第一篇：GE激勵理論

GE企業的激勵研究

1.GE對員工進行激勵的整體概述 ○對于員工的激勵，調動員工工作的積極性，GE注重團隊精神，加強情感聯系。每當GE取得一些成績，GE都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。今天在GE的各個部門，這種精神仍然存在。這種做法使激勵的力度不用太大，但是可以得到顯著的效果。

杰克-韋爾奇有關激勵員工的經驗：1.告誡員工不要甘于碌碌無為，有這樣想法的員工應促其另謀高就。2.不斷提高員工隊伍素質，提升好的，解雇差的。3.通過給每個部門的員工劃分等級來評估員工業績。4.不要給員工制定太多的目標，而要鼓勵他們充分發揮潛能和創造性。5.不僅要給予員工精神鼓勵，還要給予物質獎勵。

面對員工自身對報酬是否會感到公平的問題的處理上，GE以絕對的事實說話（如：數字、圖表等），通過給每個部門的員工劃分等級來評估員工業績，從而是給與員工的報酬做到公平公正。

GE對于一般員工的激勵，是通過提供給他們好的工作晉升機會和工作發展機會，然他們有獲得自己上層才能得到的獎勵的可能（如：得到股票期權的獎勵）。

GE對于高層管理人員的激勵，鼓勵他們在工作上鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。GE的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。

在GE的激勵中，對于員工的獎勵上，GE認為精神獎勵精神鼓勵和

物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。且GE注重獎賞對員工而言是可望而可及的。GE對員工怎樣進行強化激勵 ○ 人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎賞他們這樣去做。對做出了成績的人，公司一般采取發獎金或者授予股權的方法，以示表彰。于得好就可以拿獎金！然而，獎勵的真正目的應該是鼓勵他們在以 后更加努力地工作。研究表明，要讓獎金真正地發揮激勵作用，那么你提供的金額至少要高于被獎勵者基本工資的 10％。實際上，公司支付的獎金金額遠遠低于這個比例。各種獎勵，包括獎金、認股權、利潤分成等等，加起來平均只有 7.5%。

因此，薪酬制度的一個關鍵原則是，要把薪酬中的一大部分與工作表現直接掛鉤。公司要按實際績效付酬。現在，該你來操作了，請記住以下幾項準則，以便更好地開展工作：

準則

一、不要把報酬和權力綁在一起。如果你繼續把報酬與職位掛鉤，就會建立起一支忿忿不滿的隊伍，專家們把這些人稱作 “POPOS”，意思是“被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）”。這樣，可以給員工們更多的機會，在不晉升的情況下提高工資級別。我們還大幅度地增加了可以獲得認股權獎勵的員工名額，并在嘗試實施一項獎勵管理人員的計劃，鼓勵他們更多地了解情況，而不是根據他們管理多少員工或者工作時間有多久發獎金。

準則

二、讓員工們更清楚地理解薪酬制度。公司給工人們講的如果都是深奧費解或者模棱兩可的語言，工人們根本弄不清楚他們的福利待遇的真正價值。公司應當簡明易懂地解釋了各種額外收入。

準則

三、大張旗鼓地宣傳。當你為一位應當受到獎勵的人頒獎時，盡可能廣泛地傳播這個消息。使各種不同的薪酬制度順利執行，就得保證你的制度有所不同。在一些公司，獎金已經成為一項固定收入，員工們把獎金當成另一名目的工資，就像另外應得的權利一樣，獎勵就失去它應有的作用。

準則

四、不能想給什么就給什么。不妨也試一試不用金錢的激勵方法。金錢，只要用得適當，是最好的激勵手段，而不用金錢的獎勵辦法則有著一些行之有效的優點：可以留有回旋余地（見準則五）。撤消把某一位員工的基本工資提高6％的決定，要比收回給他的授權或者不再給他參與理想的大項目的機會困難得多。采取非金錢的獎勵辦法，就沒有這樣的限制。

準則五。不要凡事都予以獎賞。更多地實行績效掛鉤付酬制度，日本經理并不以為然：“你不能賄賂你的孩子們去完成家庭作業，你不能賄賂你的太太去做晚飯，你不能賄賂你的員工們去為公司工作。”我并不是建議你放棄你的原則，但可以根據文化背景的差異來調整這些原則。

3GE員工對自身工作努力所得到績效的看法、評價 ○通用公司這艘企業界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學的經典之作，而GE的考核制度則是其管理典笈中的重要篇章，從通用公司的考核制度可以發現GE考核秘笈的重點所在。通用公司的考核內容包括“紅”和“專”兩部分，“專”是工作業績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這兩個方面綜合的結果就是考核的最終結果，可以用二維坐標來表示。年終目標考核的四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄；第二張是個人工作記錄；第三張是對照年初設立的目標自評任務的完成情況，根據一年中的表現，取得的成績，對照通用公司的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經理評價，經理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。

4通用電氣公司評價員工工作績效給予的獎勵包括哪些面 ○ 通用電氣公司的薪金和獎勵制度使員工們工作得更有效率、也更出色。其秘只

獎勵那些完成了高難度工作指標的員工.對做出了成績的人，公司一般采取發獎金或者授予股權的方法，以示表彰。然而，獎勵的真正目的應該是鼓勵他們在以后更加努力地工作。*激勵的方式有兩種：物質激勵和精神激勵。此公司方法采用了物質激勵和精神激勵相結合，才會收到良好的激勵效果。其次，根據美國學者赫茨伯格的“雙因素理論”,在激勵中可分為兩種因素：保健因素和激勵因素。凡是滿足職工生存，安全和社交需要的因素都屬于保健因素，其作用只是消除不滿，但不會產生滿意。也叫外在激勵。滿足員工自尊和自我實現需要，最具有激發力量，可以產生滿意，從而使職工更積極地工作，這些因素屬于激勵因素，也叫內在激勵。此公司采用內在激勵獎勵那些對完成高難度工作指標的員工，滿足他們的自尊，得到自我實現價值的認可，從而激發他們更努力地去工作。研究表明，要讓獎金真正地發揮激勵作用，那么公司提供的金額至少要高于被獎勵者基本工資的10％。實際上，通用支付的獎金金額遠遠低于這個比例。各種獎勵，包括獎金、認股權、利潤分成等等，加起來平均只有7.5％。

激勵文化，對員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵，工作干得好，在薪金上就有體現，否則就沒有體現，這樣就出現了一種闡述懲罰的新話語：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。這種激勵文化是建立在高素質員工的基礎上的，員工的自我認同感很強，高淘汰率使大部分人都積極要求進步，如果自己的工作一直沒有得到激勵，就意味著自己存在的價值受到忽視，許多員工會在這種情況下主動調整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發展。

如何讓員工相信企業的激勵機制是合理的，并完全遵從這種機制的裁決，是企業激勵機制成功的標志。

5GE的群體風氣 ○

無邊界是韋爾奇的一個標志性理念。韋爾奇認為，在一個無邊界的組織中，思想、信息可以自由流動，而不受企業內部部門之間的壁壘和企業與外部組織之間的壁壘的阻隔。

無邊界理念對GE有什么意義：首先，克服了驕傲自滿。長期以來，由于GE的優良業績，在公司內部彌漫?quot;我就是老大“的氣氛。多年來，整個商界的領導都把GE的戰略和戰術奉為學習的榜樣。但韋爾奇告誡GE員工：事實絕非如此，我們千萬不要被這些愚蠢的念頭所蒙蔽。就連韋爾奇本人也從來不認為自己通曉經營的秘密。

其次，建立學習型文化。GE是一個多元經營的公司，怎樣才能使它不僅僅是幾十家無關聯的企業的堆積物呢？無邊界保證了GE各下屬企業之間的理念和思想的可以共享，達到整體大于部分之和的境界。

總之，韋爾奇認為，GE的核心競爭力就在于各個事業部之間的知識共享，在于建立一種無邊界、無障礙、自由的知識共享體系。韋爾奇的無邊界理念主要體現在下面五個方面：

1.學習最好的思想、分享最好的理念

韋爾奇到處宣講好學精神。在他看來，所謂學習型組織就是在這個組織里的每一個人都有虛心好學的精神，每個人都愿意從別處學到更好的東西。

韋爾奇強調，GE公司的每一個人都不要給自己設定思想圈子，每個員工都必須學習最好的思想、分享最好的理念，這是GE每個領導干部的一個重要職責。

2.強調無邊界理念

韋爾奇鼓勵部下經常、快速地掃描公司的各個角落和其他企業的做法，搜尋有價值的和有借鑒意義的東西。經過研究之后，運用到公司的經營活動中。

韋爾奇既強調向公司內部學習，也強調向公司外部學習。學習中，既要打破內部壁壘，也要打破外部壁壘，達到真正完全的無邊界。

3在公司內部分享知識

韋爾奇特別注重在GE公司內部推動好的做法或成果。4向外部組織學習

韋爾奇強調，GE應虛心向外部組織學習。他說，向外部組織學習是合法的”剽竊“。例如學習日本企業的機器制造系統、質量管理和團隊精神，學習摩托羅拉的”六西格瑪“等等。其中以學習沃爾瑪公司的”快速市場信息"方法最為典型。5向員工學習

向員工學習主要是指運用全體員工的智慧，這是韋爾奇群策群力理念的核心內容

6坦誠，才能同舟共濟（美國GE公司的人際關系理論 ○坦誠，才能同舟共濟

坦誠，是威爾許最想鼓吹的企業價值，「我一向力陳應該坦誠待人。事實上，我對奇異的員工談坦誠講了二十多年。」尤其像奇異這么龐大的官僚組織，透過坦誠，促使員工敞開自我，才能「合力促進」組織的有效運作。

但是，「坦誠叫人緊張。原來人們不講內心話，是因為這樣做比較簡單。我的好友鮑爾（Nancy Bauer）告訴我，直話直說很容易把場面弄得一團糟──憤怒、痛苦、迷惑、悲傷、憎

恨都會出現，」威爾許在最新力作《致勝》（Winning）中如此分析。「但是從奇異退休以后，我才發現自己低估了人與人之間欠缺坦誠的嚴重性。說真的，我認為對人不夠坦誠，是企業最大的骯臟小秘密，」說話一向不假太多詞藻修飾的威爾許如此批判。

為什么虛偽會這么斲傷公司的競爭力？因為不坦誠，辦公室就會充滿斗爭的氛圍，很多公司干部的力氣和組織的寶貴資源，都浪費在同事的爾虞我詐。威爾許回憶，「我與數千名同仁連手，試著在大公司的靈魂中制造一點街角雜貨店般不拘禮節的氣氛。我能夠扭轉世界最龐大的企業組織，讓它的行為模式更接近我所成長的環境。」

然而，實際情況顯然更復雜。「早年在奇異公司的生活中，我拚命想保持真實的自我、試圖對抗官僚體系的浮夸作風，即使這意味著我將失去在奇異內部爬上巔峰的機會也在所不惜。我還記得那股強迫我改變自己的龐大壓力。有時候，我也會在壓力之下從善如流，」現年70歲的威爾許坦承。

第二篇：激勵理論總結

1、內容型激勵理論：馬斯洛的需要層次論，奧德弗的“生存、關系、成長”（ERG）需要理

論，赫茨伯格的雙因素理論，麥克萊蘭的成就需要理論。需要層次論，具體內容如下，認為

人的需要分為5個層次，第一層是生理需要，即衣食住行活動，睡眠、婚姻等人類最原始、最基本的維持個體生存的需要。第二層是安全需要，即尋求依賴與保護，避免危險與災害，維持自我生存的需要。第三層是社交需要，即愛與歸屬的需要，希望得到愛和愛他人，希望

交友融洽，保持友誼，相互忠誠信任，有和諧的人際關系，依附一定的團體，被團體接納，成為團體的一個成員，有歸屬感。第四層是尊重需要，即被人尊重與自我尊重的需要。自我尊重方面，如獨立自由，自信，成就等，被人尊重方面，如名譽，社會地位，被他人尊重等。

第五層是自我實現需要即創造自由或自我充分發展與成就實現的需要，希望能充分發揮自己的聰明才干，做一些自己覺得有意義，有價值，有貢獻的事，實現自己的理想和抱負。根據

需要層次論，靠在管理中，對于生理需要方面，企業可以在工作時間，住宅設施，福利設備

等方面做工作，對于安全需要方面，創造安全的工作條件，福利和社會保險制度，工作保障

制度。滿足社交的需要，就要給員工提供和諧的工作團體，同事間的友誼和良好的領導質量。

滿足尊重的需要，企業可以制定認識考核制度，晉升制度，表彰制度，獎金制度，選拔進修

制度和委員會參與制度。滿足自我實現需要方面，可以提供具有挑戰性的工作，決策參與制

度，提案制度，組織內晉升工作中的成就。

奧德弗的“生存、關系、成長”（ERG）需要理論： 生存需要是指維持人的生命存在的需要，相當于馬斯洛的需要層次論中的生理需要和安全需要。關系需要是指個體對社交，人

際關系和諧及相互尊重的需要，相當于馬斯洛需要層次論中的社交需要和尊重需要。成長需

要是指個人要求得到提高和發展，取得尊重，自信，自主及充分發揮自己能力的需要，相當

于馬斯洛需要層次論中的尊重需要和自我實現需要。

赫茨伯格的雙因素論：激勵因素，就是能促使人們產生工作滿意感的因素，是指與工作

內容緊密相關的因素，這類因素的改善會使人們產生工作滿意感，缺乏則使員工產生沒有滿

足。保健因素就是能促使人們產生不滿意的因素，指與工作環境相關的因素，這類因素的滿

足會使員工沒有滿意入得不到改善，則會引起員工對工作的不滿。

麥克萊蘭的成就需要理論：麥克萊蘭將人的餓高級需要分為權力需要，歸屬需要，成就

需要，并認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要。

權力需要是指影響和控制他人且不受他人控制的欲望。具有幾哦啊高權利需要的人對影

響和控制別人表現出很大的興趣，這種人總是追求領導者的地位。分兩種情況，個人權利，追求個人權利的人表現出來的特征是圍繞個人需要行使權力，在工作中需要及時的反饋和傾

向于自己親自操作。職位權利，職位權利要求管理者與主治共同發展，自覺的接受約束，從

體驗形式權利的過程中得到一種滿足。

歸屬需要，是指建立友好和親密的人際關系的欲望，成就需要，是追求卓越以實現目標的內驅力。

過程激勵性理論，主要有弗魯姆的期望理論，亞當斯的公平理論和洛克的目標設置理論。

期望理論：弗魯姆的期望理論中提到下面的公式：M=f（E·V）,M代表激勵力量，即動

力大小；V代表目標效價，個人對目標的重要性評價；E代表期望值。若E值高，即期望值

高，V值也高，即效價高，則激勵的力量（動機力量）就大。

公平理論：亞當斯的公平理論認為，愚公的工作動機，不僅受自己所得就對報酬的影響，而且受相對報酬（即與他人相比較或與自己過去相比較的報酬）的影響。對自己報酬的知覺

和筆記哦啊所引起的認知失調，導致當時人的 心里失衡，即不公平感和心里緊張。為減輕

或消除這種心理緊張，當事人會采取某種行動，以恢復心里平衡。如果對報酬感到公平，當

事人就會獲得滿足感，從而激勵當事人的行為。

第三篇：經濟學激勵理論

經濟學中的激勵理論與人才開發

人才開發工作雖然是系統工程，但著力點主要是兩個：人才挑選與激勵。一個做到了充分調動員工積極性的組織，將充滿活力和競爭力，會更有效地實現組織宗旨或目標。挑選和激勵人才，在研究層面就構成了激勵理論的主要內容。人力資源管理在發展過程中，形成了人力資源招聘、培訓、績效評估、員工激勵、員工薪酬等理論，建立了比較成熟的理論體系，但對于新興的經濟學激勵理論吸收不多。筆者認為，人力資源管理理論發展的一個方向，就是吸收經濟學的激勵理論。如此，一方面有助于人力資源管理理論的完善，一方面有助于提升企業、公共部門的人才開發工作。

經濟學激勵理論的貢獻

在2004年去世的法國經濟學家讓-雅克·拉豐在其巨著(激勵理論——委托代理模型)中開宗明義地指出：在經濟史中，勞動分工與交易的出現帶來了激勵問題。由此，他認為在西方經濟學鼻祖亞當·斯密的著述中就已經包含了激勵思想。不過，激勵理論的產生，更大的推動力來自于20世紀30年代的“經理革命”，即現代企業史上的“所有權與控制權相分離”現象。這一現象導致了現代企業制度面臨的一個基本問題：企業所有者如何挑選和激勵經營者。20世紀70年代以來，經濟學激勵理論獲得很大發展，并與博弈論、非對稱信息市場理論、人力資本理論等相互影響，匯成了西方現代經濟學的信息經濟學流派。諾貝爾經濟學獎的獲得者中，如施蒂格勒、納什等三位博弈論專家、莫里斯與維克里、斯蒂格里茨、斯彭斯、阿克勞夫等，都在信息經濟學也即激勵理論研究方面有重要貢獻。

經濟學激勵理論中的委托代理模型，邏輯分析起點是交易雙方之間的信息不對稱問題。激勵理論把信息掌握少的一方稱為委托人，反之即代理人。現實中，由于信息不對稱，賣東西的人可能欺騙買東西的人而使買者遭受損失，這將導致市場失靈。經濟學在理論上將信息不對稱問題主要歸為兩類：逆向選擇、道德風險。在人才挑選和激勵層面上，逆向選擇意味著選出來的并不是最優秀或合適的人；道德風險表現為選出來的人不努力工作。問題解決的思路是：其一，建立一個好的遴選機制，目的是選出合適的代理人，方法是在代理人之間形成競爭；其二，建立一個好的激勵機制，目的是使代理人持續努力并符合委托人的目標，方法是使激勵機制滿足兩個原則：參與約束原則和激勵相容約束原則。參與約束原

則，指代理人參與工作所得凈收益必須不低于不工作也能得到的收益；激勵相容約束原則，指代理人讓委托人最滿意的努力程度也是給他自己帶來最大凈收益的努力程度。根據激勵相容約束原則，如果要代理人積極努力工作，委托人就需要將風險及其收入分解，由代理人分擔一部分。簡言之，委托代理理論的邏輯就是：信息不對稱——逆向選擇、道德風險——有效的遴選機制、激勵機制。當然，嚴謹的委托代理理論建立了許多模型，通過演繹、推理闡述了幾乎所有的信息不對稱問題，構建了邏輯嚴密的理論體系。

激勵理論中的團隊理論，針對的是工作團隊中員工偷懶或欺騙、整個團隊偷懶以致效率低下等問題，實際上也就是代理人的道德風險問題。一方面，團隊理論用改進剩余索取權和控制權的分配機制的思路來解決，如將原本由委托人全部承擔的贏虧風險部分地分配給代理人，使代理人也享有部分剩余索取權；另一方面，提出用“團體懲罰或激勵”的辦法打破“預算平衡約束”，以規避團隊偷懶。當然，團隊理論在基礎研究方面，主要解釋了為何所有者(委托人)是剩余索取者，以及為何是團體懲罰的實施者。團隊理論的最新發展，強調了在團隊中培育合作精神對于團隊效率的重要性。在團隊中形成合作氛圍的條件或做法包括：成員之間長時間交往、分散化決策、依賴團隊成員之間的互相鼓勵和監督、采用聯合績效報酬體制而不是相對績效評價體制。

如果說上述主要觀點是在委托代理關系最簡單的情形——一個委托人和一個代理人的基礎上得到的話，那么，激勵理論的趨勢是分析現實中的復雜委托代理。截至目前，激勵理論提出的新觀點包括：(1)多代理人或多任務模型。存在多個代理人時，委托人將可能面臨代理人之間的串謀問題，如平行串謀、垂直串謀，激勵理論由此提出防范串謀原理，如適當的分權機制等；當代理人承擔多任務時，不同任務之間相互作用，甚至相互沖突，解決辦法是把任務分離或降低對某種任務的激勵。(2)委托人的道德風險和多委托人問題。不僅代理人存在道德風險問題，委托人也可能有類似以權謀私的機會主義行為和不履行合同等現象，即委托人的道德風險。當存在多個委托人時，代理人將面臨多個“婆婆”，此時，需要解決委托人之間的協調問題。(3)多階段博弈(動態)的委托—代理模型。委托代理關系常常不是一次性的，而是多次的，這導致的積極效果是聲譽效應，即代理人為了自己長期收益最大化會積極維護自己的聲譽，因此不需要過多的顯性激勵；導

致的消極后果是棘輪效應，即“鞭打快牛”現象：在以過去的業績為標準衡量代理人時，如果代理人意識到“努力——業績高——新的標準——更努力”，那么就不一定努力了。激勵理論由此提出，應將相對績效報酬體系和錦標制度綜合起來運用。

總的來說，經濟學激勵理論深化了對管理(激勵)主客體之間關系的認識，幫助我們認識到信息不對稱問題尤其是委托代理關系的普遍存在，其解決問題的思路和方法值得我們學習、借鑒。時下，對我國教育、科技、企業等領域的批評或質疑之聲不絕于耳，比如：為何沒能造就世界一流的科學家、學術大師?為何優秀的中國企業家群體遲遲未能孵化出來?為何優秀的政治家、廉潔高效的公務員隊伍成長緩慢?為解決這些問題，更深入的企業改革、事業單位改革、干部制度改革、公務員制度改革等呼之欲出。從理論上看，這些改革的目標就是在各自領域建立一個更好的人才開發機制，尤其是人才挑選和激勵機制，這意味著激勵理論大有用武之地。

在企業管理中的運用——經營者激勵與約束

經濟學激勵理論的發展歷史表明，所有權和控制權的分離催生了經濟學激勵理論的產生；兩權分離后現代企業治理中不斷涌現的問題，推動了激勵理論的蓬勃發展。可以這樣說，以經營者激勵與約束機制為主要內容的企業治理理論和以委托代理模型、團隊理論為主要內容的激勵理論互為表里。

企業治理理論的中心內容是建立有效的經營者選擇機制和激勵約束機制。因為在所有權與控制權分離后，由于信息不對稱，企業面對的問題，一是如何挑選一個合適的經理，二是如何激勵經理努力工作。尤其是后者，由于所有者與經營者之間的目標差異，即所有者追求資本收益最大化的“長期性”特征與經營者追求合同期內收入最大化的“短期性”特征之間的差異，需要建立一個制度框架以實，現所有者與經營者的“雙贏”。

依托激勵理論，在實踐中較為有效的制度框架已經初步建立起來，包括兩個方面：首先是經營者的選擇機制。在發達的市場經濟中，普遍存在的經理選擇方式，是通過經理職業化和建立經理市場，形成一個以競爭為基礎的經營者選擇機制。結果，經理之間的競爭避免了陷入逆向選擇問題，而且企業最終面臨一個“買方市場”，能夠挑選到最好的或比較好的經理。其次是經營者的激勵約束機制。

這由兩部分構成：(1)由年薪制、股權激勵、期權激勵等構成的激勵機制；(2)由董事會、監事會等組成的監督機構以及相應的績效考評、企業營利年報制度等構成的約束機制。由年薪制、股權激勵、期權激勵構成的激勵機制的一個重要原則是高薪，這符合參與約束原則，也意味著對經理人力資本的承認。因為作為經理，其人力資本相當可觀，不僅投入巨大(如讀MBA)，而且要經過激烈的市場競爭，所以高薪實際上是予以補償。否則，沒人愿意從事經理這一職業。由年薪制、股權激勵、期權激勵構成的激勵機制的另一個重要原則，是使得經理的行為或目標長期化，最終符合所有者的長遠利益。如由“基薪+獎金”構成的年薪制：一方面，基薪確保收入較高；另一方面，獎金即風險收入，目的是將經理的收人捆綁在企業的年利潤水平上。原因在于，技術上，以年為單位考察企業利潤是比較好的時間單位；制度上，通過風險分擔，促使經理在追求自身短期目標的同時兼顧所有者的長期目標。而管理層收購(MBO)、股權制、期權制等，或者使經理變成所有者之一，或者使經理具有本應所有者才具有的剩余索取權等，更多地激勵經理考慮企業的長遠利益。當然，光有激勵也不行，還得約束。現代公司中，專門監督經理的機構如董事會、監事會。董事會的功能是選擇和聘用經理，誰做經理，董事會說了算；監事會的功能不僅監督經理而且監督董事，董事聘用經理的權力也受到監督，所以避免了董事與經理合謀。另外，經理的業績評定、公司營利年報等，都是約束經理的具體制度。

總的來說，這樣一套經營者激勵與約束制度是有效率的。美國經濟相對于其他地區之所以能保持持續的繁榮，一個微觀的制度原因就在于這套制度在美國公司制度中發明、運用。當然，問題總在制度之前，沒有一勞永逸的制度。安然等公司的丑聞以及此前股市“泡沫”等也暴露出期權制等的弊端，這為激勵理論研究提出了新課題，要求進一步改革和完善經理激勵與約束制度。

結語

如果從微觀層面上解釋我國改革開放二十多年的歷程，改革就是激勵與約束制度的重建過程。比如，用家庭聯產承包責任制代替人民公社制度，實際上就是給農民提供了一個“交夠國家的，留足集體的，剩下都是自己的”的激勵與約束；國有企業改革，從放權讓利到承包制再到產權改革，一個基本目的，就是形成對企業職工尤其是企業經理的新的激勵與約束；干部人事制度，引入公開招考、競

爭上崗等機制，進步盡管有限，但強化激勵和約束并重的思路日漸明朗。

上個世紀九十年代以來，就國有企業改革而育，在借鑒激勵理論，引進經營者選擇機制、激勵約束機制方面作出了新的嘗試，取得了一定成績，不過總體狀況不容樂觀。如從國企經理選擇角度看，目前仍習慣于政府任命的辦法，經理職業化和市場化選擇程度不高。任命固然便利了作為“委托人”的政府對國企的控制，但導致經營者“官員化”，經營者關注自己官職級別的程度甚于企業(長期)盈利等企業目標。由于經理職業化滯后，所謂經理市場、市場化選擇機制，短期內也無法建立起來。再從經理激勵與約束角度看，雖在嘗試年薪制、MBO、股權制等，但很不規范，約束制度不健全，實際造成了國有資產嚴重流失，其中一部分國有資產甚至于被國企經理化為私有。2004年8月，香港經濟學家郎咸平對國企改革的激烈批評，也是針對這些問題的。

1996年，經濟學家錢穎一在《激勵理論的新發展與中國的金融改革》中曾經指出：“當大家都認為經濟改革進入一個新階段、深層次的時候，理論上的分析也應有一個深層次的發展，超越過去的就事論事，上升到一個系統的、深刻的認識。激勵理論就是這樣一個很好的研究工具，可以使我們在分析改革上有很大收獲。”如是斯言。當前的改革還沒有走出深水區，企業、大學、政府等都準備進行更深入的改革，經濟學激勵理論將會得到更廣泛的重視和借鑒。

(本文轉摘自《人才開發》2005-2作者：王禮鑫)

第四篇：管理心理學激勵理論

管理心理學之激勵機制的探討

眾所周知，企業最大的原動力來自員工，而無論企業的潛力多么大，實力多么強，決定企業成敗的關鍵在于員工積極性的發揮。不論領導者多么優秀能干，如果他不能不能成功的促進全體員工的共同努力與合作，就難以提高組織的整體績效。從這個角度來說，管理中的領導職能是通過對人的激勵實現的。

激勵便是“激發鼓勵”。激勵是管理心理學上一個非常重要的功能，是管理心理學的核心問題，也是管理心理學研究的熱點問題之一。

激勵是一個心理學術語，是指持續地激發人的動機的心理過程。或者說，激勵是引起個體產生明確的目標指向特定行為的內在驅動力。在管理工作中，激勵就是管理者對員工的激發和鼓勵，激發員工的工作動機，鼓勵員工的工作干勁，通過運用各種管理手段刺激員工的需要，激發其動機，使其朝向所期望的目標前進，發揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發揮積極性和創造性，在工作中做出更大的成績，也就是調動員工的積極性。它是一名管理者的基本職責和必備能力。工商企業只有一項真正的資源：人。現代管理是以人為中心的管理，而激勵則是以人為中心的管理的核心。能否充分調動員工的積極性是衡量一名管理者是否成熟、是否稱職的重要標志。所有管理工作者要想使自己的工作卓有成效，都應該運用行為心理學的知識，尋求適應員工心理、扣緊員工心理的管理之道，以確保員工盡可能最有效地工作。

激勵作用如此重要，但想要達到其最佳的效用卻是不簡單的，激勵能否有效至少取決于以下前提：

第一，激勵所提供的東西是激勵接受者所需要的東西，并且能引起激勵接受者的獲得欲望；

第二，激勵所提供的東西必須具有稀缺性和排他性，也就是說要使接受者獲得某種獨享；

第三，激勵效用是曲線而不是直線，收益和付出的關系有增有減，相關度有大有小有正有負，要合理運用，既不能“過”，也不能“不及”。

激勵的方式主要有目標激勵，期望激勵，責任激勵，危機激勵，獎勵激勵。下面選去其中幾類具體的理論進行分析：

1、激勵保健理論。其中主要用保健理論來消除員工的不滿意因素，經濟蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而該公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工產生里深厚的職業安全感和社會歸屬感，從而更激勵他們加倍努力工作。

2、公平理論。表現在生產工人工資采取按件計酬，同時公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯系起來，意味著大家報酬的取得和多少完全看個人的生產量，而與所占據的職位無關。另一方面也體現出產量與質量進行掛鉤，確保高產量同時實現高質量，否則員工的獎金會受到影響，無疑這也是一種水平。

3、目標設定理論。從員工來講，按件計酬給員工自身確定目標帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個人能動性和積極性發揮。從公司來講，公司給員工明確的目標是分享年終獎金和穩定的職業保障，當然這也要求員工連續工作兩年以上并以不離開公司為前提。

4、期望理論。信任是一種動力，一句：“我相信你能行！”就能讓人熱血沸騰。有時候人并不知道或者不相信自己深埋著的潛力，需要聰明的管理者去喚醒它。當你總是從員工那里期望最好時，無意中，你的言調、表情、態度都會傳達出你對他們的這種期許，這是信任的激勵。對有才能的人，信任地放給他一定的權利，會起到很好的激勵效果。

在要求員工時，管理者的期望應略高于員工表現出來的能力，這樣即使任務具有一定的挑戰性，激發員工的成就心理，又能使員工的感到上級的信任與認可，從而充分發揮潛能，還能避免按部就班消磨員工意志，又達到了提高效率的目的，可以說是一舉三得。所以管理者對員工的期許是一種關鍵的激勵方法。

5、目標激勵。目標激勵可以包括成就激勵，自我實現激勵，或者前景激勵。目標是一種刺激，合適的目標能誘發人的動機，進而促使達成目標。人的動機來源于需要，而需要的滿足便是人活動的最大動力。管理者的工作就是如何巧妙地將企業的目標與個人的需要統一起來。即目標的設置問題。管理者向員工描繪一個愿景，并能鼓動員工看到這個愿景對自己的價值，并熱情主動地去實現它，這就是一個成功的目標。

對一個渴望自我實現成就感強的人來說，給他提供一個能夠充分展示自己，具有一定挑戰性的目標，將會產生強大的驅動力。

6、獎勵激勵。以上各種激勵方式最終都要通過獎勵優秀來強化與肯定，否則激勵就成了空頭口號，難以達到激勵的效果。有實驗證明，人在無激勵狀態下，僅能發揮潛力的10%-30%，在物質獎勵作用下，能發揮自身潛力的50%-80%，在適當的精神激勵下，可發揮潛能的80%-100%。

對于以上幾種激勵理論，其效用顯而易見，但任何事物都是相對的，當其有利的一面充分展現的時候，它的弊端也就逐漸呈現出來。下面對其優劣進行分析：

1、積極方面。從理論上講，當被公司用來激勵員工的方式行之有效或目標、結果對于員工極具吸引力，且員工付出適度的勞動能夠達成一定的目標、取得相應的效果時，那么激勵就是成功的，有效的。實際上，員工也都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無論是公司設定的分享、年終獎金或高職業保障政策，還是取消最低小時工資的按件計酬制，對大多數員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達到、實現。所以，長期以來，該能有效地激勵員工工作。

2、消極方面。比如，公司的激勵系統以生產率和成本意識為核心，長期以來十分有效地發揮著作用，促進公司產品數量、質量均穩定增長、提高，但嚴格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題。

綜上所訴，激勵對于組織經營至關重要。科學的激勵手段可以有效地激發人們的工作熱情和動機強度，大幅度提高生產效率，出色的完成企業的目標和計劃。無論一個組織的現代化程度有多高，除非作為科學技術和先進生產力載體的員工被真正激勵起來，否則它不可能有長足的發展，想要成功地激發員工的積極性，首先要了解他們的需要和動機。激勵理論中包括很多內容，但大多激勵理論都包含一個基本原理——人們都愿意做那些能從中得到報償的事。

管理的本質就是管理者通過影響他人的能里，激發他們為組織工作的積極性，去實現自己為組織制定的目標。因此，作為一個成功的管理者，要實現組織的活動目標，必須設法讓組織成員提供有效的工作貢獻。這就意味著管理者必須知道用什么樣的方式有效調動下屬的工作積極性。激勵心理的作用具體表現為：

1.激勵使企業的管理職能完善；

2．激勵是實現高水平組織目標的重要保證；

3．激勵能較大幅度提高工效。員工在一種激勵性的環境下工作，會起到事半功倍的效果：不僅能夠有效提高員工的工作激情，會對企業分配的任務盡心盡責、全力以赴，而且還會有安心下來長期帶在該企業的決心。

總而言之，激勵對一個組織的生存和發展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代企業的發展更為重要。面對著激烈的國內外經濟競爭和我國現代企業本身固有的勞動者積極性不高、生產率低下等情況。現代企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的激勵機制的建立顯得格外關鍵。因此，能否掌握好激勵心理及其作用，關乎到一個人能否成為一個真正的、優秀的管理者。

第五篇：GE企業文化

GE企業文化

所屬分類：知名企業文化

目錄[隱藏]

??編輯背景介紹

通用電氣公司是一家集技術、制造和服務業為一體的多元化公司，其創始人是著名的美國發明家托馬斯·愛迪生，他于1878年創立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森從本質上說，就是公司的操作軟件。公司營運系統的重心永遠放在提高公司的業績水平上，其采用的手段就是從通用電氣在全公司范圍內推行的重大舉措中吸取最佳的創意和做法，分享這些創意和做法并將它們付諸實施。

這個營運系統的推動力就是通用電氣的軟性價值觀而這時。你可以確信這件事你一定能成功。“這就是溝通的價值。韋爾奇自己說：”我們希望人們勇于表達反對的意見，呈現出所有的事實面，并尊重不同的觀點。這是我們化解矛盾的方法。“"良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種就是讓每一個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種態度與環境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在于創造一致性。”溝通就是為了達到共識，而現實溝通的前提就是讓所有人一起面對現實。

高速成長，首先要變革企業文化

為了使企業能更具競爭力、能更好地溝通，在“硬件”上，韋爾奇大力裁減規模，進而構建扁平化結構、重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業，因為他看到了：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高增長。

變革文化之一：減少工作，做真正該的事

韋爾奇在談到企業領導的”忙碌“與”閑適“時說：”有人告訴我他一周工作90個小時，我會說：?你完全錯了。寫下20件每周讓你忙碌90個小時的工作，仔細審視后，你將會發現其中至少有10項工作是沒有意義的利潤線；而軟性問題則會影響企業的上營業收入總額。

韋爾奇認為每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達你的價值觀，價值觀的形成是長遠的挑戰。韋爾奇從1985年開始，在公司年報中增加了價值觀的聲明一項就是他這一看法的體現。韋爾奇通過群策群力的方法開放了通用電氣的企業文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創意；消除了官僚主義；并且使無邊界行為成為公司文化中

固有的一部分。所有這一切創造了一種樂于學習的文化，而這種文化最終促成了通用電氣高速發展的奇跡。編輯通用電氣的文化變革理念

美國通用電氣公司酌文化變革理念，表現為“GE”善于“掌握自己的命運”，善于掌握企業中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優秀的管理者，畫其核心則是通過領導者言行將所確定的企業發展戰略、企業目標、企業精神傳達給公眾，爭取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠景目標和戰略的人們形成聯盟，得到他們的支持。

1、“掌掘自己的命運”

GE在1981年時，生產增長遠遠低于日本的同類企業，技術方面的領先地位已經喪失，公司利潤在5億美元左右徘徊。當時的總裁瓊斯任命韋摩奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革入手創建了一整套[企業文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場和顧客、認清自我，從而改變自我，掌握命運。這個階段企業確立的目標是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你將一只青蛙丟進滾燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你搏青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。韋爾奇告誡員王，GE決不能像瓣冰中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業必定衰敗。

這個改革過程經歷了5年，在這5年中韋爾奇頂住了來自各方面的壓力。當時員工關心的是自己的晉升和職業保障而不關心企業的改革和文化的變革。韋爾奇啟發大家：公司必須在競爭中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業保障，企業發展了，職工才有晉升的機會。一句話，是市場和顧客提供了職業保障和職位，企業必須面對現實、面對市場、滿足顧客的要求，這樣企業才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使cE人感到cK是自己的事業，是實現理想和自身價值的場所，并應以此心態經曹企業。

韋爾奇認為，管理的關鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，給員工更多的權力與責任，讓員工與管理者實現互動。美國康柏電腦公司董事長本杰明·羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司酌企業文化作了成功的改革，創立了快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，使cE成為企業界的奇跡。

2、情感問題與人的潛能

韋爾奇認為，原先的科學管理回避企業中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開發情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的”心”和 “腦”，公司員工心往一處想，企業才有凝聚力，大家開動腦筋，人的聰明才智才能發揮出來。心和腦的潛能都用在企業發展上，人家都來為企業的未來描繪藍圖，為實現企業的目標而努力，企業就無往而不勝。

公司的策略是對資產進行重新組合，只保留那些在市場上出類拔萃的下屬于公司，達不到這個目標就出售或關閉，同時購進服務性企業(銀行、保險公司、無線電公司)，發展高科技企業。為了使全體管理者和員工在這個問題上達成共識，公司用“自由辯論”的辦法來進行各方面、各個層次人員的溝通。韋爾奇認為，真正的溝通不是演講、文件和報告，而是一種態度，一種文化環境，是站在平等地位上開誠布公地、面對面地交流，是雙向的互動。只要花時間做面對面的溝通，大家總能取得共識。CE有一個培訓中心，每年可以培訓1萬名企業骨干，在這個培訓中心，企業員工可以和總裁進行面對面的辯論，也可以抒發不滿、提出問題和建議，目的是培養員工自信、坦率和面對現實的勇氣。對于員工提出的問題，主管必須采取行動，組織員工目標小組提出解決方案，到目前已經有20多萬人參與了這項活動。公司還抓了以下四項工作：①建立信賴，每個CE人都要坦率直言，不必擔心因提意見而影響到自己的前途 ②賦予員工權力，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權力與責任 ③清除不必要的工作，緩解員工過度的負荷；④建立cE新范例：把公司塑造成不分彼此的新組織一一消除公司各職能部門的障礙，除去阻礙人們彼此合作的“管理階層”、“職員”、“工人”之類的標簽，鏟除公司對外聯系的高墻，進一步搞好服務顧客、滿足顧客納工作。

3、把聘用和選拔優秀的管理者作為最關鍵的問屬

聘用和選拔管理者是企業最難處理的問題，也呈企業最關鍵的問題。韋爾奇說過，只顧企業酌短期利益，任何人都能做到，只顧長期利益，任何人也都能做到，如何平衡這兩者最難，能妥善地平衡這兩者的管理者才是最好的管理者。瓊斯用了7年的時間才將韋爾奇從一批優秀的候選人中選拔出來。在中，選拔人才的科學管理方法是最重要的。通用電器公司的選拔人才分三個階段；

第一階段，由EMS（公司選聘專業委員會)負責人員進行初評和篩選，并向總裁匯報。EMS是員工關系科層制度內的一個精英主體，它的主要功能就是評估合乎規劃最具體的主管規劃，這些人員除了記載候選人的績效表現外，還根據他們的主觀印象、評價等制作“成就分析報告”。

第二階段，由總裁親自對被圈定在小范圍內的候選領導進行面試、筆試等綜合測評，內容包括意志力、機智、聰明才智、自信、變革意識、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞精神等15個測評項目。

第三階段，將EMS制作的“成就分析報告”和總裁的測評意見提交董事會，由董事會最后作出裁決。

上述通用電氣公司的這個選聘程序反映了西方大企業成熟和模式化的選拔人才方法，一絲不茍的瓊斯堅持挑選總裁必須對每個候選人作長期的考察，最后理性地確定最具有資格的人選，”這個結果成為企業史上繼承規劃的最佳典范，也顯示了獨具慧眼的瓊斯作為管理決策者的過人才智和美德。

4、GE的企業文化理念的核心

一個公司的文化從一定意義上說是企業家管理理念的集中體現。為了使企業能更具競爭力，能更好地溝通，在“硬件”上，GE舵主韋爾奇通過他著名的數一數二”論來裁減規模，進而構建扁平化結構，重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業的文化與員工的思考模式。

韋爾奇看到：“如果你想讓車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展。”

韋爾奇在談到企業領導的“忙碌”、“閑話”時說“有人告訴我他一周工作9個小

時，我會說：?你完全錯了，寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，仔細審視后，你將會發現其中至少有10項工作是沒有意義的——或是可以請人代勞的?。”相比之下，我們就太喜歡“形式”了：贊美“勤奮”而漠視“效率”；追求“數量”而不問”收益”；甚至我們很多單位的工資都只簡單地依據所謂“工作量”來制定。“勤奮”對于成功是必要的，但是只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時才有正面意義。我們不妨“勤奮”之前先問問自己：這件事是必須要做，是必須由我自己來做嗎？那么在抽出時間與精力后我們該千什么昵？

韋爾奇的選擇是尋找合適的經理人員并激發他們的工作動機。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去發掘出一些很棒的想法，擴張它們，并且以光速將它們擴展到企業的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著木罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂。”

韋爾奇又提出了一個·擴展，的概念，其內涵是不斷向員工提出似乎過高的要求。“?擴展?的意思為：當我們想要達成這些看似不可能的目標時，自己往往就會使出渾身解數，展現出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們仍然沒有成功，我們的表現也會比過去更加出色。”“年終時，我們所衡量的并非是否實現了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環填變量的情況下是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫敗時，我會以正日的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了。”原來在通用電氣，“擴展性目標”只是一種激勵的手段，而并非考核的標準。

“精簡、迅捷、自信?，在韋爾奇眼中是現代企業走向成功的三個必備條件。①韋爾奇堅信 “單純”意味著“頭腦的清晰”和“意志的堅定”那么，“精簡”的內涵是什么呢？一是內心思維的集中。韋爾奇要求所有緣理人員必須用書面形式回答他設定的5 個策略性問題，問題涉及到自身的過去、現在和未來，以及對手的過去、現在和未來。扼要的問題使你明(自己真正該花時間去考慮的到底是什么；而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更清晰條理。二是外部流程的明晰。韋爾奇酌辦法是要求為各項工作勾畫出“流程”，從而能清楚地揭示每個細微步驟的次序與關系。當流程圖完成后，員工便可以對全局一目了然，也可以理清哪些環節是可以被刪除、合并與擴展的，使作業的速度與效率大大提高。②”光速”和“子彈列車”，是韋爾奇很愛用的詞。他堅稱：只有速度足夠快的企業才能繼續生存下去，因為世界的“腳步”在不斷加快。他認為，世界正變得越來越不可預測，而惟一可以肯定的就是，我們必須先發制人末適應環境的變化。同時，新產品的開發速度也必須加快，因為現在市場門戶的開關速度在不斷加快，產品的生命周期在不斷縮短。而”精簡”的目的，正是為了更好地實現“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設計更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。③對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，甚至他把“永遠自信”列入了美國能夠領先于世界的三大法寶。他看法：迅捷源于精簡，精簡的基礎則是自信。而培養企業員工自信心的辦法就是放權與尊重：“掐著他們的脖子，你是無法將自信注入他們心中的。