第一篇：2017年學(xué)校管理心理學(xué)案例

2017年學(xué)校管理心理學(xué)經(jīng)典案例分析

案例1.某校決定采用?滿勤給獎(jiǎng)?制度來加強(qiáng)管理，出滿勤的發(fā)獎(jiǎng)金2０元，如果上課、教研組活動(dòng)、政治學(xué)習(xí)一次缺席、兩次遲到者，該月就沒有獎(jiǎng)金。這種辦法實(shí)行后第一個(gè)月效果很好，無人缺席、遲到，教學(xué)秩序趨于正常。

兩個(gè)月后，工作一直認(rèn)真負(fù)責(zé)的王老師，因患病請(qǐng)假2天，病未痊愈，就來上班了，卻被扣發(fā)了當(dāng)月的獎(jiǎng)金；李老師經(jīng)常是小病大養(yǎng)，自由散漫，實(shí)行?滿勤給獎(jiǎng)?后，人是來了，課也上了，但教學(xué)效果差，獎(jiǎng)金卻照拿；趙老師在月初的第一周就遲到2次，在他看來，一個(gè)月的獎(jiǎng)金已經(jīng)沒了，于是在后幾周的工作就隨隨便便了，何必準(zhǔn)時(shí)來上班呢？

針對(duì)上述案例，你對(duì)?滿勤給獎(jiǎng)?的激勵(lì)方式有何看法？你認(rèn)為應(yīng)該怎樣才能調(diào)動(dòng)教師的積極性？

案例2.張校長上任后,大張旗鼓地強(qiáng)調(diào)競爭。他說沒有競爭就沒有活力，學(xué)校就不能前進(jìn)。于是在管理活動(dòng)中開展各種名目的競爭。一開始，學(xué)校人心振奮，但時(shí)間一長，問題也就出來了。許多教師為提高教學(xué)成效，爭占學(xué)生的時(shí)間；一部分教師熱情減退；甚至還有少部分教師為爭先進(jìn)，扯皮揭短。該校的王老師是一位優(yōu)秀教師，提倡競爭以來，積極性很高，所教學(xué)生本學(xué)科分?jǐn)?shù)上升。但其他教師都來找張校長，不愿與王老師同教一個(gè)班。以上的問題使張校長陷入了思考：該不該鼓勵(lì)競爭呢？請(qǐng)分析教師競爭中會(huì)產(chǎn)生哪些積極作用與消極影響？如何采用有效管理措施解決存在的問題？

案例3.馮陽生是個(gè)讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼的人物，對(duì)他真是寵不得又橫不得。馮老師的教學(xué)業(yè)務(wù)水平高、工作能力極強(qiáng)，地區(qū)、省里都有名氣。學(xué)校交給他的工作都能按質(zhì)按量完成，學(xué)生信任、家長放心。但他那股直沖沖的傲氣讓領(lǐng)導(dǎo)不舒服。

學(xué)校該實(shí)習(xí)了，王校長按慣例擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長、副校長、教務(wù)主任依次排列，最后考慮到要有個(gè)能干的組員，于是請(qǐng)到了馮老師。馮老師爽快地答應(yīng)了，并講到了自己對(duì)實(shí)習(xí)的設(shè)計(jì)，聽得王校長一個(gè)勁地點(diǎn)頭。最后馮老師提出條件：要我干，我一定干好，但要給我一定的權(quán)力。

如果你是校長會(huì)如何做，并分析其原因?

案例4.某中學(xué)校長，在管理中借鑒并奉行以下若干信條：（1）一般人都希望別人因他具有貢獻(xiàn)價(jià)值而歡迎他去工作；（2）每一個(gè)人都喜歡別人承認(rèn)他的工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)；

（3）大多數(shù)喜歡因工作做得好而受到應(yīng)有的薪酬報(bào)賞及職位升遷；（4）大多數(shù)人喜歡因工作特別努力而得到獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)牌、獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)金，而不喜歡不管是否努力工作及是否有所貢獻(xiàn)，都給予相同的待遇；

（5）所有的人都希望身心健康地工作下去，所以重視帶薪休假，健康檢查，醫(yī)療服務(wù)，安全措施，員工顧問等福利措施；

（6）當(dāng)一個(gè)員工處于非被辭退不可時(shí)的處境，他希望能真誠、莊重地跟他說明理由，不要用欺騙的理由或隨便給一張通知紙條就算了事。請(qǐng)用相關(guān)的激勵(lì)理論分析以上信條與措施對(duì)教師行為激勵(lì)的不同影響與作用。

案例5.新校長說：老師們的辛勤勞動(dòng)和創(chuàng)造不能成為過眼煙云，教師的勞動(dòng)不可能像工人那樣量化記酬、也不能像農(nóng)民那樣個(gè)體承包，要克服干好干壞都一樣的弊端，就必須把教師的功績記錄在案，業(yè)務(wù)檔案具有權(quán)威性，可以為今后教師晉升、提工資、獎(jiǎng)勵(lì)提供詳實(shí)客觀的依據(jù)，也是學(xué)校的財(cái)富。業(yè)務(wù)檔案只記功不記過。建立業(yè)務(wù)檔案后，出現(xiàn)了教師自發(fā)向上，大家比貢獻(xiàn)的局面，老教師煥發(fā)了青春；想改行的年輕教師當(dāng)年就發(fā)表多篇論文。

試用?內(nèi)容型激勵(lì)理論?分析、論述以上管理方法之所以產(chǎn)生這樣效果的原因。案例6.某校校長管理教師分三種情況：對(duì)青年教師，尤其是新來的教師，他每月交代一次任務(wù)，并告訴他們?cè)鯓尤ゾ唧w完成。對(duì)中年教師，他很注意關(guān)心他們的生活困難，教學(xué)工作上喜歡聽取他們的意見。對(duì)老教師，除關(guān)心他們的身體外，對(duì)日常教學(xué)工作，校長一概不問。

你贊成這位校長的做法嗎？為什么？試用所學(xué)理論進(jìn)行分析。

案例7.一所學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決定用展覽教案的方式檢查教師的教學(xué)質(zhì)量，卻出現(xiàn)了一場不大不小的**：兩位年輕教師的教案，條理分明、語言漂亮，可稱一流，但他們?nèi)粘５慕虒W(xué)效果不好；兩位老教師教案簡單、間用符號(hào)、不合規(guī)范，但他們的教學(xué)深受學(xué)生歡迎；另有一位教師的教案只有一份?板書設(shè)計(jì)?和一份?雙基歸類表?，而他講課時(shí)用這兩份?自行設(shè)計(jì)?的板書和圖表，教學(xué)效果非常好。用什么標(biāo)準(zhǔn)來要求，使校長遇到了難題。試以所學(xué)理論分析、論述產(chǎn)生上述情況的原因，并提出解決的辦法。

案例8.某校新來了一位安校長，他的做法和前任校長形成極大的反差。前任校長比較專斷，大事小事都一人說了算。而安校長到校后就和四位副校長開會(huì)。他說：論教學(xué)，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；論小學(xué)部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績，出了問題，大家研究。這時(shí)，大家面面向看，心里都在問：那你校長，干什么？之后，三個(gè)月后，安校長在細(xì)致調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，啟動(dòng)改革措施，學(xué)校發(fā)生了很大的變化，安校長受到教師的尊敬的好評(píng)。

試用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論分析、論述安校長為什么?安樂?而有成績。

案例9.某校三位青年教師同時(shí)進(jìn)校任教,同住一間集體宿舍,業(yè)余時(shí)間關(guān)系密切，引起學(xué)校一些人的議論。一次，學(xué)校定于晚上召開全校職工大會(huì)，三位青年教師為看一場難得的音樂會(huì)，分別請(qǐng)假。這件事使學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了不同意見。一種認(rèn)為：學(xué)校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團(tuán)伙的發(fā)展，嚴(yán)肅處理這次音樂會(huì)事件。另一種認(rèn)為：他們的交往不算反常，不能扣?小團(tuán)伙?的帽子。支部應(yīng)通過適當(dāng)方式對(duì)他們進(jìn)行幫助教育。你認(rèn)為哪種觀點(diǎn)是正確的？請(qǐng)分析原因？

案例10.原蘇聯(lián)心理學(xué)家彼得羅夫斯基設(shè)計(jì)了一個(gè)實(shí)驗(yàn)：被試者是一些四年級(jí)、七年級(jí)和九年級(jí)的學(xué)生。給學(xué)生一張問卷，其中有幾條關(guān)于道德問題的判斷，學(xué)生應(yīng)對(duì)這些判斷表示贊成或反對(duì)。問題很簡單，每個(gè)學(xué)生都能根據(jù)公認(rèn)的準(zhǔn)則作出回答。過了一段時(shí)間之后，把這些道德的判斷列入一張更長的項(xiàng)目單之中，而在學(xué)生回答之前給予暗示，指明其他人都贊成的錯(cuò)誤的判斷。在這種情況下，只有極少接受暗示、屈從壓力而改變其原來的主意，絕大多數(shù)人并沒有改變主意。試分析這一實(shí)驗(yàn)所揭示的問題。案例11.心理學(xué)家曾作過一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)分兩段進(jìn)行：第一段，向四組大學(xué)生介紹一個(gè)陌生人。對(duì)第一組說，這是一個(gè)外傾型的人；對(duì)第二組說，這個(gè)人是內(nèi)傾型的；在第三組，先講述這個(gè)人的外傾特征，后講述他的內(nèi)傾特征；在第四組，先講述這個(gè)人的內(nèi)傾特征，后講述他的外傾特征。然后，讓這四個(gè)組學(xué)生分別想象出對(duì)這個(gè)陌生人的印象。第一組和第二組學(xué)生得到的印象是顯然易見的。在第三和第四組中，關(guān)于這個(gè)陌生人的印象完全符合提供信息的順序，總是先提供的信息占優(yōu)勢(shì)。也就是說，第三組學(xué)生普遍把陌生人想象為外傾型，第四組普通把他想象為內(nèi)傾型。第二段，給另外兩級(jí)學(xué)生按上述第三和第四組同樣的順序描述一個(gè)人，所不同的是在先描述他的內(nèi)傾或外傾特征之后，中間插做其他事情，如讓學(xué)生作一些不太復(fù)雜的數(shù)學(xué)習(xí)題，然后再描述相反的性格特征。在這種情況下，最后描述的特征會(huì)使學(xué)生留下深刻的印象。

試分析該實(shí)驗(yàn)所提示的心理效應(yīng)。

案例12.心理學(xué)家曾作過這么一個(gè)實(shí)驗(yàn)：給兩組大學(xué)生看同一個(gè)人的同一張照片。在看這張照片之前，對(duì)一組大學(xué)生說，照片上的人是一位屢教不改的罪犯；對(duì)另一組大學(xué)生說，照片上的人是一位著名的學(xué)者。然后，讓這兩組大學(xué)生分別從這個(gè)人的外貌中說明他的性格特征。結(jié)果兩組學(xué)生的解釋截然不同；第一組大學(xué)生說，深沉的目光里隱藏著險(xiǎn)惡，突出的下巴表現(xiàn)他死不悔改的決心；第二組大學(xué)生說，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科學(xué)道路上勇于攀登的堅(jiān)強(qiáng)意志。

試分析上述實(shí)驗(yàn)所揭示的現(xiàn)象及其對(duì)管理活動(dòng)的啟示。案例13.下午4點(diǎn)A中學(xué)的年級(jí)組長、教研室主任會(huì)議即將開始，與會(huì)者面前擺著筆記本，兩個(gè)座位空者。

差一分四點(diǎn)，張校長進(jìn)來說：?現(xiàn)在開會(huì)了，大家都很忙。這是會(huì)議議程，每人取一張。大家都知道，教委將在本市選擇一些學(xué)校，進(jìn)行‘內(nèi)部管理體制改革’的試點(diǎn)，我打算爭取試點(diǎn)的機(jī)會(huì)。我相信大家都已看過教委的文件，以及我為本校擬訂的內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃。?

這時(shí)門開了，遲到者小心翼翼進(jìn)來，關(guān)上門，坐到空位上。校長看了他一眼，繼續(xù)說?對(duì)于我所擬訂的改造試點(diǎn)計(jì)劃表，以及對(duì)你們年級(jí)和教研室的要求，有什么困難嗎？?

會(huì)議如此繼續(xù)下去……。

B中學(xué)的年級(jí)組長、教研室主任會(huì)議將在5分鐘后開始。王校長在室內(nèi)一角，正熱心地與位教研室主任交談。四點(diǎn)零三分，校長看了一下室內(nèi)說：?我們?cè)俚人卫蠋熞粫?huì)兒，我知道他對(duì)這個(gè)議題很有興趣。?

四點(diǎn)零八分，王校長建議會(huì)議開始。大家隨便圍成一個(gè)圓圈坐著。王校長說：?我希望了解各位對(duì)教委關(guān)于學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃的看法，我們學(xué)校是否試點(diǎn)，有什么意見。?大多數(shù)與會(huì)者都發(fā)表了意見。大家都同意學(xué)校試點(diǎn)，并提了改革試點(diǎn)的建議。王校長正要說話，宋老師進(jìn)來說：?抱歉，遲到了。我與家長談話，多用了一些時(shí)間。?

?沒關(guān)系。倒杯茶，拉把椅子來坐，我們告訴你剛才談了些什么?校長說。

宋老師坐好了，會(huì)議開始討論校長提出的問題：?我們?nèi)绾螖M訂學(xué)校的改革計(jì)劃?, 試描述這兩個(gè)學(xué)校校長采取的不同領(lǐng)導(dǎo)方式？兩位校長領(lǐng)導(dǎo)方式有哪些主要差異？你認(rèn)為那一種領(lǐng)導(dǎo)方式較好？為什么？

第二篇：學(xué)校管理心理學(xué)案例分析

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學(xué)校管理心理學(xué)案例分析

一、某校決定采用“滿勤給獎(jiǎng)”制度來加強(qiáng)管理，出滿勤的發(fā)獎(jiǎng)金2０元，如果上課、教研組活動(dòng)、政治學(xué)習(xí)一次缺席、兩次遲到者，該月就沒有獎(jiǎng)金。這種辦法實(shí)行后第一個(gè)月效果很好，無人缺席、遲到，教學(xué)秩序趨于正常。

兩個(gè)月后，工作一直認(rèn)真負(fù)責(zé)的王老師，因患病請(qǐng)假2天，病未痊愈，就來上班了，卻被扣發(fā)了當(dāng)月的獎(jiǎng)金；李老師經(jīng)常是小病大養(yǎng)，自由散漫，實(shí)行“滿勤給獎(jiǎng)”后，人是來了，課也上了，但教學(xué)效果差，獎(jiǎng)金卻照拿；趙老師在月初的第一周就遲到2次，在他看來，一個(gè)月的獎(jiǎng)金已經(jīng)沒了，于是在后幾周的工作就隨隨便便了，何必準(zhǔn)時(shí)來上班呢？

針對(duì)上述案例，你對(duì)“滿勤給獎(jiǎng)”的激勵(lì)方式有何看法？你認(rèn)為應(yīng)該怎樣才能調(diào)動(dòng)教師的積極性？ 分析（1）滿勤給獎(jiǎng)”的激勵(lì)方式對(duì)教師不適合。

（2）其主要理由：不符合教師工作的特點(diǎn)和實(shí)際。教師工作有其自身的特點(diǎn)，如：教師工作有松散化和彈性化的特點(diǎn)等。以全勤獎(jiǎng)激勵(lì)教師，不會(huì)起到真正的激勵(lì)作用。

（3）激勵(lì)教師應(yīng)關(guān)注教師對(duì)職業(yè)成就的需要，也就是鼓勵(lì)教師搞好教學(xué)工作本身，而出全勤的教師并不能說明教學(xué)工作就是優(yōu)秀，激勵(lì)方式要適合教師工作的性質(zhì)。

（4）本案例是實(shí)際應(yīng)用型的案例，分析思路可以是開放性的。以激勵(lì)理論（雙因素理論等）或?qū)W校組織特點(diǎn)等分析都是可以的。但以上的答題要點(diǎn)要包括進(jìn)去。

二、報(bào)載：“歐盟委員會(huì)2003年9月8日宣布，歐盟將從本月30日起實(shí)行更為嚴(yán)格的煙草警示規(guī)定，要求煙草生產(chǎn)廠家用黑色大號(hào)字體將警句印刷在白底香煙盒上，警句在煙盒正面所占面積不得少于30%，背面不得少于40%。警句包括：‘吸煙會(huì)造成慢性疾病和痛苦死亡’及‘吸煙會(huì)引起性無能’等14條”。你認(rèn)為這種做法會(huì)有效嗎？其心理依據(jù)是什么？ 分析

（1）歐盟對(duì)于煙草的警示做法會(huì)有效的。

（2）其心理依據(jù)主要是：關(guān)于態(tài)度改變理論中的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論。

（3）根據(jù)認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，要改變?nèi)说膽B(tài)度，先要使其產(chǎn)生認(rèn)知不協(xié)調(diào)。在煙盒的重要位置明確標(biāo)明吸煙的危害，就是引起吸煙者認(rèn)知上的注意，使其認(rèn)知與以前的認(rèn)知及行為產(chǎn)生不協(xié)調(diào)。這樣就會(huì)產(chǎn)生兩種結(jié)果：

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http://www.tmdps.cn 一是改變?cè)袘B(tài)度。不去吸煙或減少吸煙，使其認(rèn)知與行為協(xié)調(diào)。二是不改變態(tài)度。但是為吸煙的行為尋找一種辯護(hù)理由。

三、老師口中的“瓦工”

我上小學(xué)三年級(jí)時(shí),我的同桌是一位很馬虎的男孩,成績?cè)诎嗌鲜堑箶?shù),老師們幾乎都不喜歡他.最感頭疼的是他的作業(yè),不僅字寫得沒規(guī)矩,還在本上亂寫亂畫。終于有一天語文老師忍不住了,當(dāng)著全班同學(xué)的面把他的作業(yè)本撕了,把他拉上講臺(tái),要他當(dāng)眾檢討,男孩哭了,老師又厲聲問他：“你父親干什么的？”男孩答道：“瓦工。”老師似乎一下找到了難題的答案：“這就對(duì)了，瓦工是干什么的？是和稀泥的！怪不得你寫得字像和稀泥，原來是遺傳！這書你是念不成了，回家跟你父親學(xué)做瓦工吧！”自此這個(gè)男孩再也沒有來上學(xué)。

老師的做法錯(cuò)在哪里,以知覺效應(yīng)中的某些理論來分析此案例。分析

（1）簡要說明皮格馬利翁效應(yīng)或自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言的作用。

（2）教師在學(xué)生發(fā)展中具有非常重要的作用。教師的一言一行、對(duì)學(xué)生的贊揚(yáng)或否定都會(huì)對(duì)學(xué)生的一生都會(huì)產(chǎn)生深刻的影響。

（3）要有自己地分析和理解。

四、一所學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決定用展覽教案的方式檢查教師的教學(xué)質(zhì)量，卻出現(xiàn)了一場不大不小的**：兩位年輕教師的教案，條理分明、語言漂亮，可稱一流，但他們?nèi)粘５慕虒W(xué)效果不好；兩位老教師教案簡單、間用符號(hào)、不合規(guī)范，但他們的教學(xué)深受學(xué)生歡迎；另有一位教師的教案只有一份“板書設(shè)計(jì)”和一份“雙基歸類表”，而他講課時(shí)用這兩份“自行設(shè)計(jì)”的板書和圖表，教學(xué)效果非常好。用什么標(biāo)準(zhǔn)來要求，使校長遇到了難題。

試以所學(xué)理論分析、論述產(chǎn)生上述情況的原因，并提出解決的辦法。分析

（1）依據(jù)教師生命周期理論，教師的發(fā)展是分階段的，對(duì)不同階段的教師應(yīng)采用不同的管理方法。（2）對(duì)待年青教師應(yīng)有一定的要求和具體指導(dǎo)，對(duì)老教師則應(yīng)采取更多的自主、和支持的管理方式。（3）本案例中對(duì)所有的教師一律采取檢查教案的方法是不恰當(dāng)?shù)摹?/p>

五、某中學(xué)校長，在管理中借鑒并奉行以下若干信條：

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http://www.tmdps.cn（1）一般人都希望別人因他具有貢獻(xiàn)價(jià)值而歡迎他去工作；（2）每一個(gè)人都喜歡別人承認(rèn)他的工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)；

（3）大多數(shù)喜歡因工作做得好而受到應(yīng)有的薪酬報(bào)賞及職位升遷；

（4）大多數(shù)人喜歡因工作特別努力而得到獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)牌、獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)金，而不喜歡不管是否努力工作及是否有所貢獻(xiàn)，都給予相同的待遇；

（5）所有的人都希望身心健康地工作下去，所以重視帶薪休假，健康檢查，醫(yī)療服務(wù)，安全措施，員工顧問等福利措施；

（6）當(dāng)一個(gè)員工處于非被辭退不可時(shí)的處境，他希望能真誠、莊重地跟他說明理由，不要用欺騙的理由或隨便給一張通知紙條就算了事。

請(qǐng)用相關(guān)的激勵(lì)理論分析以上信條與措施對(duì)教師行為激勵(lì)的不同影響與作用。分析

這位校長在管理活動(dòng)中對(duì)教師的人性假設(shè)是積極的，因此它所采取的措施對(duì)教師行為的影響也是積極的，這點(diǎn)非常重要，是管理的前提。具體講：第一、第二、第三、第四、第六條可以用需要層次理論及期望理論來分析，每一位教師都具有成就動(dòng)機(jī)，愿意在工作中體現(xiàn)自己的價(jià)值，同時(shí)希望自己的努力得到肯定和回報(bào)。即使在被辭退時(shí)也希望給予應(yīng)有的尊重和指導(dǎo)。第四、第五條也可以用雙因素理論分析，教師的需要是多方面的，健康的保障、良好的工作環(huán)境、福利措施等是教師的基本需要，這些需要的滿足，可以減少和消除教師對(duì)工作的不滿因素。而真正提高教師滿意程度的是教師因工作努力而達(dá)到的獎(jiǎng)勵(lì)，既激勵(lì)因素。還有一個(gè)月的時(shí)間就要考試了，希望大家認(rèn)真復(fù)習(xí)。也希望今天的指導(dǎo)對(duì)大家的復(fù)習(xí)有所幫助。同時(shí)希望大家經(jīng)常上在線進(jìn)行討論，這樣對(duì)大家是會(huì)有幫助的。大家有問題可以提在網(wǎng)上，我會(huì)盡快回復(fù)。謝謝大家，同學(xué)們?cè)僖姡蠋焸冊(cè)僖姡?/p>

六、某校校長管理教師分三種情況：對(duì)青年教師，尤其是新來的教師，他每月交代一次任務(wù)，并告訴他們?cè)鯓尤ゾ唧w完成。對(duì)中年教師，他很注意關(guān)心他們的生活困難，教學(xué)工作上喜歡聽取他們的意見。對(duì)老教師，除關(guān)心他們的身體外，對(duì)日常教學(xué)工作，校長一概不問。你贊成這位校長的做法嗎？為什么？試用所學(xué)理論進(jìn)行分析。分析：

1.這位校長的做法是可以肯定的。

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http://www.tmdps.cn 2.點(diǎn)出領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。青年教師還處于不成熟階段，校長采取的是“命令式”布置任務(wù)，教給方法。

中年教師已進(jìn)入比較成熟階段，校長對(duì)他們采取的是“參與式”，經(jīng)常聽取他們意見。老教師已進(jìn)入很成熟階段，校長采取的是“授權(quán)式”。

七、新校長說：老師們的辛勤勞動(dòng)和創(chuàng)造不能成為過眼煙云，教師的勞動(dòng)不可能像工人那樣量化記酬、也不能像農(nóng)民那樣個(gè)體承包，要克服干好干壞都一樣的弊端，就必須把教師的功績記錄在案，業(yè)務(wù)檔案具有權(quán)威性，可以為今后教師晉升、提工資、獎(jiǎng)勵(lì)提供詳實(shí)客觀的依據(jù)，也是學(xué)校的財(cái)富。業(yè)務(wù)檔案只記功不記過。建立業(yè)務(wù)檔案后，出現(xiàn)了教師自發(fā)向上，大家比貢獻(xiàn)的局面，老教師煥發(fā)了青春；想改行的年輕教師當(dāng)年就發(fā)表多篇論文。

試用“內(nèi)容型激勵(lì)理論”分析、論述以上管理方法之所以產(chǎn)生這樣效果的原因。

參考答案：

1.建立業(yè)務(wù)檔案,說明校長重視教師的工作成就,以教師的工作實(shí)效對(duì)教師進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2.建立業(yè)務(wù)檔案,促使教師更加關(guān)注工作本身,增加責(zé)任感。

其理論依據(jù)主要是：

3.馬斯洛需要層次理論中強(qiáng)調(diào)高層次的需要尤其是我實(shí)現(xiàn)的需要,同時(shí)注意提供自我實(shí)現(xiàn)的途徑。

4.雙因素理論中更多地著眼于滿足激勵(lì)因素來調(diào)動(dòng)教師的積極性；包括工作本身、工作成就。

5.麥克萊蘭的成就需要理論對(duì)人的成就需要非常重視,他認(rèn)為一些人具有獲得成功的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī),他們追求個(gè)人成就而不是成功的報(bào)酬。

九、一所學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決定用展覽教案的方式檢查教師的教學(xué)質(zhì)量，卻出現(xiàn)了一場不大不小的**：兩位年輕教師的教案，條理分明、語言漂亮，可稱一流，但教學(xué)效果不好；兩位老教師教案簡單、間用符號(hào)、不合規(guī)范，但他們的教學(xué)深受學(xué)生歡迎；另有一位教師的教案只有一份“板書設(shè)計(jì)”和一份“雙基歸類表”，而他講課時(shí)用這兩份“自行設(shè)計(jì)”的板書和圖表，再加上教學(xué)參考書，教學(xué)效果非常好。以上情況使校長遇到了難題。

試以領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論分析、論述產(chǎn)生上述情況的原因，并提出解決的辦法。參考答案：

1．領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于不同的教師，要求和管理的措施也應(yīng)不同。

2．對(duì)待教案的要求也應(yīng)不一致。對(duì)待新教師應(yīng)要求比較詳細(xì)、具體，而對(duì)于老教師就應(yīng)大膽放手，更多地

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十、張校長上任后,大張旗鼓地強(qiáng)調(diào)競爭。他說沒有競爭就沒有活力，學(xué)校就不能前進(jìn)。于是在管理活動(dòng)中開展各種名目的競爭。一開始，學(xué)校人心振奮，但時(shí)間一長，問題也就出來了。許多教師為提高教學(xué)成效，爭占學(xué)生的時(shí)間；一部分教師熱情減退；甚至還有少部分教師為爭先進(jìn)，扯皮揭短。該校的王老師是一位優(yōu)秀教師，提倡競爭以來，積極性很高，所教學(xué)生本學(xué)科分?jǐn)?shù)上升。但其他教師都來找張校長，不愿與王老師同教一個(gè)班。以上的問題使張校長陷入了思考：該不該鼓勵(lì)競爭呢？

請(qǐng)分析教師競爭中會(huì)產(chǎn)生哪些積極作用與消極影響？如何采用有效管理措施解決存在的問題？

參考答案：

競爭有積極作用：激勵(lì)作用廣泛調(diào)動(dòng)教師的積極性；發(fā)現(xiàn)人才；選拔骨干；有利于教師素質(zhì)的提高。競爭不當(dāng)也會(huì)產(chǎn)生消極影響：導(dǎo)致專業(yè)知識(shí)和技能保守封閉；導(dǎo)致人際關(guān)系緊張；矛盾加劇；個(gè)人發(fā)展停滯；產(chǎn)生不正確的教育觀點(diǎn)和態(tài)度。

管理上的建議：應(yīng)根據(jù)任務(wù)性質(zhì)和教師狀況確定教師工作的目標(biāo)結(jié)構(gòu)（競爭、合作與獨(dú)立）；在競爭的同時(shí)，提倡教師之間的合作；適當(dāng)交替采取合作與競爭的方式。

十一、某校三位青年教師同時(shí)進(jìn)校任教,同住一間集體宿舍,業(yè)余時(shí)間關(guān)系密切，引起學(xué)校一些人的議論。一次，學(xué)校定于晚上召開全校職工大會(huì)，三位青年教師為看一場難得的音樂會(huì)，分別請(qǐng)假。這件事使學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了不同意見。一種認(rèn)為：學(xué)校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團(tuán)伙的發(fā)展，嚴(yán)肅處理這次音樂會(huì)事件。另一種認(rèn)為：他們的交往不算反常，不能扣“小團(tuán)伙”的帽子。支部應(yīng)通過適當(dāng)方式對(duì)他們進(jìn)行幫助教育。

你認(rèn)為哪種觀點(diǎn)是正確的？請(qǐng)分析原因？

參考答案:

該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡單扣上“小團(tuán)伙”的帽子。他們借故不參加全校教職工大會(huì)，而去聽音樂會(huì)的行動(dòng)是不正確的，應(yīng)予以幫助教育。

其原因如下： 正式群體之中應(yīng)該允許非正式群體存在，其對(duì)協(xié)調(diào)人際關(guān)系、滿足成員需要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡單扣為“小團(tuán)體”或“小集團(tuán)”帽子； 對(duì)不同非正式群體應(yīng)采取不同的指導(dǎo)方式,對(duì)積極型應(yīng)支持鼓勵(lì)，對(duì)消極型應(yīng)引導(dǎo)轉(zhuǎn)化。

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十二、馮陽生是個(gè)讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼的人物，對(duì)他真是寵不得又橫不得。馮老師的教學(xué)業(yè)務(wù)水平高、工作能力極強(qiáng)，地區(qū)、省里都有名氣。學(xué)校交給他的工作都能按質(zhì)按量完成，學(xué)生信任、家長放心。但他那股直沖沖的傲氣讓領(lǐng)導(dǎo)不舒服。

學(xué)校該實(shí)習(xí)了，王校長按慣例擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長、副校長、教務(wù)主任依次排列，最后考慮到要有個(gè)能干的組員，于是請(qǐng)到了馮老師。馮老師爽快地答應(yīng)了，并講到了自己對(duì)實(shí)習(xí)的設(shè)計(jì)，聽得王校長一個(gè)勁地點(diǎn)頭。最后馮老師提出條件：要我干，我一定干好，但要給我一定的權(quán)力。

如果你是校長會(huì)如何做，并分析其原因？

參考答案：

1．馮老師的要求是正當(dāng)?shù)模ｉL應(yīng)給予一定的權(quán)力，可以考慮讓他擔(dān)任實(shí)習(xí)小組的副組長等職務(wù)。

2．這里涉及領(lǐng)導(dǎo)用人原則的問題。領(lǐng)導(dǎo)用人要用人不疑，并用其所長，重在使用。注意責(zé)、權(quán)、利的結(jié)合。

3．案例中的馮老師是學(xué)生信任、家長放心的老師，對(duì)這樣業(yè)務(wù)成熟的教師，領(lǐng)導(dǎo)要適當(dāng)授予一定的權(quán)力，這樣既利于工作的完成，更利于教師的成長。

十三、例1．

下午4點(diǎn)A中學(xué)的年級(jí)組長、教研室主任會(huì)議即將開始，與會(huì)者面前擺著筆記本，兩個(gè)座位空者。

差一分四點(diǎn)，張校長進(jìn)來說：“現(xiàn)在開會(huì)了，大家都很忙。這是會(huì)議議程，每人取一張。大家都知道，教委將在本市選擇一些學(xué)校，進(jìn)行‘內(nèi)部管理體制改革’的試點(diǎn)，我打算爭取試點(diǎn)的機(jī)會(huì)。我相信大家都已看過教委的文件，以及我為本校擬訂的內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃。”

這時(shí)門開了，遲到者小心翼翼進(jìn)來，關(guān)上門，座到空位上。校長看了他一眼，繼續(xù)說“對(duì)于我所擬訂的改造試點(diǎn)計(jì)劃表，以及對(duì)你們年級(jí)和教研室的要求，有什么困難嗎？”

會(huì)議如此繼續(xù)下去……。

B中學(xué)的年級(jí)組長、教研室主任會(huì)議將在5分鐘后開始。王校長在室內(nèi)一角，正熱心地與位教研室主任交談。四點(diǎn)零三分，校長看了一下室內(nèi)說：“我們?cè)俚人卫蠋熞粫?huì)兒，我知道他對(duì)這個(gè)議題很有興趣。”

四點(diǎn)零八分，王校長建議會(huì)議開始。大家隨便圍成一個(gè)圓圈坐著。王校長說：“我希望了解各位對(duì)教委關(guān)于學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃的看法，我們學(xué)校是否試點(diǎn)，有什么意見。”大多數(shù)與會(huì)者都發(fā)表了意

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“沒關(guān)系。倒杯茶，拉把椅子來坐，我們告訴你剛才談了些什么”校長說。

宋老師坐好了，會(huì)議開始討論校長提出的問題：“我們?nèi)绾螖M訂學(xué)校的改革計(jì)劃”，試描述這兩個(gè)學(xué)校校長采取的不同領(lǐng)導(dǎo)方式？兩位校長領(lǐng)導(dǎo)方式有哪些主要差異？

你認(rèn)為那一種領(lǐng)導(dǎo)方式較好？為什么？ 參考答案:

B中學(xué)的方式較好。A中學(xué)：張校長是采取任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式；B中學(xué)：王校長是采取以人為中心的人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。從本例來看A與B兩校的校長在召開會(huì)議過程中有以下幾點(diǎn)不同：對(duì)成員的態(tài)度及與成員相處的關(guān)系不同；決策與采取決定的方式不同；會(huì)議召開的方式及時(shí)間要求也不相同。B校王校長的領(lǐng)導(dǎo)行為方式要優(yōu)于A校張校長。學(xué)校是非生產(chǎn)部門、人際取向的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)優(yōu)于生產(chǎn)（或任務(wù)）取向的領(lǐng)導(dǎo)。

十四、某校新來了一位安校長，他的做法和前任校長形成極大的反差。前任校長比較專斷，大事小事都一人說了算。而安校長到校后就和四位副校長開會(huì)。他說：論教學(xué)，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；論小學(xué)部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績，出了問題，大家研究。這時(shí)，大家面面向看，心里都在問：那你校長，干什么？之后，三個(gè)月后，安校長在細(xì)致調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，啟動(dòng)改革措施，學(xué)校發(fā)生了很大的變化，安校長受到教師的尊敬的好評(píng)。

試用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論分析、論述安校長為什么“安樂”而有成績。參考答案：

新來的這位安校長從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來看屬民主型和放任型的混合型，既有民主型的特征，又有放任型的特征，但主要是偏民主型的。所謂民主型是指領(lǐng)導(dǎo)者注重對(duì)團(tuán)體成員的工作加以鼓勵(lì)和協(xié)助，關(guān)心并滿足團(tuán)體成員的需要，營造一種民主與平等的氛圍，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會(huì)心理距離比較近。在民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，團(tuán)體成員自己決定工作的方式和進(jìn)度，工作效率比較高。所謂放任型是指領(lǐng)導(dǎo)者采取的是無政府主義的領(lǐng)導(dǎo)方式，對(duì)工作和團(tuán)體成員的需要都不重視，無規(guī)章、無要求、無評(píng)估，工作效率低，人際關(guān)系淡薄。

如“出了問題，大家研究”這就是民主型的特點(diǎn)，又如“論教學(xué)，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；論小學(xué)部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作”以至于引起四位副校長的疑問，“那你校長，干什么？”這又是放任型的特點(diǎn)。安校長之所以能安樂而有成效，是因?yàn)榘残ｉL考慮到學(xué)校的實(shí)際因素后，會(huì)放、能放。學(xué)校原有四位業(yè)務(wù)專，管理能力強(qiáng)的副校長，他有放的條件，且放比不

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http://www.tmdps.cn 放要好，這可以從安校長的“論教學(xué)，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；論小學(xué)部，我不如老李；論初中部，我不如老孫”這句話中清晰地了解到；他不能不放，從上面的文字中可以知道，這所學(xué)校規(guī)模較大，事物繁多，如果不放，事必躬親，恐怕安校長也應(yīng)負(fù)不過來；他又不是真的撒手不管，任由發(fā)展，競享安樂，而是在這期間認(rèn)真分析學(xué)校現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)學(xué)校存在的問題，進(jìn)行調(diào)查研究，在思考成熟后，啟動(dòng)改革，使學(xué)校有了很大變化，愛到教師的好評(píng)。

最終安校長的改革取得了成效，受到了教師們的好評(píng)。從這句話中可以看到教師們的工作滿意度是很高的，也可以看出安校長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最終是偏民主型的。

第三篇：學(xué)校管理心理學(xué)案例1

案例1：可以用管理企業(yè)的方式管理學(xué)校嗎

X中學(xué)在當(dāng)?shù)胤浅Ｓ忻呀?jīng)連續(xù)四年升學(xué)率全市第一。為了更深入地推進(jìn)學(xué)校改革和發(fā)展，經(jīng)當(dāng)?shù)卣鷾?zhǔn)，學(xué)校開始進(jìn)行辦學(xué)體制改革。2003年甲公司向該校投資5000萬元入股，學(xué)校改制，成為國有民辦學(xué)校，在全省范圍內(nèi)招生。隨后，甲公司采用了一系列管理企業(yè)的做法運(yùn)作學(xué)校。

首先，甲公司將自己的經(jīng)營人才注入X中學(xué)，主要進(jìn)行學(xué)校經(jīng)營和成本核算，但不干涉具體教育教學(xué)過程。學(xué)校積極推行ISO9000質(zhì)量管理體系，并通過了ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證。

第二件事是甲公司積極開展學(xué)校營銷和學(xué)校品牌建設(shè)活動(dòng)，并委托乙公司具體實(shí)施。甲公司認(rèn)為目前教育競爭越來越激烈，誰先把品牌塑造好，在未來3～5年內(nèi)就可以坐收其利，成為市場的主導(dǎo)，否則就會(huì)被無情地淘汰。甲公司還認(rèn)為，從商業(yè)的角度來看，學(xué)校出賣的是教育服務(wù)。這種服務(wù)也可以當(dāng)作一種商品來營銷，企業(yè)常規(guī)的營銷體系完全適用于學(xué)校的推廣。

乙公司進(jìn)入學(xué)校后，與學(xué)生和教師分別進(jìn)行座談，以了解學(xué)校的情況。而后，他們具體做了以下幾件事：（1）編寫學(xué)校故事。乙公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)該校教師非常敬業(yè)，有許多感人的故事，他們就把這些寫成故事匯編對(duì)外散發(fā)；學(xué)校建校40多年，有深厚的文化底蘊(yùn)，許多該校出來的學(xué)生在中央任職，或成為大使級(jí)人物，該校還有個(gè)12歲的學(xué)生考進(jìn)中科院的少年班，乙公司便把這些有突出成就的學(xué)生篩選出來，編輯個(gè)人事跡對(duì)外發(fā)行。（2）對(duì)學(xué)校的辦學(xué)模式和教學(xué)模式重新包裝，如教學(xué)模式采用聯(lián)讀，國內(nèi)兩年，國外兩年；對(duì)于考上北大、清華的學(xué)生，學(xué)校返還三年擇校費(fèi)；考不上大學(xué)免費(fèi)復(fù)讀一年等。（3）在當(dāng)?shù)孛襟w投放廣告，并進(jìn)行多渠道宣傳，包括開展學(xué)生家長見面會(huì)等活動(dòng)。

特別有意思的是，該校還參加了全省春季房展會(huì)，在房展會(huì)上進(jìn)行招生和品牌宣傳，并取得了意想不到的效果，吸引了一大批外地的家長和學(xué)生。

經(jīng)過一系列的企業(yè)化運(yùn)作，學(xué)校招生和經(jīng)營都取得了很好的成績。

思考題

1、工商企業(yè)與學(xué)校有哪些區(qū)別？這些區(qū)別是否必然決定學(xué)校管理與企業(yè)管理的不同？

2、用管企業(yè)的方式來運(yùn)作學(xué)校與用傳統(tǒng)的學(xué)校管理方式來運(yùn)作學(xué)校，誰更有利于學(xué)校取得競爭優(yōu)勢(shì)？

3、用管企業(yè)的方式來運(yùn)作學(xué)校，其利弊何在？

4、簡要分析該校的品牌營銷策略。

第四篇：學(xué)校管理心理學(xué)案例分析2

學(xué)校管理心理學(xué)案例分析

案例二

某校校長管理教師分三種情況：對(duì)青年教師，尤其是新來的教師，他每月交代一次任務(wù)，并告訴他們?cè)鯓尤ゾ唧w完成。對(duì)中年教師，他很注意關(guān)心他們的生活困難，教學(xué)工作上喜歡聽取他們的意見。對(duì)老教師，除關(guān)心他們的身體外，對(duì)日常教學(xué)工作，校長一概不問。你贊成這位校長的做法嗎？為什么？試用所學(xué)理論進(jìn)行分析。

參考答案：

1.這位校長的做法是可以肯定的。

2.點(diǎn)出領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。青年教師還處于不成熟階段，校長采取的是“命令式”布置任務(wù)，教給方法。中年教師已進(jìn)入比較成熟階段，校長對(duì)他們采取的是“參與式”，經(jīng)常聽取他們意見。老教師已進(jìn)入很成熟階段，校長采取的是“授權(quán)式”。

案例三

一所學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決定用展覽教案的方式檢查教師的教學(xué)質(zhì)量，卻出現(xiàn)了一場不大不小的**：兩位年輕教師的教案，條理分明、語言漂亮，可稱一流，但教學(xué)效果不好；兩位老教師教案簡單、間用符號(hào)、不合規(guī)范，但他們的教學(xué)深受學(xué)生歡迎；另有一位教師的教案只有一份“板書設(shè)計(jì)”和一份“雙基歸類表”，而他講課時(shí)用這兩份“自行設(shè)計(jì)”的板書和圖表，再加上教學(xué)參考書，教學(xué)效果非常好。以上情況使校長遇到了難題。

試以領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論分析、論述產(chǎn)生上述情況的原因，并提出解決的辦法。參考答案：

1．領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于不同的教師，要求和管理的措施也應(yīng)不同。

2．對(duì)待教案的要求也應(yīng)不一致。對(duì)待新教師應(yīng)要求比較詳細(xì)、具體，而對(duì)于老教師就應(yīng)大膽放手，更多地發(fā)揮教師的主動(dòng)性。

案例四

張校長上任后,大張旗鼓地強(qiáng)調(diào)競爭。他說沒有競爭就沒有活力，學(xué)校就不能前進(jìn)。于是在管理活動(dòng)中開展各種名目的競爭。一開始，學(xué)校人心振奮，但時(shí)間一長，問題也就出來了。許多教師為提高教學(xué)成效，爭占學(xué)生的時(shí)間；一部分教師熱情減退；甚至還有少部分教師為爭先進(jìn)，扯皮揭短。該校的王老師是一位優(yōu)秀教師，提倡競爭以來，積極性很高，所教學(xué)生本學(xué)科分?jǐn)?shù)上升。但其他教師都來找張校長，不愿與王老師同教一個(gè)班。以上的問題使張校長陷入了思考：該不該鼓勵(lì)競爭呢？請(qǐng)分析教師競爭中會(huì)產(chǎn)生哪些積極作用與消極影響？如何采用有效管理措施解決存在的問題？

參考答案：

競爭有積極作用：激勵(lì)作用廣泛調(diào)動(dòng)教師的積極性；發(fā)現(xiàn)人才；選拔骨干；有利于教師素質(zhì)的提高。競爭不當(dāng)也會(huì)產(chǎn)生消極影響：導(dǎo)致專業(yè)知識(shí)和技能保守封閉；導(dǎo)致人際關(guān)系緊張；矛盾加劇；個(gè)人發(fā)展停滯；產(chǎn)生不正確的教育觀點(diǎn)和態(tài)度。

管理上的建議：應(yīng)根據(jù)任務(wù)性質(zhì)和教師狀況確定教師工作的目標(biāo)結(jié)構(gòu)（競爭、合作與獨(dú)立）；在競爭的同時(shí)，提倡教師之間的合作；適當(dāng)交替采取合作與競爭的方式。

案例五

某校三位青年教師同時(shí)進(jìn)校任教,同住一間集體宿舍,業(yè)余時(shí)間關(guān)系密切，引起學(xué)校一些人的議論。一次，學(xué)校定于晚上召開全校職工大會(huì)，三位青年教師為看一場難得的音樂會(huì)，分別請(qǐng)假。這件事使學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了不同意見。一種認(rèn)為：學(xué)校要形成良好的教師集體，就

要制止這種小團(tuán)伙的發(fā)展，嚴(yán)肅處理這次音樂會(huì)事件。另一種認(rèn)為：他們的交往不算反常，不能扣“小團(tuán)伙”的帽子。支部應(yīng)通過適當(dāng)方式對(duì)他們進(jìn)行幫助教育。

你認(rèn)為哪種觀點(diǎn)是正確的？請(qǐng)分析原因？ 參考答案:

該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡單扣上“小團(tuán)伙”的帽子。他們借故不參加全校教職工大會(huì)，而去聽音樂會(huì)的行動(dòng)是不正確的，應(yīng)予以幫助教育。

其原因如下： 正式群體之中應(yīng)該允許非正式群體存在，其對(duì)協(xié)調(diào)人際關(guān)系、滿足成員需要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡單扣為“小團(tuán)體”或“小集團(tuán)”帽子； 對(duì)不同非正式群體應(yīng)采取不同的指導(dǎo)方式, 對(duì)積極型應(yīng)支持鼓勵(lì)，對(duì)消極型應(yīng)引導(dǎo)轉(zhuǎn)化。

案例六

馮陽生是個(gè)讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼的人物，對(duì)他真是寵不得又橫不得。馮老師的教學(xué)業(yè)務(wù)水平高、工作能力極強(qiáng)，地區(qū)、省里都有名氣。學(xué)校交給他的工作都能按質(zhì)按量完成，學(xué)生信任、家長放心。但他那股直沖沖的傲氣讓領(lǐng)導(dǎo)不舒服。

學(xué)校該實(shí)習(xí)了，王校長按慣例擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長、副校長、教務(wù)主任依次排列，最后考慮到要有個(gè)能干的組員，于是請(qǐng)到了馮老師。馮老師爽快地答應(yīng)了，并講到了自己對(duì)實(shí)習(xí)的設(shè)計(jì)，聽得王校長一個(gè)勁地點(diǎn)頭。最后馮老師提出條件：要我干，我一定干好，但要給我一定的權(quán)力。

如果你是校長會(huì)如何做，并分析其原因？

參考答案：

1．馮老師的要求是正當(dāng)?shù)模ｉL應(yīng)給予一定的權(quán)力，可以考慮讓他擔(dān)任實(shí)習(xí)小組的副組長等職務(wù)。

2．這里涉及領(lǐng)導(dǎo)用人原則的問題。領(lǐng)導(dǎo)用人要用人不疑，并用其所長，重在使用。注意責(zé)、權(quán)、利的結(jié)合。

3．案例中的馮老師是學(xué)生信任、家長放心的老師，對(duì)這樣業(yè)務(wù)成熟的教師，領(lǐng)導(dǎo)要適當(dāng)授予一定的權(quán)力，這樣既利于工作的完成，更利于教師的成長。

案例七

例1．

下午4點(diǎn)A中學(xué)的年級(jí)組長、教研室主任會(huì)議即將開始，與會(huì)者面前擺著筆記本，兩個(gè)座位空者。

差一分四點(diǎn)，張校長進(jìn)來說：“現(xiàn)在開會(huì)了，大家都很忙。這是會(huì)議議程，每人取一張。大家都知道，教委將在本市選擇一些學(xué)校，進(jìn)行'內(nèi)部管理體制改革'的試點(diǎn)，我打算爭取試點(diǎn)的機(jī)會(huì)。我相信大家都已看過教委的文件，以及我為本校擬訂的內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃。”

這時(shí)門開了，遲到者小心翼翼進(jìn)來，關(guān)上門，座到空位上。校長看了他一眼，繼續(xù)說“對(duì)于我所擬訂的改造試點(diǎn)計(jì)劃表，以及對(duì)你們年級(jí)和教研室的要求，有什么困難嗎？”會(huì)議如此繼續(xù)下去......。

例2．

B中學(xué)的年級(jí)組長、教研室主任會(huì)議將在5分鐘后開始。王校長在室內(nèi)一角，正熱心地與位教研室主任交談。四點(diǎn)零三分，校長看了一下室內(nèi)說：“我們?cè)俚人卫蠋熞粫?huì)兒，我知道他對(duì)這個(gè)議題很有興趣。”

四點(diǎn)零八分，王校長建議會(huì)議開始。大家隨便圍成一個(gè)圓圈坐著。王校長說：“我希望了解各位對(duì)教委關(guān)于學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃的看法，我們學(xué)校是否試點(diǎn)，有什么意見。”大多數(shù)與會(huì)者都發(fā)表了意見。大家都同意學(xué)校試點(diǎn)，并提了改革試點(diǎn)的建議。王校長正要說話，宋老師進(jìn)來說：“抱歉，遲到了。我與家長談話，多用了一些時(shí)間。”

“沒關(guān)系。倒杯茶，拉把椅子來坐，我們告訴你剛才談了些什么”校長說。

宋老師坐好了，會(huì)議開始討論校長提出的問題：“我們?nèi)绾螖M訂學(xué)校的改革計(jì)劃”,試描述這兩個(gè)學(xué)校校長采取的不同領(lǐng)導(dǎo)方式？兩位校長領(lǐng)導(dǎo)方式有哪些主要差異？你認(rèn)為那一種領(lǐng)導(dǎo)方式較好？為什么？

參考答案:

B中學(xué)的方式較好。A中學(xué)：張校長是采取任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式；B中學(xué)：王校長是采取以人為中心的人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。從本例來看A與B兩校的校長在召開會(huì)議過程中有以下幾點(diǎn)不同：對(duì)成員的態(tài)度及與成員相處的關(guān)系不同；決策與采取決定的方式不同；會(huì)議召開的方式及時(shí)間要求也不相同。B校王校長的領(lǐng)導(dǎo)行為方式要優(yōu)于A校張校長。學(xué)校是非生產(chǎn)部門、人際取向的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)優(yōu)于生產(chǎn)（或任務(wù)）取向的領(lǐng)導(dǎo)。

案例八

某校新來了一位安校長，他的做法和前任校長形成極大的反差。前任校長比較專斷，大事小事都一人說了算。而安校長到校后就和四位副校長開會(huì)。他說：論教學(xué)，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；論小學(xué)部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績，出了問題，大家研究。這時(shí)，大家面面向看，心里都在問：那你校長，干什么？之后，三個(gè)月后，安校長在細(xì)致調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，啟動(dòng)改革措施，學(xué)校發(fā)生了很大的變化，安校長受到教師的尊敬的好評(píng)。

試用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論分析、論述安校長為什么“安樂”而有成績。

參考答案：

1.簡要說明專制型、民主型和放任型三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的表現(xiàn)。

2.本案例中的安校長屬民主型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。

3.安校長能夠看到幾位副校長的優(yōu)勢(shì)、特點(diǎn)，采取的是支持型和集體討論決策的民主方式。

第五篇：1學(xué)校管理心理學(xué)案例分析

學(xué)校管理心理學(xué)案例分析

案例

一、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論分析（專制型、民主型和放任型）

某校新來了一位安校長，他的做法和前任校長形成極大的反差。前任校長比較專斷，大事小事都一人說了算。而安校長到校后就和四位副校長開會(huì)。他說：論教學(xué)，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；論小學(xué)部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績，出了問題，大家研究。這時(shí)，大家面面向看，心里都在問：那你校長，干什么？之后，三個(gè)月后，安校長在細(xì)致調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，啟動(dòng)改革措施，學(xué)校發(fā)生了很大的變化，安校長受到教師的尊敬的好評(píng)。

試用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論分析、論述安校長為什么“安樂”而有成績。參考答案：

1.簡要說明專制型、民主型和放任型三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的表現(xiàn)。

2.本案例中的安校長屬民主型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。

3.安校長能夠看到幾位副校長的優(yōu)勢(shì)、特點(diǎn)，采取的是支持型和集體討論決策的民主方式。

案例

二、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

某校校長管理教師分三種情況：對(duì)青年教師，尤其是新來的教師，他每月交代一次任務(wù)，并告訴他們?cè)鯓尤ゾ唧w完成。對(duì)中年教師，他很注意關(guān)心他們的生活困難，教學(xué)工作上喜歡聽取他們的意見。對(duì)老教師，除關(guān)心他們的身體外，對(duì)日常教學(xué)工作，校長一概不問。

你贊成這位校長的做法嗎？為什么？試用所學(xué)理論進(jìn)行分析。參考答案：

1.這位校長的做法是可以肯定的。

2.點(diǎn)出領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。青年教師還處于不成熟階段，校長采取的是“命令式”布置任務(wù)，教給方法。中年教師已進(jìn)入比較成熟階段，校長對(duì)他們采取的是“參與式”，經(jīng)常聽取他們意見。老教師已進(jìn)入很成熟階段，校長采取的是“授權(quán)式”。

案例

三、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

一所學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決定用展覽教案的方式檢查教師的教學(xué)質(zhì)量，卻出現(xiàn)了一場不大不小的**：兩位年輕教師的教案，條理分明、語言漂亮，可稱一流，但教學(xué)效果不好；兩位老教師教案簡單、間用符號(hào)、不合規(guī)范，但他們的教學(xué)深受學(xué)生歡迎；另有一位教師的教案只有一份“板書設(shè)計(jì)”和一份“雙基歸類表”，而他講課時(shí)用這兩份“自行設(shè)計(jì)”的板書和圖表，再加上教學(xué)參考書，教學(xué)效果非常好。以上情況使校長遇到了難題。

試以領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論分析、論述產(chǎn)生上述情況的原因，并提出解決的辦法。參考答案：

1．領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于不同的教師，要求和管理的措施也應(yīng)不同。

2．對(duì)待教案的要求也應(yīng)不一致。對(duì)待新教師應(yīng)要求比較詳細(xì)、具體，而對(duì)于老教師就應(yīng)大膽放手，更多地發(fā)揮教師的主動(dòng)性。案例

四、競爭

張校長上任后,大張旗鼓地強(qiáng)調(diào)競爭。他說沒有競爭就沒有活力，學(xué)校就不能前進(jìn)。于是在管理活動(dòng)中開展各種名目的競爭。一開始，學(xué)校人心振奮，但時(shí)間一長，問題也就出來了。許多教師為提高教學(xué)成效，爭占學(xué)生的時(shí)間；一部分教師熱情減退；甚至還有少部分教師為爭先進(jìn)，扯皮揭短。該校的王老師是一位優(yōu)秀教師，提倡競爭以來，積極性很高，所教學(xué)生本學(xué)科分?jǐn)?shù)上升。但其他教師都來找張校長，不愿與王老師同教一個(gè)班。以上的問題使張校長陷入了思考：該不該鼓勵(lì)競爭呢？

請(qǐng)分析教師競爭中會(huì)產(chǎn)生哪些積極作用與消極影響？如何采用有效管理措施解決存在的問題？ 參考答案：

競爭有積極作用：激勵(lì)作用廣泛調(diào)動(dòng)教師的積極性；發(fā)現(xiàn)人才；選拔骨干；有利于教師素質(zhì)的提高。競爭不當(dāng)也會(huì)產(chǎn)生消極影響：導(dǎo)致專業(yè)知識(shí)和技能保守封閉；導(dǎo)致人際關(guān)系緊張；矛盾加劇；個(gè)人發(fā)展停滯；產(chǎn)生不正確的教育觀點(diǎn)和態(tài)度。

管理上的建議：應(yīng)根據(jù)任務(wù)性質(zhì)和教師狀況確定教師工作的目標(biāo)結(jié)構(gòu)（競爭、合作與獨(dú)立）；在競爭的同時(shí)，提倡教師之間的合作；適當(dāng)交替采取合作與競爭的方式。

案例

五、正式群體之中應(yīng)該允許非正式群

某校三位青年教師同時(shí)進(jìn)校任教,同住一間集體宿舍,業(yè)余時(shí)間關(guān)系密切，引起學(xué)校一些人的議論。一次，學(xué)校定于晚上召開全校職工大會(huì)，三位青年教師為看一場難得的音樂會(huì)，分別請(qǐng)假。這件事使學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了不同意見。一種認(rèn)為：學(xué)校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團(tuán)伙的發(fā)展，嚴(yán)肅處理這次音樂會(huì)事件。另一種認(rèn)為：他們的交往不算反常，不能扣“小團(tuán)伙”的帽子。支部應(yīng)通過適當(dāng)方式對(duì)他們進(jìn)行幫助教育。

你認(rèn)為哪種觀點(diǎn)是正確的？請(qǐng)分析原因？ 參考答案:

該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡單扣上“小團(tuán)伙”的帽子。他們借故不參加全校教職工大會(huì)，而去聽音樂會(huì)的行動(dòng)是不正確的，應(yīng)予以幫助教育。

其原因如下： 正式群體之中應(yīng)該允許非正式群體存在，其對(duì)協(xié)調(diào)人際關(guān)系、滿足成員需要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡單扣為“小團(tuán)體”或“小集團(tuán)”帽子； 對(duì)不同非正式群體應(yīng)采取不同的指導(dǎo)方式, 對(duì)積極型應(yīng)支持鼓勵(lì)，對(duì)消極型應(yīng)引導(dǎo)轉(zhuǎn)化。

案例

六、領(lǐng)導(dǎo)用人原則

馮陽生是個(gè)讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼的人物，對(duì)他真是寵不得又橫不得。馮老師的教學(xué)業(yè)務(wù)水平高、工作能力極強(qiáng)，地區(qū)、省里都有名氣。學(xué)校交給他的工作都能按質(zhì)按量完成，學(xué)生信任、家長放心。但他那股直沖沖的傲氣讓領(lǐng)導(dǎo)不舒服。

學(xué)校該實(shí)習(xí)了，王校長按慣例擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，最后考慮到要有個(gè)能干的組員，于是請(qǐng)到了馮老師。馮老師爽快地答應(yīng)了，并講到了自己對(duì)實(shí)習(xí)的設(shè)計(jì)，聽得王校長一個(gè)勁地點(diǎn)頭。最后馮老師提出條件：要我干，我一定干好，但要給我一定的權(quán)力。

如果你是校長會(huì)如何做，并分析其原因？ 參考答案：

1．馮老師的要求是正當(dāng)?shù)模ｉL應(yīng)給予一定的權(quán)力，可以考慮讓他擔(dān)任實(shí)習(xí)小組的副組長等職務(wù)。

2．這里涉及領(lǐng)導(dǎo)用人原則的問題。領(lǐng)導(dǎo)用人要用人不疑，并用其所長，重在使用。注意責(zé)、權(quán)、利的結(jié)合。3．案例中的馮老師是學(xué)生信任、家長放心的老師，對(duì)這樣業(yè)務(wù)成熟的教師，領(lǐng)導(dǎo)要適當(dāng)授予一定的權(quán)力，這樣既利于工作的完成，更利于教師的成長。

案例

七、領(lǐng)導(dǎo)方式

例1．

下午4點(diǎn)A中學(xué)的年級(jí)組長、教研室主任會(huì)議即將開始，與會(huì)者面前擺著筆記本，兩個(gè)座位空者。

差一分四點(diǎn)，張校長進(jìn)來說：“現(xiàn)在開會(huì)了，大家都很忙。這是會(huì)議議程，每人取一張。大家都知道，教委將在本市選擇一些學(xué)校，進(jìn)行‘內(nèi)部管理體制改革’的試點(diǎn)，我打算爭取試點(diǎn)的機(jī)會(huì)。我相信大家都已看過教委的文件，以及我為本校擬訂的內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃。”

這時(shí)門開了，遲到者小心翼翼進(jìn)來，關(guān)上門，座到空位上。校長看了他一眼，繼續(xù)說“對(duì)于我所擬訂的改造試點(diǎn)計(jì)劃表，以及對(duì)你們年級(jí)和教研室的要求，有什么困難嗎？”

會(huì)議如此繼續(xù)下去??。例2．

B中學(xué)的年級(jí)組長、教研室主任會(huì)議將在5分鐘后開始。王校長在室內(nèi)一角，正熱心地與位教研室主任交談。四點(diǎn)零三分，校長看了一下室內(nèi)說：“我們?cè)俚人卫蠋熞粫?huì)兒，我知道他對(duì)這個(gè)議題很有興趣。”

四點(diǎn)零八分，王校長建議會(huì)議開始。大家隨便圍成一個(gè)圓圈坐著。王校長說：“我希望了解各位對(duì)教委關(guān)于學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃的看法，我們學(xué)校是否試點(diǎn)，有什么意見。”大多數(shù)與會(huì)者都發(fā)表了意見。大家都同意學(xué)校試點(diǎn)，并提了改革試點(diǎn)的建議。王校長正要說話，宋老師進(jìn)來說：“抱歉，遲到了。我與家長談話，多用了一些時(shí)間。”

“沒關(guān)系。倒杯茶，拉把椅子來坐，我們告訴你剛才談了些什么”校長說。

宋老師坐好了，會(huì)議開始討論校長提出的問題：“我們?nèi)绾螖M訂學(xué)校的改革計(jì)劃”，試描述這兩個(gè)學(xué)校校長采取的不同領(lǐng)導(dǎo)方式？兩位校長領(lǐng)導(dǎo)方式有哪些主要差異？

你認(rèn)為那一種領(lǐng)導(dǎo)方式較好？為什么？ 參考答案:

B中學(xué)的方式較好。A中學(xué)：張校長是采取任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式；B中學(xué)：王校長是采取以人為中心的人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。從本例來看A與B兩校的校長在召開會(huì)議過程中有以下幾點(diǎn)不同：對(duì)成員的態(tài)度及與成員相處的關(guān)系不同；決策與采取決定的方式不同；會(huì)議召開的方式及時(shí)間要求也不相同。B校王校長的領(lǐng)導(dǎo)行為方式要優(yōu)于A校張校長。學(xué)校是非生產(chǎn)部門、人際取向的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)優(yōu)于生產(chǎn)（或任務(wù)）取向的領(lǐng)導(dǎo)。