第一篇：激勵理論案例1

激勵理論案例一起人才流動的官司

上海鋼琴廠的三名技術人員被鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)挖走，該廠的吳廠長何嚴書記為此十分煩惱，坐立不安。

浙江省桐廬縣洛舍鄉(xiāng)工業(yè)公司注意到近幾年市場上鋼琴走俏，供不應求，普通鋼琴價格一再上漲。他們根據(jù)中校學生中有越來越多的人學鋼琴的趨勢，認為鋼琴接個在今后可能只漲不跌，因此決心創(chuàng)辦鋼琴廠。廠房和資金均可解決，惟獨缺少精通鋼琴制作的技術人員。經(jīng)多方打聽，公司得知友幾位浙江同鄉(xiāng)在上海鋼琴廠擔任技術員，于是想動員他們來廠為家鄉(xiāng)的發(fā)展做貢獻。鄉(xiāng)黨政領導研究后決定，派羅鄉(xiāng)長前往上海去找這幾個人。

羅鄉(xiāng)長通過同鄉(xiāng)找到了在上海鋼琴廠工作的何樂、張平及李明，四人一交談，一拍即合。羅鄉(xiāng)長不僅答應付給他們每人2500-3000元的月薪，而且?guī)椭鉀Q住房和家屬戶籍，還給每個人提供7萬元的生活保證金，在第一臺鋼琴試制成功后，每人可獲得2000元獎金，待形成生產(chǎn)能力后，他們還可以從利潤中提取1%作為分成。

何樂、張平何李明三人都是上海鋼琴廠的技術骨干，他們辭職出走，除了優(yōu)厚的待遇誘惑外，各人還有其他原因。

和何樂，現(xiàn)年50歲，1953年進廠工作，工作了三十多年還是一個助理工程師。他單身在上海，妻子何子女均在紹興農(nóng)村，三十多年夫妻兩地分居，長期得不到解決。他渴望夫妻團圓，全家和和美美地一起生活。當他聽說羅鄉(xiāng)長說洛舍鄉(xiāng)要辦鋼琴廠，需要技術人員，不僅待遇優(yōu)厚，還能幫助他解決住房和家屬戶籍問題，就欣然同意去洛設鄉(xiāng)鋼琴廠工作。

張平，現(xiàn)年52歲，浙江寧波人。他進廠工作有三十年了，在“文化大革命”前曾任本廠技術檢驗科科長，開始下放車間領導，至盡未能很好地發(fā)揮他應有的作用，另外，他與現(xiàn)任的一位副廠長長期存在隔閡，關系不夠融洽。他一直想調(diào)換工作環(huán)境，希望在有生之年施展自己的才能。當羅鄉(xiāng)長來邀請他到洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠工作時，盡管他的家小在上海，他還是一口答應了。

李明，現(xiàn)年30歲，上海人。他進廠就跟何樂師傅學手藝，業(yè)務上肯鉆研，幾年來進步較快，現(xiàn)在是廠技術骨干。由于他沒有文憑，職稱不能解決，晉升希望也很小。當他得知洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠要人時，他也愿意前往，認為到浙江農(nóng)村創(chuàng)新事業(yè)，更符合自己的性格和興趣，工作雖然比較艱苦，但經(jīng)濟待遇優(yōu)厚，而且他與何樂、張平關系較好，樂意在一起工作。

何樂、張平、李明三人與羅鄉(xiāng)長談好后，立即向廠領導遞交了辭職申請報告。報告首先送給吳廠長，吳廠長立即與黨委嚴書記商量。吳廠長擔心三名生產(chǎn)技術骨干一走，會使該廠9英寸三角鋼琴這一重點科研項目受到影響，同時三人辭職出走會在全廠職工中產(chǎn)生沖擊波，如果職工們，特別是有技術的職工都群起仿效，尋找待遇優(yōu)厚的去處，那全廠的生產(chǎn)任務如何完成？何樂身為共產(chǎn)黨員，卻帶了一個不好的頭，黨組織應采取必要的組織管理措施，黨政領導都不同意批準他們辭職，并決定派廠領導去浙江有關部門交涉，要求送還被挖走的技術人員。

浙江有關部門卻認為這幾位技術人員從大上海到技術力量奇缺的家鄉(xiāng)扶助鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人才的流向使合理的，洛舍鄉(xiāng)創(chuàng)辦鋼琴廠未滿足人民文化生活需要服務，緩和市場壓力，應該說使做了件好事，三名技術人員在原廠沒被重用，到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)后備受信任，分別擔任副廠長、廠長助理和檢驗科長，生產(chǎn)積極性和才能都得到了發(fā)揮，他們也應有選擇工作單位的權利。真是“公說公有理，婆說婆有理”，兩地官司持續(xù)一年多。

何樂等三人得知廠領導不同意辭職申請后，便毅然離開殺害鋼琴廠到洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠上班去了。他們與當?shù)芈毠ひ黄鹌D苦奮斗，經(jīng)過不到10個月的時間就研制了8臺“伯樂”牌立式鋼琴。這批鋼琴不僅吸引了國外鋼琴的優(yōu)點，而且還作了多方改進和創(chuàng)新。在浙江省有關主管部門主持召開的產(chǎn)品鑒定會上，伯樂牌鋼琴受到上海音樂學院鋼琴系主任吳山 1

軍等二十多位專家和教授的稱贊。該廠準備從下一年起正式投產(chǎn)，年計劃產(chǎn)量為300臺。

上海鋼琴廠經(jīng)多方交涉，毫無結果，最后迫不得已貼出布告，對何樂三人的廠藉作除名處理，何樂的黨籍也被廠黨委開除。

思考題：

1、何樂、張平、李明三人為什么要辭職？三人各是出于什么原因離開上海鋼琴廠的？

2、羅鄉(xiāng)長采用了哪些方法來吸引人才？他成功的原因是什么？

3、你認為上海鋼琴廠領導處理何、張、李三人的辭職申請的方法妥當、合適嗎？如果你是吳廠長，你將采用怎樣的措施來留住人才？

微軟的股權分配

微軟的名字誕生于1975年。1977年2月3日，比爾.蓋茨和保羅.艾倫簽署了一個非正式協(xié)議，比爾.蓋茨占有公司份額的64%，保羅.艾倫占有36%，而此前兩個人的份額分別為60%和40%。1978年，比爾.蓋茨的年薪是1.6萬美元，是公司中最低的工資，這種把自己塑造成“勞模”的伎倆后來被許多軟件公司的老板所采用。

微軟的初期形式是合伙人制。到1981年7月1日，微軟才正式注冊為一家正式公司。起初，公司股票只有少數(shù)人擁有，蓋茨、艾倫分別占有股份的53%和31%，鮑爾墨占8%左右，拉伯恩占4%，西蒙伊和利特文約占不到2%。由于股票只發(fā)給蓋茨最親密的伙伴，因此許多在公司干了多年的人，對股票分配方式懷有不滿。

為平息不滿，1982年公司開始發(fā)放年度獎金，并給員工配股。但并非人人都能得到股票，按規(guī)定，要得到股票需等一年，然后在4年之間分8等份支付。當時原始股份每股只有95美分，一般新雇傭的軟件工程師可得2500股，進公司早的可以得到更多些。給員工配股后，公司取消了加班費，反而引起更多員工的抱怨。一名員工說，當時他分得的股票，一直是家里人的笑料。但到了1992年初，這些原始股每股已上漲了千倍以上，達到1500美元，那些保留全部2500股原始股的軟件工程師，現(xiàn)在已擁有了近400萬美元的資產(chǎn)。

公司獎勵員工的方式也基本成形，一塊是工資，一塊是公司股票認購權，一塊是獎金。公司通常不付給員工高薪，也拒絕支付加班費。但到了90年代，各類補償金數(shù)目可觀，因為股價總在不停地往上躥，其補償金具體為：

高達15%的一年兩度的獎金、股票認購權以及工資購買股票時享受的折扣。一名雇員工作18個月后，就可獲得認購股權中25%的股票，此后每6個月可獲得其中的12.5%，10年內(nèi)兌現(xiàn)全部認購權。每兩年還配發(fā)薪的認購權，雇員還可用不超過10%的工資以8.5折優(yōu)惠價格購買公司股票。

微軟還建立了晉級制度，在技術部門和一般管理部門建立了正規(guī)的升遷途徑。首先，每個專業(yè)設立技術級別，級別用數(shù)字表示，起點時本科畢業(yè)的新員工微9級或10級，高至13、14、15級。對于程序員，13級已是最高級別。級別反映員工的表現(xiàn)和基本技能，也反映經(jīng)驗和閱歷。同時級別與報酬直接掛鉤，開發(fā)人員屬于報酬最高的一類，從其他公司跳槽或挖墻腳來的資深開發(fā)員可以不定時協(xié)商工資額，可使工資超過本級別的平均水平，因為開發(fā)人員是軟件公司的“主角”。

思考題：

1、微軟公司的薪酬方式與行業(yè)特征有什么相關？

2、為什么要給程序開發(fā)人員以不同的待遇？

3、比爾.蓋茨為什么要領企業(yè)中的最低工資與最大股份？

4、股權激勵的方式與加班工資激勵方式有什么不同？

5、在發(fā)放股權的時候為什么要有時間與批次的限制？

第二篇：激勵理論案例分析

案例1：立達公司的激勵制度

立達公司地處中關村地區(qū)，是高強博士在1998年創(chuàng)建的。目前，公司每年的銷售額達1.7億元人民幣，并計劃10年內(nèi)達到5億元人民幣。

面對外界激烈的競爭環(huán)境，高強在充分發(fā)揮自己管理天賦的基礎上創(chuàng)造了一套有效而獨特的激勵方法，人們一直認為該公司的管理是極為成功的。

他為職工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。公司總部設有網(wǎng)球場、游泳池，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道。他規(guī)定每周五下午免費為職工提供咖啡，公司還定期舉辦酒會、宴會及各種體育比賽活動。除此之外，他還允許員工自由選擇機動靈活的工作時間。

他注意用經(jīng)濟手段來激勵員工。例如，他每年都會拿出—部分公司股份用于獎勵優(yōu)秀員工，目前，部分員工已擁有公司股份的30％了，這極大地激發(fā)了員工為公司努力工作的熱情。

高強還特別注重強化員工的參與管理意識。他要求每個員工都要為公司長遠發(fā)展提出自己的設想，以加強對公司的了解進而提高他們對公司強烈的責任心和感情，自覺地關心公司的利益。

高強本人又是一個極為隨和、喜歡以非正式身份進行工作的有才能的管理者。由于他在公司內(nèi)對管理人員、技術人員和員工都能平等地采取上述一系列措施，公司的絕大多數(shù)人員極為贊同他的 做法。公司員工都把自己的成長與公司的發(fā)展聯(lián)系起來，并為此感到滿意和自豪。

當然，高強深知，要長期維持住這樣一批忠實工作的群體確實不是件容易的事。隨著公司的快速發(fā)展，它的增長速度自然會放慢，也會出現(xiàn)一個更為正式而龐大的管理機構。在這種情況下，該如何更有效的激勵員工呢?這自然是人們所關心的問題。

根據(jù)案例請回答下列問題：

（1）立達公司采取了哪些激勵方法？

（2）結合管理理論分析這些激勵方法為什么能起作用？（9分）答案要點：

（1）① 思想政治工作。通過思想政治工作，使組織中的成員看到自己的利益時可以同組織的利益取得一致的。而在兩者利益不完全一致時，則要求組織的 每個成員能以組織利益為重，顧全大局，顧全整體。② 獎勵。對人們?nèi)〉玫墓ぷ鞒尚Ыo予獎勵，會給人們的動機起到強化作用。因為這使人看到了自己的成就，得到了尊重或取得了信任和社會地位。③ 職工參加管理。所謂參加管理是指在不同程度上讓職工和下級參加組織決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位來商討組織中的重大問題，可使下級和職工感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益同組織的利益，組織的發(fā)展密切相關而產(chǎn)生強烈的責任感。④ 工作內(nèi)容豐富化。工作豐富化是指試圖把一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感體現(xiàn)在工作（職務）中。它不同于工作內(nèi)容的擴大，它可以通過賦予多樣化的內(nèi)容而使一個工作豐富起來。

（2）美國心理學家馬斯洛提出需要層級理論。他認為人類的需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級的需求開始逐級向上發(fā)展到高級需求。他還斷定，當一組需求得到滿足時，這組需求就不再為激勵因素了。他將個人的需求分為生理需求，安全需求，社交和愛情的需求，自尊與受人尊重的需求以及自我實現(xiàn)的需求。由于每個人的需求各不相同，因此管理者必須用隨機制宜的方法對待人們的各種需求。在工作中，管理者要注意決定這些需求的各個特性，愿望和欲望。在任何時候，管理者都應考慮到人的各種需求。

美國心理學家赫茨伯格提出了雙因素理論。他通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)人們對諸如本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個人生活所需等等，如果得到后則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。這類因素統(tǒng)稱為“保健因素”。此外，他還發(fā)現(xiàn)人們對諸如成就、賞識（認可）、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責任感等，如果得到則感到滿意，如果沒有得到則沒有滿意。這一類的統(tǒng)稱為“滿意因素”。保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關，而激勵因素與工作內(nèi)容和工作本身有關。赫茨伯格認為，保健因素不能直接起到激勵員工的作用，但能防止員工產(chǎn)生不滿的情緒。保健因素改善后，職工的不滿情緒就會消除，并不會導致積極后果，職工職能處于一種既非滿意，又非不滿意的中心狀態(tài)；激勵因素才能產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。

美國心理學家麥克萊蘭提出激勵需求理論，認為人的基本需要有三種，即成就、權力、社會需要、這一研究是值得重視的。因為任何一個組織及每一個部門都代表了實現(xiàn)某些目標而集結在一起的工作群體。所有這三種動力，對管理工作 2 都有特別的關系。

案例2：李強的困惑

李強已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負責，技術能力強，多次受到公司的表揚，領導很賞識他，并賦予他更多的工作和責任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來的客人面前贊揚他：“李強是我們公司的技術骨干，是一個具有創(chuàng)新能力的人才……。”

去年7月份，公司有申報職稱指標，李強屬于有條件申報之列，但名額卻給了一個學歷比他低、工作業(yè)績平平的老同志。他想問一下領導，誰知領導卻先來找他：“李強，你年輕，機會有的是。”

最近李強在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強平時是個不太計較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。

在這之后的一天下午，李強找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請你理解。”李強問能否相應提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領導很賞識你，我相信到時會給你提薪的。”李強向宮主任說了聲“知道了！”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。

問題：

（1）用雙因素理論解釋李強的憂慮、困惑。

（2）談一談企業(yè)應如何做才能更好地、有效地激勵員工。

參考答案：

（1）導致李強憂慮、困惑的原因是企業(yè)激勵工作存在一定的問題：

① 激勵理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。

② 保健因素是指人們對本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關系、薪金、地位、職業(yè)安定及個人生活所需等，如果得到滿足的話，則可以消除員工對企業(yè)的不滿情緒，如果得不到滿足的話，則員工就會產(chǎn)生對企業(yè)的不滿情緒。盡管保健因素不能起到激勵作用，但卻是人們有效工作的必要條件，能防止職工產(chǎn)生不滿情緒。該公司對李強忽略了保健因素而導致了李強的憂慮。

③ 激勵因素，包括賞識（認可）、艱巨的工作、晉升和工作中成長、責任感等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿意；它能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。但企業(yè)必須提供某些條件以滿足保健因素的需要，才可以保持人們一定的工作積極性。該公司只注重了激勵因素，而忽略了保健因素。

（2）要取得有效的激勵效果，該公司主管人員必須做到： ① 堅持物質(zhì)利益原則； ② 堅持按勞分配；

③ 隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件； ④ 以身作則，發(fā)揮榜樣的作用。

案例3：民營企業(yè)老板的困惑

某民營企業(yè)的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。

問題： 請根據(jù)所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

答案要點：

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為只有當?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結合。

案例4：企業(yè)組織結構調(diào)整

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了。現(xiàn)在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

問題： 請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。

答案要點：

（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優(yōu)點是：直線型組織結構的優(yōu)點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

（2）顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結構形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部 門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結構的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

案例5：企業(yè)培訓工作

隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業(yè)搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。

問題： 如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓工作。

答案要點：

（1）雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓方面還存在許多問題，如培訓內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。

（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內(nèi)容多樣性。培訓內(nèi)容應包括政治思想教育、業(yè)務知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業(yè)目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內(nèi)容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內(nèi)容相結合；理論和實踐要結合。

案例6：比特麗公司組織管理

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結構，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權管理的方法。公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

問題：

（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？（2）你對德姆的激勵方法有何看法？（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關系？

答案要點：

（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好。現(xiàn)在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現(xiàn)在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。

（2）德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷ǎ镔|(zhì)獎勵和精神獎勵結合起來才能發(fā)揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關系？參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。

案例7：不同文化背景下的溝通沖突

請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？

希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。

案例8：倫迪汽車分銷公司

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設若干銷售門市部。

公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。

經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：

（1）公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因？ 答：責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應該如何調(diào)動員工的積極性？

答：要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。

（3）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。

答：主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例9：LE集團的溝通障礙

LE集團公司東北分公司最近從華南分公司調(diào)來一位廣東籍的總經(jīng)理陳某，陳某在廣東一帶是很有名氣的經(jīng)理人，他有個特點：講話從來不用講稿，經(jīng)常即興發(fā)言，廣東話風趣幽默，常常博得滿堂喝彩。但他講不好普通話，到東北分公司就任后，他召開全體員工大會闡述經(jīng)營理念和戰(zhàn)略，與下屬積極溝通，以了解情況。開始下屬很愿意找他匯報工作，但他經(jīng)常打斷下屬的匯報，提出評價意見。員工漸漸地不愿意向他匯報工作了；同時陳某也發(fā)現(xiàn)他在大會上的即席講話也沒有得到員工們的響應，不能引起共鳴。

請問：從進行有效溝通的角度幫助陳某分析原因并提出相應的對策。參考答案：

（1）進行有效的溝通則要求： ① 表達清楚；② 傳遞準確；③ 避免過早評價；④ 消除下級人員的顧慮；⑤ 管理者進行積極溝通；⑥ 對情報過程加以控制。

（2）陳某在溝通中違背了有效溝通要求中的第①、②、③、④，即表達不 清楚，影響傳遞信息的準確性，過早評價，使溝通難以進行，使下屬產(chǎn)生了顧慮。

（3）對策：開會時首先要準備講稿提前印發(fā)；在交流時認真傾聽，不要打斷對方，避免過早評價；通過表揚、獎勵等鼓勵下屬講真話、實話。只有充分溝通，相互了解，才能更好地開展領導工作。

第三篇：管理心理學激勵理論分析案例

管理心理學激勵理論分析案例

豐田公司：豐田公司將員工視為珍寶，更重視對員工的培養(yǎng)和激勵。（1）現(xiàn)在豐田公司在全球的公司都實行ICT(Intra-CompanyTransferee)制度，也就是讓世界各地的豐田員工到日本豐田公司總公司進修，學習母公司好的管理經(jīng)驗和做法，帶回本地，然后再結合當?shù)氐膶嶋H情況予以充分發(fā)揮和有效利用。同時，公司還是根據(jù)不同崗位，職位要求，設計了各種培訓，總之，使這些員工能夠更好的得到培養(yǎng)。（2對于公司的員工，雖然每位員工都有均等的晉升機會。但是，并不是所有人都能自然而然的得到晉升。通常而言，為了更好地激勵員工其將工作業(yè)績佳的員工給培訓的機會進而使其努力提高自身的能力并得到晉升。

（3）對于新員工的激勵，其主要采用入職培訓，內(nèi)容包括公司概況，規(guī)章制度，工作的基本方法，工作的禮儀等。對于剛進公司的員工來說，成長靠的不是坐在椅子上接受培訓，而是從前輩身上學習企業(yè)的文化，理念記憶工作的方式和方法。

請用內(nèi)容激勵理論分析豐田公司在激勵員工有方面的獨特之處。

內(nèi)容性激勵理論重點研究激發(fā)動機的誘因。主要包括馬斯洛的“需要層次論”、ERG理論、赫茨伯格的“雙因素理論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。

以豐田案例來說，豐田對員工的激勵主要著重于各種豐富的培訓機會。培訓能使人加速成長，同時增加晉升機會。豐田以此激勵員工努力工作，提升自我。

第四篇：激勵案例

小苗的成長

北京雪蓮羊絨有限公司的科技人員苗曉光是公司先進人物中的典型代表。他從學校的校門出來就進了工廠，在企業(yè)里有一種追求，要用他在學校里的所學結合生產(chǎn)的需要，結合因為中國是個羊絨的大國，不僅僅是資源大國，也是一個生產(chǎn)大國，發(fā)明創(chuàng)造出最好的分流技術。這種抱負和追求激勵他在6年時間里，在研究小組的領導下，發(fā)揮了他自己的特長，終于在1995年，發(fā)明BSLD—95工藝技術，取得了突破性的進展，獲得了專家的鑒定和九十年代國際先進水平的評價。

苗曉光自己曾說“作為一名知識分子在企業(yè)里想干一些事，象我們這樣一些從學校畢業(yè)后到基層工作的人，對自己來講人一輩子要能干出點貢獻。我是這樣想和這樣做的。一個人要想干成一件事，沒有企業(yè)領導的支持，沒有周圍人創(chuàng)造的環(huán)境條件，是很難的。象我們這個項目就是這樣，所以歷時有6年。在剛開始研制的時候，因為廠處于低谷的特殊情況，一個是人們不理解，消耗資金比較大，再一個是人力、物力的條件都是不特別具備。在這種情況下，李總來了，他是技術出身，當他了解到這個情況，又了解了分流的重要性以后，決定把這個項目干下去。回想這個項目的完成，對我自己來說覺得這本身也是做了一件有意義的事情。雖然不是什么大事，但也算是為企業(yè)做了一點貢獻，今后的路還很長，這只是走完了第一步，今后還有推廣和一個更好地應用和發(fā)展的過程，事物是沒有止境的，我想在領導的支持下一定會做得更好。”

苗曉光指著公司獎給他的房子，激動地對人們說：“這就是公司獎給我的一套房子，是公司最好的住房了，對我來說是非常知足的。因為什么呢？在這個項目搞好之前，公司曾兩次給我調(diào)整住房，從原來我住的8平方米到16平方米，后來又給了一套兩居室。公司認為貢獻與報酬應該是相對應的，所以又獎給了這套住房，有90多平方米，對我來說，心里感到一種踏實、一種充滿。在北京有套住房是比較難的，給套住房是對我工作的一種承認。房子的格局是最好的，不僅在住房上領導給了獎勵，而且在工作的其他方面，如晉級、職稱，還有工資待遇上也給了相應的獎勵，我想我不能辜負領導對我的獎勵，不能辜負一個知識分子在工作上應該更努力的工作，主要是為企業(yè)做出新的貢獻。

問題：請用內(nèi)容型或過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。

案例分析提示：此案例是要用小組討論的形式進行，同學們要先寫出自己的觀點，然后記錄小組中有代表性的發(fā)言，再由組長歸納總結。

用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。

北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是把內(nèi)激勵和外激勵有機地結合起來。不能只考慮成就激勵，而沒有考慮在人們做出成就以后，及時地給予物質(zhì)鼓勵。當然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體分析。大家也可以運用已經(jīng)學過的激勵理論進行分析，探討

如何調(diào)動人的積極性。

1、本人分析的觀點：

從小苗剛剛畢業(yè)的大學生，在比較短的時間內(nèi)，成為公司的主要技術骨干，并為公司做出了重大貢獻。我覺得公司領導在小苗的成長過程中主要是很好地運用了內(nèi)容激勵理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機會和平臺，實現(xiàn)自己的抱負。

2、記錄同學的發(fā)言

A同學發(fā)言

我覺得公司領導主要滿足了小苗自我實現(xiàn)的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮，滿足了小苗的成就感。

3、 B同學發(fā)言

我覺得公司領導充分注重了激勵因素，通過獎勵住房，讓小苗產(chǎn)生了了一種強烈的知足感和歸屬感。

4、 C同學發(fā)言

我覺得公司領導十分重視讓小苗勇挑重擔，讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在企業(yè)中有追求理想有奔頭，能讓他學有所用。

5、 D同學發(fā)言

我覺得公司領導十分注重了激勵因素中的負有較大的責任的因素，讓剛剛畢業(yè)的小苗承擔了企業(yè)重要的科研任務從而讓小苗很快地成長起來。

6、 E同學發(fā)言

我覺得公司領導能夠清楚地根據(jù)小苗本人的特點，充分地認識到像小苗這樣的大學生已經(jīng)超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領導正是從這一點出發(fā)，讓小苗在現(xiàn)實中有實力、有成就、有信心。

結論：

案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長的關鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會更加愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要動力，而內(nèi)容激勵理論研究的就是從人的需要和動機出發(fā)，來如何推動人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實現(xiàn)等需要，獎勵、晉升、成長、責任感、成就感等等，而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我實現(xiàn)、成就感，而公司對他的獎勵更是對他成長很好的促進。

第五篇：激勵案例

Motivation at Norsk Petroleum

Norsk Petroleum是一個在奧斯陸挪威地區(qū)處于龍頭地位的燃氣和燃料勘探公司。他有 2564 個雇員，而且它的業(yè)務運作包含了勘探、生產(chǎn)和原油市場、天然氣和液化天然氣。在 2007時，盡管它對西非、澳大利亞、墨西哥灣和委內(nèi)瑞拉的嘗試很感興趣，但是它的生意多數(shù)還是在挪威和加拿大。

當 Usa Bohm，Norsk Petroleum的人事（HR）主管收到了一封來自 Elizabeth Pedersen的電子郵件后，她知道了她在那周有了另一個不同的安排。Elizabeth Pedersen是一位當?shù)刭|(zhì)勘探學家發(fā)現(xiàn)了石油以后就能夠決定如何抽取石油的石油工程師和提取已經(jīng)被公司的地球物理學家團隊評估可行的石油。Elizabeth 希望在幾天內(nèi)和 Usa會面，但是她沒有說是為了什么事。

Usa在Norsk Petroleum遇到的不是一個新的或是獨特的問題。在過去五年里，那些主要的石油公司比如Amoco，Bp，Exxon and Shell加快了它們的原油勘探和抽取工作。隨著勘探的擴張和在伊拉克的抽取，隨之而來的是美國和英國的軍事干預，許多中立的燃氣和燃油公司也加入了市場或者進一步加快了他們的運作。

大學畢業(yè)后，工業(yè)的“工人知識”-地質(zhì)學者s, 地球物理學者 和石油工程師 –需要至少3年的野外工作經(jīng)驗才能成為有足夠資格和受尊重的專業(yè)人員。目前急切需要有足夠資質(zhì)的專業(yè)人員，許多小公司采取行政招聘機構或者“獵頭”公司。過去的12個月里 18個(15％)Norsk Petroleum的科學家被競爭對手挖走。

正當Usa考慮她該如何處理石油工程師的這種流失，特別是她該與Elizabeth Pedersen說些什么時，有人敲開了她辦公室的門。

Gottfred Eng, 計算機服務部經(jīng)理走進她的辦公室要求她簽署一張招聘廣告為Ola Rennemo一個計算機工程師提出招聘一名替代者

“他為什么離開？”Usa 問到

“他的新公司離他的家更近，這樣能縮短他花在上班路上的時間”, Gottfred回答。

“請他在離開前的星期五來我這里，我想和他進行一次離職前會談”。.和Elizabeth Pedersen 的會面安排在第二天。他們從天氣開始聊起，她的女兒最近結婚了, 并大致討論了上一次演練計劃后的進步。這時Elizabeth 作出了一個清楚的陳述：“Usa，我非常感激公司給我的全部支持，這項工作很具挑戰(zhàn)性，但是我將離開Norsk 并接受 Petrowest的一個新的職位”。預計下一個問題，她接著說，“'它是一個已經(jīng)獲得了勘探加拿大紐芬蘭海面的主要合同的小的、中立的公司。對于這份工作我很興奮，并且我將全權負責一個兩三人的石油工程師團隊并和供應商洽談合同”。

Usa深思這些話 “小型的、中立的公司 ~不像Norsk Petroleum這樣的大公司，where 石油工程師專注于涉及他們專業(yè)知識的專科任務, 小型勘探公司需要他們的工程師負債更寬大的計劃和管理責任、和客戶與供應商洽談、并為投資項目工作。

Usa從勞動力市場調(diào)查中已經(jīng)知道Elizabeth的薪水很不錯, 但她提出了5％的工資增長要求, 外加股票和公司汽車。她也指出公司分享的價值穩(wěn)定增長，盡管股票市場很蕭條。Elizabeth 說她愿意考慮新的綜合工資, 說她需要第二天再考慮。

“讓我這樣問你, Elizabeth”Usa說，“'你是不是對你的上司不滿意？或者你和你的同事之間有問題？”Elizabeth回答，她的上司和同事很好.會談結束時Elizabeth希望考慮改善補償包

那周5早上Usa 和技術員Ola Rennemo進行了一次離職前會談，當詢問了他的妻子已經(jīng)懷孕和他的新家的情況后，她問, “為什么你打算離開公司? 你的表現(xiàn)評估一直非常出色，而且我相信你如果留在Norsk Petroleum將非常有前途”。“我希望更接近我的家庭。” Rennemo 回答。

Usa明白在這個國家里有數(shù)以千計的大型的、中型的和小型的技術生意試圖補充和挽留類似Ola這樣的高科技技術人才。她也知道按照公司政策上是一個“學習性組織”，她需要同意向地方高校支付他的技術升級課程和一個團隊領導能力課程，她知道她必須停止或者減緩公司流失這些人才。她同樣從 Ola最后的評估報告中得知他很有雄心壯志，所以她嘗試考慮一個針對問題的創(chuàng)新: 專業(yè)人員發(fā)展

“如果公司為你支付一個經(jīng)理人資格文憑的培訓，你會愿意留下來嗎?”“謝謝，但是這已經(jīng)太遲了，我已經(jīng)接受了新的工作。”O(jiān)la回答。

下午4點, Usa收到了Elizabeth Pedersen的辭職信。星期一上午她將應邀參加一個部門經(jīng)理級的會議，旨在獲得一些關于補充和挽留他們的石油工程師和他們的高科技技術支持人員的建議。

任務:

1.用你所理解的動機知識，來解釋 Elizabeth Pedersen's 和Ola Rennemo's 辭職的動機

2.寫一份簡短的報告給Usa Bohm，總結并建議如何處理目前的情況? 建議要具體.