屬，大權小權全部獨攬，結果，自己忙得不可開交，工程師們卻幾乎沒有任何權利； 公關技能：如與當地供電局的關系較差。解決途徑

順德PLD的項目組問題如果不解決，可能會使這個項目最終失敗。解決問題可以從兩個層面來思考： 從郭先生的層面來解決問題 1）進一步了解存在的問題；

2）向運營總監匯報，并希望運營總監再向上反映情況；

3）與廖經理進一步溝通，婉轉地提出問題的根源，以及解決的方法； 4）通過力所能及的努力，協調各方面的關系，使項目能盡可能好地完成。從順德PLD的層面來解決問題 i.全面整合人力資源管理系統；

ii.健全項目前期準備工作和計劃程序 iii.培訓廖經理的管理技能；

iv.與廖經理深入就目前問題探討解決方案； v.撤換廖經理，挑選能勝任該崗位的人員

No.4 賽智軟件公司的組織結構（P340）

分析思路：企業的組織結構、部門設置要與企業的業務特點、組織規模、員工能力相匹配才能促進組織運作效率的提升，隨著企業的發展和戰略的調整，組織結構也必須相應變革否則必然影響經營業績，這是一般規律。依此思路從企業實際情況出發找準問題的關鍵，所提建議和措施才具有針對性和可行性，才有可能有助于解決問題。分析要點：

1． 賽智公司是一家由技術人員為主的民營高科技企業，創業初期的組織結構是簡單的職能型結構，特點是專業分工明確但橫向溝通協調存在一定障礙。由于規模小、人員精干，運作良好，但高層主管重視技術卻管理意識不強埋下隱患。

2．賽智公司目前的主要問題是員工的士氣不高，服務質量下降和員工的流失率居高不下導致公司經營業績下滑，一些新的項目難以開展。在公司業務擴展、人員增加的情況下，現行的職能型結構已經不能適應企業發展的需要，因為從開發客戶、簽訂合同到軟件設計，再到采購設備、安裝調試、售后服務和技術支持的完整業務流程被人為地分散在多個職能部門中，部門之間的權責界限不明，相互抱怨導致運作效率低下。

3．通過調整薪酬結構拉開收入差距、調動關鍵人才積極性的思路是正確的，但是僅僅根據資歷劃分等級確定報酬的方法弊大于利，半年一次的評級可能加劇人員之間的矛盾沖突。建議：1 是強化工作業績的考核，將薪酬收入與實際績效和對組織發展的貢獻掛鉤，才能在留住人才的同時促進組織績效的增長。2 是調整組織結構重新整合業務流程，明確界定各部門之間的權責界限。

4．下一步的組織結構調整可分兩步走，第一部先改成矩陣式組織，在縱向上依據主要目標客戶設置銀行、海關、民航和稅務四個業務經理，橫向上將軟件部、網絡部合成一個部門，采購部、工程部合并，客戶服務部、研發部、行政部保留。

5．由業務經理從各職能部門組合人員組成項目團隊，以項目團隊為單位進行業績考核，分配獎金。員工的基本薪酬保證達到同行業平均水平或略高，收入差距主要依照項目多少和項目完成情況的獎金差額拉開。

6． 第二步，視業務發展情況在矩陣式基礎上進一步改為事業部制，依主要目標客戶設置事業部，將客戶服務與技術支持整合到事業部內，給予各事業部經理更大的經營自主權，公司層只保留研發部與行政部、增加資金部提供服務（參見圖 1）。

7． 隨著組織規模擴大和業務擴展，職能型結構的組織溝通不暢是有一定普遍性的問題，各部門追求部門目標，缺少對全局的把握和不對最終結果負責往往使整體績效下降，需要及時變革組織結構并調整考核和激勵方法。