第一篇：管理心理學案例分析以人壽保險公司為例

管理心理學案例分析

以中國人壽保險（集團）公司為例

引言

商業保險作為社會保險的加強和補充，是社會化的生活保障機制，為解除國民的生活風險服務，但作為我國最大的國有金融保險集團的中國人壽保險公司卻屢傳出騙保事件，嚴重影響集團形象和保險行業的信譽。為此，我們以中國人壽保險公司的“騙保門”事件入手，從管理心理學的角度，引用相關理論分析出現騙保事件的一系列原因，最后提出組織的管理建議。

關鍵詞：人壽保險騙保 管理心理學 案列分析

一． 正文

（一）公司簡介

中國人壽保險（集團）公司(China Life)及其子公司構成了我國最大的商業保險集團，是國內唯一一家資產過萬億的保險集團，是中國資本市場最大的機構投資者之一。中國人壽保險（集團）公司屬國有大型金融保險企業，總部設在北京。公司前身是成立于1949年的原中國人民保險公司，1996年分設為中保人壽保險有限公司，1999年更名為中國人壽保險公司。2003年，經國務院同意、中國保險監督管理委員會批準，原中國人壽保險公司進行重組改制，變更為中國人壽保險（集團）公司。中國人壽保險（集團）公司秉承“成己為人、成人達己”的企業文化核心理念，遵循“誠信為本、穩健經營”的企業宗旨，恪守“創新、拼搏、務實、奉獻”的企業精神，把“與客戶同憂樂”作為企業價值觀，以“與時俱進、爭創一流”的精神，努力打造國內領先、世界一流的大型現代保險與金融控股集團，致力于造福社會大眾，為建設和諧社會貢獻更大的力量。

集團公司下設中國人壽保險股份有限公司、中國人壽資產管理有限公司、中國人壽財產保險股份有限公司、中國人壽養老保險股份有限公司、中國人壽保險（海外）股份有限公司、國壽投資控股有限公司以及保險職業學院等多家公司和機構，業務范圍全面涵蓋壽險、財產險、養老保險（企業年金）、資產管理、另類投資、海外業務等多個領域，并通過資本運作參股了多家銀行、證券公司等其他金融和非金融機構。集團包括人壽保險、養老保險、資產管理、海外保險和另類投資等業務，其中人壽保險服務作為中國人壽的主營業務，由中國人壽保險股份有限公司承擔，經營范圍涵蓋壽險、人身意外險、健康險、年金等人身保險的全部領域。

2010年，中國人壽品牌價值高達853.68億元人民幣，已連續3年入選世界品牌實驗室評選的世界品牌500強。這一品牌，使中國人壽成為我國保險業唯一一家全球企業、全球品牌“雙500強”企業，被譽為亞洲最好的保險公司。

（二）案例

2007年10月15日，湖南宜章縣的中國人壽保險員劉曉曼被一個姓肖的人攔住了?！币晃恢檎哒f。肖是劉曉曼的客戶，在她那里買了“國壽鴻鑫兩全（分紅型）保險”，2007年10月18日即將到期。此前，肖曾數次找到劉曉曼商量到期兌付的事，但都被劉曉曼拒絕。被攔后，劉曉曼仍然表示“沒錢”，發生爭執的雙方被警察帶到了派出所。盡管這位精英業務員當場擺平了事情，但“劉曉曼騙保”的消息，開始在縣城傳播。她的一位羅姓客戶聽到傳言后，確認自己的保單為偽造。

2007年10月16日下午，宜章警方在中國人壽宜章縣支公司，將劉曉曼帶走。由劉曉曼操作的騙保大案，露出了冰山一角——在中國人壽宜章縣支公司，被騙者拿著各種“保單”、“保費收據”、“收條”要求退保。但他們被告知：所持的都是“假貨”，公司無法退錢。這一百多名受害者購買的，全是“國壽鴻鑫兩全保險（分紅型）”。這是一個確實存在的險種，2003年開始銷售。中國人壽官方網顯示：投?！皣鴫埒欥巍彪U后，每3年可以獲得保險金額的9%的返還收入；每年還會根據上一會計年度保險業務的經營狀況獲得分紅。被保險人80歲時，可以獲得1.5倍保險金額的祝壽金；如果被保險人死亡，可以獲得2倍保額的保險金；如果急需流動資金，還可以憑借保單向中國人壽獲取借款。而保險費的交付方式分為躉交、年交和月交，分期交付保險費可選擇3年、5年和10年。但到了劉曉曼口中，“國壽鴻鑫”的內容已經完全改變。劉曉曼告訴被騙者：‘國壽鴻鑫’是公司最好的險種，資金全部投資于三峽工程、奧運工程等項目，如果投保，除了每年可以參加公司分紅外，交錢時就可以拿到10％的返還。中國人壽宜章支公司給予劉曉曼的信任，助長了她的底氣——這家公司曾多次為劉曉曼組織面向客戶的業務推介會，公司經理廖興武親自出面，稱所有投保業務可以全權委托劉曉曼。

自圓其說的“故事”、業務明星的光環、高額返還的誘惑、毫無效力的憑據，組成了劉曉曼的欺騙鏈條。為了填補因為高額返還、到期償付而留下的資金黑洞，劉曉曼又不得不不斷編造謊言。2007年，她的騙保行為近乎瘋狂，自己的親戚也成為欺騙對象。來自警方和中國人壽宜章縣支公司的消息稱：迄今，已有超過100名客戶報案稱在劉曉曼那里購買了“國壽鴻鑫險”，總金額超過1500萬元。單個客戶被騙最高的超過100萬元。而劉曉曼騙保所得資金的去向很是神秘。劉曉曼在被拘留近37天里，她始終未開口交代資金去向。目前，只能肯定這筆錢尚在國內。

（三）案例分析 1.人性假設、個性差異

（1）從“經濟人”的假設角度

“經濟人”假設主張人的行為在于追求利益最大化，人們多數喜歡以自我為中心而忽視組織目標，人是由經濟誘因目的引發工作動機的，并為了謀求最大的經濟利益而行動、工作，這種行為是非理性的。保險代理制度下，保險代理人沒有底薪，收入完全依靠業務提成，營銷人員們的收入也叫做“傭金”而非“工資”，為了生存，保險代理人基本上都是受經濟性刺激物的激勵的，不管是什么事情，只要能向他們提供最大的經濟收益，他們就會去干。其中一部分人不得不夸大宣傳，甚至騙保，壽險行業也因代理人員的行為而形象一落千丈。保險代理人作為“經濟人”，出于自身的需求和經濟利益，追求經濟利益的最大化，而選擇夸大宣傳甚至騙保等一系列有違常規的非理性行為，以追求自我經濟利益最大化而忽視了公司的組織目標和行業形象。

（2）從能力差異角度談“初中生賣保險”的話題 能力是指直接影響活動效率方面的個人心理特征。能力與知識技能的關系：能力與知識技能的關系不是對立的，但也不是等同的，兩者既有聯系也有區別。能力是在知識技能獲得的過程中培養和形成的，能力的形成速度比較慢，而相對來說，知識技能獲得的速度較快；知識技能是能力形成的基礎，而良好的能力反過來又促進知識和技能的獲得。知識技能的獲得是能力形成和發展的重要載體，能力的形成可以讓人們獲得更多的知識和技能，解決工作和生活中的各種問題。而能力有差異性，智力本身內部要素發展的不平衡性。如果將智力、情緒智力、特殊能力、創造力作為橫坐標，各種能力構成作為縱坐標，每個人的能力折線圖是有差異的。初中生賣保險的后果，從2006年7月1日起實施的《保險營銷員管理規定》中，可以看出大概：“從事保險營銷活動的人員，應當通過中國保監會組織的保險代理從業人員資格考試”，“參加資格考試的人員，應當具有初中以上文化程度”。

這被部分業內人士解讀為，在這個瘋狂逐利的行業，不管黑貓白貓，能拿到保費就是好貓，其它一切素質都不計較。某些保險公司的管理層甚至私下抱怨，“整天和一群文盲打交道，苦惱??！”“門檻確實有點低?！睂幉ū１O局統計研究處官員姜政一稱。事實上，壽險營銷員賣的是高科技含量的金融產品。他們無法理解這些產品，有意無意間夸大宣傳、誤導客戶，“搞得整個行業都頭疼?！苯徽f。久而久之導致惡性循環：素質低的人讓行業形象越來越差；行業形象差，則招不到高素質的人。

從案例可知，多半保險代理人的文化程度不高，而知識技能是能力形成的基礎，他們雖接受過培訓，但在知識的掌握方面卻是很欠缺的，面對保險這樣的高科技含量的金融產品，他們無法理解，于是就有意無意間夸大宣傳、誤導客戶，“搞得整個行業都很頭痛”，嚴重的還導致惡性循環，是行業形象一落千丈，招不到高素質的人才。而每個代理人之間的能力也是有很大差異的，由于這種差異的存在，在保險代理行業也形成了很明顯的業績差異。（3）從“刻板印象”角度看保險代理人的尷尬近況

“刻板印象”指我們將世人依照其性別、國籍、名族或職業的不同而分成若干類，對每一類人持有一套固有的看法，并以此作為其判斷人的社會角色或人格的依據?！笨贪逵∠蟆北憩F為:在被給與有限材料的基礎上做出帶普遍性的結論，會使人在認知別人時忽視個體差異，從而導致知覺上的錯誤，妨礙對他人做出正確的評價, 為此形成的刻板印象往往有消極的性質，會使人對某些群體成員產生偏見、歧視。保險代理人，你身邊有多少人相信他們？賣保險的人，誰沒有遭受過冷遇和恥笑？毋庸置疑，中國現有的190萬人壽保險營銷員，是這個社會上最尷尬的群體。他們西裝筆挺，卻要忍受寫字樓門前掛著的“禁止保險推銷員入內”的牌子；他們出口成章，卻被很多人看作哄你掏錢的伎倆；由于“刻板印象”的影響，人們按照保險代理人這一職業將他們分為一類人，并以此來作為判斷保險代理人的社會角色或人格，為此社會上大多數人對保險代理人的“刻板印象”是：他們西裝筆挺、出口成章，都是用來哄人掏錢的伎倆。但他們接觸的單是一部分代理人，而且對他們的工作并沒有深入了解而妄下結論，使人在認知保險代理人時忽視個體差異，從而導致知覺上的錯誤，妨礙對保險代理人做出正確的評價,為此往往有消極的性質，會使人對保險代理成員產生偏見甚至是歧視。

2.態度、工作滿意度與管理

態度是指關于物體、任務和事件的評價性陳述，反映了一個人對于對于某一對象的內心感受。在此案例中，劉曉曼告訴被騙者：‘國壽鴻鑫’是公司最好的險種，資金全部投資于三峽工程、奧運工程等項目，如果投保，除了每年可以參加公司分紅外，交錢時就可以拿到10％的返還。不僅沒有很好地為客戶解釋清楚“國壽鴻鑫”這個險種的具體內容，反而是帶有欺騙性的將保險內容曲解，這種工作態度是不正確的。據管理心理學我們可以知道，態度是由認知、情感和行為組成。由于劉并沒有或者是失去了一個保險員該有的服務客戶的良好認知，導致她沒有形成良好的情感導向，于是就產生了曲解保險業務，最終形成“騙?！边@樣一個行為。

（1）劉在騙保這樣的過程中，由于中國人壽宜章支公司給予劉曉曼的信任，這家公司曾多次為劉曉曼組織面向客戶的業務推介會，公司經理廖興武親自出面，稱所有投保業務可以全權委托劉曉曼，這些信任助長了她的底氣。另外她的自圓其說的“故事”、業務明星的光環、高額返還的誘惑、毫無效力的憑據，組成了欺騙鏈條，而迫于要填補因為高額返還、到期償付而留下的資金黑洞這樣的壓力，劉曉曼又不得不繼續不的斷編造謊言。由此可以看出，在壓力之下她騙保的態度不僅沒有轉變好反而是導致其不斷撒謊，繼續騙保的行為。

(2)就薪酬而言，工作了9年的高級業務經理李平，在她來看公司并不把他們當做“自己人”，平時的電話費、交通費、餐費每拓展一個新客戶還要自己掏錢買禮物什么的。另外她不光要交個人所得稅，還要交教育費附加、城建稅附加和營業稅等，后3塊加起來占總收入的5.5%。2007年10月，她的工資總數是6700元，到手也就剩5000多元。之所以要交這么多稅，因為他們作為個人代理人，與公司簽的是代理合同而不是聘用合同，“我們就像個體戶”。“可以說，中國的壽險營銷員是世界上最受剝削的代理人?！敝醒胴斀洿髮W保險系主任郝演蘇說。就晉升機制來看，“保險公司對代理人有一套獨特的管理制度，被稱為‘基本法’?！被痉ㄖ饕獌热莅ǎ捍笠幠U充營銷隊伍，嚴格的培訓制度，無保障、高激勵的人才機制和嚴格的淘汰機制等。各壽險公司都有自己的基本法，大同小異。當他們想方設法這種苛刻的生存環境下晉升到像高級業務經理和總監以后，他們在保險公司也沒有很高的地位，省級的工作會議都不能參加。像劉曉曼這樣的群體他們為公司創造了巨額財富，自己卻過著沒有保險的生活。從以上晉升意義不大、薪酬不高這些方面可以看出劉曉曼對其工作滿意度是不高的，而正是由于其工作滿意度不高，她不能以積極的心態來對待客戶幫助客戶，也不能去承擔更多的責任，在一定程度上迫使他們用虛假廣告誤導或誘騙投保人，甚至制造假保單騙保。

3.個體行為動機與激勵

（1）動機是指人們進行一項活動的原因。是由特定需求引起，欲滿足該種需求的特殊心理狀態和愿望。在這件騙保事件中，劉曉曼在整個人壽公司的大背景下，其職位地位、晉升機會、薪酬等因素的不利作用之下，她不能后的令她滿意的“傭金”待遇，不能獲得相對公平的職位地位，因而無法滿足她通過努力地工作然后滿足其獲得更好生活的需求，于是產生了騙保的動機，形成了騙保這樣一個事件。（2）馬斯洛需要層次包含了生理的需要、安全的需要、感情和歸屬的需要、地位和受人尊重的需要以及自我實現的需要等五個層次。通過案例案例我們可以看出，劉曉曼作為千千萬萬代理人、中介、個體戶中的一員，在承受了巨大的壓力之下，過著“沒有保險的生活”，作為中介，與公司的溝通與聯系不通暢，導致了信息的不對稱，對公司而言她很難能產生一種強烈的歸屬感，因而也無法滿足她對公司的情感需要，也因此產生騙保。

（3）一方面，從赫茨伯格的雙因素理論中我們可以知道，員工的沒有不滿意與不滿意是受安全、地位、工作環境、人際關系等保健因素的影響的。另一方面，工作本身的挑戰性、員工的成就感、成長與發展的機會等因素如果處理好與不好，會帶給員工滿意和沒有滿意這兩種態度。從案例中我們可以得出，劉曉曼在這些方面是得不到滿足的，因而她可能會產生不滿意的情緒，公司無法實現其激勵的效果。

（4）從弗隆的期望理論來看，個人的努力取得了績效，取得了績效之后獲得了組織的獎勵，從而才能使個人的需要得到很好地滿足。從案例中我們知道以劉曉曼為代表的廣大保險代理人他們充當著“中介”的作用，與公司是分開的，是屬于“個體戶”的行列，他們的傭金并不是只納個人所得稅就完了，還有許多其他的開銷。在考核方面，比較注重員工擴大營銷人員隊伍以及做業務這樣的方式。另外，公司的管理中存在著當員工犯錯是就要懲罰，而做的好的卻沒有太多的獎勵。這就促使了員工無法滿足從組織那里獲得令自己滿意的獎勵，從而就不能滿足她的個人需求。于是，對公司的期望便很低。

（5）從公平理論來看，亞當斯指出，個人通過努力取得報酬后是否獲得滿足，還要看他一社會其他人的比較。比較的結果會影響員工今后工作的積極性。從案例中我們可以看到工作了9年的高級業務經理李平說：交通費、手機費、餐費；每拓展一個新客戶自己掏錢給他們買禮物；客戶生日、逢年過節要拜訪或者請吃飯。公司并不把他們當做“自己人”，所有的開銷基本上都會從自己的傭金里扣除。

（6）另外通過不斷的晉升，他們在保險公司也沒有任何地位，在業內更是沒有任何影響力。連每年的省級保險工作會議，都不會讓營銷員代表參加。他們西裝筆挺，卻要忍受寫字樓門前掛著的“禁止保險推銷員入內”的牌子；他們出口成章，卻被很多人看作哄你掏錢的伎倆；他們在推銷“有備無患”的人壽保險，但當不測風云降臨在自己頭上時，卻毫無保障，成了人們口中的“賣保險的沒保險?！睆臋M向、縱向比較可以看出，同樣作為西裝筆挺的白領，綜合能力也是不錯的，跑業務也努力，然而得到的回報，通過自己的付出與收獲以及與社會上其他的白領對比，顯然他們會覺得不公平。

4.組織環境下員工的行為

（1）企業的內外部環境會對員工的心理健康造成影響

整個社會及企業內部的各種環境因素的不利刺激，可能給員工造成不利刺激，進而影響員工的行為。隨著濟的快速發展，競爭的日益加劇，越來越多的企業管理者以及學者開始意擁有積極健康心態的人力資源的重要性，只有具備積極心態的員工，才能夠自覺接受企業文化，積極工作，主動協調自我與企業的關系，進而才能實業的經營目標。過高的壓力對個體會產生消極影響，包括降低員工對組織的承諾、內在滿意感，并出現越軌行為、離職傾向、情感衰竭、工作績效降低等問題，中國人壽擁有著龐大的業務銷售人員，190萬人壽保險營銷員，是這個社會上最尷尬的群。體營銷員不是公司職員，屬于中介范疇，毫無歸屬感可言。這些人為公司創造了巨額財富，自己卻過著朝不保夕的生活。為了生存，某些人不得不夸大宣傳，甚至騙保。壽險行業的形象也因此一落千丈。人壽保險員工騙保行為的產生，一方面來自于企業內部的環境因素對其造成的影響，公司的殘酷生存法則，如若員工不能完成績效，員工就直接面臨著被辭退的危險，這使員工想方設法的也要完成任務，甚至出現騙保事件，此種行為也是由于員工心理認知失調，過度的利益化趨向使其對員工認知的失調，進而產生不良行為，自己所說與所做相違背。

5.組織結構對員工行為的影響

（1）組織層級多，內部協調與溝通困難。人壽保險公司主要要分為總份公司，省份公司，市分公司和縣區分支公司，總公司對分公司主要通過下達和制定政策。致使中間層和下層缺乏積極性且下設機構職務分化較細，這使個部門之間職能混淆，各部門之間溝通管理困難。組織結構較為高聳，管理的層次多。在此制度下，擁有者龐大代理人的中國人壽對代理人的管理復雜，溝通困難，信息的傳播與交流容易失真，管理層與員工之間很難相互了解，下級只是服從上級的指示，完成下達的業務。并且整個壽險行業的人事制度是代理制，而非雇員制，他們與保險公司簽訂代理合同，而不是聘用合同。（2）組織結構為直線式職能，員工缺乏主動性，積極新和創造性。再此結構下

其特點是按照企業職能的不同將企業劃分為若干部門，每一部門均由企業高層領導直接管理，員工缺乏主動性與創造性 但另一方面，他們必須遵守公司管理。他們并非正式員工，不能享有員工因享有的權利，這必然會影響他們的工作行為，在劉曉曼騙保事件中，高達1500萬的騙保金額不知去向，這么龐大的騙保金額到底是流入了公司賬戶還是其它，這都反應出了組織存在問題

6.從組織文化看組織對員工行為的影響

（1）組織文化理念尚未深入人心

企業文化是指組織在長期經營過程中形成的共同思想，價值觀念，作風和行為準則，是一種是企業具有個性化特征的信念和行為風格，它對整個組織意義非凡，具有導向功能，約束功能，凝聚功能和激勵功能。能夠為企業塑造品牌形象，提升企業的的知名度和美譽度。中國人壽的文化理念是“壽險是無悔的選擇，成己為人，成人達己，用心經營，誠信服務”等文化理念。組織文化可以引導員工樹立正確的價值理念，激勵鼓舞士氣，增強員工的凝聚力和歸屬感。中國人壽出現“騙保門”事件以及代簽門事件和投保人信息的大量泄露事件等，其組織文化并未升入人心，員工的所作所為違背了其公司的誠信經營理念。

（2）組織隊伍素質不高阻礙了企業理念的內化。組織隊伍是企業的核心，能夠為企業創造價值，一個良好的組織隊伍對企業的發展起著重大的作用。據調查顯示中成為國人壽保險營銷員的門檻較低，只需初中文憑便可以進入。190萬基層保險業務員在外的行為也就代表著企業的形象，他們經過短短的培訓后便直接上崗，其并未受到企業理念的熏陶，對于保險行業的專業術語，他們的理解也是有限的，由于過重的工作要求，一些員工甚至虛假宣傳，誤導投保人，況且他們沒有基本工資，工資主要來源于保險營銷員的銷量提成。

（3）組織的社會責任對員工的行為產生重大的影響，組織中人是核心，組織的管理應以人為本，承擔起組織對個人以及社會的責任。一是組織對員工的曾諾影響著員工自身的發展以及員工的歸屬感和責任感，組織對員工的責任是促使員工努力工作的重要因素，中國人壽的營銷人員與組織只是雇傭關系，他們享受不到員工該有的福利，公司對他們的剝削以及殘酷的生存法則，使他們并沒有歸宿感，按照該行業每70%的淘汰率，中國人中每平均每50個人中就有一個人曾經賣保險。即使是組織的正式員工，其在組織里其晉升空間較小，組織的曾諾難以實現，員工的期望難以實現。二是組織的社會責任。在劉曉曼騙取高額保費后，其所在公司稱此行為是屬于員工的個人行為，高額保費也并未進入企業。是誰賦予了員工如此的行為動機，僅僅只是員工個人所為，員工行為給社會造成的影響，企業更應該承擔社會責任

7.領導行為對員工的影響

（1）領導者行為之所以影響員工行為，簡單而言可以歸納為以下方面的原因。首先，領導（主管）掌握著組織賦予的正式權力，控制著對員工獎懲大權，包括有形和無形的獎勵和懲罰，以及資源配置權力。領導運用他所控制的獎勵和懲罰的偶然性程度以及方式、對員工的資源調配將會影響員工的工作態度與行為。第二，主管與員工之間的私人關系、主管是否給予員工關心和支持并為其創造良好的工作環境，將影響員工對主管和組織的歸屬感。主管是否為員工創造條件取得成功，是否能夠提供有效的反饋，是否能積極幫助員工排憂解難都將影響員工的工作滿意度，從而影響員工的績效表現。領導要了解員工的需求，要關注員工自身的情況。騙保門事件的發生，給中國人壽帶來了信譽危機，在劉曉曼一案中由于其之前優異的表現，公司領導給予其充分的信任，下放權力。最終導致了其劉曉曼對權力的濫用。

（2）領導行為劃分為指揮性行為和支持性行為兩類，并認為任何一位領導者都不可能僅僅只具有某一種領導行為，兩類行為的不同組合產生了四種領導風格：①支持型領導風格，支持多、指導少，決策時請下屬參與進來，創造寬松氣氛鼓勵下屬提問，與下屬共同作決定，經常舉行團隊會議，幫助下屬制定個人的職業發展計劃，認可和主動傾聽下屬意見，并提供解決問題的便利條件，錯誤，允許下屬承擔風險和進行變革；②授權型領導風格，支持少、指導少，決策過程委托下屬去完成，明確告知下屬希望他們自己發現并糾正；③教練型領導風格，命令與支持并重，領導給予大量指示，同時也試圖傾聽下屬對決定的想法，決策的控制權仍掌握在領導者手中，對員工好的行為給予贊賞，提供工作表現好壞的反饋；④命令型領導風格，指揮多、支持（下屬自己的意見）少，領導告訴下屬應該在哪里、什么時候做什么和怎樣去完成各種任務，決策由領導者自己決定，交流是單向（自上而下）的。不同的領導行為對員工會產生不一樣的影響，中國人壽中對基層銷售人員的管理采取的是命令型的領導，這使雙方的交流僅限于自上而下，單向交流，信息的反饋比較困難，即使出現問題也只能靠領導自己去發現，員工缺乏主動性。

二、建議

通過以上對中國人壽保險（集團）公司下設分公司:中國人壽宜章縣支公司員工劉曉曼騙保案就管理心理學角度進行的具體分析。我們可以看出，此次數額巨大騙保案背后除了保險行業自身存在的問題外，還在于人壽保險（集團）公司內部管理體制、保險代理人以及公眾輿論問題，因此，我們將就以上四個方面提出建議。

1.就保險從業人員而言

（1）端正工作態度和行為動機

態度是我們在做事前的一種狀態體現，它影響和決定我們接下來的行為。因此，作為員工來說，首先就要端正自己的工作態度，正確而有效的解讀自身工作內容。培養主動積極的工作態度，端正自己的行為動機。這樣不僅可以提高自身的工作效率，還可以增強對工作的滿意度。（2）經常進行心理疏導和自我心理建設

保險推銷行業作為一個競爭激烈的行業，業務推銷員一般都面臨著巨大的簽單壓力，在這種情況下，進行積極有效的心理暗示和定期的心理疏導，可以緩解內心里的壓力和緊張狀態，保證工作的有效進行。

（3）提高自身的知識水平，善于學習，提升自身能力

保險行業就業門檻低，從業人員無論是在知識水平還是能力水平上都偏低，因此，員工在后期的工作中應該樹立學習意識，不斷提高自己的能力和素質，通過合法有效的方式獲得晉升或者盈利。

2.就整個保險行業而言

①逐步轉變保險業代理人制度，實施雇員制

就整個保險行業的興起和發展來說，自1992年，美國友邦保險公司把代理人制度帶到中國，并在中國市場上實行比其他國家低得多的傭金標準。中國本土保險業便受其影響，將此制度照搬以用于自身發展，并把傭金降得更低，以獲取更多的利潤。代理人制度一方面使保險公司的成本大大降低，因為絕大多數員工與公司不是雇傭和被雇傭的關系，而是一頭聯系著保險公司，一頭聯系著被保險人的“中介”。這種用人制度使得公司不必為員工支付一系列的基本保險購買費用以及支付業務員在業務過程中所產生的經費，因此能獲利更高，符合了企業以盈利作為經營目的的。

②但另一方面代理人制度對于從事保險推銷的人員來說，是毫無保障的，他們無法從行業制度中獲得職業安全感，絕大部分的保險推銷員在公司內部沒有正式編制，因此無法享受到企業應該為員工購買的一切基本保險和福利補貼。巨大的業務壓力，傭金低，沒有企業的福利保障，這也是導致保險推銷員這也是造成“賣保險的都沒有保險”這種奇怪現象的一個原因。

隨著經濟的發展，以及政策宣傳，人們購買保險的意識逐漸在增強。因此，在這種情況下，需要大量優質而高效的保險從業人員。因此，逐步改變代理制，實行雇員制，給予從業人員職業安全感，是避免騙保事件發生的一個關鍵因素。3.企業組織

（1）提高傭金，改進企業內部管理制度，為員工提供基本保障和福利補貼,滿足員工作為“ 經濟人”的需求。

劉曉曼騙保事件背后的最大的動力源于巨大利益的驅使，而追逐利益是人作為一個“經濟人”的本性，同時也屬于馬斯洛需要層次理論里最基本的需求——生存需求。中國現有190萬人壽保險營銷員，如此巨大的一個群體，但他們得到傭金卻很低，他們的利潤空間來自于每個月的簽單數和業務指標的完成度。然而，由于推銷員和公司之間簽訂的是代理合同，而不是聘用合同，所以，他們并不享受一般公司正式編制員工享受到的基本保障，并且在業務拓展中的一切成本都將有業務推銷員本人承擔。綜上，巨大的簽單壓力，激烈的競爭以及殘酷的淘汰制度，沒有基本保障以及無法獲得福利補貼，成為保險推銷員不顧職業道德和組織利益鋌而走險進行騙保的重要原因。提高傭金，改進企業內部管理制度，為員工提供基本保障和福利補貼，一方面不僅滿足了員工對薪酬的需要，另那個一方面也增加了員工對工作的滿意度，提高員工的工作積極性。

（2）提高保險推銷從業門檻，改善職業形象，提升組織團隊素質，破除“刻板印象”。

就中國保險市場來看，保險推銷這一工作門檻極低，初中畢業便可以從事該職業。就保險行業來說，大量的保單和相應的保費是其運作和盈利的基礎。為了獲得大量的簽單和保費，保險公司需要大量的基層推銷員，因此，保險公司會采取大規模擴充營業隊伍的方式。在這種情況下，大量的廉價的低知識水平勞動力進入到該行業，但保險行業本身屬于高技術含量的金融產業，需要知識水平較高的人員，以便對保險內容進行有效的解讀而低水平勞動力無法理解這些產品，有意無意間夸大宣傳、誤導客戶，久而久之導致惡性循環：素質低的人讓行業形象越來越差；行業形象差，則招不到高素質的人。提高入行門檻，不僅可以改善職業印象，同時更可以提升組織團隊的素質，組織隊伍是企業的核心，能夠為企業創造價值，一個良好的組織隊伍對企業的發展起著重大的作用。

（3）完善激勵機制，將目標激勵和過程激勵相結合。調整績效考核，的方式，?；A，重過程，建立合理的晉升機制。高激勵的激勵模式是保險公司通常用來吸引和選擇人才的重要方式。但這種激勵方式對于保險代理人來說是沒有保障的，高激勵方式只對極少的人有效，而更多的人則在“基本法”的制度下被淘汰掉。同時，建立在簽單量和業務指標完成量基礎上的績效考核方式，給員工的心理造成了極大的心理壓力，過低的基礎傭金也增加了員工的壓力。因此在這種情況下，提高基本傭金以及其在考核中的比例很有必要，提高基本傭金，可以保障員工的基本收入，減少他們在因為沒有完成業務量而擔心收入時產生的焦慮感和失落感。在晉升方面，目前我國的保險行業主要有兩種方式，一種方式是通過做業務升級，另一種則是既做業務又要帶團隊即增員。途徑單一并且晉升空間小。再則，即使得到晉升，這些代理人在保險公司也沒有任何地位和影響力。面對這種情況，保險公司應該完善自身的內部晉升機制，比如可以通過開發新的保險創意或者新的保險銷售方式等來獲得晉升。對于那些優秀的代理人，將其編入正式員工體制內，給予其尊重。

（4）在員工待遇方面，實行公平原則，改變差別待遇，提升員工的企業歸屬感。

在保險行業的推銷中，保險代理人作為獨立的個體戶，中介。并不享有和保險公司正式員工一樣的待遇，所以增加了其對公司組織的不滿情緒。在待遇和福利方面，公平對待正式員工和保險代理人，對于代理人在業務過程中所花費的業務成本進行補償和補貼，對于他們需要繳納的稅費進行報銷或者部分報銷。通過這樣一些方式改變差別待遇，不僅可以提升代理人對企業的認同感和歸屬感，同時還可以提高他們對工作的滿意度，維護企業利益和形象。

（5）對員工進行企業組織文化教育，使其深入人心。改善組織內部領導方式，輕懲罰，重獎勵。

劉曉曼騙保事件的發生，除了一系列經濟利益的驅使，另一個重要的原因就是中國人壽(集團)公司的組織文化并未有對她產生深刻的影響和認同，因而也就不會去維護和遵守。一個組織的文化對組織的整個發展意義非凡，具有導向功能，約束功能，凝聚功能和激勵功能。能夠為企業塑造品牌形象，提升企業的知名度和美譽度。因此，要想避免此類騙保事件的再度發生，把組織的文化深入到每個員工的心理至關重要。要想使組織文化得到員工的認可和維護，就必須使員工先對組織產生認同感和歸屬感，因此，最主要的還是要取得員工對組織的認可和維護。

在保險行業的推銷中，保險代理人在公司的身份處于一個尷尬位置。一方面，他們不屬于公司正式員工，只是與公司簽定了代理合同的代理人，公司不承認他們的員工身份也不給予相應的員工保障和福利。但另一方面，當他們的業務出現差錯時，卻要面臨和公司員工同等的懲罰，將之視為公司員工。這種重懲罰，輕獎勵的領導方式。不僅破滅了代理人對于公司的期待，同時也增加了他們對公司的不滿情緒和失望感。因此，在領導方式上，重獎勵，輕懲罰，實行人性化和統一管理。

（6）調整組織結構，逐步改變直線職能型結構，向矩陣式結構轉變。建立良好的溝通關系，和對權利的下放監督。在此次騙保案中，劉曉曼之所以能夠瞞過眾人，騙取高達1500萬的保費，并且時間長達半年之久而不被發現。這體現了直線職能制組織管理結構在溝通上的缺陷，管理層次分的太多，造成上下兩個不同級別的公司之間缺少基層員工之間的溝通。而同時，權利的過度下放和缺少有效的監督也是造成此次巨額騙保案發生的客觀因素。由直線職能制向矩陣式結構轉變，不僅可以實現直線職能制的優點，同時可以彌補其缺點，增加組織結構的靈活性。在權利的下放過程中，要注意適度下放和做好權利使用過程中的監督，避免對權力的濫用。值得注意的是，在組織改革、發展和管理中，要強化學習型與變革型組織的建設，強化組織氣氛，組織承諾，心理契約，組織形象，組織文化建設等方面的原則。

4.從公眾輿論來看，加強保險教育積極正方向宣傳，促使全民看待保險常態化、正?；?。

（1）加強對居民保險知識的普及教育以及宣傳，倡導居民自愿購買商業保險等險種，同時加強與媒體的互動，積極開展保險優勢的宣傳教育，提高居民的保險投放意識。

（2）對于保險從業人員的要求要逐步提高，在銷售方面人才選擇、培養方面行程制度化、樣板話、規范化，杜絕不文明銷售以及不合理營銷方式，提升保險銷售人員銷售素養以及知識儲備水平，從根本上制約不文明銷售以及違規銷售的知識匱乏源頭。同樣，在保險從業人員培養方面注重理論結合實際，全方位多角度規劃以及設計營銷模式，推行“和諧銷售”精神，杜絕欺詐以及不透明銷售。同時加強保險從業人員再教育，由于保險從業人員較多，但是通過專業培訓的卻不多，所以要在保險從業人員中加強技能培訓以及繼續深造的行動。同時要加強從業資格審查，考核，對于違規銷售堅決杜絕。

（3）加強行業自律，提高內部監督控制水平。媒體及時曝光不誠信行為并且各方加以調查

三、總結

保險業、銀行業、證券業在中國金融領域三分天下，為社會保障、資金融通、社會管理和服務經濟發展方面作出巨大貢獻，而中國保險業的發展離不開保險代理人的辛勤勞動。保險本身就是一個以誠信為基礎的行業，保險產品本身看不見、摸不著，消費者購買的其實是對保險公司的信任，保險經營活動的特殊性決定了它必須堅持最大誠信原則。但是中國保險業的誠信問題一直以來就遭到社會詬病。保險代理人群體普遍存在追求經濟利益最大化、缺乏專業知識、素質不高、承受壓力大等現象。對于保險行業而言，逐步轉變保險業代理人制度，實施雇員制，這有利于提升保險代理人的安全感和滿意度，從而促進保險業的健康發展。對于保險公司來說，提高保險代理人的傭金、提高保險代理人準入門檻、完善管理體制等，有利于刺激保險代理人的需要，強化動機，從而提高工作效率和質量。對于保險代理人自身而言，應該端正工作態度和行為動機，努力提升自身素質，適應行業發展需要。隨著經濟社會的發展，中國保險業市場前景巨大，如何讓保險代理人長期在保險公司工作是一個一直困擾著保險公司的問題，也是保險公司客戶的一個期望。保險代理人的留存不僅可以為保險公司節省大量的人力成本，也可以提升顧客的服務質量，從宏觀的角度講，也可以穩定就業，提升百姓的福祉，促進社會的和諧。本文從管理心理學角度對保險代理人存在的騙保等不誠信現象進行了探索并提出相應建議，為中國保險業的發展貢獻一份力量。

四、參考材料

中國知網 程正方《現代管理心理學》、周琭璐《管理心理學》PPT、趙世平《企業社會責任的管理心理學分析》、孫朝彬 《中國人壽營口分公司人力資源管理研究》、高延林 《中國人壽保險公司濟南分公司個人保險代理人激勵約束問題研究》、邊仕英《論激勵是現代管理心理學理論的核心》、中國知網 史姣鳳《中國人壽保險公司人力資源管理研究》哈爾濱工業大學、百度百科 《中國人壽》、新浪財經《中國人壽營銷精英騙保案調查》、《保險代理制：億萬財富背后的殘酷生存法則》、眼睛網《中國人壽業務明星騙保巨款去向成謎》、王宏宇，中國人壽集中運營管理模式研究 哈爾濱工業大學、程正方，現代管理心理學 第四版 北京師范大學出版社、王宏宇，中國人壽集中運營管理模式研究 哈爾濱工業大學、http://finance.sina.com.cn/blank/rspbazz.shtml 案列相關事件

五、附錄

第二篇：管理心理學案例分析

No.1當核心高管突然提出離職

高層管理人員一定不能輕易地流露出任何怕恐情緒

企業人員正常流動有利于公司的新陳代謝，但核心人員的流失會對公司的管理造成一定的影響和損失，MBT公司的COO突然提出辭職，就是公司缺乏人力資源危機管理的意識，沒有作好相應的對策。

當COO突然提出辭職，我認為公司高層管理人員按照下面的方法就能處理好這場危機：

1.高層管理人員要保持鎮定，在這場人員危機中，應該說高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，盡管如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機中要明確自己是“頂梁柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。

事實上，在危機中，人們感興趣的往往不是事情本身，而是高層管理對事情的態度，這時候，幾乎所有員工的目光都會不自覺地集中到組織中主要領導身上，領導的每一個細微的動作和表情都會傳遞出種信息，員工就會對此猜測企業的真實狀況到底如何，如果讓員工察覺到連管理層都失去信心，企業再采取任何措施都很難讓員工保持穩定的心態。本案例中的人力資源總監池向陽“焦頭爛額”就說明，MBT的高管層并沒有在這場危機中保持必要的鎮定，這樣只會加劇公司內部的不穩定情緒。

2.高層管理人員要表示關注和關心

高層管理者在危機中要保持穩定，并不是說管理者對危機事件不聞不問，毫不關心。相反，管理者要表現出對危機時期的格外關注和對員工的加倍關心，如果管理者表現得好像什么也沒有發生，若無其事，不僅不會減輕員工的惶恐感，還會更加加重員工的猜疑心態，一些員工會覺得管理者沒有人情味，對企業失去更多信心。管理者在危機中就好像家長一樣，對自己的員工要比平時給予更多的關心和鼓勵。這時，管理層就不應該只顧自己的事務，應多花一些時間和自己的員工在一起，而且，如果危機已經暴露無疑，高層管理人員就不應該再度隱滿，反而要及時正式地向員工通報COO離職情況和COO離職后續任人選拔的進度，告訴大家，事情雖然已經發生了，但遲早會被解決的，這有助于員工在COO離職事情中保持正常心態。作為CEO及人資源總監，對危機中的焦點人物——COO并沒有表現出想和他進行面談的意向，對潛在的接替者——負責運營事務的第二號人物胡兵，在其因家中有事休假時，也沒有表現出適當的慰問及關注，顯見其人力資源管理失敗。

3.留心細微之處，注意員工的要求

當核心管理人員提出辭職后，公司高層管理者應及時深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關的各種情況，哪些人員即將隨COO而去，了解他們對這事情的看法，他們對公司的建議，把員工當成這件事情的主角，進一步挽留即將跟隨COO而去的人員?？上У氖?，MBT的高管層好像對此并沒有意識到。

4.加強人才繼任規劃

除了選拔COO繼任人選，公司還要加強核心人員的繼任規劃，避免在以后的核心人員離職后造成對公司的影響。MBT并沒有做好這方面的工作：潛在繼任者居然也可能追隨COO而去，顯然是公司并沒有關注核心員工的職業生涯發展。如果核心員工對未來，或者對企業的信心和希望經過多次失落后已經不再抱有希望，那么核心員工與企業結成長期合作的可能很顯然將化為泡影。

5.加強知識管理

加強知識管理就是不斷將人才的經驗積累成企業文化和知識，當人才離開企業時，將會留下他的經驗、辦事方式和思維方式。MBT公司沒有建立知識管理制度，沒有將COO的經驗積累成企業文化和知識，當COO離開企業時也帶走了他的知識和經驗，MBT必然會覺得茫然無措。

最后，要解決MBT公司COO辭職的問題和面臨的發展問題，我認為根子在公司的決策層，關鍵要有一位優秀的CEO。吳XX作為MBT公司的CEO，如前所述領導能力、決策水平有其非常明顯的局限性，加上人力資源總監管理能力上的明顯缺陷，說明公司沒有形成高質量、高效率能的決策班子，也沒有形成良好的決策機制，尤其是缺乏針對核心管理層和核心員工的整套管理制度、辦法和預案。

老師的建議：

1、從案例中看出，領導者與核心人員之間的溝通問題，人力資源總監給領導者傳遞了一些可能是錯誤的信息，導致領導層可能會做出錯誤的判斷。

2、對管理層核心人員的激勵方式不適合，不應采用對普通員工的獎金式的激勵方式，可以考慮多種有效的激勵放松，比如股權激勵的方式

3、溝通方式上的問題，郵件的方式不是溝通的好方式，應該采取面談的方式

4、培養多些后備人才。

5、企業文化的問題。

No.2公司員工利用公司資源干私活怎么辦？ 獎罰分明，不能摸棱兩可

作為公司總經理，李姍玲在發現員工對外兼職后，與技術部、人力資源部二位經理協商解決辦法，這并沒有錯，然而，她帶著很強的感情色彩，試圖自己去解決員工在外兼職的問題，就犯了第一個錯誤。她應該果斷地將這件事交給她的人力資源部經理去處理，再采取相應措施。其次，她的這一折衷式處理方式，實際上是很愚蠢的，并

沒能解決員工在外兼職的問題，而且有可能助長這種行為。李姍玲應該明白，在許多專業性服務行業特別是在互聯網公司，員工兼職已經是很普遍的事，問題在于小呂等三個員工的做法是否已經越過了公司所能容忍的界限而已。對小呂等這種情況，關鍵在于如何給他們三人一個明確的公司立場，以形成明確的員工行為導向，而不是“模糊”處理。要知道，模糊處理帶有很大的風險性。我們分析一下員工在外兼職的動機。從心理學上說，員工出外兼職不外乎有二個動機。一是金錢，如果現有收入不能滿足員工的生活所需，他們就會想盡辦法通過兼職以提高收入，解決生活困難。這一動機謂之“限制動機”。另一個是兼職者能從兼職工作中得到一些利益，如學習機會、挑戰等。謂之“工作差異動機”。在本案中，小呂實際上是二者兼而有之。首先，小呂的兼職行為首要目的是金錢。在現有收入無法解決其需求時，自然會尋求掙錢的機會?？梢哉f，這是許多兼職者的原始動機。李姍玲忽視了這一動機的存在，在溝通不是很愉快的情況下，也就沒有很好地了解這些兼職者的心態。其次，小呂的兼職行為應該說越過了公司所能容忍的界限。為什么？在公司產品開發組夜以繼日地投入開發中時，作為骨干員工，居然在晚上利用公司的資源做私活，必定會影響他們在第二天的工作。從這個角度上說，小呂的行為是公司不能容忍的。畢竟，如果他們能將精力全力投入到產品開發中，他們一定會做得更好。第三，小呂仍屬于一個敬業的員工，他能將兼職過程中的所學及時應用到本職工作中，其員工忠誠仍是無可非議的。李姍玲也沒有正視這一點的事實。然而，李姍玲作出了如此“模糊”的處理。她的這種處理方式有可能導致：

一、挫傷員工的敬業精神。作為開發組成員，小呂等三個已經盡責盡職并加班加點地做出了很多犧牲，此種行為雖然不一定值得鼓勵，但至少他們的所為最后沒有得到公司的任何肯定。對年輕員工的挫傷可想而知，并有可能導致這幾位員工對公司的離職傾向，將其推至極端。

二、有可能助長兼職行為。員工的付出沒有得到相應回報時，其兼職的“限制動機”在實際上就得到了某種程度上的鼓勵。要知道，在外兼職的員工一般情況下都是能力比較強的員工。而如果公司對其加班行為予以一定的肯定并對其晉職加薪，他的心理一定會得到某種平衡而較好地抑制了其兼職動機。

三、形成錯誤的員工行為導向。沒有一個經理會容忍員工利用公司資源做私活，但公司明令禁止顯然是不可取的，實際上也不可能行得通。公司既然已經發現這一現象的存在并且不是少數，而對骨干員工所為卻“睜一只眼閉一只眼”的話，有可能使員工誤認為公司對這一行為是容忍的，從而滋生錯誤的員工行為導向。實際上，李姍玲應對小呂等人按原計劃作出晉職加薪的同時，對其兼職行為也予以一定的懲罰性措施。這樣就可以明白無誤地告訴公司員工：公司對兼職行為是不允許的，但對其工作業績還是肯定的。只有這樣，才能影響和制止員工的兼職行為。然后，李姍玲應該好好反思一下公司的績效評估與激勵機制。一邊是多個部門經理反映這幾個員工在超負荷工作，實際是他們有很多精力與時間是在外兼職而且做得很出色。為什么會出現這種情況？經理們大多仍在依靠表面的現象和模棱兩可的自我評估來衡量員工的工作效率。此外，多位員工長達幾個月的加班加點工作，公司卻漠視這一事實的存在，這在很大程度上打擊了員工的工作熱情。優秀員工在外兼職也就順勢而為了。作為人力資源部，是否也該思考一下公司的激勵機制是否存在問題呢？ 老師建議：

1、建立有效的激勵機制

2、激勵的力度是否足夠

3、可能激勵制度是缺失的4、可采取不點名地通報批評方式，逐步建立完善的管理機制。No.3項目管理實施的困惑 現狀和問題

從案例提供的信息來看，順德PLD出現了許多問題，這些問題從人力資源管理來看，主要有以下三點： 組織結構問題

順德PLD的組織結構是矩陣制結構，即每個崗位有兩位上司：一位是橫向的上司，一位是縱向的上司。案例中項目經理的橫向上司是順德PLD的總經理，縱向上司是PLD中國區工程項目總監。但是，由于該項目地處順德，順德PLD總經理應該多管一點。可是，事實上，項目經理是向中國區工程項目總監匯報。另外似乎順德PLD的運營總監對此事十分著急，但是從組織結構圖來看，他和項目經理是平級的。顯然，順德PLD的矩陣制組織結構的缺陷造成了職責不明的后果。員工的溝通問題

案例顯示，順德PLD的項目組存在嚴重的溝通問題，主要有以下幾個方面：項目組廖經理與運營總監的溝通問題；廖經理與生產經理的溝通問題；廖經理與財務經理的溝通問題；廖經理與下屬工程師的溝通問題。這些溝通問題的存在，嚴重影響了項目的順利完成 項目運作問題

案例顯示，在項目的各個階段，都存在一些運作問題。主要有：前期立項調查不夠，致使工期一拖再拖；行動計劃的制定與執行有問題，預算一加再加；公關問題沒有足夠重視，與當地供電局的關系欠佳就是一個明證。問題的根源

順德PLD的項目管理產生的問題不是一朝一夕形成的。究其原因，問題的根源主要有兩點： 組織的人力資源管理政策和實施有較嚴重的問題

從案例來分析，順德PLD的人力資源管理地位較低下，遠遠沒有達到戰略性的高度，例如：其它的部門均為總監，而HR部門的只是經理；其它的部門次一級都是經理，而HR部門的只是主管。而且，由于組織的人力資源管理政策不明朗，因此，身為HR主管的劉先生，竟不清楚組織結構，這聽起來讓人難以相信。

順德PLD的工作分析顯然沒有作或者沒有作好，否則就不會產生項目組廖經理與其它各位經理之間的矛盾。此外，公司的培訓也存在問題，如項目管理技能、領導科學與藝術、溝通技能、如何授權、企業文化等等方面的培訓嚴重

不足。

廖經理的管理技能不能適應工作的需要

從案例分析，可知項目組的廖經理缺乏以下管理技能： 計劃技能：如預算一再變動；

溝通技能：如和協作的經理、下屬工程師都缺乏溝通；

激勵技能：如對骨干工程師的心理需求不了解，可能導致他們“跳槽”；

授權技能：如不信任下屬，大權小權全部獨攬，結果，自己忙得不可開交，工程師們卻幾乎沒有任何權利； 公關技能：如與當地供電局的關系較差。解決途徑

順德PLD的項目組問題如果不解決，可能會使這個項目最終失敗。解決問題可以從兩個層面來思考： 從郭先生的層面來解決問題 1）進一步了解存在的問題；

2）向運營總監匯報，并希望運營總監再向上反映情況；

3）與廖經理進一步溝通，婉轉地提出問題的根源，以及解決的方法； 4）通過力所能及的努力，協調各方面的關系，使項目能盡可能好地完成。從順德PLD的層面來解決問題 i.全面整合人力資源管理系統；

ii.健全項目前期準備工作和計劃程序 iii.培訓廖經理的管理技能；

iv.與廖經理深入就目前問題探討解決方案； v.撤換廖經理，挑選能勝任該崗位的人員

No.4 賽智軟件公司的組織結構（P340）

分析思路：企業的組織結構、部門設置要與企業的業務特點、組織規模、員工能力相匹配才能促進組織運作效率的提升，隨著企業的發展和戰略的調整，組織結構也必須相應變革否則必然影響經營業績，這是一般規律。依此思路從企業實際情況出發找準問題的關鍵，所提建議和措施才具有針對性和可行性，才有可能有助于解決問題。分析要點：

1． 賽智公司是一家由技術人員為主的民營高科技企業，創業初期的組織結構是簡單的職能型結構，特點是專業分工明確但橫向溝通協調存在一定障礙。由于規模小、人員精干，運作良好，但高層主管重視技術卻管理意識不強埋下隱患。

2．賽智公司目前的主要問題是員工的士氣不高，服務質量下降和員工的流失率居高不下導致公司經營業績下滑，一些新的項目難以開展。在公司業務擴展、人員增加的情況下，現行的職能型結構已經不能適應企業發展的需要，因為從開發客戶、簽訂合同到軟件設計，再到采購設備、安裝調試、售后服務和技術支持的完整業務流程被人為地分散在多個職能部門中，部門之間的權責界限不明，相互抱怨導致運作效率低下。

3．通過調整薪酬結構拉開收入差距、調動關鍵人才積極性的思路是正確的，但是僅僅根據資歷劃分等級確定報酬的方法弊大于利，半年一次的評級可能加劇人員之間的矛盾沖突。建議：1 是強化工作業績的考核，將薪酬收入與實際績效和對組織發展的貢獻掛鉤，才能在留住人才的同時促進組織績效的增長。2 是調整組織結構重新整合業務流程，明確界定各部門之間的權責界限。

4．下一步的組織結構調整可分兩步走，第一部先改成矩陣式組織，在縱向上依據主要目標客戶設置銀行、海關、民航和稅務四個業務經理，橫向上將軟件部、網絡部合成一個部門，采購部、工程部合并，客戶服務部、研發部、行政部保留。

5．由業務經理從各職能部門組合人員組成項目團隊，以項目團隊為單位進行業績考核，分配獎金。員工的基本薪酬保證達到同行業平均水平或略高，收入差距主要依照項目多少和項目完成情況的獎金差額拉開。

6． 第二步，視業務發展情況在矩陣式基礎上進一步改為事業部制，依主要目標客戶設置事業部，將客戶服務與技術支持整合到事業部內，給予各事業部經理更大的經營自主權，公司層只保留研發部與行政部、增加資金部提供服務（參見圖 1）。

7． 隨著組織規模擴大和業務擴展，職能型結構的組織溝通不暢是有一定普遍性的問題，各部門追求部門目標，缺少對全局的把握和不對最終結果負責往往使整體績效下降，需要及時變革組織結構并調整考核和激勵方法。

第三篇：管理心理學案例分析

槍打出頭鳥

如果一棵樹在樹林中長得過于高大，必定是風先摧折的對象；如果一個土堆高過岸頭，流水必定會將它推平。同樣，一個行為出眾的人，必然會遭到許多世俗之人的誹謗。俗語中的“槍打出頭鳥”說的就是這個道理。

上述這種行為現象其實是人類忌妒情感的一種表現，它在當今社會普遍存在。心理學上認為，忌妒情感從人與人之間的競爭關系中孕育，其根源在于占有欲沒有得到滿足。在面對“人好我差，人有我無”這樣的現象時，潛意識中便希望占有他人的東西。當無法占有時，便去破壞他人的東西，力圖使他人和自己一樣。忌妒他人的人常有挫折感和忿忿不平的情緒，這種情緒很容易互相感染，所以他們常常抱團去對付那些優秀的人?！澳拘阌诹?，風必摧之”就是這個原因。由忌妒而產生的造謠中傷、孤立他人的種種行為都屬于消極行為，對人有害，于己無益。

忌妒者應該改變自己的思維方式和不良行為。同時作為被忌妒者，我們應該做到以理性的方式應對忌妒者的攻擊行為。最佳的應對是我們努力做得更好，拉大與忌妒者的距離。如此下來，別人的忌妒就轉化成為對我們的欽佩。從心理學的角度來看，如果我們被人忌妒，說明我們做得還不夠好。所以，當我們發現別人在忌妒自己時，我們一方面應當高興，因為這證明自己很出色；另一方面，別忘記更加努力提高自己。記得保持謙遜的舉止，這對那些見不得你好的人，也有一定的安慰作用。

扶不扶

案例：2011年9月2日，武漢市88歲的李大爺，在離家不遠的菜場口迎面摔倒后，無人敢扶他，1小時后，老人因鼻血堵塞呼吸道窒息死亡。

自從南京彭宇案發生以后，相當長時間內，國人看到摔倒老人都不敢主動上前去伸一下援助之手，大家都害怕被老人訛詐。當助人為樂的傳統美德到了這樣尷尬的地步，到了必須要事前拍照或答應不會訛詐做鋪墊的時候，還有幾個人愿意出頭救人呢。

旁觀者在這些事件中拒絕提供幫助的行為，值得我們國人進行深刻的思考。除了害怕被訛詐以外，從社會心理學角度分析，有以下三種解釋：

一、社會抑制作用：社會上每個人對所發生的的事情都有著一定的看法并采取相應的行動。但當有他人在場時，個體在行動前就會更加小心地評估個人行為并和他人進行比較，以防出現尷尬難堪的局面。比較結果當他人都不采取行動時，就會產生對個體利他行為的社會抑制作用。

二、從眾心理：一個人不僅會以他人看法來評估某一情境，而且在行為舉止方面也傾向于模仿他人行動。這種情況在特殊情況下更為突出。個體在面對老人摔倒的情況下，即使意識到有責任上前幫助，但若別人沒有行動的話，個體往往會遵從大家一致的表現。

三、責任擴散：在緊急情況下，當有他人在場時，個體不去救助受難者的社會代價會減少。見死不救產生的罪惡感、羞恥感、責任會擴散到其他人身上，個體責任會相對減少。隨著幫助人的責任被擴散到每個旁觀者身上，每個人都減少了幫助的責任，就容易造成等待別人去幫助或互相推諉的情況。

第四篇：管理心理學案例分析

管理心理學案例分析

企業管理主要包括對人員、物資、資金的管理，所謂“人難管、管人難”，對人的管理是最難的一部分，員工是企業的核心，管理好員工對企業的發展起關鍵作用。目前，人才流失、員工離職是眾多企業面臨的嚴峻問題，人才的缺乏使企業在發展壯大的道路中舉步維艱，而員工鐘情于離職、跳槽往往是對工作不滿意，企業無法滿足他們的需求。每個企業都渴望擁有一支“我不怕累、我肯干”的忠實的員工隊伍，但是要做到使每個員工都忠實于自己的工作崗位，并心甘情愿為企業的發展貢獻自己的熱情、力量，并非每個企業都能做好。在沃爾瑪企業中很少出現員工離職的問題，無論高管層還是低層員工都會忠誠地堅守自己的崗位，他們都心甘情愿為企業的發展賣力地工作，對員工的人性化管理是沃爾瑪取得成功的關鍵。如果讓員工忠誠于企業，為企業賣力工作？為解決人才流失問題，各個企業應該從沃爾瑪的員工管理中尋找答案。

在沃爾瑪的內部很少有等級森嚴的氛圍，公司不把員工當做“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”。公司的“公仆領導”始終把與員工的溝通放在首要位置，實現“走動式管理”，管理者、領導人與員工直接交流，員工可以隨時隨地發表自己的意見，高層人員不定期對各個商店進行視察，并與員工保持溝通，重視員工的想法，給有潛力的員工提供施展才能的機會。沃爾瑪每周六舉行一次別開生面的展會，在活潑、愉快的氣氛中表揚先進、發現問題、討論解決問題的方案。公司的員工的工牌上都印著“我們的員工與眾不同”的口號，讓員工在工作中感到自豪，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片，各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客。沃爾瑪在處理員工關系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，做得好會得到相應的獎勵，做得不好會受到委婉的勸告。公司有公平的收入分配機制，員工的收入與銷售業績直接掛鉤，工作出色者還有獎金和股權的獎勵。

堅持以人為本是沃爾瑪的管理原則之一，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，而是沃爾瑪取得成功的關鍵，其對員工的管理充分體現了“尊重個人”的特色企業文化。上下級的開放式溝通使得管理者更好的了解員工的需要，深入了解到公司發展、管理等方方面面存在的細小問題，同時提高了員工的素質、對公司的了解和關心程度，充分發掘員工的潛能，員工的問題能得到及時的解決，讓他們時時感到被尊重、理解、關懷。公司內部沒有等級之分，讓員工意識到自己和上司在公司中同等重要，只是分工不同而已，從而能全心全意投入工作，為公司也為自己帶來更大利益。沃爾瑪高度贊揚先進員工，體貼關懷老員工，本著尊重的態度對待做錯事的員工等讓員工們在工作中感受溫暖、自豪，時刻能保持工作的積極性，同時與業績掛鉤的收入分配制度又能使員工摒棄懈怠的工作態度，保持工作的熱情度。

從沃爾瑪公司人性化的員工管理中，我們可以看出企業的發展關鍵在于其內部形成一股凝聚力，讓管理者與員工融為一體共同為企業盡心竭力。維珍集團的創始人查理德說過“如果你擁有了快樂的、充分激勵的員工，你很可能就會擁有快樂的顧客?！逼髽I能成功地吸引員工、讓員工忠誠地賣力工作，首先要讓員工對其工作感到滿意，對公司產生認同感，在工作中感受到快樂，其中尊重是最基本的需要，交流、溝通是工作中不可或缺的部分，有效的激勵機制使員工時刻保持工作熱情度和積極性，團結、平等、向上、和諧的工作環境是員工的向往。重視每一位員工，在公司內部的和諧氛圍中讓員工感受到公司是一個大家庭，自己是其中的重要一員，因此能很好地把員工團結起來，發揮集體的力量，心甘情愿為公司這個大家庭貢獻自己的一份光、一份熱。

第五篇：管理心理學案例分析

小組管理心理學案例分析

楊夢露

新校長說：老師們的辛勤勞動和創造不能成為過眼煙云，教師的勞動不可能像工人那樣量化記酬、也不能像農民那樣個體承包，要克服干好干壞都一樣的弊端，就必須把教師的功績記錄在案，業務檔案具有權威性，可以為今后教師晉升、提工資、獎勵提供詳實客觀的依據，也是學校的財富。業務檔案只記功不記過。建立業務檔案后，出現了教師自發向上，大家比貢獻的局面，老教師煥發了青春；想改行的年輕教師當年就發表多篇論文。

教師是一個塑造人類靈魂的職業，他們的工作性質是教育，工作對象是人，教師作為一個社會的工種與其他的職業有著區分，比較突出的方面就是教師工作績效的評定，因此工作績效評定的不穩定也是造成現今教師崗位人才稀缺、教師工作積極性不高等的教育問題出現的原因之一。

教師的勞動不能能像工人那樣量化計酬，也不能像農民那樣個體承包，擔任教師工作的人是具有立體知識結構的知識分子，雖然作為人生存在這個社會上，但在對于個人價值的實現、才能是否得以充分發揮等方面的在意程度相較薪酬支付方面應該略勝一籌。因而教育管理者如果需要對教師們進行人性方面的剖析，進而針對他們制定激勵的制度，那么我認為管理者應該選定的是由馬斯洛等人提出的“自我實現人”假設。

在現實中，我們都經歷過，我們每個階段的老師將我們這個年段的學生培養了一批有一批，我們學生作為教師的“勞動產品”除了最后經過考試的“檢驗”，就沒有再次針對我們的學業成績進行評判的方式了，而考試這種檢驗手段，其不穩定的因素又太多，雖然也會成為評判教師工作績效的一項標準，但也不是絕對的，所以，教師的工作績效實在是不好反應，最后難免會造成教師“干好干壞都一樣”的局面。

針對這樣的問題，新教育管理者“把教師的功績記錄在案，業務檔案具有權威性”，并且以業務檔案“為今后教師晉升、提工資、獎勵提供詳實客觀的依據，”，將其視為“學校的財富?！?/p>

新教育管理者看到了作為知識分子的教師的真正需要，即實現自我的真正價值，教師是希望看到自己的工作成果被肯定，被大家接受，不被忽視的，將教師的功績記錄在案有利于教師的自我效能感的生成，滿足教師的成就需要。相應的“自我實現人”假設的管理原則就是：管理者為教師創造了一個適宜工作的環境，有利于發揮教師的潛能與才能，可以充分展

示教師的特長和創造力，重視了人的因素，更注重教師的價值和尊嚴。起到了激勵教師創造工作績效以實現其價值，展示其才能的作用。

“業務檔案只記功不記過。建立業務檔案后，出現了教師自發向上，大家比貢獻的局面，老教師煥發了青春；想改行的年輕教師當年就發表多篇論文?！?/p>

這里表明，新教育管理者在實施了Y理論的管理方針后，教師們從中得到了“內在獎勵”的環境，他們通過發表論文、創造新的教育績效以形成了自尊、自主、創造等自我實現的需要，教師們之間爭相比拼。

PS：組長，這個是個人的分析，反正你就匯總一下大家的觀點認識就OK了吧！