第一篇：管理心理學案例分析

槍打出頭鳥

如果一棵樹在樹林中長得過于高大，必定是風先摧折的對象；如果一個土堆高過岸頭，流水必定會將它推平。同樣，一個行為出眾的人，必然會遭到許多世俗之人的誹謗。俗語中的“槍打出頭鳥”說的就是這個道理。

上述這種行為現象其實是人類忌妒情感的一種表現，它在當今社會普遍存在。心理學上認為，忌妒情感從人與人之間的競爭關系中孕育，其根源在于占有欲沒有得到滿足。在面對“人好我差，人有我無”這樣的現象時，潛意識中便希望占有他人的東西。當無法占有時，便去破壞他人的東西，力圖使他人和自己一樣。忌妒他人的人常有挫折感和忿忿不平的情緒，這種情緒很容易互相感染，所以他們常常抱團去對付那些優秀的人。“木秀于林，風必摧之”就是這個原因。由忌妒而產生的造謠中傷、孤立他人的種種行為都屬于消極行為，對人有害，于己無益。

忌妒者應該改變自己的思維方式和不良行為。同時作為被忌妒者，我們應該做到以理性的方式應對忌妒者的攻擊行為。最佳的應對是我們努力做得更好，拉大與忌妒者的距離。如此下來，別人的忌妒就轉化成為對我們的欽佩。從心理學的角度來看，如果我們被人忌妒，說明我們做得還不夠好。所以，當我們發現別人在忌妒自己時，我們一方面應當高興，因為這證明自己很出色；另一方面，別忘記更加努力提高自己。記得保持謙遜的舉止，這對那些見不得你好的人，也有一定的安慰作用。

扶不扶

案例：2011年9月2日，武漢市88歲的李大爺，在離家不遠的菜場口迎面摔倒后，無人敢扶他，1小時后，老人因鼻血堵塞呼吸道窒息死亡。

自從南京彭宇案發生以后，相當長時間內，國人看到摔倒老人都不敢主動上前去伸一下援助之手，大家都害怕被老人訛詐。當助人為樂的傳統美德到了這樣尷尬的地步，到了必須要事前拍照或答應不會訛詐做鋪墊的時候，還有幾個人愿意出頭救人呢。

旁觀者在這些事件中拒絕提供幫助的行為，值得我們國人進行深刻的思考。除了害怕被訛詐以外，從社會心理學角度分析，有以下三種解釋：

一、社會抑制作用：社會上每個人對所發生的的事情都有著一定的看法并采取相應的行動。但當有他人在場時，個體在行動前就會更加小心地評估個人行為并和他人進行比較，以防出現尷尬難堪的局面。比較結果當他人都不采取行動時，就會產生對個體利他行為的社會抑制作用。

二、從眾心理：一個人不僅會以他人看法來評估某一情境，而且在行為舉止方面也傾向于模仿他人行動。這種情況在特殊情況下更為突出。個體在面對老人摔倒的情況下，即使意識到有責任上前幫助，但若別人沒有行動的話，個體往往會遵從大家一致的表現。

三、責任擴散：在緊急情況下，當有他人在場時，個體不去救助受難者的社會代價會減少。見死不救產生的罪惡感、羞恥感、責任會擴散到其他人身上，個體責任會相對減少。隨著幫助人的責任被擴散到每個旁觀者身上，每個人都減少了幫助的責任，就容易造成等待別人去幫助或互相推諉的情況。

第二篇：管理心理學案例分析

No.1當核心高管突然提出離職

高層管理人員一定不能輕易地流露出任何怕恐情緒

企業人員正常流動有利于公司的新陳代謝，但核心人員的流失會對公司的管理造成一定的影響和損失，MBT公司的COO突然提出辭職，就是公司缺乏人力資源危機管理的意識，沒有作好相應的對策。

當COO突然提出辭職，我認為公司高層管理人員按照下面的方法就能處理好這場危機：

1.高層管理人員要保持鎮定，在這場人員危機中，應該說高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，盡管如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機中要明確自己是“頂梁柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。

事實上，在危機中，人們感興趣的往往不是事情本身，而是高層管理對事情的態度，這時候，幾乎所有員工的目光都會不自覺地集中到組織中主要領導身上，領導的每一個細微的動作和表情都會傳遞出種信息，員工就會對此猜測企業的真實狀況到底如何，如果讓員工察覺到連管理層都失去信心，企業再采取任何措施都很難讓員工保持穩定的心態。本案例中的人力資源總監池向陽“焦頭爛額”就說明，MBT的高管層并沒有在這場危機中保持必要的鎮定，這樣只會加劇公司內部的不穩定情緒。

2.高層管理人員要表示關注和關心

高層管理者在危機中要保持穩定，并不是說管理者對危機事件不聞不問，毫不關心。相反，管理者要表現出對危機時期的格外關注和對員工的加倍關心，如果管理者表現得好像什么也沒有發生，若無其事，不僅不會減輕員工的惶恐感，還會更加加重員工的猜疑心態，一些員工會覺得管理者沒有人情味，對企業失去更多信心。管理者在危機中就好像家長一樣，對自己的員工要比平時給予更多的關心和鼓勵。這時，管理層就不應該只顧自己的事務，應多花一些時間和自己的員工在一起，而且，如果危機已經暴露無疑，高層管理人員就不應該再度隱滿，反而要及時正式地向員工通報COO離職情況和COO離職后續任人選拔的進度，告訴大家，事情雖然已經發生了，但遲早會被解決的，這有助于員工在COO離職事情中保持正常心態。作為CEO及人資源總監，對危機中的焦點人物——COO并沒有表現出想和他進行面談的意向，對潛在的接替者——負責運營事務的第二號人物胡兵，在其因家中有事休假時，也沒有表現出適當的慰問及關注，顯見其人力資源管理失敗。

3.留心細微之處，注意員工的要求

當核心管理人員提出辭職后，公司高層管理者應及時深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關的各種情況，哪些人員即將隨COO而去，了解他們對這事情的看法，他們對公司的建議，把員工當成這件事情的主角，進一步挽留即將跟隨COO而去的人員。可惜的是，MBT的高管層好像對此并沒有意識到。

4.加強人才繼任規劃

除了選拔COO繼任人選，公司還要加強核心人員的繼任規劃，避免在以后的核心人員離職后造成對公司的影響。MBT并沒有做好這方面的工作：潛在繼任者居然也可能追隨COO而去，顯然是公司并沒有關注核心員工的職業生涯發展。如果核心員工對未來，或者對企業的信心和希望經過多次失落后已經不再抱有希望，那么核心員工與企業結成長期合作的可能很顯然將化為泡影。

5.加強知識管理

加強知識管理就是不斷將人才的經驗積累成企業文化和知識，當人才離開企業時，將會留下他的經驗、辦事方式和思維方式。MBT公司沒有建立知識管理制度，沒有將COO的經驗積累成企業文化和知識，當COO離開企業時也帶走了他的知識和經驗，MBT必然會覺得茫然無措。

最后，要解決MBT公司COO辭職的問題和面臨的發展問題，我認為根子在公司的決策層，關鍵要有一位優秀的CEO。吳XX作為MBT公司的CEO，如前所述領導能力、決策水平有其非常明顯的局限性，加上人力資源總監管理能力上的明顯缺陷，說明公司沒有形成高質量、高效率能的決策班子，也沒有形成良好的決策機制，尤其是缺乏針對核心管理層和核心員工的整套管理制度、辦法和預案。

老師的建議：

1、從案例中看出，領導者與核心人員之間的溝通問題，人力資源總監給領導者傳遞了一些可能是錯誤的信息，導致領導層可能會做出錯誤的判斷。

2、對管理層核心人員的激勵方式不適合，不應采用對普通員工的獎金式的激勵方式，可以考慮多種有效的激勵放松，比如股權激勵的方式

3、溝通方式上的問題，郵件的方式不是溝通的好方式，應該采取面談的方式

4、培養多些后備人才。

5、企業文化的問題。

No.2公司員工利用公司資源干私活怎么辦？ 獎罰分明，不能摸棱兩可

作為公司總經理，李姍玲在發現員工對外兼職后，與技術部、人力資源部二位經理協商解決辦法，這并沒有錯，然而，她帶著很強的感情色彩，試圖自己去解決員工在外兼職的問題，就犯了第一個錯誤。她應該果斷地將這件事交給她的人力資源部經理去處理，再采取相應措施。其次，她的這一折衷式處理方式，實際上是很愚蠢的，并

沒能解決員工在外兼職的問題，而且有可能助長這種行為。李姍玲應該明白，在許多專業性服務行業特別是在互聯網公司，員工兼職已經是很普遍的事，問題在于小呂等三個員工的做法是否已經越過了公司所能容忍的界限而已。對小呂等這種情況，關鍵在于如何給他們三人一個明確的公司立場，以形成明確的員工行為導向，而不是“模糊”處理。要知道，模糊處理帶有很大的風險性。我們分析一下員工在外兼職的動機。從心理學上說，員工出外兼職不外乎有二個動機。一是金錢，如果現有收入不能滿足員工的生活所需，他們就會想盡辦法通過兼職以提高收入，解決生活困難。這一動機謂之“限制動機”。另一個是兼職者能從兼職工作中得到一些利益，如學習機會、挑戰等。謂之“工作差異動機”。在本案中，小呂實際上是二者兼而有之。首先，小呂的兼職行為首要目的是金錢。在現有收入無法解決其需求時，自然會尋求掙錢的機會。可以說，這是許多兼職者的原始動機。李姍玲忽視了這一動機的存在，在溝通不是很愉快的情況下，也就沒有很好地了解這些兼職者的心態。其次，小呂的兼職行為應該說越過了公司所能容忍的界限。為什么？在公司產品開發組夜以繼日地投入開發中時，作為骨干員工，居然在晚上利用公司的資源做私活，必定會影響他們在第二天的工作。從這個角度上說，小呂的行為是公司不能容忍的。畢竟，如果他們能將精力全力投入到產品開發中，他們一定會做得更好。第三，小呂仍屬于一個敬業的員工，他能將兼職過程中的所學及時應用到本職工作中，其員工忠誠仍是無可非議的。李姍玲也沒有正視這一點的事實。然而，李姍玲作出了如此“模糊”的處理。她的這種處理方式有可能導致：

一、挫傷員工的敬業精神。作為開發組成員，小呂等三個已經盡責盡職并加班加點地做出了很多犧牲，此種行為雖然不一定值得鼓勵，但至少他們的所為最后沒有得到公司的任何肯定。對年輕員工的挫傷可想而知，并有可能導致這幾位員工對公司的離職傾向，將其推至極端。

二、有可能助長兼職行為。員工的付出沒有得到相應回報時，其兼職的“限制動機”在實際上就得到了某種程度上的鼓勵。要知道，在外兼職的員工一般情況下都是能力比較強的員工。而如果公司對其加班行為予以一定的肯定并對其晉職加薪，他的心理一定會得到某種平衡而較好地抑制了其兼職動機。

三、形成錯誤的員工行為導向。沒有一個經理會容忍員工利用公司資源做私活，但公司明令禁止顯然是不可取的，實際上也不可能行得通。公司既然已經發現這一現象的存在并且不是少數，而對骨干員工所為卻“睜一只眼閉一只眼”的話，有可能使員工誤認為公司對這一行為是容忍的，從而滋生錯誤的員工行為導向。實際上，李姍玲應對小呂等人按原計劃作出晉職加薪的同時，對其兼職行為也予以一定的懲罰性措施。這樣就可以明白無誤地告訴公司員工：公司對兼職行為是不允許的，但對其工作業績還是肯定的。只有這樣，才能影響和制止員工的兼職行為。然后，李姍玲應該好好反思一下公司的績效評估與激勵機制。一邊是多個部門經理反映這幾個員工在超負荷工作，實際是他們有很多精力與時間是在外兼職而且做得很出色。為什么會出現這種情況？經理們大多仍在依靠表面的現象和模棱兩可的自我評估來衡量員工的工作效率。此外，多位員工長達幾個月的加班加點工作，公司卻漠視這一事實的存在，這在很大程度上打擊了員工的工作熱情。優秀員工在外兼職也就順勢而為了。作為人力資源部，是否也該思考一下公司的激勵機制是否存在問題呢？ 老師建議：

1、建立有效的激勵機制

2、激勵的力度是否足夠

3、可能激勵制度是缺失的4、可采取不點名地通報批評方式，逐步建立完善的管理機制。No.3項目管理實施的困惑 現狀和問題

從案例提供的信息來看，順德PLD出現了許多問題，這些問題從人力資源管理來看，主要有以下三點： 組織結構問題

順德PLD的組織結構是矩陣制結構，即每個崗位有兩位上司：一位是橫向的上司，一位是縱向的上司。案例中項目經理的橫向上司是順德PLD的總經理，縱向上司是PLD中國區工程項目總監。但是，由于該項目地處順德，順德PLD總經理應該多管一點。可是，事實上，項目經理是向中國區工程項目總監匯報。另外似乎順德PLD的運營總監對此事十分著急，但是從組織結構圖來看，他和項目經理是平級的。顯然，順德PLD的矩陣制組織結構的缺陷造成了職責不明的后果。員工的溝通問題

案例顯示，順德PLD的項目組存在嚴重的溝通問題，主要有以下幾個方面：項目組廖經理與運營總監的溝通問題；廖經理與生產經理的溝通問題；廖經理與財務經理的溝通問題；廖經理與下屬工程師的溝通問題。這些溝通問題的存在，嚴重影響了項目的順利完成 項目運作問題

案例顯示，在項目的各個階段，都存在一些運作問題。主要有：前期立項調查不夠，致使工期一拖再拖；行動計劃的制定與執行有問題，預算一加再加；公關問題沒有足夠重視，與當地供電局的關系欠佳就是一個明證。問題的根源

順德PLD的項目管理產生的問題不是一朝一夕形成的。究其原因，問題的根源主要有兩點： 組織的人力資源管理政策和實施有較嚴重的問題

從案例來分析，順德PLD的人力資源管理地位較低下，遠遠沒有達到戰略性的高度，例如：其它的部門均為總監，而HR部門的只是經理；其它的部門次一級都是經理，而HR部門的只是主管。而且，由于組織的人力資源管理政策不明朗，因此，身為HR主管的劉先生，竟不清楚組織結構，這聽起來讓人難以相信。

順德PLD的工作分析顯然沒有作或者沒有作好，否則就不會產生項目組廖經理與其它各位經理之間的矛盾。此外，公司的培訓也存在問題，如項目管理技能、領導科學與藝術、溝通技能、如何授權、企業文化等等方面的培訓嚴重

不足。

廖經理的管理技能不能適應工作的需要

從案例分析，可知項目組的廖經理缺乏以下管理技能： 計劃技能：如預算一再變動；

溝通技能：如和協作的經理、下屬工程師都缺乏溝通；

激勵技能：如對骨干工程師的心理需求不了解，可能導致他們“跳槽”；

授權技能：如不信任下屬，大權小權全部獨攬，結果，自己忙得不可開交，工程師們卻幾乎沒有任何權利； 公關技能：如與當地供電局的關系較差。解決途徑

順德PLD的項目組問題如果不解決，可能會使這個項目最終失敗。解決問題可以從兩個層面來思考： 從郭先生的層面來解決問題 1）進一步了解存在的問題；

2）向運營總監匯報，并希望運營總監再向上反映情況；

3）與廖經理進一步溝通，婉轉地提出問題的根源，以及解決的方法； 4）通過力所能及的努力，協調各方面的關系，使項目能盡可能好地完成。從順德PLD的層面來解決問題 i.全面整合人力資源管理系統；

ii.健全項目前期準備工作和計劃程序 iii.培訓廖經理的管理技能；

iv.與廖經理深入就目前問題探討解決方案； v.撤換廖經理，挑選能勝任該崗位的人員

No.4 賽智軟件公司的組織結構（P340）

分析思路：企業的組織結構、部門設置要與企業的業務特點、組織規模、員工能力相匹配才能促進組織運作效率的提升，隨著企業的發展和戰略的調整，組織結構也必須相應變革否則必然影響經營業績，這是一般規律。依此思路從企業實際情況出發找準問題的關鍵，所提建議和措施才具有針對性和可行性，才有可能有助于解決問題。分析要點：

1． 賽智公司是一家由技術人員為主的民營高科技企業，創業初期的組織結構是簡單的職能型結構，特點是專業分工明確但橫向溝通協調存在一定障礙。由于規模小、人員精干，運作良好，但高層主管重視技術卻管理意識不強埋下隱患。

2．賽智公司目前的主要問題是員工的士氣不高，服務質量下降和員工的流失率居高不下導致公司經營業績下滑，一些新的項目難以開展。在公司業務擴展、人員增加的情況下，現行的職能型結構已經不能適應企業發展的需要，因為從開發客戶、簽訂合同到軟件設計，再到采購設備、安裝調試、售后服務和技術支持的完整業務流程被人為地分散在多個職能部門中，部門之間的權責界限不明，相互抱怨導致運作效率低下。

3．通過調整薪酬結構拉開收入差距、調動關鍵人才積極性的思路是正確的，但是僅僅根據資歷劃分等級確定報酬的方法弊大于利，半年一次的評級可能加劇人員之間的矛盾沖突。建議：1 是強化工作業績的考核，將薪酬收入與實際績效和對組織發展的貢獻掛鉤，才能在留住人才的同時促進組織績效的增長。2 是調整組織結構重新整合業務流程，明確界定各部門之間的權責界限。

4．下一步的組織結構調整可分兩步走，第一部先改成矩陣式組織，在縱向上依據主要目標客戶設置銀行、海關、民航和稅務四個業務經理，橫向上將軟件部、網絡部合成一個部門，采購部、工程部合并，客戶服務部、研發部、行政部保留。

5．由業務經理從各職能部門組合人員組成項目團隊，以項目團隊為單位進行業績考核，分配獎金。員工的基本薪酬保證達到同行業平均水平或略高，收入差距主要依照項目多少和項目完成情況的獎金差額拉開。

6． 第二步，視業務發展情況在矩陣式基礎上進一步改為事業部制，依主要目標客戶設置事業部，將客戶服務與技術支持整合到事業部內，給予各事業部經理更大的經營自主權，公司層只保留研發部與行政部、增加資金部提供服務（參見圖 1）。

7． 隨著組織規模擴大和業務擴展，職能型結構的組織溝通不暢是有一定普遍性的問題，各部門追求部門目標，缺少對全局的把握和不對最終結果負責往往使整體績效下降，需要及時變革組織結構并調整考核和激勵方法。

第三篇：管理心理學案例分析

管理心理學案例分析

企業管理主要包括對人員、物資、資金的管理，所謂“人難管、管人難”，對人的管理是最難的一部分，員工是企業的核心，管理好員工對企業的發展起關鍵作用。目前，人才流失、員工離職是眾多企業面臨的嚴峻問題，人才的缺乏使企業在發展壯大的道路中舉步維艱，而員工鐘情于離職、跳槽往往是對工作不滿意，企業無法滿足他們的需求。每個企業都渴望擁有一支“我不怕累、我肯干”的忠實的員工隊伍，但是要做到使每個員工都忠實于自己的工作崗位，并心甘情愿為企業的發展貢獻自己的熱情、力量，并非每個企業都能做好。在沃爾瑪企業中很少出現員工離職的問題，無論高管層還是低層員工都會忠誠地堅守自己的崗位，他們都心甘情愿為企業的發展賣力地工作，對員工的人性化管理是沃爾瑪取得成功的關鍵。如果讓員工忠誠于企業，為企業賣力工作？為解決人才流失問題，各個企業應該從沃爾瑪的員工管理中尋找答案。

在沃爾瑪的內部很少有等級森嚴的氛圍，公司不把員工當做“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”。公司的“公仆領導”始終把與員工的溝通放在首要位置，實現“走動式管理”，管理者、領導人與員工直接交流，員工可以隨時隨地發表自己的意見，高層人員不定期對各個商店進行視察，并與員工保持溝通，重視員工的想法，給有潛力的員工提供施展才能的機會。沃爾瑪每周六舉行一次別開生面的展會，在活潑、愉快的氣氛中表揚先進、發現問題、討論解決問題的方案。公司的員工的工牌上都印著“我們的員工與眾不同”的口號，讓員工在工作中感到自豪，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片，各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客。沃爾瑪在處理員工關系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，做得好會得到相應的獎勵，做得不好會受到委婉的勸告。公司有公平的收入分配機制，員工的收入與銷售業績直接掛鉤，工作出色者還有獎金和股權的獎勵。

堅持以人為本是沃爾瑪的管理原則之一，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，而是沃爾瑪取得成功的關鍵，其對員工的管理充分體現了“尊重個人”的特色企業文化。上下級的開放式溝通使得管理者更好的了解員工的需要，深入了解到公司發展、管理等方方面面存在的細小問題，同時提高了員工的素質、對公司的了解和關心程度，充分發掘員工的潛能，員工的問題能得到及時的解決，讓他們時時感到被尊重、理解、關懷。公司內部沒有等級之分，讓員工意識到自己和上司在公司中同等重要，只是分工不同而已，從而能全心全意投入工作，為公司也為自己帶來更大利益。沃爾瑪高度贊揚先進員工，體貼關懷老員工，本著尊重的態度對待做錯事的員工等讓員工們在工作中感受溫暖、自豪，時刻能保持工作的積極性，同時與業績掛鉤的收入分配制度又能使員工摒棄懈怠的工作態度，保持工作的熱情度。

從沃爾瑪公司人性化的員工管理中，我們可以看出企業的發展關鍵在于其內部形成一股凝聚力，讓管理者與員工融為一體共同為企業盡心竭力。維珍集團的創始人查理德說過“如果你擁有了快樂的、充分激勵的員工，你很可能就會擁有快樂的顧客。”企業能成功地吸引員工、讓員工忠誠地賣力工作，首先要讓員工對其工作感到滿意，對公司產生認同感，在工作中感受到快樂，其中尊重是最基本的需要，交流、溝通是工作中不可或缺的部分，有效的激勵機制使員工時刻保持工作熱情度和積極性，團結、平等、向上、和諧的工作環境是員工的向往。重視每一位員工，在公司內部的和諧氛圍中讓員工感受到公司是一個大家庭，自己是其中的重要一員，因此能很好地把員工團結起來，發揮集體的力量，心甘情愿為公司這個大家庭貢獻自己的一份光、一份熱。

第四篇：管理心理學案例分析

小組管理心理學案例分析

楊夢露

新校長說：老師們的辛勤勞動和創造不能成為過眼煙云，教師的勞動不可能像工人那樣量化記酬、也不能像農民那樣個體承包，要克服干好干壞都一樣的弊端，就必須把教師的功績記錄在案，業務檔案具有權威性，可以為今后教師晉升、提工資、獎勵提供詳實客觀的依據，也是學校的財富。業務檔案只記功不記過。建立業務檔案后，出現了教師自發向上，大家比貢獻的局面，老教師煥發了青春；想改行的年輕教師當年就發表多篇論文。

教師是一個塑造人類靈魂的職業，他們的工作性質是教育，工作對象是人，教師作為一個社會的工種與其他的職業有著區分，比較突出的方面就是教師工作績效的評定，因此工作績效評定的不穩定也是造成現今教師崗位人才稀缺、教師工作積極性不高等的教育問題出現的原因之一。

教師的勞動不能能像工人那樣量化計酬，也不能像農民那樣個體承包，擔任教師工作的人是具有立體知識結構的知識分子，雖然作為人生存在這個社會上，但在對于個人價值的實現、才能是否得以充分發揮等方面的在意程度相較薪酬支付方面應該略勝一籌。因而教育管理者如果需要對教師們進行人性方面的剖析，進而針對他們制定激勵的制度，那么我認為管理者應該選定的是由馬斯洛等人提出的“自我實現人”假設。

在現實中，我們都經歷過，我們每個階段的老師將我們這個年段的學生培養了一批有一批，我們學生作為教師的“勞動產品”除了最后經過考試的“檢驗”，就沒有再次針對我們的學業成績進行評判的方式了，而考試這種檢驗手段，其不穩定的因素又太多，雖然也會成為評判教師工作績效的一項標準，但也不是絕對的，所以，教師的工作績效實在是不好反應，最后難免會造成教師“干好干壞都一樣”的局面。

針對這樣的問題，新教育管理者“把教師的功績記錄在案，業務檔案具有權威性”，并且以業務檔案“為今后教師晉升、提工資、獎勵提供詳實客觀的依據，”，將其視為“學校的財富。”

新教育管理者看到了作為知識分子的教師的真正需要，即實現自我的真正價值，教師是希望看到自己的工作成果被肯定，被大家接受，不被忽視的，將教師的功績記錄在案有利于教師的自我效能感的生成，滿足教師的成就需要。相應的“自我實現人”假設的管理原則就是：管理者為教師創造了一個適宜工作的環境，有利于發揮教師的潛能與才能，可以充分展

示教師的特長和創造力，重視了人的因素，更注重教師的價值和尊嚴。起到了激勵教師創造工作績效以實現其價值，展示其才能的作用。

“業務檔案只記功不記過。建立業務檔案后，出現了教師自發向上，大家比貢獻的局面，老教師煥發了青春；想改行的年輕教師當年就發表多篇論文。”

這里表明，新教育管理者在實施了Y理論的管理方針后，教師們從中得到了“內在獎勵”的環境，他們通過發表論文、創造新的教育績效以形成了自尊、自主、創造等自我實現的需要，教師們之間爭相比拼。

PS：組長，這個是個人的分析，反正你就匯總一下大家的觀點認識就OK了吧！

第五篇：管理心理學案例分析

管理心理學案例分析

一、某校決定采用“滿勤給獎”制度來加強管理，出滿勤的發獎金2０元，如果上課、教研組活動、政治學習一次缺席、兩次遲到者，該月就沒有獎金。這種辦法實行后第一個月效果很好，無人缺席、遲到，教學秩序趨于正常。

兩個月后，工作一直認真負責的王老師，因患病請假2天，病未痊愈，就來上班了，卻被扣發了當月的獎金；李老師經常是小病大養，自由散漫，實行“滿勤給獎”后，人是來了，課也上了，但教學效果差，獎金卻照拿；趙老師在月初的第一周就遲到2次，在他看來，一個月的獎金已經沒了，于是在后幾周的工作就隨隨便便了，何必準時來上班呢？

針對上述案例，你對“滿勤給獎”的激勵方式有何看法？你認為應該怎樣才能調動教師的積極性？ 分析

（1）滿勤給獎”的激勵方式對教師不適合。

（2）其主要理由：不符合教師工作的特點和實際。教師工作有其自身的特點，如：教師工作有松散化和彈性化的特點等。以全勤獎激勵教師，不會起到真正的激勵作用。

（3）激勵教師應關注教師對職業成就的需要，也就是鼓勵教師搞好教學工作本身，而出全勤的教師并不能說明教學工作就是優秀，激勵方式要適合教師工作的性質。

（4）本案例是實際應用型的案例，分析思路可以是開放性的。以激勵理論（雙因素理論等）或學校組織特點等分析都是可以的。但以上的答題要點要包括進去。

二、報載：“歐盟委員會2003年9月8日宣布，歐盟將從本月30日起實行更為嚴格的煙草警示規定，要求煙草生產廠家用黑色大號字體將警句印刷在白底香煙盒上，警句在煙盒正面所占面積不得少于30%，背面不得少于40%。警句包括：‘吸煙會造成慢性疾病和痛苦死亡’及‘吸煙會引起性無能’等14條”。你認為這種做法會有效嗎？其心理依據是什么？ 分析

（1）歐盟對于煙草的警示做法會有效的。

（2）其心理依據主要是：關于態度改變理論中的認知不協調理論。

（3）根據認知不協調理論，要改變人的態度，先要使其產生認知不協調。在煙盒的重要位置明確標明吸煙的危害，就是引起吸煙者認知上的注意，使其認知與以前的認知及行為產生不協調。這樣就會產生兩種結果：一是改變原有態度。不去吸煙或減少吸煙，使其認知與行為協調。二是不改變態度。但是為吸煙的行為尋找一種辯護理由。

三、某校三位青年教師同時進校任教,同住一間集體宿舍,業余時間關系密切，引起學校一些人的議論。一次，學校定于晚上召開全校職工大會，三位青年教師為看一場難得的音樂會，分別請假。這件事使學校領導產生了不同意見。一種認為：學校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團伙的發展，嚴肅處理這次音樂會事件。另一種認為：他們的交往不算反常，不能扣“小團伙”的帽子。支部應通過適當方式對他們進行幫助教育。

你認為哪種觀點是正確的？請分析原因？ 參考答案:

該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡單扣上“小團伙”的帽子。他們借故不參加全校教職工大會，而去聽音樂會的行動是不正確的，應予以幫助教育。其原因如下： 正式群體之中應該允許非正式群體存在，其對協調人際關系、滿足成員需要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡單扣為“小團體”或“小集團”帽子； 對不同非正式群體應采取不同的指導方式, 對積極型應支持鼓勵，對消極型應引導轉化。

四、Fs有限公司是一家生產服裝的中型企業，一部分產品是自產自銷，而絕大部分產品是按照國外訂單生產，然后出口到國外。公司一直都保持著穩定的發展。自從公司的前廠長離開自己創業后，整個形勢就開始慢慢地變化。老總開始物色具有豐富服裝生產和出口經驗的管理者，結果前后來了三任廠長都改變不了車間混亂的狀況，生產的服裝幾乎每批都被外貿公司退回返工，產品的質量達不到要求，一方面讓公司大幅虧損，另一方面由于公司采取的是計件工資制，也導致員工的工資銳減。一時間公司內部流傳著各種消息，如：又要換廠長了；剛做的一單又要返工；這個月的工資老板會壓著不發；老板準備放棄這家企業等等。而這時公司的老總正在和深圳的一家貿易公司談判，希望能獲得一個100萬元的海外訂單，在離開公司之前雖然他也知道公司內部人心不穩，但他認為只要能簽到大額的訂單就可以穩住員工的心，然后生產也會走向正常。結果，當他給員工發了上個月的工資，回到車間卻發現已經有40%的員工集體在領到工資后就已經辭職。他發現這些一起離開的員工大多是來自同一個省份，或者以前在同一家公司工作過。試以非正式群體理論分析上述情況并總結該老總管理中的失誤。答案：

所謂非正式群體，也稱自然群體，也就是相對公司的正式群體來說的一種群體和團體.文中所描繪的離開的員工,可以說是非正式群體.他們的特點應該是:

1、這種群體成員的共同活動比較協調。

二、這種群體的成員結構相對穩定。這種非正式群體一旦形成，其成員就相對地固定下來.這種群體中的成員之間的交往是以同一個地方來的,或者以前在同一家公司為主，群體的內在凝聚力來自成員的心理而非條文，他們內部的規范行為準則也是心理上的一種默契，而非條款。

2、非正式群體的核心人物是自然產生的。這種非正式群體的“領袖”在成員中的威望較高，有著較強的威懾力與協調群體成員關系的能力。

3、這種非正式群體的破壞活動具有集體性，一般不表現為單個成員與公司上司進行對抗，而是以群體形式與對整個公司的基礎進行松動，故而破壞力特別強，后果特別嚴重。

4、老板在管理中很明顯忽略了非正式群體的作用,非正式群體開始并不完全就是反公司的，但是由于前面的例子使大多數人都有了一種共有的思維模式和擔憂,出現群體極化現象是很正常的.讓員工留下的辦法不應該是靠錢,而是靠公司集體的力量.讓人內化的離不開公司,而不是給他們外在的原因.外在原因往往是群體極化的一個借口.五、甲、乙兩人一同大學畢業后進了同一家企業并同在一間科室工作，兩人的工資也被定在同一檔次：每月1000元。一年試用期過后，甲的工資被定為每月1200元，而乙的工資被定為每月1500元。甲拿到1200元工資后很高興，因為比原來工資增加了200元，但當他得知乙的月工資是1500元后，則十分氣憤，工作積極性明顯下降。

試通過公平理論分析甲的心理以及管理者的對策。

答：（1）公平理論認為，職工的工作動機主要受工資報酬的影響，包括絕對報酬（自己實際收入的數量）與相對報酬（自己實際收入與他人實際收入的比值）兩種。每個人都會自覺或不自覺地把自己付出的勞動和所得報酬與他人付出的勞動和所得報酬進行橫向比較，也會把自己現在付出的勞動和所得報酬與自己過去付出的勞動和報酬進行縱向比較。通過比較，如果發現自己的收支比例與他人的收支比例相等，便認為是正常的、合理的，因而心情舒暢，安心工作；如果發現自己的收支比例低于他人的收支比例，或現在的收支比例低于過去的收支比例，就會產生不公平感，就會對工作態度、工作積極性產生消極影響。在本案例中，甲做縱向比較時的高興在于與過去比其工資增加了200元；但當他與乙進行橫向比較時，發覺自己的工資比乙少了300元，由此產生不公平感，導致工作積極性明顯下降。

（2）管理者應對甲、乙兩人的工資差異進行認真分析，如果原因在于乙比甲能力強、貢獻大，應時及對甲作出解釋，使甲重新認定自我、找出差距所在、明確努力的方向，激發甲的工作積極性；如果原因在于管理者對甲、乙的能力與貢獻判斷失誤，應及時、果斷的糾正失誤，重新制定甲、乙的工資標準。

六.俗話說“貨比三家”，消費者購物時往往在心理上要經歷一個復雜的過程。在購買商品時，消費者首先借助感知與表象獲得感性認識，再經過思維獲得理性認識，再加以反復比較，以決定是否購買。試由以上過程分析認識中感知與思維的關系。

答：（1）人們對事物的認識過程，也就是人們對客觀事物個別屬性的各種不同感覺加以聯系和綜合的反映過程，這個過程主要是通過人的感覺、知覺、記憶、思維等心理活動來完成的。消費者對商品的認識過程，就是從感知到思維的過程，感知是形成表象并產生思維的直接基礎。

（2）感覺是對事物個別屬性的認識，是認識過程的開端；在感覺的基礎上，人們對事物的個別屬性加以綜合分析，形成知覺，對事物有了較完整的形象。感覺、知覺是認識的初級階段――感性認識階段。

（3）人們為加強對事物的認識，還借助記憶把過去生活實踐感知過的東西、體驗過的情感或知識經驗，在頭腦中重復反映出來。人們對事物的認識過程，不僅通過感知去認識事物的外在聯系，以表象的形式向思維過渡，進一步認識事物的一般特征和內在聯系，全面地、本質地把握事物的本質。這個思維過程（包括記憶過程）是人們對客觀事物在頭腦中概括的、間接的反映，是認識的高級階段――理性認識階段。

七.心理學家曾作過一項實驗，這項實驗分兩段進行：第一段，向四組大學生介紹一個陌生人。對第一組說，這是一個外傾型的人；對第二組說，這個人是內傾型的；在第三組，先講述這個人的外傾特征，后講述他的內傾特征；在第四組，先講述這個人的內傾特征，后講述他的外傾特征。然后，讓這四個組學生分別想象出對這個陌生人的印象。第一組和第二組學生得到的印象是顯然易見的。在第三和第四組中，關于這個陌生人的印象完全符合提供信息的順序，總是先提供的信息占優勢。也就是說，第三組學生普遍把陌生人想象為外傾型，第四組普通把他想象為內傾型。第二段，給另外兩級學生按上述第三和第四組同樣的順序描述一個人，所不同的是在先描述他的內傾或外傾特征之后，中間插做其他事情，如讓學生作一些不太復雜的數學習題，然后再描述相反的性格特征。在這種情況下，最后描述的特征會使學生留下深刻的印象。試分析該實驗所提示的心理效應。

答：（1）該實驗證明了優先效應和近因效應的客觀存在。其中，第一段實驗說明了優先效應的存在；第二段實驗說明了近因效應的存在。優先效應是指一個人最先給人留下的印象有強烈的影響，它與第一印象的作用是相同的；近因效應則是指最后給人留下的印象具有強烈的影響。

（2）該實驗不僅證明了優先效應和近因效應的客觀存在，而且證明了兩種效應發生作用的不同條件。一般來說，在感知陌生人時優先效應起著更大的作用；而在感知熟悉的人時，如果在熟悉的人的行為上出現某種新異的表現，則近因效應起更大的作用。八.當我們看到教室的講臺時，我們幾乎在獲得該講臺的知覺的同時，賦予了這張講臺在教學工具方面的意義。這是思維的結果，講臺是直接的、具體的，但教學工具則是間接的，抽象的。試分析上述現象所表明的知覺與思維的關系。

答：該材料表明，在人的心理活動過程中，知覺與思維密不可分：知覺是思維的“窗口”，為思維提供感覺信息；思維對感覺信息進行加工處理，把知覺組織起來，使知覺獲得一定的意義。思維是對客觀事物間接的、抽象的反映，知覺則是對客觀事物直接的、具體的反映.九.心理學家曾作過這么一個實驗：給兩組大學生看同一個人的同一張照片。在看這張照片之前，對一組大學生說，照片上的人是一位屢教不改的罪犯；對另一組大學生說，照片上的人是一位著名的學者。然后，讓這兩組大學生分別從這個人的外貌中說明他的性格特征。結果兩組學生的解釋截然不同；第一組大學生說，深沉的目光里隱藏著險惡，突出的下巴表現他死不悔改的決心；第二組大學生說，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科學道路上勇于攀登的堅強意志。試分析上述實驗所揭示的現象及其對管理活動的啟示。

答：（1）該實驗充分表明了第一印象對于社會知覺的重要影響，在人對人的知覺過程中給人留下的第一印象是至關重要的因素。第一印象也稱初次印象，它是指兩位素不相識的人第一次見面時所形成印象（主要是獲得被知覺者的表情、姿態、身材、儀表、服裝等方面的印象），一個人在初次見面時給人留下的良好印象會影響人們對他以后一系列行為的良好判斷，反之則形成不良的判斷，這就是第一印象效應。

（2）一般來說，第一印象的作用是消極的，但它是客觀的、無法回避的，況且它也具有一定的積極意義，它是人們進一步加深認識的基礎和必要階段。因此在管理中，關鍵是如何正確運用第一印象的作用，發揮其積極的一面，克服其消極的另一面。具體而言，要從三個方面加以注意：①在看待別人時，要晝避免僅僅憑第一印象就下判斷，并根據這種片面的判斷去待人接物，對人、對事要多觀察、多分析，以發現對方的優點；②在對待自己時，要嚴格要求自己，注意隨時隨地給人留下第一個良好印象，為以后順利開展工作打下有利的基礎；③處理人際關系問題時，要注意克服由于第一印象的不良影響而造成的各種偏見和誤解，引導人們全面地看待問題、分析問題，以建立和諧的人際關系。

十.一企業有兩個生產同類產品的車間，A車間的凝聚力明顯弱于B車間，但A車間的生產效率又明顯高于B車間。

請分析以上現象的成因以及上級主管部門提高B車間生產效率的對策。

答：（1）對群體凝聚力與群體生產效率之間的關系的研究表明，凝聚力的狀況對生產效率有著重大的影響，誘導是除凝聚力外的另一重要變量，兩者共同影響生產效率。無論凝聚力強弱如何，積極誘導都能提高生產效率，并且在凝聚力強的組生產效率更高；而消極誘導則明顯降低了生產效率，并且在凝聚力強的組生產效率更低。此外，凝聚力強的群體比凝聚力弱的群體更易受誘導因素的影響，在積極誘導條件下凝聚力強的群體的生產效率更高，在消極誘導條件下凝聚力強的群體的生產效率反而更低。在本案例中，A車間雖然凝聚力弱于B車間，但車間主管理采取的是積極誘導方式；而B車間雖然凝聚力強于A車間，但車間主管采取的是消極誘導方式，而且正因為其凝聚力強，所以在消極誘導下，其生產效率則更低。

（2）從管理角度講，上級主管部門應對B車間主管的思想狀況、態度、動機等方面進行了解，在此基礎上對其進行教育，勸其糾正自己對車間群體的誘導方式；如拒不糾正，可考慮撤換其職務。

十一.知識分子階層出身的人，舉止比較文雅、有修養，待人禮貌，但愛幻想，不大喜歡深交，遇事缺乏果斷性；農民階層出身的人，作風樸素，不怕苦和累，憨厚老實，但有時有自卑感，有點倔強固執；工人階層出身的人，集體主義強、守紀律，情感較強烈直爽，講究實際。上述材料反映了什么現象？試分析其原因。

答：（1）上述材料表明：不同階層的人具有明顯的個性差異。

（2）階級和階層因素是影響個性形成的重要因素。人總是生活在一定的社會中，在階級社會或有階級的社會里又必然是屬于一一的階級或階層的成員，作為階級或階層的成員，所形成的個性不可避免地要打上本階級或階層的烙印。

十二、美國社會心理學家阿希做了一個實驗。他給被試者看一張列有聰明、靈巧、勤奮、堅定、熱情等五種品質的表格，要求被試者想像一個具有這五種品質的人。被試者普遍把具有這五種品質的人想像為一個理想的友善的人。然后，他把這張表格中的熱情換為冷酷，再要求被試者根據這五種品質想像出一個適合的人。結果發現，被試者普遍推翻了原來的形象，而產生了一個完全不同的形象。上述實驗說明了什么問題？如何克服該實驗所揭示的效應？ 答：（1）該實驗表明：表格所列的最后那種品質起著暈輪作用，影響了對一個人的總體印象。暈輪效應是指我們在觀察某個人時，對于他的某種品質或特征有清晰明顯的知覺，由于這一特征或品質從觀察者的角度來看非常突出，從而掩蓋了對這個人其他特征和品質的知覺，由一點作出對這個人整體面貌的判斷。（2）暈輪效應的產生，往往是個體在掌握有關知覺對象信息很少的情況下作出總體判斷的結果，或是只從自己的偏好出發，帶著個人偏見去衡量別人的結果。要克服暈輪效應，必須在社會知覺過程中，堅持認識人與事的全面性、動態性和客觀性。①要在深入了解和全面觀察、分析一個人的言行后，才對其作出評價；②要用發展的眼光看待人與事，切忌用靜止的眼光和成見去“蓋棺定論”；③要以客觀的標準評價人，不以自己的好惡為標準。

十三.原蘇聯心理學家彼得羅夫斯基設計了一個實驗：被試者是一些四年級、七年級和九年級的學生。給學生一張問卷，其中有幾條關于道德問題的判斷，學生應對這些判斷表示贊成或反對。問題很簡單，每個學生都能根據公認的準則作出回答。過了一段時間之后，把這些道德的判斷列入一張更長的項目單之中，而在學生回答之前給予暗示，指明其他人都贊成的錯誤的判斷。在這種情況下，只有極少接受暗示、屈從壓力而改變其原來的主意，絕大多數人并沒有改變主意。試分析這一實驗所揭示的問題。

答：（1）該實驗表明，群體的壓力并不是人們改變主意的關鍵因素，在這種情況下關鍵因素是遵循集體的崇高思想、目的和價值觀念，具有“集體主義自決”品質的人只在非原則性問題上表現出順從，而在原則性問題上則堅持已見。

（2）一個人接受多數人的意見，可能是屈服于壓力，怕被孤立；也可能是為了實現群體的理想和信念而采取與群體保持一致的措施，即“集體主義自決”。“集體主義自決”指的是以集體主義思想為指導，對群體的意見經過獨立分析之后所作出的行為，當認為群體的意見正確時予以支持，并非由群體的壓力改變了他的意見；當認為群體的意見是一種原則性錯誤時，則抗拒群體的壓力，堅持不從眾。

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