第一篇：學(xué)校管理心理學(xué)案例分析2

學(xué)校管理心理學(xué)案例分析

案例二

某校校長管理教師分三種情況：對(duì)青年教師，尤其是新來的教師，他每月交代一次任務(wù)，并告訴他們怎樣去具體完成。對(duì)中年教師，他很注意關(guān)心他們的生活困難，教學(xué)工作上喜歡聽取他們的意見。對(duì)老教師，除關(guān)心他們的身體外，對(duì)日常教學(xué)工作，校長一概不問。你贊成這位校長的做法嗎？為什么？試用所學(xué)理論進(jìn)行分析。

參考答案：

1.這位校長的做法是可以肯定的。

2.點(diǎn)出領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。青年教師還處于不成熟階段，校長采取的是“命令式”布置任務(wù)，教給方法。中年教師已進(jìn)入比較成熟階段，校長對(duì)他們采取的是“參與式”，經(jīng)常聽取他們意見。老教師已進(jìn)入很成熟階段，校長采取的是“授權(quán)式”。

案例三

一所學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決定用展覽教案的方式檢查教師的教學(xué)質(zhì)量，卻出現(xiàn)了一場不大不小的**：兩位年輕教師的教案，條理分明、語言漂亮，可稱一流，但教學(xué)效果不好；兩位老教師教案簡單、間用符號(hào)、不合規(guī)范，但他們的教學(xué)深受學(xué)生歡迎；另有一位教師的教案只有一份“板書設(shè)計(jì)”和一份“雙基歸類表”，而他講課時(shí)用這兩份“自行設(shè)計(jì)”的板書和圖表，再加上教學(xué)參考書，教學(xué)效果非常好。以上情況使校長遇到了難題。

試以領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論分析、論述產(chǎn)生上述情況的原因，并提出解決的辦法。參考答案：

1．領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于不同的教師，要求和管理的措施也應(yīng)不同。

2．對(duì)待教案的要求也應(yīng)不一致。對(duì)待新教師應(yīng)要求比較詳細(xì)、具體，而對(duì)于老教師就應(yīng)大膽放手，更多地發(fā)揮教師的主動(dòng)性。

案例四

張校長上任后,大張旗鼓地強(qiáng)調(diào)競爭。他說沒有競爭就沒有活力，學(xué)校就不能前進(jìn)。于是在管理活動(dòng)中開展各種名目的競爭。一開始，學(xué)校人心振奮，但時(shí)間一長，問題也就出來了。許多教師為提高教學(xué)成效，爭占學(xué)生的時(shí)間；一部分教師熱情減退；甚至還有少部分教師為爭先進(jìn)，扯皮揭短。該校的王老師是一位優(yōu)秀教師，提倡競爭以來，積極性很高，所教學(xué)生本學(xué)科分?jǐn)?shù)上升。但其他教師都來找張校長，不愿與王老師同教一個(gè)班。以上的問題使張校長陷入了思考：該不該鼓勵(lì)競爭呢？請(qǐng)分析教師競爭中會(huì)產(chǎn)生哪些積極作用與消極影響？如何采用有效管理措施解決存在的問題？

參考答案：

競爭有積極作用：激勵(lì)作用廣泛調(diào)動(dòng)教師的積極性；發(fā)現(xiàn)人才；選拔骨干；有利于教師素質(zhì)的提高。競爭不當(dāng)也會(huì)產(chǎn)生消極影響：導(dǎo)致專業(yè)知識(shí)和技能保守封閉；導(dǎo)致人際關(guān)系緊張；矛盾加劇；個(gè)人發(fā)展停滯；產(chǎn)生不正確的教育觀點(diǎn)和態(tài)度。

管理上的建議：應(yīng)根據(jù)任務(wù)性質(zhì)和教師狀況確定教師工作的目標(biāo)結(jié)構(gòu)（競爭、合作與獨(dú)立）；在競爭的同時(shí)，提倡教師之間的合作；適當(dāng)交替采取合作與競爭的方式。

案例五

某校三位青年教師同時(shí)進(jìn)校任教,同住一間集體宿舍,業(yè)余時(shí)間關(guān)系密切，引起學(xué)校一些人的議論。一次，學(xué)校定于晚上召開全校職工大會(huì)，三位青年教師為看一場難得的音樂會(huì)，分別請(qǐng)假。這件事使學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了不同意見。一種認(rèn)為：學(xué)校要形成良好的教師集體，就

要制止這種小團(tuán)伙的發(fā)展，嚴(yán)肅處理這次音樂會(huì)事件。另一種認(rèn)為：他們的交往不算反常，不能扣“小團(tuán)伙”的帽子。支部應(yīng)通過適當(dāng)方式對(duì)他們進(jìn)行幫助教育。

你認(rèn)為哪種觀點(diǎn)是正確的？請(qǐng)分析原因？ 參考答案:

該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡單扣上“小團(tuán)伙”的帽子。他們借故不參加全校教職工大會(huì)，而去聽音樂會(huì)的行動(dòng)是不正確的，應(yīng)予以幫助教育。

其原因如下： 正式群體之中應(yīng)該允許非正式群體存在，其對(duì)協(xié)調(diào)人際關(guān)系、滿足成員需要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡單扣為“小團(tuán)體”或“小集團(tuán)”帽子； 對(duì)不同非正式群體應(yīng)采取不同的指導(dǎo)方式, 對(duì)積極型應(yīng)支持鼓勵(lì)，對(duì)消極型應(yīng)引導(dǎo)轉(zhuǎn)化。

案例六

馮陽生是個(gè)讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼的人物，對(duì)他真是寵不得又橫不得。馮老師的教學(xué)業(yè)務(wù)水平高、工作能力極強(qiáng)，地區(qū)、省里都有名氣。學(xué)校交給他的工作都能按質(zhì)按量完成，學(xué)生信任、家長放心。但他那股直沖沖的傲氣讓領(lǐng)導(dǎo)不舒服。

學(xué)校該實(shí)習(xí)了，王校長按慣例擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長、副校長、教務(wù)主任依次排列，最后考慮到要有個(gè)能干的組員，于是請(qǐng)到了馮老師。馮老師爽快地答應(yīng)了，并講到了自己對(duì)實(shí)習(xí)的設(shè)計(jì)，聽得王校長一個(gè)勁地點(diǎn)頭。最后馮老師提出條件：要我干，我一定干好，但要給我一定的權(quán)力。

如果你是校長會(huì)如何做，并分析其原因？

參考答案：

1．馮老師的要求是正當(dāng)?shù)模ｉL應(yīng)給予一定的權(quán)力，可以考慮讓他擔(dān)任實(shí)習(xí)小組的副組長等職務(wù)。

2．這里涉及領(lǐng)導(dǎo)用人原則的問題。領(lǐng)導(dǎo)用人要用人不疑，并用其所長，重在使用。注意責(zé)、權(quán)、利的結(jié)合。

3．案例中的馮老師是學(xué)生信任、家長放心的老師，對(duì)這樣業(yè)務(wù)成熟的教師，領(lǐng)導(dǎo)要適當(dāng)授予一定的權(quán)力，這樣既利于工作的完成，更利于教師的成長。

案例七

例1．

下午4點(diǎn)A中學(xué)的年級(jí)組長、教研室主任會(huì)議即將開始，與會(huì)者面前擺著筆記本，兩個(gè)座位空者。

差一分四點(diǎn)，張校長進(jìn)來說：“現(xiàn)在開會(huì)了，大家都很忙。這是會(huì)議議程，每人取一張。大家都知道，教委將在本市選擇一些學(xué)校，進(jìn)行'內(nèi)部管理體制改革'的試點(diǎn)，我打算爭取試點(diǎn)的機(jī)會(huì)。我相信大家都已看過教委的文件，以及我為本校擬訂的內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃。”

這時(shí)門開了，遲到者小心翼翼進(jìn)來，關(guān)上門，座到空位上。校長看了他一眼，繼續(xù)說“對(duì)于我所擬訂的改造試點(diǎn)計(jì)劃表，以及對(duì)你們年級(jí)和教研室的要求，有什么困難嗎？”會(huì)議如此繼續(xù)下去......。

例2．

B中學(xué)的年級(jí)組長、教研室主任會(huì)議將在5分鐘后開始。王校長在室內(nèi)一角，正熱心地與位教研室主任交談。四點(diǎn)零三分，校長看了一下室內(nèi)說：“我們再等宋老師一會(huì)兒，我知道他對(duì)這個(gè)議題很有興趣。”

四點(diǎn)零八分，王校長建議會(huì)議開始。大家隨便圍成一個(gè)圓圈坐著。王校長說：“我希望了解各位對(duì)教委關(guān)于學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃的看法，我們學(xué)校是否試點(diǎn)，有什么意見。”大多數(shù)與會(huì)者都發(fā)表了意見。大家都同意學(xué)校試點(diǎn)，并提了改革試點(diǎn)的建議。王校長正要說話，宋老師進(jìn)來說：“抱歉，遲到了。我與家長談話，多用了一些時(shí)間。”

“沒關(guān)系。倒杯茶，拉把椅子來坐，我們告訴你剛才談了些什么”校長說。

宋老師坐好了，會(huì)議開始討論校長提出的問題：“我們?nèi)绾螖M訂學(xué)校的改革計(jì)劃”,試描述這兩個(gè)學(xué)校校長采取的不同領(lǐng)導(dǎo)方式？兩位校長領(lǐng)導(dǎo)方式有哪些主要差異？你認(rèn)為那一種領(lǐng)導(dǎo)方式較好？為什么？

參考答案:

B中學(xué)的方式較好。A中學(xué)：張校長是采取任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式；B中學(xué)：王校長是采取以人為中心的人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。從本例來看A與B兩校的校長在召開會(huì)議過程中有以下幾點(diǎn)不同：對(duì)成員的態(tài)度及與成員相處的關(guān)系不同；決策與采取決定的方式不同；會(huì)議召開的方式及時(shí)間要求也不相同。B校王校長的領(lǐng)導(dǎo)行為方式要優(yōu)于A校張校長。學(xué)校是非生產(chǎn)部門、人際取向的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)優(yōu)于生產(chǎn)（或任務(wù)）取向的領(lǐng)導(dǎo)。

案例八

某校新來了一位安校長，他的做法和前任校長形成極大的反差。前任校長比較專斷，大事小事都一人說了算。而安校長到校后就和四位副校長開會(huì)。他說：論教學(xué)，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；論小學(xué)部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績，出了問題，大家研究。這時(shí)，大家面面向看，心里都在問：那你校長，干什么？之后，三個(gè)月后，安校長在細(xì)致調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，啟動(dòng)改革措施，學(xué)校發(fā)生了很大的變化，安校長受到教師的尊敬的好評(píng)。

試用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論分析、論述安校長為什么“安樂”而有成績。

參考答案：

1.簡要說明專制型、民主型和放任型三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的表現(xiàn)。

2.本案例中的安校長屬民主型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。

3.安校長能夠看到幾位副校長的優(yōu)勢、特點(diǎn)，采取的是支持型和集體討論決策的民主方式。

第二篇：學(xué)校管理心理學(xué)案例分析

公路之家

http://www.tmdps.cn

學(xué)校管理心理學(xué)案例分析

一、某校決定采用“滿勤給獎(jiǎng)”制度來加強(qiáng)管理，出滿勤的發(fā)獎(jiǎng)金2０元，如果上課、教研組活動(dòng)、政治學(xué)習(xí)一次缺席、兩次遲到者，該月就沒有獎(jiǎng)金。這種辦法實(shí)行后第一個(gè)月效果很好，無人缺席、遲到，教學(xué)秩序趨于正常。

兩個(gè)月后，工作一直認(rèn)真負(fù)責(zé)的王老師，因患病請(qǐng)假2天，病未痊愈，就來上班了，卻被扣發(fā)了當(dāng)月的獎(jiǎng)金；李老師經(jīng)常是小病大養(yǎng)，自由散漫，實(shí)行“滿勤給獎(jiǎng)”后，人是來了，課也上了，但教學(xué)效果差，獎(jiǎng)金卻照拿；趙老師在月初的第一周就遲到2次，在他看來，一個(gè)月的獎(jiǎng)金已經(jīng)沒了，于是在后幾周的工作就隨隨便便了，何必準(zhǔn)時(shí)來上班呢？

針對(duì)上述案例，你對(duì)“滿勤給獎(jiǎng)”的激勵(lì)方式有何看法？你認(rèn)為應(yīng)該怎樣才能調(diào)動(dòng)教師的積極性？ 分析（1）滿勤給獎(jiǎng)”的激勵(lì)方式對(duì)教師不適合。

（2）其主要理由：不符合教師工作的特點(diǎn)和實(shí)際。教師工作有其自身的特點(diǎn)，如：教師工作有松散化和彈性化的特點(diǎn)等。以全勤獎(jiǎng)激勵(lì)教師，不會(huì)起到真正的激勵(lì)作用。

（3）激勵(lì)教師應(yīng)關(guān)注教師對(duì)職業(yè)成就的需要，也就是鼓勵(lì)教師搞好教學(xué)工作本身，而出全勤的教師并不能說明教學(xué)工作就是優(yōu)秀，激勵(lì)方式要適合教師工作的性質(zhì)。

（4）本案例是實(shí)際應(yīng)用型的案例，分析思路可以是開放性的。以激勵(lì)理論（雙因素理論等）或?qū)W校組織特點(diǎn)等分析都是可以的。但以上的答題要點(diǎn)要包括進(jìn)去。

二、報(bào)載：“歐盟委員會(huì)2003年9月8日宣布，歐盟將從本月30日起實(shí)行更為嚴(yán)格的煙草警示規(guī)定，要求煙草生產(chǎn)廠家用黑色大號(hào)字體將警句印刷在白底香煙盒上，警句在煙盒正面所占面積不得少于30%，背面不得少于40%。警句包括：‘吸煙會(huì)造成慢性疾病和痛苦死亡’及‘吸煙會(huì)引起性無能’等14條”。你認(rèn)為這種做法會(huì)有效嗎？其心理依據(jù)是什么？ 分析

（1）歐盟對(duì)于煙草的警示做法會(huì)有效的。

（2）其心理依據(jù)主要是：關(guān)于態(tài)度改變理論中的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論。

（3）根據(jù)認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，要改變?nèi)说膽B(tài)度，先要使其產(chǎn)生認(rèn)知不協(xié)調(diào)。在煙盒的重要位置明確標(biāo)明吸煙的危害，就是引起吸煙者認(rèn)知上的注意，使其認(rèn)知與以前的認(rèn)知及行為產(chǎn)生不協(xié)調(diào)。這樣就會(huì)產(chǎn)生兩種結(jié)果：

公路之家

http://www.tmdps.cn 一是改變原有態(tài)度。不去吸煙或減少吸煙，使其認(rèn)知與行為協(xié)調(diào)。二是不改變態(tài)度。但是為吸煙的行為尋找一種辯護(hù)理由。

三、老師口中的“瓦工”

我上小學(xué)三年級(jí)時(shí),我的同桌是一位很馬虎的男孩,成績在班上是倒數(shù),老師們幾乎都不喜歡他.最感頭疼的是他的作業(yè),不僅字寫得沒規(guī)矩,還在本上亂寫亂畫。終于有一天語文老師忍不住了,當(dāng)著全班同學(xué)的面把他的作業(yè)本撕了,把他拉上講臺(tái),要他當(dāng)眾檢討,男孩哭了,老師又厲聲問他：“你父親干什么的？”男孩答道：“瓦工。”老師似乎一下找到了難題的答案：“這就對(duì)了，瓦工是干什么的？是和稀泥的！怪不得你寫得字像和稀泥，原來是遺傳！這書你是念不成了，回家跟你父親學(xué)做瓦工吧！”自此這個(gè)男孩再也沒有來上學(xué)。

老師的做法錯(cuò)在哪里,以知覺效應(yīng)中的某些理論來分析此案例。分析

（1）簡要說明皮格馬利翁效應(yīng)或自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言的作用。

（2）教師在學(xué)生發(fā)展中具有非常重要的作用。教師的一言一行、對(duì)學(xué)生的贊揚(yáng)或否定都會(huì)對(duì)學(xué)生的一生都會(huì)產(chǎn)生深刻的影響。

（3）要有自己地分析和理解。

四、一所學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決定用展覽教案的方式檢查教師的教學(xué)質(zhì)量，卻出現(xiàn)了一場不大不小的**：兩位年輕教師的教案，條理分明、語言漂亮，可稱一流，但他們?nèi)粘５慕虒W(xué)效果不好；兩位老教師教案簡單、間用符號(hào)、不合規(guī)范，但他們的教學(xué)深受學(xué)生歡迎；另有一位教師的教案只有一份“板書設(shè)計(jì)”和一份“雙基歸類表”，而他講課時(shí)用這兩份“自行設(shè)計(jì)”的板書和圖表，教學(xué)效果非常好。用什么標(biāo)準(zhǔn)來要求，使校長遇到了難題。

試以所學(xué)理論分析、論述產(chǎn)生上述情況的原因，并提出解決的辦法。分析

（1）依據(jù)教師生命周期理論，教師的發(fā)展是分階段的，對(duì)不同階段的教師應(yīng)采用不同的管理方法。（2）對(duì)待年青教師應(yīng)有一定的要求和具體指導(dǎo)，對(duì)老教師則應(yīng)采取更多的自主、和支持的管理方式。（3）本案例中對(duì)所有的教師一律采取檢查教案的方法是不恰當(dāng)?shù)摹?/p>

五、某中學(xué)校長，在管理中借鑒并奉行以下若干信條：

公路之家

http://www.tmdps.cn（1）一般人都希望別人因他具有貢獻(xiàn)價(jià)值而歡迎他去工作；（2）每一個(gè)人都喜歡別人承認(rèn)他的工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)；

（3）大多數(shù)喜歡因工作做得好而受到應(yīng)有的薪酬報(bào)賞及職位升遷；

（4）大多數(shù)人喜歡因工作特別努力而得到獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)牌、獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)金，而不喜歡不管是否努力工作及是否有所貢獻(xiàn)，都給予相同的待遇；

（5）所有的人都希望身心健康地工作下去，所以重視帶薪休假，健康檢查，醫(yī)療服務(wù)，安全措施，員工顧問等福利措施；

（6）當(dāng)一個(gè)員工處于非被辭退不可時(shí)的處境，他希望能真誠、莊重地跟他說明理由，不要用欺騙的理由或隨便給一張通知紙條就算了事。

請(qǐng)用相關(guān)的激勵(lì)理論分析以上信條與措施對(duì)教師行為激勵(lì)的不同影響與作用。分析

這位校長在管理活動(dòng)中對(duì)教師的人性假設(shè)是積極的，因此它所采取的措施對(duì)教師行為的影響也是積極的，這點(diǎn)非常重要，是管理的前提。具體講：第一、第二、第三、第四、第六條可以用需要層次理論及期望理論來分析，每一位教師都具有成就動(dòng)機(jī)，愿意在工作中體現(xiàn)自己的價(jià)值，同時(shí)希望自己的努力得到肯定和回報(bào)。即使在被辭退時(shí)也希望給予應(yīng)有的尊重和指導(dǎo)。第四、第五條也可以用雙因素理論分析，教師的需要是多方面的，健康的保障、良好的工作環(huán)境、福利措施等是教師的基本需要，這些需要的滿足，可以減少和消除教師對(duì)工作的不滿因素。而真正提高教師滿意程度的是教師因工作努力而達(dá)到的獎(jiǎng)勵(lì)，既激勵(lì)因素。還有一個(gè)月的時(shí)間就要考試了，希望大家認(rèn)真復(fù)習(xí)。也希望今天的指導(dǎo)對(duì)大家的復(fù)習(xí)有所幫助。同時(shí)希望大家經(jīng)常上在線進(jìn)行討論，這樣對(duì)大家是會(huì)有幫助的。大家有問題可以提在網(wǎng)上，我會(huì)盡快回復(fù)。謝謝大家，同學(xué)們再見，老師們再見！

六、某校校長管理教師分三種情況：對(duì)青年教師，尤其是新來的教師，他每月交代一次任務(wù)，并告訴他們怎樣去具體完成。對(duì)中年教師，他很注意關(guān)心他們的生活困難，教學(xué)工作上喜歡聽取他們的意見。對(duì)老教師，除關(guān)心他們的身體外，對(duì)日常教學(xué)工作，校長一概不問。你贊成這位校長的做法嗎？為什么？試用所學(xué)理論進(jìn)行分析。分析：

1.這位校長的做法是可以肯定的。

公路之家

http://www.tmdps.cn 2.點(diǎn)出領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。青年教師還處于不成熟階段，校長采取的是“命令式”布置任務(wù)，教給方法。

中年教師已進(jìn)入比較成熟階段，校長對(duì)他們采取的是“參與式”，經(jīng)常聽取他們意見。老教師已進(jìn)入很成熟階段，校長采取的是“授權(quán)式”。

七、新校長說：老師們的辛勤勞動(dòng)和創(chuàng)造不能成為過眼煙云，教師的勞動(dòng)不可能像工人那樣量化記酬、也不能像農(nóng)民那樣個(gè)體承包，要克服干好干壞都一樣的弊端，就必須把教師的功績記錄在案，業(yè)務(wù)檔案具有權(quán)威性，可以為今后教師晉升、提工資、獎(jiǎng)勵(lì)提供詳實(shí)客觀的依據(jù)，也是學(xué)校的財(cái)富。業(yè)務(wù)檔案只記功不記過。建立業(yè)務(wù)檔案后，出現(xiàn)了教師自發(fā)向上，大家比貢獻(xiàn)的局面，老教師煥發(fā)了青春；想改行的年輕教師當(dāng)年就發(fā)表多篇論文。

試用“內(nèi)容型激勵(lì)理論”分析、論述以上管理方法之所以產(chǎn)生這樣效果的原因。

參考答案：

1.建立業(yè)務(wù)檔案,說明校長重視教師的工作成就,以教師的工作實(shí)效對(duì)教師進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2.建立業(yè)務(wù)檔案,促使教師更加關(guān)注工作本身,增加責(zé)任感。

其理論依據(jù)主要是：

3.馬斯洛需要層次理論中強(qiáng)調(diào)高層次的需要尤其是我實(shí)現(xiàn)的需要,同時(shí)注意提供自我實(shí)現(xiàn)的途徑。

4.雙因素理論中更多地著眼于滿足激勵(lì)因素來調(diào)動(dòng)教師的積極性；包括工作本身、工作成就。

5.麥克萊蘭的成就需要理論對(duì)人的成就需要非常重視,他認(rèn)為一些人具有獲得成功的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī),他們追求個(gè)人成就而不是成功的報(bào)酬。

九、一所學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決定用展覽教案的方式檢查教師的教學(xué)質(zhì)量，卻出現(xiàn)了一場不大不小的**：兩位年輕教師的教案，條理分明、語言漂亮，可稱一流，但教學(xué)效果不好；兩位老教師教案簡單、間用符號(hào)、不合規(guī)范，但他們的教學(xué)深受學(xué)生歡迎；另有一位教師的教案只有一份“板書設(shè)計(jì)”和一份“雙基歸類表”，而他講課時(shí)用這兩份“自行設(shè)計(jì)”的板書和圖表，再加上教學(xué)參考書，教學(xué)效果非常好。以上情況使校長遇到了難題。

試以領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論分析、論述產(chǎn)生上述情況的原因，并提出解決的辦法。參考答案：

1．領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于不同的教師，要求和管理的措施也應(yīng)不同。

2．對(duì)待教案的要求也應(yīng)不一致。對(duì)待新教師應(yīng)要求比較詳細(xì)、具體，而對(duì)于老教師就應(yīng)大膽放手，更多地

公路之家

http://www.tmdps.cn 發(fā)揮教師的主動(dòng)性。

十、張校長上任后,大張旗鼓地強(qiáng)調(diào)競爭。他說沒有競爭就沒有活力，學(xué)校就不能前進(jìn)。于是在管理活動(dòng)中開展各種名目的競爭。一開始，學(xué)校人心振奮，但時(shí)間一長，問題也就出來了。許多教師為提高教學(xué)成效，爭占學(xué)生的時(shí)間；一部分教師熱情減退；甚至還有少部分教師為爭先進(jìn)，扯皮揭短。該校的王老師是一位優(yōu)秀教師，提倡競爭以來，積極性很高，所教學(xué)生本學(xué)科分?jǐn)?shù)上升。但其他教師都來找張校長，不愿與王老師同教一個(gè)班。以上的問題使張校長陷入了思考：該不該鼓勵(lì)競爭呢？

請(qǐng)分析教師競爭中會(huì)產(chǎn)生哪些積極作用與消極影響？如何采用有效管理措施解決存在的問題？

參考答案：

競爭有積極作用：激勵(lì)作用廣泛調(diào)動(dòng)教師的積極性；發(fā)現(xiàn)人才；選拔骨干；有利于教師素質(zhì)的提高。競爭不當(dāng)也會(huì)產(chǎn)生消極影響：導(dǎo)致專業(yè)知識(shí)和技能保守封閉；導(dǎo)致人際關(guān)系緊張；矛盾加劇；個(gè)人發(fā)展停滯；產(chǎn)生不正確的教育觀點(diǎn)和態(tài)度。

管理上的建議：應(yīng)根據(jù)任務(wù)性質(zhì)和教師狀況確定教師工作的目標(biāo)結(jié)構(gòu)（競爭、合作與獨(dú)立）；在競爭的同時(shí)，提倡教師之間的合作；適當(dāng)交替采取合作與競爭的方式。

十一、某校三位青年教師同時(shí)進(jìn)校任教,同住一間集體宿舍,業(yè)余時(shí)間關(guān)系密切，引起學(xué)校一些人的議論。一次，學(xué)校定于晚上召開全校職工大會(huì)，三位青年教師為看一場難得的音樂會(huì)，分別請(qǐng)假。這件事使學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了不同意見。一種認(rèn)為：學(xué)校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團(tuán)伙的發(fā)展，嚴(yán)肅處理這次音樂會(huì)事件。另一種認(rèn)為：他們的交往不算反常，不能扣“小團(tuán)伙”的帽子。支部應(yīng)通過適當(dāng)方式對(duì)他們進(jìn)行幫助教育。

你認(rèn)為哪種觀點(diǎn)是正確的？請(qǐng)分析原因？

參考答案:

該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡單扣上“小團(tuán)伙”的帽子。他們借故不參加全校教職工大會(huì)，而去聽音樂會(huì)的行動(dòng)是不正確的，應(yīng)予以幫助教育。

其原因如下： 正式群體之中應(yīng)該允許非正式群體存在，其對(duì)協(xié)調(diào)人際關(guān)系、滿足成員需要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡單扣為“小團(tuán)體”或“小集團(tuán)”帽子； 對(duì)不同非正式群體應(yīng)采取不同的指導(dǎo)方式,對(duì)積極型應(yīng)支持鼓勵(lì)，對(duì)消極型應(yīng)引導(dǎo)轉(zhuǎn)化。

公路之家

http://www.tmdps.cn

十二、馮陽生是個(gè)讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼的人物，對(duì)他真是寵不得又橫不得。馮老師的教學(xué)業(yè)務(wù)水平高、工作能力極強(qiáng)，地區(qū)、省里都有名氣。學(xué)校交給他的工作都能按質(zhì)按量完成，學(xué)生信任、家長放心。但他那股直沖沖的傲氣讓領(lǐng)導(dǎo)不舒服。

學(xué)校該實(shí)習(xí)了，王校長按慣例擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長、副校長、教務(wù)主任依次排列，最后考慮到要有個(gè)能干的組員，于是請(qǐng)到了馮老師。馮老師爽快地答應(yīng)了，并講到了自己對(duì)實(shí)習(xí)的設(shè)計(jì)，聽得王校長一個(gè)勁地點(diǎn)頭。最后馮老師提出條件：要我干，我一定干好，但要給我一定的權(quán)力。

如果你是校長會(huì)如何做，并分析其原因？

參考答案：

1．馮老師的要求是正當(dāng)?shù)模ｉL應(yīng)給予一定的權(quán)力，可以考慮讓他擔(dān)任實(shí)習(xí)小組的副組長等職務(wù)。

2．這里涉及領(lǐng)導(dǎo)用人原則的問題。領(lǐng)導(dǎo)用人要用人不疑，并用其所長，重在使用。注意責(zé)、權(quán)、利的結(jié)合。

3．案例中的馮老師是學(xué)生信任、家長放心的老師，對(duì)這樣業(yè)務(wù)成熟的教師，領(lǐng)導(dǎo)要適當(dāng)授予一定的權(quán)力，這樣既利于工作的完成，更利于教師的成長。

十三、例1．

下午4點(diǎn)A中學(xué)的年級(jí)組長、教研室主任會(huì)議即將開始，與會(huì)者面前擺著筆記本，兩個(gè)座位空者。

差一分四點(diǎn)，張校長進(jìn)來說：“現(xiàn)在開會(huì)了，大家都很忙。這是會(huì)議議程，每人取一張。大家都知道，教委將在本市選擇一些學(xué)校，進(jìn)行‘內(nèi)部管理體制改革’的試點(diǎn)，我打算爭取試點(diǎn)的機(jī)會(huì)。我相信大家都已看過教委的文件，以及我為本校擬訂的內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃。”

這時(shí)門開了，遲到者小心翼翼進(jìn)來，關(guān)上門，座到空位上。校長看了他一眼，繼續(xù)說“對(duì)于我所擬訂的改造試點(diǎn)計(jì)劃表，以及對(duì)你們年級(jí)和教研室的要求，有什么困難嗎？”

會(huì)議如此繼續(xù)下去……。

B中學(xué)的年級(jí)組長、教研室主任會(huì)議將在5分鐘后開始。王校長在室內(nèi)一角，正熱心地與位教研室主任交談。四點(diǎn)零三分，校長看了一下室內(nèi)說：“我們再等宋老師一會(huì)兒，我知道他對(duì)這個(gè)議題很有興趣。”

四點(diǎn)零八分，王校長建議會(huì)議開始。大家隨便圍成一個(gè)圓圈坐著。王校長說：“我希望了解各位對(duì)教委關(guān)于學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃的看法，我們學(xué)校是否試點(diǎn)，有什么意見。”大多數(shù)與會(huì)者都發(fā)表了意

公路之家

http://www.tmdps.cn 見。大家都同意學(xué)校試點(diǎn)，并提了改革試點(diǎn)的建議。王校長正要說話，宋老師進(jìn)來說：“抱歉，遲到了。我與家長談話，多用了一些時(shí)間。”

“沒關(guān)系。倒杯茶，拉把椅子來坐，我們告訴你剛才談了些什么”校長說。

宋老師坐好了，會(huì)議開始討論校長提出的問題：“我們?nèi)绾螖M訂學(xué)校的改革計(jì)劃”，試描述這兩個(gè)學(xué)校校長采取的不同領(lǐng)導(dǎo)方式？兩位校長領(lǐng)導(dǎo)方式有哪些主要差異？

你認(rèn)為那一種領(lǐng)導(dǎo)方式較好？為什么？ 參考答案:

B中學(xué)的方式較好。A中學(xué)：張校長是采取任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式；B中學(xué)：王校長是采取以人為中心的人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。從本例來看A與B兩校的校長在召開會(huì)議過程中有以下幾點(diǎn)不同：對(duì)成員的態(tài)度及與成員相處的關(guān)系不同；決策與采取決定的方式不同；會(huì)議召開的方式及時(shí)間要求也不相同。B校王校長的領(lǐng)導(dǎo)行為方式要優(yōu)于A校張校長。學(xué)校是非生產(chǎn)部門、人際取向的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)優(yōu)于生產(chǎn)（或任務(wù)）取向的領(lǐng)導(dǎo)。

十四、某校新來了一位安校長，他的做法和前任校長形成極大的反差。前任校長比較專斷，大事小事都一人說了算。而安校長到校后就和四位副校長開會(huì)。他說：論教學(xué)，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；論小學(xué)部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績，出了問題，大家研究。這時(shí)，大家面面向看，心里都在問：那你校長，干什么？之后，三個(gè)月后，安校長在細(xì)致調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，啟動(dòng)改革措施，學(xué)校發(fā)生了很大的變化，安校長受到教師的尊敬的好評(píng)。

試用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論分析、論述安校長為什么“安樂”而有成績。參考答案：

新來的這位安校長從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來看屬民主型和放任型的混合型，既有民主型的特征，又有放任型的特征，但主要是偏民主型的。所謂民主型是指領(lǐng)導(dǎo)者注重對(duì)團(tuán)體成員的工作加以鼓勵(lì)和協(xié)助，關(guān)心并滿足團(tuán)體成員的需要，營造一種民主與平等的氛圍，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會(huì)心理距離比較近。在民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，團(tuán)體成員自己決定工作的方式和進(jìn)度，工作效率比較高。所謂放任型是指領(lǐng)導(dǎo)者采取的是無政府主義的領(lǐng)導(dǎo)方式，對(duì)工作和團(tuán)體成員的需要都不重視，無規(guī)章、無要求、無評(píng)估，工作效率低，人際關(guān)系淡薄。

如“出了問題，大家研究”這就是民主型的特點(diǎn)，又如“論教學(xué)，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；論小學(xué)部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作”以至于引起四位副校長的疑問，“那你校長，干什么？”這又是放任型的特點(diǎn)。安校長之所以能安樂而有成效，是因?yàn)榘残ｉL考慮到學(xué)校的實(shí)際因素后，會(huì)放、能放。學(xué)校原有四位業(yè)務(wù)專，管理能力強(qiáng)的副校長，他有放的條件，且放比不

公路之家

http://www.tmdps.cn 放要好，這可以從安校長的“論教學(xué)，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；論小學(xué)部，我不如老李；論初中部，我不如老孫”這句話中清晰地了解到；他不能不放，從上面的文字中可以知道，這所學(xué)校規(guī)模較大，事物繁多，如果不放，事必躬親，恐怕安校長也應(yīng)負(fù)不過來；他又不是真的撒手不管，任由發(fā)展，競享安樂，而是在這期間認(rèn)真分析學(xué)校現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)學(xué)校存在的問題，進(jìn)行調(diào)查研究，在思考成熟后，啟動(dòng)改革，使學(xué)校有了很大變化，愛到教師的好評(píng)。

最終安校長的改革取得了成效，受到了教師們的好評(píng)。從這句話中可以看到教師們的工作滿意度是很高的，也可以看出安校長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最終是偏民主型的。

第三篇：1學(xué)校管理心理學(xué)案例分析

學(xué)校管理心理學(xué)案例分析

案例

一、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論分析（專制型、民主型和放任型）

某校新來了一位安校長，他的做法和前任校長形成極大的反差。前任校長比較專斷，大事小事都一人說了算。而安校長到校后就和四位副校長開會(huì)。他說：論教學(xué)，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；論小學(xué)部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績，出了問題，大家研究。這時(shí)，大家面面向看，心里都在問：那你校長，干什么？之后，三個(gè)月后，安校長在細(xì)致調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，啟動(dòng)改革措施，學(xué)校發(fā)生了很大的變化，安校長受到教師的尊敬的好評(píng)。

試用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論分析、論述安校長為什么“安樂”而有成績。參考答案：

1.簡要說明專制型、民主型和放任型三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的表現(xiàn)。

2.本案例中的安校長屬民主型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。

3.安校長能夠看到幾位副校長的優(yōu)勢、特點(diǎn)，采取的是支持型和集體討論決策的民主方式。

案例

二、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

某校校長管理教師分三種情況：對(duì)青年教師，尤其是新來的教師，他每月交代一次任務(wù)，并告訴他們怎樣去具體完成。對(duì)中年教師，他很注意關(guān)心他們的生活困難，教學(xué)工作上喜歡聽取他們的意見。對(duì)老教師，除關(guān)心他們的身體外，對(duì)日常教學(xué)工作，校長一概不問。

你贊成這位校長的做法嗎？為什么？試用所學(xué)理論進(jìn)行分析。參考答案：

1.這位校長的做法是可以肯定的。

2.點(diǎn)出領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。青年教師還處于不成熟階段，校長采取的是“命令式”布置任務(wù)，教給方法。中年教師已進(jìn)入比較成熟階段，校長對(duì)他們采取的是“參與式”，經(jīng)常聽取他們意見。老教師已進(jìn)入很成熟階段，校長采取的是“授權(quán)式”。

案例

三、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

一所學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決定用展覽教案的方式檢查教師的教學(xué)質(zhì)量，卻出現(xiàn)了一場不大不小的**：兩位年輕教師的教案，條理分明、語言漂亮，可稱一流，但教學(xué)效果不好；兩位老教師教案簡單、間用符號(hào)、不合規(guī)范，但他們的教學(xué)深受學(xué)生歡迎；另有一位教師的教案只有一份“板書設(shè)計(jì)”和一份“雙基歸類表”，而他講課時(shí)用這兩份“自行設(shè)計(jì)”的板書和圖表，再加上教學(xué)參考書，教學(xué)效果非常好。以上情況使校長遇到了難題。

試以領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論分析、論述產(chǎn)生上述情況的原因，并提出解決的辦法。參考答案：

1．領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于不同的教師，要求和管理的措施也應(yīng)不同。

2．對(duì)待教案的要求也應(yīng)不一致。對(duì)待新教師應(yīng)要求比較詳細(xì)、具體，而對(duì)于老教師就應(yīng)大膽放手，更多地發(fā)揮教師的主動(dòng)性。案例

四、競爭

張校長上任后,大張旗鼓地強(qiáng)調(diào)競爭。他說沒有競爭就沒有活力，學(xué)校就不能前進(jìn)。于是在管理活動(dòng)中開展各種名目的競爭。一開始，學(xué)校人心振奮，但時(shí)間一長，問題也就出來了。許多教師為提高教學(xué)成效，爭占學(xué)生的時(shí)間；一部分教師熱情減退；甚至還有少部分教師為爭先進(jìn)，扯皮揭短。該校的王老師是一位優(yōu)秀教師，提倡競爭以來，積極性很高，所教學(xué)生本學(xué)科分?jǐn)?shù)上升。但其他教師都來找張校長，不愿與王老師同教一個(gè)班。以上的問題使張校長陷入了思考：該不該鼓勵(lì)競爭呢？

請(qǐng)分析教師競爭中會(huì)產(chǎn)生哪些積極作用與消極影響？如何采用有效管理措施解決存在的問題？ 參考答案：

競爭有積極作用：激勵(lì)作用廣泛調(diào)動(dòng)教師的積極性；發(fā)現(xiàn)人才；選拔骨干；有利于教師素質(zhì)的提高。競爭不當(dāng)也會(huì)產(chǎn)生消極影響：導(dǎo)致專業(yè)知識(shí)和技能保守封閉；導(dǎo)致人際關(guān)系緊張；矛盾加劇；個(gè)人發(fā)展停滯；產(chǎn)生不正確的教育觀點(diǎn)和態(tài)度。

管理上的建議：應(yīng)根據(jù)任務(wù)性質(zhì)和教師狀況確定教師工作的目標(biāo)結(jié)構(gòu)（競爭、合作與獨(dú)立）；在競爭的同時(shí)，提倡教師之間的合作；適當(dāng)交替采取合作與競爭的方式。

案例

五、正式群體之中應(yīng)該允許非正式群

某校三位青年教師同時(shí)進(jìn)校任教,同住一間集體宿舍,業(yè)余時(shí)間關(guān)系密切，引起學(xué)校一些人的議論。一次，學(xué)校定于晚上召開全校職工大會(huì)，三位青年教師為看一場難得的音樂會(huì)，分別請(qǐng)假。這件事使學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了不同意見。一種認(rèn)為：學(xué)校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團(tuán)伙的發(fā)展，嚴(yán)肅處理這次音樂會(huì)事件。另一種認(rèn)為：他們的交往不算反常，不能扣“小團(tuán)伙”的帽子。支部應(yīng)通過適當(dāng)方式對(duì)他們進(jìn)行幫助教育。

你認(rèn)為哪種觀點(diǎn)是正確的？請(qǐng)分析原因？ 參考答案:

該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡單扣上“小團(tuán)伙”的帽子。他們借故不參加全校教職工大會(huì)，而去聽音樂會(huì)的行動(dòng)是不正確的，應(yīng)予以幫助教育。

其原因如下： 正式群體之中應(yīng)該允許非正式群體存在，其對(duì)協(xié)調(diào)人際關(guān)系、滿足成員需要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡單扣為“小團(tuán)體”或“小集團(tuán)”帽子； 對(duì)不同非正式群體應(yīng)采取不同的指導(dǎo)方式, 對(duì)積極型應(yīng)支持鼓勵(lì)，對(duì)消極型應(yīng)引導(dǎo)轉(zhuǎn)化。

案例

六、領(lǐng)導(dǎo)用人原則

馮陽生是個(gè)讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼的人物，對(duì)他真是寵不得又橫不得。馮老師的教學(xué)業(yè)務(wù)水平高、工作能力極強(qiáng)，地區(qū)、省里都有名氣。學(xué)校交給他的工作都能按質(zhì)按量完成，學(xué)生信任、家長放心。但他那股直沖沖的傲氣讓領(lǐng)導(dǎo)不舒服。

學(xué)校該實(shí)習(xí)了，王校長按慣例擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，最后考慮到要有個(gè)能干的組員，于是請(qǐng)到了馮老師。馮老師爽快地答應(yīng)了，并講到了自己對(duì)實(shí)習(xí)的設(shè)計(jì)，聽得王校長一個(gè)勁地點(diǎn)頭。最后馮老師提出條件：要我干，我一定干好，但要給我一定的權(quán)力。

如果你是校長會(huì)如何做，并分析其原因？ 參考答案：

1．馮老師的要求是正當(dāng)?shù)模ｉL應(yīng)給予一定的權(quán)力，可以考慮讓他擔(dān)任實(shí)習(xí)小組的副組長等職務(wù)。

2．這里涉及領(lǐng)導(dǎo)用人原則的問題。領(lǐng)導(dǎo)用人要用人不疑，并用其所長，重在使用。注意責(zé)、權(quán)、利的結(jié)合。3．案例中的馮老師是學(xué)生信任、家長放心的老師，對(duì)這樣業(yè)務(wù)成熟的教師，領(lǐng)導(dǎo)要適當(dāng)授予一定的權(quán)力，這樣既利于工作的完成，更利于教師的成長。

案例

七、領(lǐng)導(dǎo)方式

例1．

下午4點(diǎn)A中學(xué)的年級(jí)組長、教研室主任會(huì)議即將開始，與會(huì)者面前擺著筆記本，兩個(gè)座位空者。

差一分四點(diǎn)，張校長進(jìn)來說：“現(xiàn)在開會(huì)了，大家都很忙。這是會(huì)議議程，每人取一張。大家都知道，教委將在本市選擇一些學(xué)校，進(jìn)行‘內(nèi)部管理體制改革’的試點(diǎn)，我打算爭取試點(diǎn)的機(jī)會(huì)。我相信大家都已看過教委的文件，以及我為本校擬訂的內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃。”

這時(shí)門開了，遲到者小心翼翼進(jìn)來，關(guān)上門，座到空位上。校長看了他一眼，繼續(xù)說“對(duì)于我所擬訂的改造試點(diǎn)計(jì)劃表，以及對(duì)你們年級(jí)和教研室的要求，有什么困難嗎？”

會(huì)議如此繼續(xù)下去??。例2．

B中學(xué)的年級(jí)組長、教研室主任會(huì)議將在5分鐘后開始。王校長在室內(nèi)一角，正熱心地與位教研室主任交談。四點(diǎn)零三分，校長看了一下室內(nèi)說：“我們再等宋老師一會(huì)兒，我知道他對(duì)這個(gè)議題很有興趣。”

四點(diǎn)零八分，王校長建議會(huì)議開始。大家隨便圍成一個(gè)圓圈坐著。王校長說：“我希望了解各位對(duì)教委關(guān)于學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃的看法，我們學(xué)校是否試點(diǎn)，有什么意見。”大多數(shù)與會(huì)者都發(fā)表了意見。大家都同意學(xué)校試點(diǎn)，并提了改革試點(diǎn)的建議。王校長正要說話，宋老師進(jìn)來說：“抱歉，遲到了。我與家長談話，多用了一些時(shí)間。”

“沒關(guān)系。倒杯茶，拉把椅子來坐，我們告訴你剛才談了些什么”校長說。

宋老師坐好了，會(huì)議開始討論校長提出的問題：“我們?nèi)绾螖M訂學(xué)校的改革計(jì)劃”，試描述這兩個(gè)學(xué)校校長采取的不同領(lǐng)導(dǎo)方式？兩位校長領(lǐng)導(dǎo)方式有哪些主要差異？

你認(rèn)為那一種領(lǐng)導(dǎo)方式較好？為什么？ 參考答案:

B中學(xué)的方式較好。A中學(xué)：張校長是采取任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式；B中學(xué)：王校長是采取以人為中心的人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。從本例來看A與B兩校的校長在召開會(huì)議過程中有以下幾點(diǎn)不同：對(duì)成員的態(tài)度及與成員相處的關(guān)系不同；決策與采取決定的方式不同；會(huì)議召開的方式及時(shí)間要求也不相同。B校王校長的領(lǐng)導(dǎo)行為方式要優(yōu)于A校張校長。學(xué)校是非生產(chǎn)部門、人際取向的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)優(yōu)于生產(chǎn)（或任務(wù)）取向的領(lǐng)導(dǎo)。

第四篇：管理心理學(xué)案例分析

No.1當(dāng)核心高管突然提出離職

高層管理人員一定不能輕易地流露出任何怕恐情緒

企業(yè)人員正常流動(dòng)有利于公司的新陳代謝，但核心人員的流失會(huì)對(duì)公司的管理造成一定的影響和損失，MBT公司的COO突然提出辭職，就是公司缺乏人力資源危機(jī)管理的意識(shí)，沒有作好相應(yīng)的對(duì)策。

當(dāng)COO突然提出辭職，我認(rèn)為公司高層管理人員按照下面的方法就能處理好這場危機(jī)：

1.高層管理人員要保持鎮(zhèn)定，在這場人員危機(jī)中，應(yīng)該說高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，盡管如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機(jī)中要明確自己是“頂梁柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。

事實(shí)上，在危機(jī)中，人們感興趣的往往不是事情本身，而是高層管理對(duì)事情的態(tài)度，這時(shí)候，幾乎所有員工的目光都會(huì)不自覺地集中到組織中主要領(lǐng)導(dǎo)身上，領(lǐng)導(dǎo)的每一個(gè)細(xì)微的動(dòng)作和表情都會(huì)傳遞出種信息，員工就會(huì)對(duì)此猜測企業(yè)的真實(shí)狀況到底如何，如果讓員工察覺到連管理層都失去信心，企業(yè)再采取任何措施都很難讓員工保持穩(wěn)定的心態(tài)。本案例中的人力資源總監(jiān)池向陽“焦頭爛額”就說明，MBT的高管層并沒有在這場危機(jī)中保持必要的鎮(zhèn)定，這樣只會(huì)加劇公司內(nèi)部的不穩(wěn)定情緒。

2.高層管理人員要表示關(guān)注和關(guān)心

高層管理者在危機(jī)中要保持穩(wěn)定，并不是說管理者對(duì)危機(jī)事件不聞不問，毫不關(guān)心。相反，管理者要表現(xiàn)出對(duì)危機(jī)時(shí)期的格外關(guān)注和對(duì)員工的加倍關(guān)心，如果管理者表現(xiàn)得好像什么也沒有發(fā)生，若無其事，不僅不會(huì)減輕員工的惶恐感，還會(huì)更加加重員工的猜疑心態(tài)，一些員工會(huì)覺得管理者沒有人情味，對(duì)企業(yè)失去更多信心。管理者在危機(jī)中就好像家長一樣，對(duì)自己的員工要比平時(shí)給予更多的關(guān)心和鼓勵(lì)。這時(shí)，管理層就不應(yīng)該只顧自己的事務(wù)，應(yīng)多花一些時(shí)間和自己的員工在一起，而且，如果危機(jī)已經(jīng)暴露無疑，高層管理人員就不應(yīng)該再度隱滿，反而要及時(shí)正式地向員工通報(bào)COO離職情況和COO離職后續(xù)任人選拔的進(jìn)度，告訴大家，事情雖然已經(jīng)發(fā)生了，但遲早會(huì)被解決的，這有助于員工在COO離職事情中保持正常心態(tài)。作為CEO及人資源總監(jiān)，對(duì)危機(jī)中的焦點(diǎn)人物——COO并沒有表現(xiàn)出想和他進(jìn)行面談的意向，對(duì)潛在的接替者——負(fù)責(zé)運(yùn)營事務(wù)的第二號(hào)人物胡兵，在其因家中有事休假時(shí)，也沒有表現(xiàn)出適當(dāng)?shù)奈繂柤瓣P(guān)注，顯見其人力資源管理失敗。

3.留心細(xì)微之處，注意員工的要求

當(dāng)核心管理人員提出辭職后，公司高層管理者應(yīng)及時(shí)深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關(guān)的各種情況，哪些人員即將隨COO而去，了解他們對(duì)這事情的看法，他們對(duì)公司的建議，把員工當(dāng)成這件事情的主角，進(jìn)一步挽留即將跟隨COO而去的人員。可惜的是，MBT的高管層好像對(duì)此并沒有意識(shí)到。

4.加強(qiáng)人才繼任規(guī)劃

除了選拔COO繼任人選，公司還要加強(qiáng)核心人員的繼任規(guī)劃，避免在以后的核心人員離職后造成對(duì)公司的影響。MBT并沒有做好這方面的工作：潛在繼任者居然也可能追隨COO而去，顯然是公司并沒有關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展。如果核心員工對(duì)未來，或者對(duì)企業(yè)的信心和希望經(jīng)過多次失落后已經(jīng)不再抱有希望，那么核心員工與企業(yè)結(jié)成長期合作的可能很顯然將化為泡影。

5.加強(qiáng)知識(shí)管理

加強(qiáng)知識(shí)管理就是不斷將人才的經(jīng)驗(yàn)積累成企業(yè)文化和知識(shí)，當(dāng)人才離開企業(yè)時(shí)，將會(huì)留下他的經(jīng)驗(yàn)、辦事方式和思維方式。MBT公司沒有建立知識(shí)管理制度，沒有將COO的經(jīng)驗(yàn)積累成企業(yè)文化和知識(shí)，當(dāng)COO離開企業(yè)時(shí)也帶走了他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，MBT必然會(huì)覺得茫然無措。

最后，要解決MBT公司COO辭職的問題和面臨的發(fā)展問題，我認(rèn)為根子在公司的決策層，關(guān)鍵要有一位優(yōu)秀的CEO。吳XX作為MBT公司的CEO，如前所述領(lǐng)導(dǎo)能力、決策水平有其非常明顯的局限性，加上人力資源總監(jiān)管理能力上的明顯缺陷，說明公司沒有形成高質(zhì)量、高效率能的決策班子，也沒有形成良好的決策機(jī)制，尤其是缺乏針對(duì)核心管理層和核心員工的整套管理制度、辦法和預(yù)案。

老師的建議：

1、從案例中看出，領(lǐng)導(dǎo)者與核心人員之間的溝通問題，人力資源總監(jiān)給領(lǐng)導(dǎo)者傳遞了一些可能是錯(cuò)誤的信息，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層可能會(huì)做出錯(cuò)誤的判斷。

2、對(duì)管理層核心人員的激勵(lì)方式不適合，不應(yīng)采用對(duì)普通員工的獎(jiǎng)金式的激勵(lì)方式，可以考慮多種有效的激勵(lì)放松，比如股權(quán)激勵(lì)的方式

3、溝通方式上的問題，郵件的方式不是溝通的好方式，應(yīng)該采取面談的方式

4、培養(yǎng)多些后備人才。

5、企業(yè)文化的問題。

No.2公司員工利用公司資源干私活怎么辦？ 獎(jiǎng)罰分明，不能摸棱兩可

作為公司總經(jīng)理，李?yuàn)櫫嵩诎l(fā)現(xiàn)員工對(duì)外兼職后，與技術(shù)部、人力資源部二位經(jīng)理協(xié)商解決辦法，這并沒有錯(cuò)，然而，她帶著很強(qiáng)的感情色彩，試圖自己去解決員工在外兼職的問題，就犯了第一個(gè)錯(cuò)誤。她應(yīng)該果斷地將這件事交給她的人力資源部經(jīng)理去處理，再采取相應(yīng)措施。其次，她的這一折衷式處理方式，實(shí)際上是很愚蠢的，并

沒能解決員工在外兼職的問題，而且有可能助長這種行為。李?yuàn)櫫釕?yīng)該明白，在許多專業(yè)性服務(wù)行業(yè)特別是在互聯(lián)網(wǎng)公司，員工兼職已經(jīng)是很普遍的事，問題在于小呂等三個(gè)員工的做法是否已經(jīng)越過了公司所能容忍的界限而已。對(duì)小呂等這種情況，關(guān)鍵在于如何給他們?nèi)艘粋€(gè)明確的公司立場，以形成明確的員工行為導(dǎo)向，而不是“模糊”處理。要知道，模糊處理帶有很大的風(fēng)險(xiǎn)性。我們分析一下員工在外兼職的動(dòng)機(jī)。從心理學(xué)上說，員工出外兼職不外乎有二個(gè)動(dòng)機(jī)。一是金錢，如果現(xiàn)有收入不能滿足員工的生活所需，他們就會(huì)想盡辦法通過兼職以提高收入，解決生活困難。這一動(dòng)機(jī)謂之“限制動(dòng)機(jī)”。另一個(gè)是兼職者能從兼職工作中得到一些利益，如學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)等。謂之“工作差異動(dòng)機(jī)”。在本案中，小呂實(shí)際上是二者兼而有之。首先，小呂的兼職行為首要目的是金錢。在現(xiàn)有收入無法解決其需求時(shí)，自然會(huì)尋求掙錢的機(jī)會(huì)。可以說，這是許多兼職者的原始動(dòng)機(jī)。李?yuàn)櫫岷鲆暳诉@一動(dòng)機(jī)的存在，在溝通不是很愉快的情況下，也就沒有很好地了解這些兼職者的心態(tài)。其次，小呂的兼職行為應(yīng)該說越過了公司所能容忍的界限。為什么？在公司產(chǎn)品開發(fā)組夜以繼日地投入開發(fā)中時(shí)，作為骨干員工，居然在晚上利用公司的資源做私活，必定會(huì)影響他們在第二天的工作。從這個(gè)角度上說，小呂的行為是公司不能容忍的。畢竟，如果他們能將精力全力投入到產(chǎn)品開發(fā)中，他們一定會(huì)做得更好。第三，小呂仍屬于一個(gè)敬業(yè)的員工，他能將兼職過程中的所學(xué)及時(shí)應(yīng)用到本職工作中，其員工忠誠仍是無可非議的。李?yuàn)櫫嵋矝]有正視這一點(diǎn)的事實(shí)。然而，李?yuàn)櫫嶙鞒隽巳绱恕澳：钡奶幚怼Ｋ倪@種處理方式有可能導(dǎo)致：

一、挫傷員工的敬業(yè)精神。作為開發(fā)組成員，小呂等三個(gè)已經(jīng)盡責(zé)盡職并加班加點(diǎn)地做出了很多犧牲，此種行為雖然不一定值得鼓勵(lì)，但至少他們的所為最后沒有得到公司的任何肯定。對(duì)年輕員工的挫傷可想而知，并有可能導(dǎo)致這幾位員工對(duì)公司的離職傾向，將其推至極端。

二、有可能助長兼職行為。員工的付出沒有得到相應(yīng)回報(bào)時(shí)，其兼職的“限制動(dòng)機(jī)”在實(shí)際上就得到了某種程度上的鼓勵(lì)。要知道，在外兼職的員工一般情況下都是能力比較強(qiáng)的員工。而如果公司對(duì)其加班行為予以一定的肯定并對(duì)其晉職加薪，他的心理一定會(huì)得到某種平衡而較好地抑制了其兼職動(dòng)機(jī)。

三、形成錯(cuò)誤的員工行為導(dǎo)向。沒有一個(gè)經(jīng)理會(huì)容忍員工利用公司資源做私活，但公司明令禁止顯然是不可取的，實(shí)際上也不可能行得通。公司既然已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象的存在并且不是少數(shù)，而對(duì)骨干員工所為卻“睜一只眼閉一只眼”的話，有可能使員工誤認(rèn)為公司對(duì)這一行為是容忍的，從而滋生錯(cuò)誤的員工行為導(dǎo)向。實(shí)際上，李?yuàn)櫫釕?yīng)對(duì)小呂等人按原計(jì)劃作出晉職加薪的同時(shí)，對(duì)其兼職行為也予以一定的懲罰性措施。這樣就可以明白無誤地告訴公司員工：公司對(duì)兼職行為是不允許的，但對(duì)其工作業(yè)績還是肯定的。只有這樣，才能影響和制止員工的兼職行為。然后，李?yuàn)櫫釕?yīng)該好好反思一下公司的績效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制。一邊是多個(gè)部門經(jīng)理反映這幾個(gè)員工在超負(fù)荷工作，實(shí)際是他們有很多精力與時(shí)間是在外兼職而且做得很出色。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？經(jīng)理們大多仍在依靠表面的現(xiàn)象和模棱兩可的自我評(píng)估來衡量員工的工作效率。此外，多位員工長達(dá)幾個(gè)月的加班加點(diǎn)工作，公司卻漠視這一事實(shí)的存在，這在很大程度上打擊了員工的工作熱情。優(yōu)秀員工在外兼職也就順勢而為了。作為人力資源部，是否也該思考一下公司的激勵(lì)機(jī)制是否存在問題呢？ 老師建議：

1、建立有效的激勵(lì)機(jī)制

2、激勵(lì)的力度是否足夠

3、可能激勵(lì)制度是缺失的4、可采取不點(diǎn)名地通報(bào)批評(píng)方式，逐步建立完善的管理機(jī)制。No.3項(xiàng)目管理實(shí)施的困惑 現(xiàn)狀和問題

從案例提供的信息來看，順德PLD出現(xiàn)了許多問題，這些問題從人力資源管理來看，主要有以下三點(diǎn)： 組織結(jié)構(gòu)問題

順德PLD的組織結(jié)構(gòu)是矩陣制結(jié)構(gòu)，即每個(gè)崗位有兩位上司：一位是橫向的上司，一位是縱向的上司。案例中項(xiàng)目經(jīng)理的橫向上司是順德PLD的總經(jīng)理，縱向上司是PLD中國區(qū)工程項(xiàng)目總監(jiān)。但是，由于該項(xiàng)目地處順德，順德PLD總經(jīng)理應(yīng)該多管一點(diǎn)。可是，事實(shí)上，項(xiàng)目經(jīng)理是向中國區(qū)工程項(xiàng)目總監(jiān)匯報(bào)。另外似乎順德PLD的運(yùn)營總監(jiān)對(duì)此事十分著急，但是從組織結(jié)構(gòu)圖來看，他和項(xiàng)目經(jīng)理是平級(jí)的。顯然，順德PLD的矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺陷造成了職責(zé)不明的后果。員工的溝通問題

案例顯示，順德PLD的項(xiàng)目組存在嚴(yán)重的溝通問題，主要有以下幾個(gè)方面：項(xiàng)目組廖經(jīng)理與運(yùn)營總監(jiān)的溝通問題；廖經(jīng)理與生產(chǎn)經(jīng)理的溝通問題；廖經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理的溝通問題；廖經(jīng)理與下屬工程師的溝通問題。這些溝通問題的存在，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的順利完成 項(xiàng)目運(yùn)作問題

案例顯示，在項(xiàng)目的各個(gè)階段，都存在一些運(yùn)作問題。主要有：前期立項(xiàng)調(diào)查不夠，致使工期一拖再拖；行動(dòng)計(jì)劃的制定與執(zhí)行有問題，預(yù)算一加再加；公關(guān)問題沒有足夠重視，與當(dāng)?shù)毓╇娋值年P(guān)系欠佳就是一個(gè)明證。問題的根源

順德PLD的項(xiàng)目管理產(chǎn)生的問題不是一朝一夕形成的。究其原因，問題的根源主要有兩點(diǎn)： 組織的人力資源管理政策和實(shí)施有較嚴(yán)重的問題

從案例來分析，順德PLD的人力資源管理地位較低下，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到戰(zhàn)略性的高度，例如：其它的部門均為總監(jiān)，而HR部門的只是經(jīng)理；其它的部門次一級(jí)都是經(jīng)理，而HR部門的只是主管。而且，由于組織的人力資源管理政策不明朗，因此，身為HR主管的劉先生，竟不清楚組織結(jié)構(gòu)，這聽起來讓人難以相信。

順德PLD的工作分析顯然沒有作或者沒有作好，否則就不會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目組廖經(jīng)理與其它各位經(jīng)理之間的矛盾。此外，公司的培訓(xùn)也存在問題，如項(xiàng)目管理技能、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)、溝通技能、如何授權(quán)、企業(yè)文化等等方面的培訓(xùn)嚴(yán)重

不足。

廖經(jīng)理的管理技能不能適應(yīng)工作的需要

從案例分析，可知項(xiàng)目組的廖經(jīng)理缺乏以下管理技能： 計(jì)劃技能：如預(yù)算一再變動(dòng)；

溝通技能：如和協(xié)作的經(jīng)理、下屬工程師都缺乏溝通；

激勵(lì)技能：如對(duì)骨干工程師的心理需求不了解，可能導(dǎo)致他們“跳槽”；

授權(quán)技能：如不信任下屬，大權(quán)小權(quán)全部獨(dú)攬，結(jié)果，自己忙得不可開交，工程師們卻幾乎沒有任何權(quán)利； 公關(guān)技能：如與當(dāng)?shù)毓╇娋值年P(guān)系較差。解決途徑

順德PLD的項(xiàng)目組問題如果不解決，可能會(huì)使這個(gè)項(xiàng)目最終失敗。解決問題可以從兩個(gè)層面來思考： 從郭先生的層面來解決問題 1）進(jìn)一步了解存在的問題；

2）向運(yùn)營總監(jiān)匯報(bào)，并希望運(yùn)營總監(jiān)再向上反映情況；

3）與廖經(jīng)理進(jìn)一步溝通，婉轉(zhuǎn)地提出問題的根源，以及解決的方法； 4）通過力所能及的努力，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，使項(xiàng)目能盡可能好地完成。從順德PLD的層面來解決問題 i.全面整合人力資源管理系統(tǒng)；

ii.健全項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作和計(jì)劃程序 iii.培訓(xùn)廖經(jīng)理的管理技能；

iv.與廖經(jīng)理深入就目前問題探討解決方案； v.撤換廖經(jīng)理，挑選能勝任該崗位的人員

No.4 賽智軟件公司的組織結(jié)構(gòu)（P340）

分析思路：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置要與企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織規(guī)模、員工能力相匹配才能促進(jìn)組織運(yùn)作效率的提升，隨著企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)也必須相應(yīng)變革否則必然影響經(jīng)營業(yè)績，這是一般規(guī)律。依此思路從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)找準(zhǔn)問題的關(guān)鍵，所提建議和措施才具有針對(duì)性和可行性，才有可能有助于解決問題。分析要點(diǎn)：

1． 賽智公司是一家由技術(shù)人員為主的民營高科技企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期的組織結(jié)構(gòu)是簡單的職能型結(jié)構(gòu)，特點(diǎn)是專業(yè)分工明確但橫向溝通協(xié)調(diào)存在一定障礙。由于規(guī)模小、人員精干，運(yùn)作良好，但高層主管重視技術(shù)卻管理意識(shí)不強(qiáng)埋下隱患。

2．賽智公司目前的主要問題是員工的士氣不高，服務(wù)質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下導(dǎo)致公司經(jīng)營業(yè)績下滑，一些新的項(xiàng)目難以開展。在公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展、人員增加的情況下，現(xiàn)行的職能型結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，因?yàn)閺拈_發(fā)客戶、簽訂合同到軟件設(shè)計(jì)，再到采購設(shè)備、安裝調(diào)試、售后服務(wù)和技術(shù)支持的完整業(yè)務(wù)流程被人為地分散在多個(gè)職能部門中，部門之間的權(quán)責(zé)界限不明，相互抱怨導(dǎo)致運(yùn)作效率低下。

3．通過調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)拉開收入差距、調(diào)動(dòng)關(guān)鍵人才積極性的思路是正確的，但是僅僅根據(jù)資歷劃分等級(jí)確定報(bào)酬的方法弊大于利，半年一次的評(píng)級(jí)可能加劇人員之間的矛盾沖突。建議：1 是強(qiáng)化工作業(yè)績的考核，將薪酬收入與實(shí)際績效和對(duì)組織發(fā)展的貢獻(xiàn)掛鉤，才能在留住人才的同時(shí)促進(jìn)組織績效的增長。2 是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)重新整合業(yè)務(wù)流程，明確界定各部門之間的權(quán)責(zé)界限。

4．下一步的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整可分兩步走，第一部先改成矩陣式組織，在縱向上依據(jù)主要目標(biāo)客戶設(shè)置銀行、海關(guān)、民航和稅務(wù)四個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，橫向上將軟件部、網(wǎng)絡(luò)部合成一個(gè)部門，采購部、工程部合并，客戶服務(wù)部、研發(fā)部、行政部保留。

5．由業(yè)務(wù)經(jīng)理從各職能部門組合人員組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行業(yè)績考核，分配獎(jiǎng)金。員工的基本薪酬保證達(dá)到同行業(yè)平均水平或略高，收入差距主要依照項(xiàng)目多少和項(xiàng)目完成情況的獎(jiǎng)金差額拉開。

6． 第二步，視業(yè)務(wù)發(fā)展情況在矩陣式基礎(chǔ)上進(jìn)一步改為事業(yè)部制，依主要目標(biāo)客戶設(shè)置事業(yè)部，將客戶服務(wù)與技術(shù)支持整合到事業(yè)部內(nèi)，給予各事業(yè)部經(jīng)理更大的經(jīng)營自主權(quán)，公司層只保留研發(fā)部與行政部、增加資金部提供服務(wù)（參見圖 1）。

7． 隨著組織規(guī)模擴(kuò)大和業(yè)務(wù)擴(kuò)展，職能型結(jié)構(gòu)的組織溝通不暢是有一定普遍性的問題，各部門追求部門目標(biāo)，缺少對(duì)全局的把握和不對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)往往使整體績效下降，需要及時(shí)變革組織結(jié)構(gòu)并調(diào)整考核和激勵(lì)方法。

第五篇：管理心理學(xué)案例分析

槍打出頭鳥

如果一棵樹在樹林中長得過于高大，必定是風(fēng)先摧折的對(duì)象；如果一個(gè)土堆高過岸頭，流水必定會(huì)將它推平。同樣，一個(gè)行為出眾的人，必然會(huì)遭到許多世俗之人的誹謗。俗語中的“槍打出頭鳥”說的就是這個(gè)道理。

上述這種行為現(xiàn)象其實(shí)是人類忌妒情感的一種表現(xiàn)，它在當(dāng)今社會(huì)普遍存在。心理學(xué)上認(rèn)為，忌妒情感從人與人之間的競爭關(guān)系中孕育，其根源在于占有欲沒有得到滿足。在面對(duì)“人好我差，人有我無”這樣的現(xiàn)象時(shí)，潛意識(shí)中便希望占有他人的東西。當(dāng)無法占有時(shí)，便去破壞他人的東西，力圖使他人和自己一樣。忌妒他人的人常有挫折感和忿忿不平的情緒，這種情緒很容易互相感染，所以他們常常抱團(tuán)去對(duì)付那些優(yōu)秀的人。“木秀于林，風(fēng)必摧之”就是這個(gè)原因。由忌妒而產(chǎn)生的造謠中傷、孤立他人的種種行為都屬于消極行為，對(duì)人有害，于己無益。

忌妒者應(yīng)該改變自己的思維方式和不良行為。同時(shí)作為被忌妒者，我們應(yīng)該做到以理性的方式應(yīng)對(duì)忌妒者的攻擊行為。最佳的應(yīng)對(duì)是我們努力做得更好，拉大與忌妒者的距離。如此下來，別人的忌妒就轉(zhuǎn)化成為對(duì)我們的欽佩。從心理學(xué)的角度來看，如果我們被人忌妒，說明我們做得還不夠好。所以，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)別人在忌妒自己時(shí)，我們一方面應(yīng)當(dāng)高興，因?yàn)檫@證明自己很出色；另一方面，別忘記更加努力提高自己。記得保持謙遜的舉止，這對(duì)那些見不得你好的人，也有一定的安慰作用。

扶不扶

案例：2011年9月2日，武漢市88歲的李大爺，在離家不遠(yuǎn)的菜場口迎面摔倒后，無人敢扶他，1小時(shí)后，老人因鼻血堵塞呼吸道窒息死亡。

自從南京彭宇案發(fā)生以后，相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)，國人看到摔倒老人都不敢主動(dòng)上前去伸一下援助之手，大家都害怕被老人訛詐。當(dāng)助人為樂的傳統(tǒng)美德到了這樣尷尬的地步，到了必須要事前拍照或答應(yīng)不會(huì)訛詐做鋪墊的時(shí)候，還有幾個(gè)人愿意出頭救人呢。

旁觀者在這些事件中拒絕提供幫助的行為，值得我們國人進(jìn)行深刻的思考。除了害怕被訛詐以外，從社會(huì)心理學(xué)角度分析，有以下三種解釋：

一、社會(huì)抑制作用：社會(huì)上每個(gè)人對(duì)所發(fā)生的的事情都有著一定的看法并采取相應(yīng)的行動(dòng)。但當(dāng)有他人在場時(shí)，個(gè)體在行動(dòng)前就會(huì)更加小心地評(píng)估個(gè)人行為并和他人進(jìn)行比較，以防出現(xiàn)尷尬難堪的局面。比較結(jié)果當(dāng)他人都不采取行動(dòng)時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)個(gè)體利他行為的社會(huì)抑制作用。

二、從眾心理：一個(gè)人不僅會(huì)以他人看法來評(píng)估某一情境，而且在行為舉止方面也傾向于模仿他人行動(dòng)。這種情況在特殊情況下更為突出。個(gè)體在面對(duì)老人摔倒的情況下，即使意識(shí)到有責(zé)任上前幫助，但若別人沒有行動(dòng)的話，個(gè)體往往會(huì)遵從大家一致的表現(xiàn)。

三、責(zé)任擴(kuò)散：在緊急情況下，當(dāng)有他人在場時(shí)，個(gè)體不去救助受難者的社會(huì)代價(jià)會(huì)減少。見死不救產(chǎn)生的罪惡感、羞恥感、責(zé)任會(huì)擴(kuò)散到其他人身上，個(gè)體責(zé)任會(huì)相對(duì)減少。隨著幫助人的責(zé)任被擴(kuò)散到每個(gè)旁觀者身上，每個(gè)人都減少了幫助的責(zé)任，就容易造成等待別人去幫助或互相推諉的情況。