第一篇：管理心理學案例分析題目及答案

案例分析

【要求】

1.對案例做出深刻而有意義的分析，包括找出案例所描述的情景中存在的問題與機會，找出問題產生的原因及問題間的主次輕重關系，擬定各種針對性的備選行動方案，提出它們各自的支持性論據，進行權衡對比后，從中做出抉擇，制定最后決策。2.以嚴密的邏輯、清晰而有條理的方式，把自己的分析表達出來。

【技巧】（緊密結合案例，言之有據、自圓其說）

1.要明確該案例要求使用哪部分的理論進行分析，這是一個前提條件.2.要明確相關理論的主要觀點，這是案例分析的一個關鍵環節。3.結合案例進行具體分析.【題目】

1.張校長上任后,大張旗鼓地強調競爭。他說沒有競爭就沒有活力，學校就不能前進。于是在管理活動中開展各種名目的競爭。一開始，學校人心振奮，但時間一長，問題也就出來了。許多教師為提高教學成效，爭占學生的時間；一部分教師熱情減退；甚至還有少部分教師為爭先進，扯皮揭短。該校的王老師是一位優秀教師，提倡競爭以來，積極性很高，所教學生本學科分數上升。但其他教師都來找張校長，不愿與王老師同教一個班。以上的問題使張校長陷入了思考：該不該鼓勵競爭呢？

分析教師競爭中會產生哪些積極作用與消極影響？如何采用有效管理措施解決存在的問題？

2.某校新來了一位安校長，他的做法和前任校長形成極大的反差。前任校長比較專斷，大事小事都一人說了算。而安校長到校后就和四位副校長開會。他說：論教學，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；論小學部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績，出了問題，大家研究。這時，大家面面向看，心里都在問：那你校長，干什么？之后，三個月后，安校長在細致調查研究的基礎上，啟動改革措施，學校發生了很大的變化，安校長受到教師的尊敬的好評。

試用領導風格理論分析、論述安校長為什么“安樂”而有成績。3.新華服裝廠，把縫制一種新款式服裝的任務同時分配給了第一車間和第二車間。兩個車間工人的人數差不多。這些工人原來縫制服裝的基本操作都已掌握，但縫制這種新式服裝還是第一次。第一車間的李主任把縫制一套服裝的過程分為30道工序，每個工人從事指定的一道工序，使工人的操作簡單熟練。第二車間的王主任卻把這些工序歸并到7個崗位到完成，并規定每人可以在這些崗位上輪換工作，使大家都能熟練縫制這種服裝的全過程。開頭兩個月，第二車間的生產進度比第一車間慢。但第二車間的工人對自己車間的做法比較滿意，他們努力提高自己的技術水平，加快了生產進度，到第三個月，第二車間的生產進度超過了第一車間。

1、為什么第二車間的生產進度會超過第一車間？這件事說明了什么？

2、根據領導權變理論分析，是否在任何情況下，王主任的做法都比李主任的做法有效？ 4.甲、乙兩人一同大學畢業后進了同一家企業并同在一間科室工作，兩人的工資也被定在同一檔次：每月1000元。一年試用期過后，甲的工資被定為每月1200元，而乙的工資被定為每月1500元。甲拿到1200元工資后很高興，因為比原來工資增加了200元，但當他得知乙的月工資是1500元后，則十分氣憤，工作積極性明顯下降。試通過公平理論分析甲的心理以及管理者的對策。5.心理學家曾作過這么一個實驗：給兩組大學生看同一個人的同一張照片。在看這張照片之前，對一組大學生說，照片上的人是一位屢教不改的罪犯；對另一組大學生說，照片上的人是一位著名的學者。然后，讓這兩組大學生分別從這個人的外貌中說明他的性格特征。結果兩組學生的解釋截然不同；第一組大學生說，深沉的目光里隱藏著險惡，突出的下巴表現他死不悔改的決心；第二組大學生說，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科學道路上勇于攀登的堅強意志。

試分析上述實驗所揭示的現象及其對管理活動的啟示。

6.一企業有兩個生產同類產品的車間，A車間的凝聚力明顯弱于B車間，但A車間的生產效率又明顯高于B車間。

請分析以上現象的成因以及上級主管部門提高B車間生產效率的對策。

7.知識分子階層出身的人，舉止比較文雅、有修養，待人禮貌，但愛幻想，不大喜歡深交，遇事缺乏果斷性；農民階層出身的人，作風樸素，不怕苦和累，憨厚老實，但有時有自卑感，有點倔強固執；工人階層出身的人，集體主義強、守紀律，情感較強烈直爽，講究實際。上述材料反映了什么現象？試分析其原因。

8.教師在板書生字時，常把形近字的相同部分與相異部分分別用白色和紅色的粉筆寫出來。目的是什么？符合什么規律？

【參考答案】

（一）1.競爭有積極作用：

激勵作用廣泛調動教師的積極性；發現人才；選拔骨干；有利于教師素質的提高。競爭不當也會產生消極影響：

導致專業知識和技能保守封閉；導致人際關系緊張；矛盾加劇；個人發展停滯；產生不正確的教育觀點和態度。2.管理上的建議：

? 應根據任務性質和教師狀況確定教師工作的目標結構（競爭、合作與獨立）； ? 在競爭的同時，提倡教師之間的合作； ? 適當交替采取合作與競爭的方式。

（二）（1）簡要說明專制型、民主型和放任型三種不同的領導風格的表現。（2）本案例中的安校長屬民主型領導作風。

（3）安校長能夠看到幾位副校長的優勢、特點，采取的是支持型和集體討論決策的民主方式。

（三）1.因為第二車間的管理人員充分調動了員工的積極性。王主任采用了成就性管理方式，給工人提出挑戰性的目標，并相信他們能夠達到目標。這就說明，工人對管理方式的滿意程度直接影響員工的積極性，也直接影響生產進度。

2.權變理論認為不存在一成不變的普通適用的“萬能的”管理方式，管理應根據企業所處的內外部條件隨機應變，采取不同的管理方式，才能求得最好的效果，這一理論認為不存在一種變通適用的“最好的”或“最不好的”管理方式，管理效果取決于管理者與被管理者的關系、工作性質、成員特點和其它情景因素。如果車間各道工序都十分復雜，且需要高級技術、其獲得技術又要培訓很長時間的話，無疑王主任的作法是行不通的。

（四）（1）公平理論認為，職工的工作動機主要受工資報酬的影響，包括絕對報酬（自己實際收入的數量）與相對報酬（自己實際收入與他人實際收入的比值）兩種。每個人都會自覺或不自覺地把自己付出的勞動和所得報酬與他人付出的勞動和所得報酬進行橫向比較，也會把自己現在付出的勞動和所得報酬與自己過去付出的勞動和報酬進行縱向比較。通過比較，如果發現自己的收支比例與他人的收支比例相等，便認為是正常的、合理的，因而心情舒暢，安心工作；如果發現自己的收支比例低于他人的收支比例，或現在的收支比例低于過去的收支比例，就會產生不公平感，就會對工作態度、工作積極性產生消極影響。在本案例中，甲做縱向比較時的高興在于與過去比其工資增加了200元；但當他與乙進行橫向比較時，發覺自己的工資比乙少300元，由此產生不公平感，導致工作積極性明顯下降。

（2）管理者應對甲、乙兩人的工資差異進行認真分析，如果原因在于乙比甲能力強、貢獻大，應時及對甲作出解釋，使甲重新認定自我、找出差距所在、明確努力的方向，激發甲的工作積極性；如果原因在于管理者對甲、乙的能力與貢獻判斷失誤，應及時、果斷的糾正失誤，重新制定甲、乙的工資標準。

（五）（1）該實驗充分表明了第一印象對于社會知覺的重要影響，在人對人的知覺過程中給人留下的第一印象是至關重要的因素。第一印象也稱初次印象，它是指兩位素不相識的人第一次見面時所形成印象（主要是獲得被知覺者的表情、姿態、身材、儀表、服裝等方面的印象），一個人在初次見面時給人留下的良好印象會影響人們對他以后一系列行為的良好判斷，反之則形成不良的判斷，這就是第一印象效應。

（2）一般來說，第一印象的作用是消極的，但它是客觀的、無法回避的，況且它也具有一定的積極意義，它是人們進一步加深認識的基礎和必要階段。因此在管理中，關鍵是如何正確運用第一印象的作用，發揮其積極的一面，克服其消極的另一面。具體而言，要從三個方面加以注意：①在看待別人時，要避免僅僅憑第一印象就下判斷，并根據這種片面的判斷去待人接物，對人、對事要多觀察、多分析，以發現對方的優點；②在對待自己時，要嚴格要求自己，注意隨時隨地給人留下第一個良好印象，為以后順利開展工作打下有利的基礎；③處理人際關系問題時，要注意克服由于第一印象的不良影響而造成的各種偏見和誤解，引導人們全面地看待問題、分析問題，以建立和諧的人際關系。

（六）（1）對群體凝聚力與群體生產效率之間的關系的研究表明，凝聚力的狀況對生產效率有著重大的影響，誘導是除凝聚力外的另一重要變量，兩者共同影響生產效率。無論凝聚力強弱如何，積極誘導都能提高生產效率，并且在凝聚力強的組生產效率更高；而消極誘導則明顯降低了生產效率，并且在凝聚力強的組生產效率更低。此外，凝聚力強的群體比凝聚力弱的群體更易受誘導因素的影響，在積極誘導條件下凝聚力強的群體的生產效率更高，在消極誘導條件下凝聚力強的群體的生產效率反而更低。在本案例中，A車間雖然凝聚力弱于B車間，但車間主管理采取的是積極誘導方式；而B車間雖然凝聚力強于A車間，但車間主管采取的是消極誘導方式，而且正因為其凝聚力強，所以在消極誘導下，其生產效率則更低。（2）從管理角度講，上級主管部門應對B車間主管的思想狀況、態度、動機等方面進行了解，在此基礎上對其進行教育，勸其糾正自己對車間群體的誘導方式；如拒不糾正，可考慮撤換其職務。

（七）（1）上述材料表明：不同階層的人具有明顯的個性差異。

（2）階級和階層因素是影響個性形成的重要因素。人總是生活在一定的社會中，在階級社會或有階級的社會里又必然是屬于一一的階級或階層的成員，作為階級或階層的成員，所形

成的個性不可避免地要打上本階級或階層的烙印。

（八）（1）目的是加大形近字的區別，使學生易于掌握形近字。

（2）符合知覺選擇性規律：知覺對象與知覺背景差別越大，對象越容易被人知覺。符合感覺的相互作用中同時性對。

比規律：紅白形成鮮明的對比，使學生容易區別形近字。、

第二篇：管理心理學案例分析

No.1當核心高管突然提出離職

高層管理人員一定不能輕易地流露出任何怕恐情緒

企業人員正常流動有利于公司的新陳代謝，但核心人員的流失會對公司的管理造成一定的影響和損失，MBT公司的COO突然提出辭職，就是公司缺乏人力資源危機管理的意識，沒有作好相應的對策。

當COO突然提出辭職，我認為公司高層管理人員按照下面的方法就能處理好這場危機：

1.高層管理人員要保持鎮定，在這場人員危機中，應該說高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，盡管如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機中要明確自己是“頂梁柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。

事實上，在危機中，人們感興趣的往往不是事情本身，而是高層管理對事情的態度，這時候，幾乎所有員工的目光都會不自覺地集中到組織中主要領導身上，領導的每一個細微的動作和表情都會傳遞出種信息，員工就會對此猜測企業的真實狀況到底如何，如果讓員工察覺到連管理層都失去信心，企業再采取任何措施都很難讓員工保持穩定的心態。本案例中的人力資源總監池向陽“焦頭爛額”就說明，MBT的高管層并沒有在這場危機中保持必要的鎮定，這樣只會加劇公司內部的不穩定情緒。

2.高層管理人員要表示關注和關心

高層管理者在危機中要保持穩定，并不是說管理者對危機事件不聞不問，毫不關心。相反，管理者要表現出對危機時期的格外關注和對員工的加倍關心，如果管理者表現得好像什么也沒有發生，若無其事，不僅不會減輕員工的惶恐感，還會更加加重員工的猜疑心態，一些員工會覺得管理者沒有人情味，對企業失去更多信心。管理者在危機中就好像家長一樣，對自己的員工要比平時給予更多的關心和鼓勵。這時，管理層就不應該只顧自己的事務，應多花一些時間和自己的員工在一起，而且，如果危機已經暴露無疑，高層管理人員就不應該再度隱滿，反而要及時正式地向員工通報COO離職情況和COO離職后續任人選拔的進度，告訴大家，事情雖然已經發生了，但遲早會被解決的，這有助于員工在COO離職事情中保持正常心態。作為CEO及人資源總監，對危機中的焦點人物——COO并沒有表現出想和他進行面談的意向，對潛在的接替者——負責運營事務的第二號人物胡兵，在其因家中有事休假時，也沒有表現出適當的慰問及關注，顯見其人力資源管理失敗。

3.留心細微之處，注意員工的要求

當核心管理人員提出辭職后，公司高層管理者應及時深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關的各種情況，哪些人員即將隨COO而去，了解他們對這事情的看法，他們對公司的建議，把員工當成這件事情的主角，進一步挽留即將跟隨COO而去的人員。可惜的是，MBT的高管層好像對此并沒有意識到。

4.加強人才繼任規劃

除了選拔COO繼任人選，公司還要加強核心人員的繼任規劃，避免在以后的核心人員離職后造成對公司的影響。MBT并沒有做好這方面的工作：潛在繼任者居然也可能追隨COO而去，顯然是公司并沒有關注核心員工的職業生涯發展。如果核心員工對未來，或者對企業的信心和希望經過多次失落后已經不再抱有希望，那么核心員工與企業結成長期合作的可能很顯然將化為泡影。

5.加強知識管理

加強知識管理就是不斷將人才的經驗積累成企業文化和知識，當人才離開企業時，將會留下他的經驗、辦事方式和思維方式。MBT公司沒有建立知識管理制度，沒有將COO的經驗積累成企業文化和知識，當COO離開企業時也帶走了他的知識和經驗，MBT必然會覺得茫然無措。

最后，要解決MBT公司COO辭職的問題和面臨的發展問題，我認為根子在公司的決策層，關鍵要有一位優秀的CEO。吳XX作為MBT公司的CEO，如前所述領導能力、決策水平有其非常明顯的局限性，加上人力資源總監管理能力上的明顯缺陷，說明公司沒有形成高質量、高效率能的決策班子，也沒有形成良好的決策機制，尤其是缺乏針對核心管理層和核心員工的整套管理制度、辦法和預案。

老師的建議：

1、從案例中看出，領導者與核心人員之間的溝通問題，人力資源總監給領導者傳遞了一些可能是錯誤的信息，導致領導層可能會做出錯誤的判斷。

2、對管理層核心人員的激勵方式不適合，不應采用對普通員工的獎金式的激勵方式，可以考慮多種有效的激勵放松，比如股權激勵的方式

3、溝通方式上的問題，郵件的方式不是溝通的好方式，應該采取面談的方式

4、培養多些后備人才。

5、企業文化的問題。

No.2公司員工利用公司資源干私活怎么辦？ 獎罰分明，不能摸棱兩可

作為公司總經理，李姍玲在發現員工對外兼職后，與技術部、人力資源部二位經理協商解決辦法，這并沒有錯，然而，她帶著很強的感情色彩，試圖自己去解決員工在外兼職的問題，就犯了第一個錯誤。她應該果斷地將這件事交給她的人力資源部經理去處理，再采取相應措施。其次，她的這一折衷式處理方式，實際上是很愚蠢的，并

沒能解決員工在外兼職的問題，而且有可能助長這種行為。李姍玲應該明白，在許多專業性服務行業特別是在互聯網公司，員工兼職已經是很普遍的事，問題在于小呂等三個員工的做法是否已經越過了公司所能容忍的界限而已。對小呂等這種情況，關鍵在于如何給他們三人一個明確的公司立場，以形成明確的員工行為導向，而不是“模糊”處理。要知道，模糊處理帶有很大的風險性。我們分析一下員工在外兼職的動機。從心理學上說，員工出外兼職不外乎有二個動機。一是金錢，如果現有收入不能滿足員工的生活所需，他們就會想盡辦法通過兼職以提高收入，解決生活困難。這一動機謂之“限制動機”。另一個是兼職者能從兼職工作中得到一些利益，如學習機會、挑戰等。謂之“工作差異動機”。在本案中，小呂實際上是二者兼而有之。首先，小呂的兼職行為首要目的是金錢。在現有收入無法解決其需求時，自然會尋求掙錢的機會。可以說，這是許多兼職者的原始動機。李姍玲忽視了這一動機的存在，在溝通不是很愉快的情況下，也就沒有很好地了解這些兼職者的心態。其次，小呂的兼職行為應該說越過了公司所能容忍的界限。為什么？在公司產品開發組夜以繼日地投入開發中時，作為骨干員工，居然在晚上利用公司的資源做私活，必定會影響他們在第二天的工作。從這個角度上說，小呂的行為是公司不能容忍的。畢竟，如果他們能將精力全力投入到產品開發中，他們一定會做得更好。第三，小呂仍屬于一個敬業的員工，他能將兼職過程中的所學及時應用到本職工作中，其員工忠誠仍是無可非議的。李姍玲也沒有正視這一點的事實。然而，李姍玲作出了如此“模糊”的處理。她的這種處理方式有可能導致：

一、挫傷員工的敬業精神。作為開發組成員，小呂等三個已經盡責盡職并加班加點地做出了很多犧牲，此種行為雖然不一定值得鼓勵，但至少他們的所為最后沒有得到公司的任何肯定。對年輕員工的挫傷可想而知，并有可能導致這幾位員工對公司的離職傾向，將其推至極端。

二、有可能助長兼職行為。員工的付出沒有得到相應回報時，其兼職的“限制動機”在實際上就得到了某種程度上的鼓勵。要知道，在外兼職的員工一般情況下都是能力比較強的員工。而如果公司對其加班行為予以一定的肯定并對其晉職加薪，他的心理一定會得到某種平衡而較好地抑制了其兼職動機。

三、形成錯誤的員工行為導向。沒有一個經理會容忍員工利用公司資源做私活，但公司明令禁止顯然是不可取的，實際上也不可能行得通。公司既然已經發現這一現象的存在并且不是少數，而對骨干員工所為卻“睜一只眼閉一只眼”的話，有可能使員工誤認為公司對這一行為是容忍的，從而滋生錯誤的員工行為導向。實際上，李姍玲應對小呂等人按原計劃作出晉職加薪的同時，對其兼職行為也予以一定的懲罰性措施。這樣就可以明白無誤地告訴公司員工：公司對兼職行為是不允許的，但對其工作業績還是肯定的。只有這樣，才能影響和制止員工的兼職行為。然后，李姍玲應該好好反思一下公司的績效評估與激勵機制。一邊是多個部門經理反映這幾個員工在超負荷工作，實際是他們有很多精力與時間是在外兼職而且做得很出色。為什么會出現這種情況？經理們大多仍在依靠表面的現象和模棱兩可的自我評估來衡量員工的工作效率。此外，多位員工長達幾個月的加班加點工作，公司卻漠視這一事實的存在，這在很大程度上打擊了員工的工作熱情。優秀員工在外兼職也就順勢而為了。作為人力資源部，是否也該思考一下公司的激勵機制是否存在問題呢？ 老師建議：

1、建立有效的激勵機制

2、激勵的力度是否足夠

3、可能激勵制度是缺失的4、可采取不點名地通報批評方式，逐步建立完善的管理機制。No.3項目管理實施的困惑 現狀和問題

從案例提供的信息來看，順德PLD出現了許多問題，這些問題從人力資源管理來看，主要有以下三點： 組織結構問題

順德PLD的組織結構是矩陣制結構，即每個崗位有兩位上司：一位是橫向的上司，一位是縱向的上司。案例中項目經理的橫向上司是順德PLD的總經理，縱向上司是PLD中國區工程項目總監。但是，由于該項目地處順德，順德PLD總經理應該多管一點。可是，事實上，項目經理是向中國區工程項目總監匯報。另外似乎順德PLD的運營總監對此事十分著急，但是從組織結構圖來看，他和項目經理是平級的。顯然，順德PLD的矩陣制組織結構的缺陷造成了職責不明的后果。員工的溝通問題

案例顯示，順德PLD的項目組存在嚴重的溝通問題，主要有以下幾個方面：項目組廖經理與運營總監的溝通問題；廖經理與生產經理的溝通問題；廖經理與財務經理的溝通問題；廖經理與下屬工程師的溝通問題。這些溝通問題的存在，嚴重影響了項目的順利完成 項目運作問題

案例顯示，在項目的各個階段，都存在一些運作問題。主要有：前期立項調查不夠，致使工期一拖再拖；行動計劃的制定與執行有問題，預算一加再加；公關問題沒有足夠重視，與當地供電局的關系欠佳就是一個明證。問題的根源

順德PLD的項目管理產生的問題不是一朝一夕形成的。究其原因，問題的根源主要有兩點： 組織的人力資源管理政策和實施有較嚴重的問題

從案例來分析，順德PLD的人力資源管理地位較低下，遠遠沒有達到戰略性的高度，例如：其它的部門均為總監，而HR部門的只是經理；其它的部門次一級都是經理，而HR部門的只是主管。而且，由于組織的人力資源管理政策不明朗，因此，身為HR主管的劉先生，竟不清楚組織結構，這聽起來讓人難以相信。

順德PLD的工作分析顯然沒有作或者沒有作好，否則就不會產生項目組廖經理與其它各位經理之間的矛盾。此外，公司的培訓也存在問題，如項目管理技能、領導科學與藝術、溝通技能、如何授權、企業文化等等方面的培訓嚴重

不足。

廖經理的管理技能不能適應工作的需要

從案例分析，可知項目組的廖經理缺乏以下管理技能： 計劃技能：如預算一再變動；

溝通技能：如和協作的經理、下屬工程師都缺乏溝通；

激勵技能：如對骨干工程師的心理需求不了解，可能導致他們“跳槽”；

授權技能：如不信任下屬，大權小權全部獨攬，結果，自己忙得不可開交，工程師們卻幾乎沒有任何權利； 公關技能：如與當地供電局的關系較差。解決途徑

順德PLD的項目組問題如果不解決，可能會使這個項目最終失敗。解決問題可以從兩個層面來思考： 從郭先生的層面來解決問題 1）進一步了解存在的問題；

2）向運營總監匯報，并希望運營總監再向上反映情況；

3）與廖經理進一步溝通，婉轉地提出問題的根源，以及解決的方法； 4）通過力所能及的努力，協調各方面的關系，使項目能盡可能好地完成。從順德PLD的層面來解決問題 i.全面整合人力資源管理系統；

ii.健全項目前期準備工作和計劃程序 iii.培訓廖經理的管理技能；

iv.與廖經理深入就目前問題探討解決方案； v.撤換廖經理，挑選能勝任該崗位的人員

No.4 賽智軟件公司的組織結構（P340）

分析思路：企業的組織結構、部門設置要與企業的業務特點、組織規模、員工能力相匹配才能促進組織運作效率的提升，隨著企業的發展和戰略的調整，組織結構也必須相應變革否則必然影響經營業績，這是一般規律。依此思路從企業實際情況出發找準問題的關鍵，所提建議和措施才具有針對性和可行性，才有可能有助于解決問題。分析要點：

1． 賽智公司是一家由技術人員為主的民營高科技企業，創業初期的組織結構是簡單的職能型結構，特點是專業分工明確但橫向溝通協調存在一定障礙。由于規模小、人員精干，運作良好，但高層主管重視技術卻管理意識不強埋下隱患。

2．賽智公司目前的主要問題是員工的士氣不高，服務質量下降和員工的流失率居高不下導致公司經營業績下滑，一些新的項目難以開展。在公司業務擴展、人員增加的情況下，現行的職能型結構已經不能適應企業發展的需要，因為從開發客戶、簽訂合同到軟件設計，再到采購設備、安裝調試、售后服務和技術支持的完整業務流程被人為地分散在多個職能部門中，部門之間的權責界限不明，相互抱怨導致運作效率低下。

3．通過調整薪酬結構拉開收入差距、調動關鍵人才積極性的思路是正確的，但是僅僅根據資歷劃分等級確定報酬的方法弊大于利，半年一次的評級可能加劇人員之間的矛盾沖突。建議：1 是強化工作業績的考核，將薪酬收入與實際績效和對組織發展的貢獻掛鉤，才能在留住人才的同時促進組織績效的增長。2 是調整組織結構重新整合業務流程，明確界定各部門之間的權責界限。

4．下一步的組織結構調整可分兩步走，第一部先改成矩陣式組織，在縱向上依據主要目標客戶設置銀行、海關、民航和稅務四個業務經理，橫向上將軟件部、網絡部合成一個部門，采購部、工程部合并，客戶服務部、研發部、行政部保留。

5．由業務經理從各職能部門組合人員組成項目團隊，以項目團隊為單位進行業績考核，分配獎金。員工的基本薪酬保證達到同行業平均水平或略高，收入差距主要依照項目多少和項目完成情況的獎金差額拉開。

6． 第二步，視業務發展情況在矩陣式基礎上進一步改為事業部制，依主要目標客戶設置事業部，將客戶服務與技術支持整合到事業部內，給予各事業部經理更大的經營自主權，公司層只保留研發部與行政部、增加資金部提供服務（參見圖 1）。

7． 隨著組織規模擴大和業務擴展，職能型結構的組織溝通不暢是有一定普遍性的問題，各部門追求部門目標，缺少對全局的把握和不對最終結果負責往往使整體績效下降，需要及時變革組織結構并調整考核和激勵方法。

第三篇：管理心理學案例分析

槍打出頭鳥

如果一棵樹在樹林中長得過于高大，必定是風先摧折的對象；如果一個土堆高過岸頭，流水必定會將它推平。同樣，一個行為出眾的人，必然會遭到許多世俗之人的誹謗。俗語中的“槍打出頭鳥”說的就是這個道理。

上述這種行為現象其實是人類忌妒情感的一種表現，它在當今社會普遍存在。心理學上認為，忌妒情感從人與人之間的競爭關系中孕育，其根源在于占有欲沒有得到滿足。在面對“人好我差，人有我無”這樣的現象時，潛意識中便希望占有他人的東西。當無法占有時，便去破壞他人的東西，力圖使他人和自己一樣。忌妒他人的人常有挫折感和忿忿不平的情緒，這種情緒很容易互相感染，所以他們常常抱團去對付那些優秀的人。“木秀于林，風必摧之”就是這個原因。由忌妒而產生的造謠中傷、孤立他人的種種行為都屬于消極行為，對人有害，于己無益。

忌妒者應該改變自己的思維方式和不良行為。同時作為被忌妒者，我們應該做到以理性的方式應對忌妒者的攻擊行為。最佳的應對是我們努力做得更好，拉大與忌妒者的距離。如此下來，別人的忌妒就轉化成為對我們的欽佩。從心理學的角度來看，如果我們被人忌妒，說明我們做得還不夠好。所以，當我們發現別人在忌妒自己時，我們一方面應當高興，因為這證明自己很出色；另一方面，別忘記更加努力提高自己。記得保持謙遜的舉止，這對那些見不得你好的人，也有一定的安慰作用。

扶不扶

案例：2011年9月2日，武漢市88歲的李大爺，在離家不遠的菜場口迎面摔倒后，無人敢扶他，1小時后，老人因鼻血堵塞呼吸道窒息死亡。

自從南京彭宇案發生以后，相當長時間內，國人看到摔倒老人都不敢主動上前去伸一下援助之手，大家都害怕被老人訛詐。當助人為樂的傳統美德到了這樣尷尬的地步，到了必須要事前拍照或答應不會訛詐做鋪墊的時候，還有幾個人愿意出頭救人呢。

旁觀者在這些事件中拒絕提供幫助的行為，值得我們國人進行深刻的思考。除了害怕被訛詐以外，從社會心理學角度分析，有以下三種解釋：

一、社會抑制作用：社會上每個人對所發生的的事情都有著一定的看法并采取相應的行動。但當有他人在場時，個體在行動前就會更加小心地評估個人行為并和他人進行比較，以防出現尷尬難堪的局面。比較結果當他人都不采取行動時，就會產生對個體利他行為的社會抑制作用。

二、從眾心理：一個人不僅會以他人看法來評估某一情境，而且在行為舉止方面也傾向于模仿他人行動。這種情況在特殊情況下更為突出。個體在面對老人摔倒的情況下，即使意識到有責任上前幫助，但若別人沒有行動的話，個體往往會遵從大家一致的表現。

三、責任擴散：在緊急情況下，當有他人在場時，個體不去救助受難者的社會代價會減少。見死不救產生的罪惡感、羞恥感、責任會擴散到其他人身上，個體責任會相對減少。隨著幫助人的責任被擴散到每個旁觀者身上，每個人都減少了幫助的責任，就容易造成等待別人去幫助或互相推諉的情況。

第四篇：管理心理學案例分析

管理心理學案例分析

企業管理主要包括對人員、物資、資金的管理，所謂“人難管、管人難”，對人的管理是最難的一部分，員工是企業的核心，管理好員工對企業的發展起關鍵作用。目前，人才流失、員工離職是眾多企業面臨的嚴峻問題，人才的缺乏使企業在發展壯大的道路中舉步維艱，而員工鐘情于離職、跳槽往往是對工作不滿意，企業無法滿足他們的需求。每個企業都渴望擁有一支“我不怕累、我肯干”的忠實的員工隊伍，但是要做到使每個員工都忠實于自己的工作崗位，并心甘情愿為企業的發展貢獻自己的熱情、力量，并非每個企業都能做好。在沃爾瑪企業中很少出現員工離職的問題，無論高管層還是低層員工都會忠誠地堅守自己的崗位，他們都心甘情愿為企業的發展賣力地工作，對員工的人性化管理是沃爾瑪取得成功的關鍵。如果讓員工忠誠于企業，為企業賣力工作？為解決人才流失問題，各個企業應該從沃爾瑪的員工管理中尋找答案。

在沃爾瑪的內部很少有等級森嚴的氛圍，公司不把員工當做“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”。公司的“公仆領導”始終把與員工的溝通放在首要位置，實現“走動式管理”，管理者、領導人與員工直接交流，員工可以隨時隨地發表自己的意見，高層人員不定期對各個商店進行視察，并與員工保持溝通，重視員工的想法，給有潛力的員工提供施展才能的機會。沃爾瑪每周六舉行一次別開生面的展會，在活潑、愉快的氣氛中表揚先進、發現問題、討論解決問題的方案。公司的員工的工牌上都印著“我們的員工與眾不同”的口號，讓員工在工作中感到自豪，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片，各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客。沃爾瑪在處理員工關系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，做得好會得到相應的獎勵，做得不好會受到委婉的勸告。公司有公平的收入分配機制，員工的收入與銷售業績直接掛鉤，工作出色者還有獎金和股權的獎勵。

堅持以人為本是沃爾瑪的管理原則之一，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，而是沃爾瑪取得成功的關鍵，其對員工的管理充分體現了“尊重個人”的特色企業文化。上下級的開放式溝通使得管理者更好的了解員工的需要，深入了解到公司發展、管理等方方面面存在的細小問題，同時提高了員工的素質、對公司的了解和關心程度，充分發掘員工的潛能，員工的問題能得到及時的解決，讓他們時時感到被尊重、理解、關懷。公司內部沒有等級之分，讓員工意識到自己和上司在公司中同等重要，只是分工不同而已，從而能全心全意投入工作，為公司也為自己帶來更大利益。沃爾瑪高度贊揚先進員工，體貼關懷老員工，本著尊重的態度對待做錯事的員工等讓員工們在工作中感受溫暖、自豪，時刻能保持工作的積極性，同時與業績掛鉤的收入分配制度又能使員工摒棄懈怠的工作態度，保持工作的熱情度。

從沃爾瑪公司人性化的員工管理中，我們可以看出企業的發展關鍵在于其內部形成一股凝聚力，讓管理者與員工融為一體共同為企業盡心竭力。維珍集團的創始人查理德說過“如果你擁有了快樂的、充分激勵的員工，你很可能就會擁有快樂的顧客。”企業能成功地吸引員工、讓員工忠誠地賣力工作，首先要讓員工對其工作感到滿意，對公司產生認同感，在工作中感受到快樂，其中尊重是最基本的需要，交流、溝通是工作中不可或缺的部分，有效的激勵機制使員工時刻保持工作熱情度和積極性，團結、平等、向上、和諧的工作環境是員工的向往。重視每一位員工，在公司內部的和諧氛圍中讓員工感受到公司是一個大家庭，自己是其中的重要一員，因此能很好地把員工團結起來，發揮集體的力量，心甘情愿為公司這個大家庭貢獻自己的一份光、一份熱。

第五篇：管理心理學案例分析

小組管理心理學案例分析

楊夢露

新校長說：老師們的辛勤勞動和創造不能成為過眼煙云，教師的勞動不可能像工人那樣量化記酬、也不能像農民那樣個體承包，要克服干好干壞都一樣的弊端，就必須把教師的功績記錄在案，業務檔案具有權威性，可以為今后教師晉升、提工資、獎勵提供詳實客觀的依據，也是學校的財富。業務檔案只記功不記過。建立業務檔案后，出現了教師自發向上，大家比貢獻的局面，老教師煥發了青春；想改行的年輕教師當年就發表多篇論文。

教師是一個塑造人類靈魂的職業，他們的工作性質是教育，工作對象是人，教師作為一個社會的工種與其他的職業有著區分，比較突出的方面就是教師工作績效的評定，因此工作績效評定的不穩定也是造成現今教師崗位人才稀缺、教師工作積極性不高等的教育問題出現的原因之一。

教師的勞動不能能像工人那樣量化計酬，也不能像農民那樣個體承包，擔任教師工作的人是具有立體知識結構的知識分子，雖然作為人生存在這個社會上，但在對于個人價值的實現、才能是否得以充分發揮等方面的在意程度相較薪酬支付方面應該略勝一籌。因而教育管理者如果需要對教師們進行人性方面的剖析，進而針對他們制定激勵的制度，那么我認為管理者應該選定的是由馬斯洛等人提出的“自我實現人”假設。

在現實中，我們都經歷過，我們每個階段的老師將我們這個年段的學生培養了一批有一批，我們學生作為教師的“勞動產品”除了最后經過考試的“檢驗”，就沒有再次針對我們的學業成績進行評判的方式了，而考試這種檢驗手段，其不穩定的因素又太多，雖然也會成為評判教師工作績效的一項標準，但也不是絕對的，所以，教師的工作績效實在是不好反應，最后難免會造成教師“干好干壞都一樣”的局面。

針對這樣的問題，新教育管理者“把教師的功績記錄在案，業務檔案具有權威性”，并且以業務檔案“為今后教師晉升、提工資、獎勵提供詳實客觀的依據，”，將其視為“學校的財富。”

新教育管理者看到了作為知識分子的教師的真正需要，即實現自我的真正價值，教師是希望看到自己的工作成果被肯定，被大家接受，不被忽視的，將教師的功績記錄在案有利于教師的自我效能感的生成，滿足教師的成就需要。相應的“自我實現人”假設的管理原則就是：管理者為教師創造了一個適宜工作的環境，有利于發揮教師的潛能與才能，可以充分展

示教師的特長和創造力，重視了人的因素，更注重教師的價值和尊嚴。起到了激勵教師創造工作績效以實現其價值，展示其才能的作用。

“業務檔案只記功不記過。建立業務檔案后，出現了教師自發向上，大家比貢獻的局面，老教師煥發了青春；想改行的年輕教師當年就發表多篇論文。”

這里表明，新教育管理者在實施了Y理論的管理方針后，教師們從中得到了“內在獎勵”的環境，他們通過發表論文、創造新的教育績效以形成了自尊、自主、創造等自我實現的需要，教師們之間爭相比拼。

PS：組長，這個是個人的分析，反正你就匯總一下大家的觀點認識就OK了吧！