第一篇：管理心理學案例分析論述題

（四）案例分析案例一：杭州一快遞員送貨路上猝死

1.你認為快遞員該如何管理自己的工作壓力？答：（1）消除工作壓力源。壓力源通常包括兩個方法：永久和暫時消除工作壓力源。一般來說，永遠消除壓力源只有在員工換到了更適合其你能力與價值觀的工作崗位上時才會出現。暫時消除工作壓力源是指個體暫時從壓力源中撤出的方法。另外，休假和節假日也可以暫時使員工從工作娛樂環境中撤出。（2）合理的管理時間。工作超負荷和巨大的工作緊張性刺激，特別容易導致時間壓力和超時工作。員工應合理安排自己的事情，努力使自己有效地工作，愉快的生活。時間管理可以幫助員工們最有效果、最有效率地利用他們花在工作上的時間，將超負荷的工作壓力最小化，為工作和業余活動劃分優先次序，從而有緩解員工面臨的各種工作壓力。（3）調整認知方式。一個人的心態和思維方式在很大程度上決定了其對周圍事物的態度和看法。樂觀、積極、自信的人面對挑戰會適當的調整自己的行為，緩解壓力，知難而上；而悲觀、消極、自卑的人遇到困難會優柔寡斷、焦躁不安。可見，個體的心態直接影響到其對壓力的放映。主客觀因素又總是制約著工作的結果，那么你就需要面對現實，恰當調整自己的工作期望值，改變自己的思維方式，積極修正完美主義觀。總之，變壓力為動力。（4）控制壓力的后果。第一種方法是體育鍛煉。如慢跑、跳高、游泳等。另一種控制壓力勝利后果的辦法是放松和冥想。比如做深呼吸、催眠、聽音樂等。（5）尋求社會支持。個體擁有的社會支持網絡的數量和質量，對壓力的管理和改善具有重要作用。表現為情感支持，如親密關系、信任、友誼等。社會支持可以讓員工覺得他們是有價值的。這就可以提高員工的自尊，增強處理工作壓力源的信心。可以提供信息幫助員工去解釋、理解甚至消除壓力的來源。來自他人的情感支持可以直接緩解員工的壓力體驗?？爝f員的工作都是體力活，勞動強度大、工作負荷過重，對個人身心健康不利。

2.你認為快遞公司該如何管理快遞員的工作壓力？答：（1）實施工作再設計。1）實施工作豐富化。工作豐富化的具體措施主要包括： ?工作輪換；?工作擴大化；是為了增加工作的種類和多樣性，是工作的范圍包括更多的任務。工作豐富化的目的就是改變系統工作活動單調乏味的狀況，減少由于高節奏簡單重復所產生的心里厭倦，以及由此產生的工作壓力，最終提高工作本身的吸引力和趣味性。2）改進工作自主性。明確工作的責任要求，改進工作的自主性，可以提高員工對工作的認真負責精神，增強主人翁精神，減少由于缺乏控制所造成的工作壓力。3）提供及時有效地反饋。能夠有效提高員工工作活動過程中的計劃性和控制性，進而達到緩解工作壓力的目的。不斷加強和完善工作中的反饋體系，多角度開辟反饋渠道，為員工提供風多、更有效的反饋信息。比如，張貼工作進度統計表、薪酬結構表等各種使用表格。（2）實施員工幫助計劃（EAP）；它是組織為其成員設置的一套系統的、長期的福利與支持項目，主要通過專業人員對組織的診斷、建議和對員工及其直屬親人提供專業指導、培訓和咨詢，以幫助解決員工及其家庭成員的各種心里和行為問題，提高員工在組織中的工作績效。

EPA的作用：第一，組織通過EAP，可以降低離職缺勤率和事故率，節省招聘費用，從而降低成本。第二，組織通過EAP可以維護員工的身心健康。提高個人工作與生活質量，提高員工滿意度，提升工作生產率。第三，EAP服務可以幫助組織創建積極將抗的組織文化。組織可以從實施工作再設計和實施員工幫助計劃等方面管理員工的壓力。

案例二:地球人擠爆“最佳工作”招聘網站

1.你認為影響員工工作滿意的因素有哪些？答：影響員工工作滿意的因素主要包括工作環境、工作本身的性質和特點、工作報酬、員工發展、監督機制和同事關系等。

2.聯系案例談談你對提高員工工作滿意的建議。答：（1）工作背景的滿意度。其中包括：薪酬福利，對工資、獎金、補貼、醫療保險、假期等的滿意程度；工作時間，合理的上、下班時間，恰當的加班制度等；工作空間，工作場所的地區環境、工作必需設備及其他資源的配備等。（2）工作群體的滿意度。包括：合作協同度，上級的信任、支持、指導，同事的相互理解以及下級的領會能力，完成任務的情況；信息開放程度，信息渠道通暢、信息傳播準確高效等；企業了解程度，對企業歷史、價值觀、戰略等的理解和認可程度；組織參與度，意見和建議得到重視，參加決策等。

案例三：張宇的危機

1.張宇如何擺脫危機？答：首先，學會改變工作方式，提升自己的職業競爭力；其次，如果經過深入的分析，發現自己的性格與職業的要求確定不匹配，那就需要及時地調整職業的選擇和方向。

2.這個案例給你的啟示是什么？答：（1）性格對一個人的職場成功有著很大的影響。性格也會影響一個人職業發展的前景。職業心理性的研究表明，不同的職業對從業者的性格要求是不同的。一般來說，性格影響著一個人對職業的適應性，一定的性格適宜從事一定的職業。性格對一個人的職場成功有著很大的影響。如果一個人從事的職業與她的性格相適宜，工作起來就會得心應手，心情舒暢，容易取得成功。如果性格與職業不相適應，這種性格就會阻礙工作的順利進展，使從業者感到被動，缺乏興趣，倦怠，力不從心，精神緊張，工作上成功概率也會較小。（2）性格在很大程度上是源于后天的培養，當發現自己的性格與職業的匹配度不高時，可以通過個人努力來彌補。雖然很多工作對性格品質有著特定的要求，如果選擇某一職業需要具備這一

職業所要求的性格特征，但是，性格在很大程度上源于后天的培養，并不是無法改變的，每個人在社會中都會因為種種外界原因而改變自己的一些性格特性，也許這種改變會讓人意外發現自己的潛力。另外，人的性格并不能決定他的社會價值與成就水平。當發現自己的性格與職業的匹配度不高時，可以通過個人努力來彌補。當然，一個人在自己適宜的職業中不努力也不會成功。如果性格無法改變，則從新擇業。

案例四：總裁的辦法可行嗎？

1.請結合案例分析該公司員工工作壓力的主要來源。答：從案例中，我們可以看出導致員工產生壓力的來源主要有：1）工作負荷過重；管理人員常常分配給員工太多的任務并要求按時完成。2）角色沖突；調查表明，80%的公司員工曾經因工作不和而煩惱。公司有許多職位，但鮮有事業。3）角色模糊；許多員工抱怨他們沒有得到關懷，不知道公司正在發生的事情，也沒有人高速他們工作績效如何。4）人際關系；公司總裁為公司各級員工之間的鉤心斗角而憂慮。

2.你認為總裁減輕員工工作壓力的措施是否可行？為什么？

答：總裁減輕員工工作壓力的措施是可行的。1)在一定程度上可行，因為關注員工自身的長遠發展，和其經濟利益掛鉤；2）但不代表效果就一定令人滿意，總裁的做法在很大程度上依賴于人員的非陪與安排的合理性，如果組織本身的人員結構就不合理，對應的崗位上也就沒有安排合適的人選，那么總裁的做法就很可能出問題。還有一些問題（諸如公司內部矛盾的處理）沒有提出很好的解決措施，所以可能無法保證員工工作的積極性，也無法降低其離職率。這是管理層值得深思的問題。

案例五：三個臭皮匠和三個和尚

1.為什么會出現“1+1+1>3”和1+1+1<3這樣兩個相互矛盾、結果截然相反的算式呢？

答：1.群體組合與群體活動效率的關系。1）1+1+1>3是指擁有各種能力和信息的個體所組成的群體，由于彼此心理相容，其工作績效會很高。因為在結構合理的群體中，可以把成員的知識、智能、經驗和心理特征融合在一起，取長補短，形成一股新的和個體力量總和有本質區別的力量。這樣群體的組合會對群體活動祈禱增效作用。2）1+1+1<3是指社會惰化又稱“社會性磨洋工”，是指個體與他人共同工作時比自己單獨工作付出的努力更少的傾向。即在群體活動時，人有一種惰性與依賴性，會降低各成員的活動動機和參與活動的主動性，影響活動效率，是一種減效作用。

2.在管理工作中如何避免1+1+1<3現象的發生？答：1.明確彼此的職責；2.增進溝通和理解，加強信任、互信；3.完成目標的成就屬于整個群體的。

（五）論述題

1.請結合工作或生活實際，論述印象管理的策略。

答：1）留下良好的第一印象；陌生人之間初次接觸時，端莊大方的穿著、自然得體的舉止可以顯示出其成熟穩健的魅力，往往能給對方留下愉快的印象，有利于以后進一步交往。相反，不修邊幅，蓬頭土后面，勢必會引起他人的反感，從而影響正常的交流；當然，如果過分修飾自己，濃妝艷抹、法式奇異或胡須造型與眾不同等，給人的印象也會不舒服，甚至對其人格產生懷疑，容易使對方疏遠自己。清新淡雅的儀容修飾是留給他人良好的第一印象的基礎。2）角色置換；是指站在別人的立場上，體驗別人的角色，了解別人在特定情境中的情感與期望。我們在與人交往的過程中，別人對于我們如何行為都有一定的角色期望。當我們的行為符合角色期望時，別人就會愉快的接納，產生好印象；當我們的行為不符合角色期望時，別人就會產生拒絕反應，從而產生不良印象。通過角色置換，可以了解別人對我們有什么樣的期望，怎樣自我表現才是恰當的，是自己的表現更負荷他人的愿望，給別人留下良好的印象。3）相互支持；在社會生活中，個人的行為要于人有益、于己有利、相互支持，這樣才能讓別人感到愉悅和可信。在別人出現失誤或面臨困難而不能順利實現自己的期望時，不是積極幫助別人，而是袖手旁觀、幸災樂禍甚至落井下石，這種基本態度和處事方式會是別人的尊嚴受到威脅，在別人面臨艱難或危機時主動給予幫助和支持，則可以使一般社會關系更加穩固，也可以使雙方的友情發展到一個更高的水平。4）由衷地贊美他人的有點；

1、直言夸獎法；

2、挖掘不明顯的有點加以贊揚；

3、贊美要實事求是；

4、贊美要發自內心。5）自我顯示；主動展示給他人的印象管理政策。這種政策常?？梢允箘e人在內心感受到與他的差距，從而引發別人的內疚或傾慕。

假使這些政策的使用熟練而小心，動機善良而純正，的確能成功地提高個人魅力。然而，如果使用時為了不可告人的目地，或不注意把握分寸，則會招致他人的蔑視或厭惡。

2.請結合自身實際，論述從個人角度出發應如何進行壓力管理。

答：同上案例分析

（一）1）消除工作壓力源，2）合理地管理時間3）調整認知方式4）控制壓力的后果5）尋求社會支持

3.請結合實際，論述組織壓力管理的策略。

答：1）實施工作再設計。同上案例

（一）；2）運用目標管理；從組織的角度來看，應為管理者和員工設置明確的、特定的、具

有挑戰性的工作目標，并且為目標完成的程度提供及時的信息反饋，這樣可以增強員工的工作動機，提高其工作的效率水平。不僅對管理者和員工有激勵作用，而且也可以使他們清楚地了解組織的期望、消除角色沖突。3）進行員工職業生涯規劃和培訓；

1、組織應當承擔起輔導和支持員工進行職業規劃的責任，將員工的發展納入組織總的發展目標之中；

2、為員工提供職業生涯規劃、咨詢和培訓等服務，不僅能夠緩解員工過重的壓力，而且又能提高組織績效。

3、組織也應為員工提供各個方面的培訓和咨詢，包括專業的咨詢和培訓、解決問題技能的培訓等；

4、給員工提供壓力管理培訓，幫助員工了解、識別壓力的來源。4）加強組織內部的溝通；組織內部溝通包括正式溝通和非正式溝通兩種。坦誠的雙向溝通能夠增強管理者與員工間的信任與理解。管理者通過了解員工的真實想法及心中存在的困惑，找到問題的癥結所在，幫助員工解決困難，減少工作壓力，因而，組織應努力營造信任、合作、融洽的文化氛圍，對員工的思想行為進行合理的引導。5）實施員工幫助計劃；同案例

（一）4.請結合工作或生活實際，論述造成溝通障礙的主要因素。

答：1）選擇性直覺；信息接受者往往根據自己的需要、動機、經驗、背景以及其他個性特點有選擇的去看或去聽信息。解碼時還會把自己的興趣和期望帶進信息中。2）信息過濾；指發送者有意操縱信息，以使信息顯得對接受者更為有利。在進行整合時，個人的知識經驗、興趣也加入進去，并因此而導致了過濾。3）情緒狀態；對信息的傳遞影響很大，如果雙方都處在激情狀態或心情不佳時刻，就難以溝通一件，甚至會歪曲對方的信息。語言的不準確有時也會挑動起各種各樣的情緒，這種情緒可能會更進一步歪曲信息的含義。接受者的情緒感受也會使個體對同一信息的解釋截然不同，極端的情緒體驗如狂喜或傷悲都可能產生情緒性解釋，而大大阻礙有效的溝通。4）溝通焦慮；它會影響到全部溝通技術的使用。比如，溝通焦慮者很難與其他人進行面對面交談?？陬^溝通的焦慮者通常會回避那些要求他們進行口頭溝通的情境，他們為了把溝通需要降低到最低限度，有時也會扭曲工作中的溝通要求。5）語義障礙；語言畢竟不是思想本身，他只是表達思想的符號系統。年齡、教育和文化背景是影響一個人的語言風格及其對詞匯界定的三個最主要的因素。由于人們的語言修養不同，有的人表達很清楚，有的人表達不清。用語言表達思想、事物，不可避免地會產生語義上的障礙，如語言使用不當、文字不通順、文字模棱兩可、口齒不清等。

5.聯系生活和工作實際，論述有效溝通的途徑。

答：1）正確使用語言文字；在運用語言文字上，要做到語言真摯動人，使用對方容易接受的詞句，同事措辭要恰當，做到通俗易懂等等。信息發送者一定要根據接受者的知識經驗背景、需要等特點確定恰當的表達方式。2）積極傾聽；在有效溝通中，聽有時的確比說更重要。進行有效溝通必須學會積極地傾聽。傾聽是對信息進行積極主動的搜尋。接受者和發送者雙方都在思考。積極傾聽的4項基本要求：

1、專注

2、移情

3、接受

4、對完整性負責的意愿。3）運用反饋；很多溝通問題都是由于誤解或信息不準確造成的，如果管理者有意識地學習和掌握一些反饋的技巧，則會減少這些問題的發生。反饋的方式是多樣的，可以用語言的方式，也可以用非語言的方式；可以是積極的，可可以是消極的。對積極反饋的感知比對消極反饋更快、更準，積極反饋總是容易被接受。4）采用恰當的溝通方式；選用恰當的溝通方式對有效溝通是十分重要的，從溝通的速度方面來看，利用口頭和非正式的溝通方式就比書面的和正式的溝通速度快；從反饋上看，面對面溝通可以獲得立即的反應，從接受效果來看，不同的渠道，會造成不同的接收效果，正式的書面通知，會使接收者十分重視，總之，要根據溝通渠道的不同性質，采用不同的溝通方式。5）注意非語言信息等；從傳遞的信息的角度來看，在溝通過程中人們需要注意自己的動作，確保它與語言相搭配并起到強化的作用。從接收信息的角度來看，溝通的雙方必須懂得辨別對方非語言信息的意義，注意交談的細節，不要忽視對方的想法和感受。一是理解別人的身體語言，二是恰當使用自己的身體語言。

6.論述在管理過程中管理者如何做到員工的能力與工作任務合理匹配。

答：能力是直接影響活動效率并保證人順利完成某種活動的心理特征的總和。

對于管理者來說，要做到員工的能力與工作任務合理匹配，可從如下四方面著手：1）對組織成員的能力進行全面了解；作為管理者可以先利用問卷調查的形式先了解員工的學歷、特長和技能等能力，然后決定如何安排工作。簡單的工作由能力較低的人去做，復雜的工作由能力高的人去做。2）做到人盡其才，避免大材小用和小材大用；簡單的工作任務由能力高的人去做就是大材小用，是對人力資源的一種浪費；而復雜的工作任務由能力較低的人去做則是小材大用，會對工作任務完成情況的優劣產生影響，屬于組織中人力資源配置上的一種失效，人也會產生挫折感，進而失去對工作的興趣和努力。例如：本科生做保安就是大材小用對保安工作也會提不起興趣，而讓只有初等學歷的人做保安滿意度會高，工作會很出色。3）在人員優化組合時，注意能力類型差異的互補性，最大限度地發揮團體的協作作用；例如：班組中可以以老帶新、能力、技術高低搭配、責任到位、業務求精。人員優化組合時可以將有共同歸屬感和認同感的人組合在一起，可以主動為實現群體目標而奮斗；4）當員工的能力與工作任務不能匹配時，要對員工進行培訓；通過對員工個人技能培訓、企業培訓、一對一培訓，必要的還可以送出去培訓等方法。通過對能力較低的人的培養使其的能力提升后去做適當的工作。

第二篇：管理心理學案例分析

No.1當核心高管突然提出離職

高層管理人員一定不能輕易地流露出任何怕恐情緒

企業人員正常流動有利于公司的新陳代謝，但核心人員的流失會對公司的管理造成一定的影響和損失，MBT公司的COO突然提出辭職，就是公司缺乏人力資源危機管理的意識，沒有作好相應的對策。

當COO突然提出辭職，我認為公司高層管理人員按照下面的方法就能處理好這場危機：

1.高層管理人員要保持鎮定，在這場人員危機中，應該說高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，盡管如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機中要明確自己是“頂梁柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。

事實上，在危機中，人們感興趣的往往不是事情本身，而是高層管理對事情的態度，這時候，幾乎所有員工的目光都會不自覺地集中到組織中主要領導身上，領導的每一個細微的動作和表情都會傳遞出種信息，員工就會對此猜測企業的真實狀況到底如何，如果讓員工察覺到連管理層都失去信心，企業再采取任何措施都很難讓員工保持穩定的心態。本案例中的人力資源總監池向陽“焦頭爛額”就說明，MBT的高管層并沒有在這場危機中保持必要的鎮定，這樣只會加劇公司內部的不穩定情緒。

2.高層管理人員要表示關注和關心

高層管理者在危機中要保持穩定，并不是說管理者對危機事件不聞不問，毫不關心。相反，管理者要表現出對危機時期的格外關注和對員工的加倍關心，如果管理者表現得好像什么也沒有發生，若無其事，不僅不會減輕員工的惶恐感，還會更加加重員工的猜疑心態，一些員工會覺得管理者沒有人情味，對企業失去更多信心。管理者在危機中就好像家長一樣，對自己的員工要比平時給予更多的關心和鼓勵。這時，管理層就不應該只顧自己的事務，應多花一些時間和自己的員工在一起，而且，如果危機已經暴露無疑，高層管理人員就不應該再度隱滿，反而要及時正式地向員工通報COO離職情況和COO離職后續任人選拔的進度，告訴大家，事情雖然已經發生了，但遲早會被解決的，這有助于員工在COO離職事情中保持正常心態。作為CEO及人資源總監，對危機中的焦點人物——COO并沒有表現出想和他進行面談的意向，對潛在的接替者——負責運營事務的第二號人物胡兵，在其因家中有事休假時，也沒有表現出適當的慰問及關注，顯見其人力資源管理失敗。

3.留心細微之處，注意員工的要求

當核心管理人員提出辭職后，公司高層管理者應及時深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關的各種情況，哪些人員即將隨COO而去，了解他們對這事情的看法，他們對公司的建議，把員工當成這件事情的主角，進一步挽留即將跟隨COO而去的人員?？上У氖?，MBT的高管層好像對此并沒有意識到。

4.加強人才繼任規劃

除了選拔COO繼任人選，公司還要加強核心人員的繼任規劃，避免在以后的核心人員離職后造成對公司的影響。MBT并沒有做好這方面的工作：潛在繼任者居然也可能追隨COO而去，顯然是公司并沒有關注核心員工的職業生涯發展。如果核心員工對未來，或者對企業的信心和希望經過多次失落后已經不再抱有希望，那么核心員工與企業結成長期合作的可能很顯然將化為泡影。

5.加強知識管理

加強知識管理就是不斷將人才的經驗積累成企業文化和知識，當人才離開企業時，將會留下他的經驗、辦事方式和思維方式。MBT公司沒有建立知識管理制度，沒有將COO的經驗積累成企業文化和知識，當COO離開企業時也帶走了他的知識和經驗，MBT必然會覺得茫然無措。

最后，要解決MBT公司COO辭職的問題和面臨的發展問題，我認為根子在公司的決策層，關鍵要有一位優秀的CEO。吳XX作為MBT公司的CEO，如前所述領導能力、決策水平有其非常明顯的局限性，加上人力資源總監管理能力上的明顯缺陷，說明公司沒有形成高質量、高效率能的決策班子，也沒有形成良好的決策機制，尤其是缺乏針對核心管理層和核心員工的整套管理制度、辦法和預案。

老師的建議：

1、從案例中看出，領導者與核心人員之間的溝通問題，人力資源總監給領導者傳遞了一些可能是錯誤的信息，導致領導層可能會做出錯誤的判斷。

2、對管理層核心人員的激勵方式不適合，不應采用對普通員工的獎金式的激勵方式，可以考慮多種有效的激勵放松，比如股權激勵的方式

3、溝通方式上的問題，郵件的方式不是溝通的好方式，應該采取面談的方式

4、培養多些后備人才。

5、企業文化的問題。

No.2公司員工利用公司資源干私活怎么辦？ 獎罰分明，不能摸棱兩可

作為公司總經理，李姍玲在發現員工對外兼職后，與技術部、人力資源部二位經理協商解決辦法，這并沒有錯，然而，她帶著很強的感情色彩，試圖自己去解決員工在外兼職的問題，就犯了第一個錯誤。她應該果斷地將這件事交給她的人力資源部經理去處理，再采取相應措施。其次，她的這一折衷式處理方式，實際上是很愚蠢的，并

沒能解決員工在外兼職的問題，而且有可能助長這種行為。李姍玲應該明白，在許多專業性服務行業特別是在互聯網公司，員工兼職已經是很普遍的事，問題在于小呂等三個員工的做法是否已經越過了公司所能容忍的界限而已。對小呂等這種情況，關鍵在于如何給他們三人一個明確的公司立場，以形成明確的員工行為導向，而不是“模糊”處理。要知道，模糊處理帶有很大的風險性。我們分析一下員工在外兼職的動機。從心理學上說，員工出外兼職不外乎有二個動機。一是金錢，如果現有收入不能滿足員工的生活所需，他們就會想盡辦法通過兼職以提高收入，解決生活困難。這一動機謂之“限制動機”。另一個是兼職者能從兼職工作中得到一些利益，如學習機會、挑戰等。謂之“工作差異動機”。在本案中，小呂實際上是二者兼而有之。首先，小呂的兼職行為首要目的是金錢。在現有收入無法解決其需求時，自然會尋求掙錢的機會?？梢哉f，這是許多兼職者的原始動機。李姍玲忽視了這一動機的存在，在溝通不是很愉快的情況下，也就沒有很好地了解這些兼職者的心態。其次，小呂的兼職行為應該說越過了公司所能容忍的界限。為什么？在公司產品開發組夜以繼日地投入開發中時，作為骨干員工，居然在晚上利用公司的資源做私活，必定會影響他們在第二天的工作。從這個角度上說，小呂的行為是公司不能容忍的。畢竟，如果他們能將精力全力投入到產品開發中，他們一定會做得更好。第三，小呂仍屬于一個敬業的員工，他能將兼職過程中的所學及時應用到本職工作中，其員工忠誠仍是無可非議的。李姍玲也沒有正視這一點的事實。然而，李姍玲作出了如此“模糊”的處理。她的這種處理方式有可能導致：

一、挫傷員工的敬業精神。作為開發組成員，小呂等三個已經盡責盡職并加班加點地做出了很多犧牲，此種行為雖然不一定值得鼓勵，但至少他們的所為最后沒有得到公司的任何肯定。對年輕員工的挫傷可想而知，并有可能導致這幾位員工對公司的離職傾向，將其推至極端。

二、有可能助長兼職行為。員工的付出沒有得到相應回報時，其兼職的“限制動機”在實際上就得到了某種程度上的鼓勵。要知道，在外兼職的員工一般情況下都是能力比較強的員工。而如果公司對其加班行為予以一定的肯定并對其晉職加薪，他的心理一定會得到某種平衡而較好地抑制了其兼職動機。

三、形成錯誤的員工行為導向。沒有一個經理會容忍員工利用公司資源做私活，但公司明令禁止顯然是不可取的，實際上也不可能行得通。公司既然已經發現這一現象的存在并且不是少數，而對骨干員工所為卻“睜一只眼閉一只眼”的話，有可能使員工誤認為公司對這一行為是容忍的，從而滋生錯誤的員工行為導向。實際上，李姍玲應對小呂等人按原計劃作出晉職加薪的同時，對其兼職行為也予以一定的懲罰性措施。這樣就可以明白無誤地告訴公司員工：公司對兼職行為是不允許的，但對其工作業績還是肯定的。只有這樣，才能影響和制止員工的兼職行為。然后，李姍玲應該好好反思一下公司的績效評估與激勵機制。一邊是多個部門經理反映這幾個員工在超負荷工作，實際是他們有很多精力與時間是在外兼職而且做得很出色。為什么會出現這種情況？經理們大多仍在依靠表面的現象和模棱兩可的自我評估來衡量員工的工作效率。此外，多位員工長達幾個月的加班加點工作，公司卻漠視這一事實的存在，這在很大程度上打擊了員工的工作熱情。優秀員工在外兼職也就順勢而為了。作為人力資源部，是否也該思考一下公司的激勵機制是否存在問題呢？ 老師建議：

1、建立有效的激勵機制

2、激勵的力度是否足夠

3、可能激勵制度是缺失的4、可采取不點名地通報批評方式，逐步建立完善的管理機制。No.3項目管理實施的困惑 現狀和問題

從案例提供的信息來看，順德PLD出現了許多問題，這些問題從人力資源管理來看，主要有以下三點： 組織結構問題

順德PLD的組織結構是矩陣制結構，即每個崗位有兩位上司：一位是橫向的上司，一位是縱向的上司。案例中項目經理的橫向上司是順德PLD的總經理，縱向上司是PLD中國區工程項目總監。但是，由于該項目地處順德，順德PLD總經理應該多管一點。可是，事實上，項目經理是向中國區工程項目總監匯報。另外似乎順德PLD的運營總監對此事十分著急，但是從組織結構圖來看，他和項目經理是平級的。顯然，順德PLD的矩陣制組織結構的缺陷造成了職責不明的后果。員工的溝通問題

案例顯示，順德PLD的項目組存在嚴重的溝通問題，主要有以下幾個方面：項目組廖經理與運營總監的溝通問題；廖經理與生產經理的溝通問題；廖經理與財務經理的溝通問題；廖經理與下屬工程師的溝通問題。這些溝通問題的存在，嚴重影響了項目的順利完成 項目運作問題

案例顯示，在項目的各個階段，都存在一些運作問題。主要有：前期立項調查不夠，致使工期一拖再拖；行動計劃的制定與執行有問題，預算一加再加；公關問題沒有足夠重視，與當地供電局的關系欠佳就是一個明證。問題的根源

順德PLD的項目管理產生的問題不是一朝一夕形成的。究其原因，問題的根源主要有兩點： 組織的人力資源管理政策和實施有較嚴重的問題

從案例來分析，順德PLD的人力資源管理地位較低下，遠遠沒有達到戰略性的高度，例如：其它的部門均為總監，而HR部門的只是經理；其它的部門次一級都是經理，而HR部門的只是主管。而且，由于組織的人力資源管理政策不明朗，因此，身為HR主管的劉先生，竟不清楚組織結構，這聽起來讓人難以相信。

順德PLD的工作分析顯然沒有作或者沒有作好，否則就不會產生項目組廖經理與其它各位經理之間的矛盾。此外，公司的培訓也存在問題，如項目管理技能、領導科學與藝術、溝通技能、如何授權、企業文化等等方面的培訓嚴重

不足。

廖經理的管理技能不能適應工作的需要

從案例分析，可知項目組的廖經理缺乏以下管理技能： 計劃技能：如預算一再變動；

溝通技能：如和協作的經理、下屬工程師都缺乏溝通；

激勵技能：如對骨干工程師的心理需求不了解，可能導致他們“跳槽”；

授權技能：如不信任下屬，大權小權全部獨攬，結果，自己忙得不可開交，工程師們卻幾乎沒有任何權利； 公關技能：如與當地供電局的關系較差。解決途徑

順德PLD的項目組問題如果不解決，可能會使這個項目最終失敗。解決問題可以從兩個層面來思考： 從郭先生的層面來解決問題 1）進一步了解存在的問題；

2）向運營總監匯報，并希望運營總監再向上反映情況；

3）與廖經理進一步溝通，婉轉地提出問題的根源，以及解決的方法； 4）通過力所能及的努力，協調各方面的關系，使項目能盡可能好地完成。從順德PLD的層面來解決問題 i.全面整合人力資源管理系統；

ii.健全項目前期準備工作和計劃程序 iii.培訓廖經理的管理技能；

iv.與廖經理深入就目前問題探討解決方案； v.撤換廖經理，挑選能勝任該崗位的人員

No.4 賽智軟件公司的組織結構（P340）

分析思路：企業的組織結構、部門設置要與企業的業務特點、組織規模、員工能力相匹配才能促進組織運作效率的提升，隨著企業的發展和戰略的調整，組織結構也必須相應變革否則必然影響經營業績，這是一般規律。依此思路從企業實際情況出發找準問題的關鍵，所提建議和措施才具有針對性和可行性，才有可能有助于解決問題。分析要點：

1． 賽智公司是一家由技術人員為主的民營高科技企業，創業初期的組織結構是簡單的職能型結構，特點是專業分工明確但橫向溝通協調存在一定障礙。由于規模小、人員精干，運作良好，但高層主管重視技術卻管理意識不強埋下隱患。

2．賽智公司目前的主要問題是員工的士氣不高，服務質量下降和員工的流失率居高不下導致公司經營業績下滑，一些新的項目難以開展。在公司業務擴展、人員增加的情況下，現行的職能型結構已經不能適應企業發展的需要，因為從開發客戶、簽訂合同到軟件設計，再到采購設備、安裝調試、售后服務和技術支持的完整業務流程被人為地分散在多個職能部門中，部門之間的權責界限不明，相互抱怨導致運作效率低下。

3．通過調整薪酬結構拉開收入差距、調動關鍵人才積極性的思路是正確的，但是僅僅根據資歷劃分等級確定報酬的方法弊大于利，半年一次的評級可能加劇人員之間的矛盾沖突。建議：1 是強化工作業績的考核，將薪酬收入與實際績效和對組織發展的貢獻掛鉤，才能在留住人才的同時促進組織績效的增長。2 是調整組織結構重新整合業務流程，明確界定各部門之間的權責界限。

4．下一步的組織結構調整可分兩步走，第一部先改成矩陣式組織，在縱向上依據主要目標客戶設置銀行、海關、民航和稅務四個業務經理，橫向上將軟件部、網絡部合成一個部門，采購部、工程部合并，客戶服務部、研發部、行政部保留。

5．由業務經理從各職能部門組合人員組成項目團隊，以項目團隊為單位進行業績考核，分配獎金。員工的基本薪酬保證達到同行業平均水平或略高，收入差距主要依照項目多少和項目完成情況的獎金差額拉開。

6． 第二步，視業務發展情況在矩陣式基礎上進一步改為事業部制，依主要目標客戶設置事業部，將客戶服務與技術支持整合到事業部內，給予各事業部經理更大的經營自主權，公司層只保留研發部與行政部、增加資金部提供服務（參見圖 1）。

7． 隨著組織規模擴大和業務擴展，職能型結構的組織溝通不暢是有一定普遍性的問題，各部門追求部門目標，缺少對全局的把握和不對最終結果負責往往使整體績效下降，需要及時變革組織結構并調整考核和激勵方法。

第三篇：管理心理學案例分析

槍打出頭鳥

如果一棵樹在樹林中長得過于高大，必定是風先摧折的對象；如果一個土堆高過岸頭，流水必定會將它推平。同樣，一個行為出眾的人，必然會遭到許多世俗之人的誹謗。俗語中的“槍打出頭鳥”說的就是這個道理。

上述這種行為現象其實是人類忌妒情感的一種表現，它在當今社會普遍存在。心理學上認為，忌妒情感從人與人之間的競爭關系中孕育，其根源在于占有欲沒有得到滿足。在面對“人好我差，人有我無”這樣的現象時，潛意識中便希望占有他人的東西。當無法占有時，便去破壞他人的東西，力圖使他人和自己一樣。忌妒他人的人常有挫折感和忿忿不平的情緒，這種情緒很容易互相感染，所以他們常常抱團去對付那些優秀的人?！澳拘阌诹郑L必摧之”就是這個原因。由忌妒而產生的造謠中傷、孤立他人的種種行為都屬于消極行為，對人有害，于己無益。

忌妒者應該改變自己的思維方式和不良行為。同時作為被忌妒者，我們應該做到以理性的方式應對忌妒者的攻擊行為。最佳的應對是我們努力做得更好，拉大與忌妒者的距離。如此下來，別人的忌妒就轉化成為對我們的欽佩。從心理學的角度來看，如果我們被人忌妒，說明我們做得還不夠好。所以，當我們發現別人在忌妒自己時，我們一方面應當高興，因為這證明自己很出色；另一方面，別忘記更加努力提高自己。記得保持謙遜的舉止，這對那些見不得你好的人，也有一定的安慰作用。

扶不扶

案例：2011年9月2日，武漢市88歲的李大爺，在離家不遠的菜場口迎面摔倒后，無人敢扶他，1小時后，老人因鼻血堵塞呼吸道窒息死亡。

自從南京彭宇案發生以后，相當長時間內，國人看到摔倒老人都不敢主動上前去伸一下援助之手，大家都害怕被老人訛詐。當助人為樂的傳統美德到了這樣尷尬的地步，到了必須要事前拍照或答應不會訛詐做鋪墊的時候，還有幾個人愿意出頭救人呢。

旁觀者在這些事件中拒絕提供幫助的行為，值得我們國人進行深刻的思考。除了害怕被訛詐以外，從社會心理學角度分析，有以下三種解釋：

一、社會抑制作用：社會上每個人對所發生的的事情都有著一定的看法并采取相應的行動。但當有他人在場時，個體在行動前就會更加小心地評估個人行為并和他人進行比較，以防出現尷尬難堪的局面。比較結果當他人都不采取行動時，就會產生對個體利他行為的社會抑制作用。

二、從眾心理：一個人不僅會以他人看法來評估某一情境，而且在行為舉止方面也傾向于模仿他人行動。這種情況在特殊情況下更為突出。個體在面對老人摔倒的情況下，即使意識到有責任上前幫助，但若別人沒有行動的話，個體往往會遵從大家一致的表現。

三、責任擴散：在緊急情況下，當有他人在場時，個體不去救助受難者的社會代價會減少。見死不救產生的罪惡感、羞恥感、責任會擴散到其他人身上，個體責任會相對減少。隨著幫助人的責任被擴散到每個旁觀者身上，每個人都減少了幫助的責任，就容易造成等待別人去幫助或互相推諉的情況。

第四篇：管理心理學案例分析

管理心理學案例分析

企業管理主要包括對人員、物資、資金的管理，所謂“人難管、管人難”，對人的管理是最難的一部分，員工是企業的核心，管理好員工對企業的發展起關鍵作用。目前，人才流失、員工離職是眾多企業面臨的嚴峻問題，人才的缺乏使企業在發展壯大的道路中舉步維艱，而員工鐘情于離職、跳槽往往是對工作不滿意，企業無法滿足他們的需求。每個企業都渴望擁有一支“我不怕累、我肯干”的忠實的員工隊伍，但是要做到使每個員工都忠實于自己的工作崗位，并心甘情愿為企業的發展貢獻自己的熱情、力量，并非每個企業都能做好。在沃爾瑪企業中很少出現員工離職的問題，無論高管層還是低層員工都會忠誠地堅守自己的崗位，他們都心甘情愿為企業的發展賣力地工作，對員工的人性化管理是沃爾瑪取得成功的關鍵。如果讓員工忠誠于企業，為企業賣力工作？為解決人才流失問題，各個企業應該從沃爾瑪的員工管理中尋找答案。

在沃爾瑪的內部很少有等級森嚴的氛圍，公司不把員工當做“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”。公司的“公仆領導”始終把與員工的溝通放在首要位置，實現“走動式管理”，管理者、領導人與員工直接交流，員工可以隨時隨地發表自己的意見，高層人員不定期對各個商店進行視察，并與員工保持溝通，重視員工的想法，給有潛力的員工提供施展才能的機會。沃爾瑪每周六舉行一次別開生面的展會，在活潑、愉快的氣氛中表揚先進、發現問題、討論解決問題的方案。公司的員工的工牌上都印著“我們的員工與眾不同”的口號，讓員工在工作中感到自豪，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片，各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客。沃爾瑪在處理員工關系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，做得好會得到相應的獎勵，做得不好會受到委婉的勸告。公司有公平的收入分配機制，員工的收入與銷售業績直接掛鉤，工作出色者還有獎金和股權的獎勵。

堅持以人為本是沃爾瑪的管理原則之一，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，而是沃爾瑪取得成功的關鍵，其對員工的管理充分體現了“尊重個人”的特色企業文化。上下級的開放式溝通使得管理者更好的了解員工的需要，深入了解到公司發展、管理等方方面面存在的細小問題，同時提高了員工的素質、對公司的了解和關心程度，充分發掘員工的潛能，員工的問題能得到及時的解決，讓他們時時感到被尊重、理解、關懷。公司內部沒有等級之分，讓員工意識到自己和上司在公司中同等重要，只是分工不同而已，從而能全心全意投入工作，為公司也為自己帶來更大利益。沃爾瑪高度贊揚先進員工，體貼關懷老員工，本著尊重的態度對待做錯事的員工等讓員工們在工作中感受溫暖、自豪，時刻能保持工作的積極性，同時與業績掛鉤的收入分配制度又能使員工摒棄懈怠的工作態度，保持工作的熱情度。

從沃爾瑪公司人性化的員工管理中，我們可以看出企業的發展關鍵在于其內部形成一股凝聚力，讓管理者與員工融為一體共同為企業盡心竭力。維珍集團的創始人查理德說過“如果你擁有了快樂的、充分激勵的員工，你很可能就會擁有快樂的顧客?！逼髽I能成功地吸引員工、讓員工忠誠地賣力工作，首先要讓員工對其工作感到滿意，對公司產生認同感，在工作中感受到快樂，其中尊重是最基本的需要，交流、溝通是工作中不可或缺的部分，有效的激勵機制使員工時刻保持工作熱情度和積極性，團結、平等、向上、和諧的工作環境是員工的向往。重視每一位員工，在公司內部的和諧氛圍中讓員工感受到公司是一個大家庭，自己是其中的重要一員，因此能很好地把員工團結起來，發揮集體的力量，心甘情愿為公司這個大家庭貢獻自己的一份光、一份熱。

第五篇：管理心理學案例分析

小組管理心理學案例分析

楊夢露

新校長說：老師們的辛勤勞動和創造不能成為過眼煙云，教師的勞動不可能像工人那樣量化記酬、也不能像農民那樣個體承包，要克服干好干壞都一樣的弊端，就必須把教師的功績記錄在案，業務檔案具有權威性，可以為今后教師晉升、提工資、獎勵提供詳實客觀的依據，也是學校的財富。業務檔案只記功不記過。建立業務檔案后，出現了教師自發向上，大家比貢獻的局面，老教師煥發了青春；想改行的年輕教師當年就發表多篇論文。

教師是一個塑造人類靈魂的職業，他們的工作性質是教育，工作對象是人，教師作為一個社會的工種與其他的職業有著區分，比較突出的方面就是教師工作績效的評定，因此工作績效評定的不穩定也是造成現今教師崗位人才稀缺、教師工作積極性不高等的教育問題出現的原因之一。

教師的勞動不能能像工人那樣量化計酬，也不能像農民那樣個體承包，擔任教師工作的人是具有立體知識結構的知識分子，雖然作為人生存在這個社會上，但在對于個人價值的實現、才能是否得以充分發揮等方面的在意程度相較薪酬支付方面應該略勝一籌。因而教育管理者如果需要對教師們進行人性方面的剖析，進而針對他們制定激勵的制度，那么我認為管理者應該選定的是由馬斯洛等人提出的“自我實現人”假設。

在現實中，我們都經歷過，我們每個階段的老師將我們這個年段的學生培養了一批有一批，我們學生作為教師的“勞動產品”除了最后經過考試的“檢驗”，就沒有再次針對我們的學業成績進行評判的方式了，而考試這種檢驗手段，其不穩定的因素又太多，雖然也會成為評判教師工作績效的一項標準，但也不是絕對的，所以，教師的工作績效實在是不好反應，最后難免會造成教師“干好干壞都一樣”的局面。

針對這樣的問題，新教育管理者“把教師的功績記錄在案，業務檔案具有權威性”，并且以業務檔案“為今后教師晉升、提工資、獎勵提供詳實客觀的依據，”，將其視為“學校的財富?！?/p>

新教育管理者看到了作為知識分子的教師的真正需要，即實現自我的真正價值，教師是希望看到自己的工作成果被肯定，被大家接受，不被忽視的，將教師的功績記錄在案有利于教師的自我效能感的生成，滿足教師的成就需要。相應的“自我實現人”假設的管理原則就是：管理者為教師創造了一個適宜工作的環境，有利于發揮教師的潛能與才能，可以充分展

示教師的特長和創造力，重視了人的因素，更注重教師的價值和尊嚴。起到了激勵教師創造工作績效以實現其價值，展示其才能的作用。

“業務檔案只記功不記過。建立業務檔案后，出現了教師自發向上，大家比貢獻的局面，老教師煥發了青春；想改行的年輕教師當年就發表多篇論文?！?/p>

這里表明，新教育管理者在實施了Y理論的管理方針后，教師們從中得到了“內在獎勵”的環境，他們通過發表論文、創造新的教育績效以形成了自尊、自主、創造等自我實現的需要，教師們之間爭相比拼。

PS：組長，這個是個人的分析，反正你就匯總一下大家的觀點認識就OK了吧！