第一篇：ge自薦信

自 薦 信

尊敬的領導 ：

您好！抽空垂閱一下我的自薦信!貴單位良好的形象吸引著我對這份工作的濃厚興趣。很高興能為你介紹一下自己的情況：我于2006年7月份畢業于University of Bris的社會心理學和工商管理系。在工作這7年多的工作的經歷使我明白，現在的社會日夜更新，如果想要得到一份好的工作，必須時刻去學習新的知識與不斷去增強自己對社會的見識，所以我非常熱衷參加各種可以增長自己見識的活動。能使自己的人生觀與價值觀有所改進，且在工作的7年多，使我學到了永遠抱著一份學習的心情去做事，這樣才能不斷的充實與端正自己。

我懷著滿腔的熱情與信心去挑戰這份新工作，同時我也相信我過去的工作經驗會給予我很大的幫助。我相信自己的飽滿的工作熱情以及認真好學的態度完全可以使我更快的適應這份新工作。因此，我渴望得到這份工作，相信自己能在這份工作的平臺上，創造自己的人生價值與事業。非常感謝貴單位能提供一次這樣的機會，讓我對貴單位有更深層的了解，更希望能得到這次機會，與貴公司共建一個美好的明天。

希望通過我的這封自薦信，能使您對我有一個更全面深入的了解，我愿意以極大的熱情與責任心投入到貴單位的發展建設中去。您的選擇是我的期望。給我一次機會還您一份驚喜。期待您的回復!

最后衷心的希望能得到你的賞識與任用!謝謝!

此致

敬禮！

自薦人：

2011年6月27日

第二篇：GE企業文化

GE企業文化

所屬分類：知名企業文化

目錄[隱藏]

??編輯背景介紹

通用電氣公司是一家集技術、制造和服務業為一體的多元化公司，其創始人是著名的美國發明家托馬斯·愛迪生，他于1878年創立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森從本質上說，就是公司的操作軟件。公司營運系統的重心永遠放在提高公司的業績水平上，其采用的手段就是從通用電氣在全公司范圍內推行的重大舉措中吸取最佳的創意和做法，分享這些創意和做法并將它們付諸實施。

這個營運系統的推動力就是通用電氣的軟性價值觀而這時。你可以確信這件事你一定能成功。“這就是溝通的價值。韋爾奇自己說：”我們希望人們勇于表達反對的意見，呈現出所有的事實面，并尊重不同的觀點。這是我們化解矛盾的方法。“"良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種就是讓每一個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種態度與環境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在于創造一致性。”溝通就是為了達到共識，而現實溝通的前提就是讓所有人一起面對現實。

高速成長，首先要變革企業文化

為了使企業能更具競爭力、能更好地溝通，在“硬件”上，韋爾奇大力裁減規模，進而構建扁平化結構、重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業，因為他看到了：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高增長。

變革文化之一：減少工作，做真正該的事

韋爾奇在談到企業領導的”忙碌“與”閑適“時說：”有人告訴我他一周工作90個小時，我會說：?你完全錯了。寫下20件每周讓你忙碌90個小時的工作，仔細審視后，你將會發現其中至少有10項工作是沒有意義的利潤線；而軟性問題則會影響企業的上營業收入總額。

韋爾奇認為每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達你的價值觀，價值觀的形成是長遠的挑戰。韋爾奇從1985年開始，在公司年報中增加了價值觀的聲明一項就是他這一看法的體現。韋爾奇通過群策群力的方法開放了通用電氣的企業文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創意；消除了官僚主義；并且使無邊界行為成為公司文化中

固有的一部分。所有這一切創造了一種樂于學習的文化，而這種文化最終促成了通用電氣高速發展的奇跡。編輯通用電氣的文化變革理念

美國通用電氣公司酌文化變革理念，表現為“GE”善于“掌握自己的命運”，善于掌握企業中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優秀的管理者，畫其核心則是通過領導者言行將所確定的企業發展戰略、企業目標、企業精神傳達給公眾，爭取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠景目標和戰略的人們形成聯盟，得到他們的支持。

1、“掌掘自己的命運”

GE在1981年時，生產增長遠遠低于日本的同類企業，技術方面的領先地位已經喪失，公司利潤在5億美元左右徘徊。當時的總裁瓊斯任命韋摩奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革入手創建了一整套[企業文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場和顧客、認清自我，從而改變自我，掌握命運。這個階段企業確立的目標是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你將一只青蛙丟進滾燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你搏青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。韋爾奇告誡員王，GE決不能像瓣冰中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業必定衰敗。

這個改革過程經歷了5年，在這5年中韋爾奇頂住了來自各方面的壓力。當時員工關心的是自己的晉升和職業保障而不關心企業的改革和文化的變革。韋爾奇啟發大家：公司必須在競爭中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業保障，企業發展了，職工才有晉升的機會。一句話，是市場和顧客提供了職業保障和職位，企業必須面對現實、面對市場、滿足顧客的要求，這樣企業才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使cE人感到cK是自己的事業，是實現理想和自身價值的場所，并應以此心態經曹企業。

韋爾奇認為，管理的關鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，給員工更多的權力與責任，讓員工與管理者實現互動。美國康柏電腦公司董事長本杰明·羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司酌企業文化作了成功的改革，創立了快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，使cE成為企業界的奇跡。

2、情感問題與人的潛能

韋爾奇認為，原先的科學管理回避企業中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開發情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的”心”和 “腦”，公司員工心往一處想，企業才有凝聚力，大家開動腦筋，人的聰明才智才能發揮出來。心和腦的潛能都用在企業發展上，人家都來為企業的未來描繪藍圖，為實現企業的目標而努力，企業就無往而不勝。

公司的策略是對資產進行重新組合，只保留那些在市場上出類拔萃的下屬于公司，達不到這個目標就出售或關閉，同時購進服務性企業(銀行、保險公司、無線電公司)，發展高科技企業。為了使全體管理者和員工在這個問題上達成共識，公司用“自由辯論”的辦法來進行各方面、各個層次人員的溝通。韋爾奇認為，真正的溝通不是演講、文件和報告，而是一種態度，一種文化環境，是站在平等地位上開誠布公地、面對面地交流，是雙向的互動。只要花時間做面對面的溝通，大家總能取得共識。CE有一個培訓中心，每年可以培訓1萬名企業骨干，在這個培訓中心，企業員工可以和總裁進行面對面的辯論，也可以抒發不滿、提出問題和建議，目的是培養員工自信、坦率和面對現實的勇氣。對于員工提出的問題，主管必須采取行動，組織員工目標小組提出解決方案，到目前已經有20多萬人參與了這項活動。公司還抓了以下四項工作：①建立信賴，每個CE人都要坦率直言，不必擔心因提意見而影響到自己的前途 ②賦予員工權力，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權力與責任 ③清除不必要的工作，緩解員工過度的負荷；④建立cE新范例：把公司塑造成不分彼此的新組織一一消除公司各職能部門的障礙，除去阻礙人們彼此合作的“管理階層”、“職員”、“工人”之類的標簽，鏟除公司對外聯系的高墻，進一步搞好服務顧客、滿足顧客納工作。

3、把聘用和選拔優秀的管理者作為最關鍵的問屬

聘用和選拔管理者是企業最難處理的問題，也呈企業最關鍵的問題。韋爾奇說過，只顧企業酌短期利益，任何人都能做到，只顧長期利益，任何人也都能做到，如何平衡這兩者最難，能妥善地平衡這兩者的管理者才是最好的管理者。瓊斯用了7年的時間才將韋爾奇從一批優秀的候選人中選拔出來。在中，選拔人才的科學管理方法是最重要的。通用電器公司的選拔人才分三個階段；

第一階段，由EMS（公司選聘專業委員會)負責人員進行初評和篩選，并向總裁匯報。EMS是員工關系科層制度內的一個精英主體，它的主要功能就是評估合乎規劃最具體的主管規劃，這些人員除了記載候選人的績效表現外，還根據他們的主觀印象、評價等制作“成就分析報告”。

第二階段，由總裁親自對被圈定在小范圍內的候選領導進行面試、筆試等綜合測評，內容包括意志力、機智、聰明才智、自信、變革意識、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞精神等15個測評項目。

第三階段，將EMS制作的“成就分析報告”和總裁的測評意見提交董事會，由董事會最后作出裁決。

上述通用電氣公司的這個選聘程序反映了西方大企業成熟和模式化的選拔人才方法，一絲不茍的瓊斯堅持挑選總裁必須對每個候選人作長期的考察，最后理性地確定最具有資格的人選，”這個結果成為企業史上繼承規劃的最佳典范，也顯示了獨具慧眼的瓊斯作為管理決策者的過人才智和美德。

4、GE的企業文化理念的核心

一個公司的文化從一定意義上說是企業家管理理念的集中體現。為了使企業能更具競爭力，能更好地溝通，在“硬件”上，GE舵主韋爾奇通過他著名的數一數二”論來裁減規模，進而構建扁平化結構，重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業的文化與員工的思考模式。

韋爾奇看到：“如果你想讓車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展。”

韋爾奇在談到企業領導的“忙碌”、“閑話”時說“有人告訴我他一周工作9個小

時，我會說：?你完全錯了，寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，仔細審視后，你將會發現其中至少有10項工作是沒有意義的——或是可以請人代勞的?。”相比之下，我們就太喜歡“形式”了：贊美“勤奮”而漠視“效率”；追求“數量”而不問”收益”；甚至我們很多單位的工資都只簡單地依據所謂“工作量”來制定。“勤奮”對于成功是必要的，但是只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時才有正面意義。我們不妨“勤奮”之前先問問自己：這件事是必須要做，是必須由我自己來做嗎？那么在抽出時間與精力后我們該千什么昵？

韋爾奇的選擇是尋找合適的經理人員并激發他們的工作動機。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去發掘出一些很棒的想法，擴張它們，并且以光速將它們擴展到企業的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著木罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂。”

韋爾奇又提出了一個·擴展，的概念，其內涵是不斷向員工提出似乎過高的要求。“?擴展?的意思為：當我們想要達成這些看似不可能的目標時，自己往往就會使出渾身解數，展現出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們仍然沒有成功，我們的表現也會比過去更加出色。”“年終時，我們所衡量的并非是否實現了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環填變量的情況下是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫敗時，我會以正日的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了。”原來在通用電氣，“擴展性目標”只是一種激勵的手段，而并非考核的標準。

“精簡、迅捷、自信?，在韋爾奇眼中是現代企業走向成功的三個必備條件。①韋爾奇堅信 “單純”意味著“頭腦的清晰”和“意志的堅定”那么，“精簡”的內涵是什么呢？一是內心思維的集中。韋爾奇要求所有緣理人員必須用書面形式回答他設定的5 個策略性問題，問題涉及到自身的過去、現在和未來，以及對手的過去、現在和未來。扼要的問題使你明(自己真正該花時間去考慮的到底是什么；而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更清晰條理。二是外部流程的明晰。韋爾奇酌辦法是要求為各項工作勾畫出“流程”，從而能清楚地揭示每個細微步驟的次序與關系。當流程圖完成后，員工便可以對全局一目了然，也可以理清哪些環節是可以被刪除、合并與擴展的，使作業的速度與效率大大提高。②”光速”和“子彈列車”，是韋爾奇很愛用的詞。他堅稱：只有速度足夠快的企業才能繼續生存下去，因為世界的“腳步”在不斷加快。他認為，世界正變得越來越不可預測，而惟一可以肯定的就是，我們必須先發制人末適應環境的變化。同時，新產品的開發速度也必須加快，因為現在市場門戶的開關速度在不斷加快，產品的生命周期在不斷縮短。而”精簡”的目的，正是為了更好地實現“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設計更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。③對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，甚至他把“永遠自信”列入了美國能夠領先于世界的三大法寶。他看法：迅捷源于精簡，精簡的基礎則是自信。而培養企業員工自信心的辦法就是放權與尊重：“掐著他們的脖子，你是無法將自信注入他們心中的。

第三篇：GE首席執行官

首席學習官企業發展文化和領導力的專職“教練”

“企業大學”是企業對于內部職工或外部合作伙伴進行企業文化培訓、戰略宣導和知識更新以及工作能力開發的一種比較完善的組織學習體系。從世界范圍來看，企業大學發展已有近百年的歷史（1927年出現全球首家企業大學的雛形——GM通用汽車學院），目前，80%的世界500強企業已經建立了自己的企業大學。企業大學在我國不過短短十多年的時間。但據不完全統計，正式成立的企業大學已有超過400家（統計數據截止2010年5月），如果包括民間低調成立的企業大學，總量或突破1000家。由此可見，“企業大學”正作為企業永續經營和占據人力資源優勢的“秘密武器”快速成長。

“二十年前，幾乎所有人都可以預言培訓技術將怎樣變化，但絕沒有人能夠預言首席學習官頭銜和職能的出現，那時根本沒有這個詞，沒有這個概念。”這是芝加哥康復中心首席學習官Jeff Oberlin的感嘆。具體到一份“首席學習官”的職責說明書，業界仍難有定論，甚至其中文名也未確定，從首席教育官、首席培訓官到學習長，不一而足。其英文縮寫CLO也常被認為是首席物流官(Chief Logistic Officer)或首席法務官(Chief Law Officer)。目前暫且將首席學習官（CLO，Chief earning Officer）的職能定義為企業科學規劃、建立和維護“企業大學”的高效運營，相當于企業大學的“校長”。(圖1)

以培養出色的商業領導人而著稱的GE公司（通用電氣公司General Electric Company）的約翰·韋爾奇領導發展中心，原名“克勞頓村”，創立于1956年，是世界上第一個大公司的管理學院，是GE高級管理人員培訓中心，也被稱為GE高級領導成長的搖籃，《財富》雜志稱之為“美國企業界的哈佛”。其使命是：為GE員工的成長與發展提供培訓，向GE各業務部門傳播最佳實踐、公司的舉措以及學習的經驗，傳播公司的文化與價值觀。

首席學習官的職能解析

到2005年3月，鮑伯·科卡倫在GE已工作了整整26年，其間從人事管理培訓生到首席教育官，在GE換了8個工作崗位，但卻始終和人力資源相關。如何處理勞資關系、如何培養和管理人成了他喜歡做的事，也實現了他在職業上的成功。

鮑伯·科卡倫這樣解釋自己作為首席學習官的職責：第一，幫助首席執行官杰夫·伊梅爾特制定公司有關教育的戰略和目標，并轉化為具體的教育和培訓；第二，負責全球領導力項目的培訓，不僅培養GE今天的領導人，還要培養明日的領導人；第三，為GE全球員工提供定期培訓；第四，為客戶的管理人員進行培訓，幫助客戶成功的同時，也成就GE的成功。

新官上任三把火，鮑伯·科卡倫上任的第一把火就是精簡課程、整合GE全球培訓資源。隨后發展全新的e-learning電子教育，讓全球32萬員工迅速高效卻低成本接受業務和管理上的培訓。2004年，全球GE員工完成了230萬個培訓項目。目前，GE每年投入培訓的費用高達10億美元，在公司內部提供的培訓課程達6000多種。

GE獨到的領導力培養

GE發現10％人才培養是通過培訓，70％是在工作中培養能力，還有20％來自于團隊領導的潛移默化。如果只是強調培訓的話，不會達到人力資源培訓的良好效果。

在GE的領導人中，托馬斯·愛迪生、杰克·韋爾奇也許可以被視為天生的領導人，但是GE作為大公司，還需要數以千萬計的領導人，他們是需要培養的。所以 GE很注重觀察、發現人才，挖掘他們的閃光點，發揮他們的領導力。在GE具有這三要素的年輕領導人會被發現和培養。首先，他們在自己的專業領域要取得非凡的成就；其次是要有自信，當一個問題沒有現成答案時，領導者必須有信心找到答案；最后要有接觸榜樣的機會，他們必須從經理、上司身上獲得管理的經驗。

GE約翰·韋爾奇領導發展中心教授領導力的最好方式就是由領導人授課，而不是請大學教授講課，這樣才能傳授實際的經驗和教訓。在韋爾奇擔任CEO的20年中，舉辦了330次，他每次都來授課，只錯過惟一一次，那次他剛做完心臟搭橋手術住在醫院里。如今，杰夫·伊梅爾特每年四五月份一定要安排十五天的時間來上課，他全部職業生涯中40％時間花在人才培養上。

GE著名的“末位淘汰法”

按標準，GE把員工分為最好的20%、極具價值的70%和墊底的10%，這個過程在GE叫做階段C，其實就是GE年底的人力資源評估。從每年1月份開始，GE的每個員工包括管理者都必須填一份文件，這份文件總結了自己去年一年的工作業績和表現。在這個文件當中，要實現自我認定，指出哪些是優點，還有哪些是需要培養和改善的，最后一部分要講明自己在職業發展中的一些計劃和想法，明年未來計劃如何發展。其主管會對他們就文件涉及的各項進行評估。然后選出那些最佳的20%，包括他們的業績，他們對職業發展的想法。這些人會被加薪，會分到紅利，會是第一批被提拔的人，因為這些人在現在崗位上的表現非常出色，很有能力。同樣也會選出那最差的10%，這一部分人的待遇將會不同，他們會收到相關反饋，指出需要改善的方面，并把握機會努力去改善。去留的決定權完全掌握在自己手中，如果改善了，就可以留下來。如果不能改進的話，就不得不走人。這是GE非常堅持的一點。這種卓越的文化，不允許中庸思想的蔓延，無論是在學術中、生活中、工作中都是這樣。（圖

2、圖3）

這種“末位淘汰制”正是首席學習官設計學習績效考核體系和激勵機制，以此促進學習型企業的構造。這樣不僅激發了員工的學習積極性，同時也將學習潛移默化成為一種文化。

無處不在的“末位淘汰制”

“末位淘汰制”不僅僅適用于公司管理，在GE約翰·韋爾奇領導發展中心也發揮著重要的作用。GE約翰·韋爾奇領導發展中心35%的教師是外聘的大學教授來教一些模塊的課程，因為他們在各自的領域，例如經濟學、財務等學科方面非常出色。另外一部分外聘的教師是咨詢人員，他們的專長是知道如何應用和實現一些東西。大多數的教師還是GE的領導人，通常是那些最出色的領導者。

所有這些教師都由學生來評估，每個學生都有機會也有責任來對教授進行評分，鮑伯·科卡倫會根據每個學生的反饋改進課程，同時也選出最好的20%的教授和最差的10%的教授，最差的10%外聘教授將被解聘，將會尋找另外更好的講師來代替。如果是GE的領導，因為他們大多數不是教授，所以只能幫助改善他們的教學設計，把他們的課程和模塊發布出去，讓他們能夠更好地傳授經驗。或者重新找那些更加擅長教學的領導人。

此外，發展中心的教職員工也會對這個小組進行評估，評估其工作質量，看課程設置是否得當，是否與教授協同工作。

不僅僅是提供培訓

作為首席學習官，應針對不同群體需求制定不同的學習計劃。針對經理層的學習計劃是各個企業中最重要的部分。對經理層而言，職位越高對其領導力的打造就越重要，學習首先要教會他們如何更好地確定企業的戰略方向，在觀念上更“放手”地讓一線經理們去完成他們應該完成的任務。對中層主管來說，因為經理是公司文化，包括學習文化的傳承者，他們應學會自學與組織學習相結合的方式。自己要先成為自己下屬在學習方面的學習榜樣，同時需要針對自己領導的員工隊伍的能力和業務需求，提出自己主管領域的學習需求，幫助首席學習官形成企業整體的學習需求。

據鮑伯·科卡倫介紹，GE約翰·韋爾奇領導發展中心的培訓課程分為三個等級：第一個等級是針對職業生涯早期的，主要針對剛從大學畢業的學生，進入公司后進行一些基本的培訓，比如金融培訓、人力管理培訓和IT培訓，他們來GE發展中心參加這樣的課程，成為其中的一部分。第二個層面，是管理的一些技巧和戰術的培訓課程，主要針對一些新上任的經理或者是擔當經理時間并不長的這部分員工，被稱為新經理培訓。還有高級經理、資深經理的課程。這些課程會教授一些技巧性的東西。相對管理學院教授的類似內容，它們更為務實。第三層次就是針對那些高級主管人員，這是真正的領導才能培訓課程。

任何人都可以參加第一、二階段的課程，而第三層次是針對主管培訓的，必須獲得相關的邀請。這便成為GE每年人力資源的年檢。GE會對全球十萬個員工進行考察，衡量他們的工作表現、可塑性、技能和發展前景。最有潛質的領導、工作表現最為出色的員工由他們的CEO提名，并且由總裁親自批準，才能參加在領導發展中心的培訓。

GE領導發展中心的主要目標是培養領導型人才。上世紀50年代初建立的克勞頓村時，就已經意識到GE是一個非常中心化的、集中化的企業，應該有足夠的經理人來經營事業。所以培養更多的總經理來經營的事業便成為克勞頓村的戰略目的。所以克勞頓村一直都是GE的戰略，并不是單純孤立地進行培訓。這也許就是為什么它會對GE如此重要，對GE的企業價值，對變革驅動以及對培養領導如此重要。但GE領導發展中心不僅僅提供培訓，GE那些最大的20個業務部門的最高管理者都會一起開會，在會議結束兩周前，他們會花3天時間在一起，來一一回顧他們的業績。在會上，他們會互相溝通，評估各種做法，探討如何來增加銷售、提高利潤。在開放的系統中，他們會共同商討，幫助新人。這是一種大家混合在一起的文化，既提供培訓又非常注重業務。

“美國企業界的哈佛”

《財富》雜志稱GE領導發展中心為“美國企業界的哈佛”，是因為它不僅僅教學生如何在GE工作。事實上，在財富500強里有170多個CEO都是從這個學校畢業出去的。所以它教學生的不只是一種管理方式，而是教他們如何成為企業的領導人，如何承擔責任，先是承擔小范圍的責任，然后承擔越來越大的責任。另外還包括如何推動這種預期結果的產生，如

何應對文化的變革。回想GE的創始人大發明家、科學家愛迪生，他只讀過三年書，學校因為他的聽力有障礙，認為他不行而把他趕出學校，但事實卻是他充滿了智慧，在生活過程中本身追求完美和科技。科技的優越，表現的優越，成為企業文化的傳統。對此，GE領導發展中心沒有直白的宣言，因為宣言并不是它的目標。

GE領導發展中心的培養使學生不僅適合在GE工作，而且可以接受任何挑戰。鮑伯·科卡倫坦言，“GE領導發展中心可能在直接教授或領導藝術這樣的心理問題方面的關注度還不夠，但正在朝這方面努力。我們比較強調智力內容，由于我們沒有相應的結構，在 GE 的課堂里教授領導藝術效果并不十分有效用。我們不是企業本身，所以應該更強調內容和管理。”

第四篇：GE的企業文化

GE的企業文化

說到韋爾奇的成功，不得不提到他在擔任GE的CEO期間為GE塑造了優秀的企業文化。韋爾奇對通用乃至世界所作出的最大貢獻之一就是塑造了一個最優秀的企業文化。

在韋爾奇的價值觀中，企業成功最重要的的就是企業文化，他的管理理論中認為企業的根本是戰略，而戰略的本質就是企業文化。通用永遠推崇三個傳統，即：堅持誠信, 注重業績, 渴望變革。

誠信是人之本，也是企業立身之本，作為世界上首屈一指的大公司，通用不因為規模而害怕變革，而是主動出擊，利用企業規模優勢，勇于冒險并嘗試新事物。

對不斷變革的承諾使得通用一百年來一直愿意嘗試新事物，總愿意進行變革。有成功的事情，但那是過去的成功，通用并不感到滿足，而總是從新、從頭做起，這就 是通用電氣對變革的承諾。通用大力對人才進行投入，而且有著良好的、以業績為主的文化。大膽抓住每個機會，應對每個挑戰，不懈追求更快、更好。這些就是通用電氣的文化精髓。

GE的變革不僅是在原有理念與模式的創新，也有向全球其他優秀企業的學習，在通用的高層領導中，只要有新的觀點和有啟示性的東西，大家都會千方百計地把它變成可以推廣應用的東西。韋爾奇在接觸到沃爾瑪的優秀理念后，立即派他的管理團隊到沃爾瑪學習，將其做法移植過來，命名為“快速市場信息”在企業推廣，這一做法非常有效，很快將GE所有管理人員與用戶之間的距離拉近了，并創造了“現場解決產品適用性糾紛”的有效管理。正是GE同時把自己定位為一個學習型的組織，使GE的變革更具深度與廣度。

GE的文化變革理念，表現為GE善于掌握自己的命運，善于掌握企業中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優秀的管理者，其核心則是通過 領導者言行將所確定的企業發展戰略、企業目標、企業精神傳達給公眾，爭取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠景目標和戰略的人們形成聯盟，得到他們的支持。

第五篇：全球化戰略--GE

杰克·韋爾奇立志要使公司成為一個完整的、名副其實的國際化企業，并以“三環戰略”為基礎，力圖實現跨國界的生產、銷售、融資等經營戰略，目標是盯住全球范圍內的市場。

倒霉的交易? 80年代初，全球化對大多數商人來說還是一個陌生的名詞。事實上，大多數美國公司的首席執行官們對市場的全球化深感困惑。多年來，他們的經營是以美國市場為中心——因而他們認為沒必要去改變這種狀況。

自從杰克·韋爾奇接掌通用電氣公司之后，他就敏銳地發現，企業的環境正在改變：通用的競爭對手日益非美國化，通用有許多重大機會發展海外市場。所以，杰克·韋爾奇發現改變勢在必行，通用不能坐失良機。

杰克·韋爾奇將全球化視作通用面臨的巨大機遇，并毫不遲疑立即采取行動，以適應日益明朗的全球化經濟。杰克·韋爾奇的這個決定再次給通用帶來了巨額利潤。在1985年到1995年問，通用的海外營業收入占總收入的比例從20％增至38％。到1996年末，通用的全球化經營規模已達330億美元，較上年增長了18%。1997年春，通用來自非美國市場的收入已超過40％，其增長率三倍于美國本土。1997年末，這一數字達到了42％。

杰克·韋爾奇的全球化革命始于1987年。當時杰克·韋爾奇遇見法國最大的家電公司湯姆森的總裁阿蘭·戈梅斯(Alain Gomez)。在半個小時的會談后，兩個大型集團公司的總裁達成了一項符合杰克·韋爾奇策略思想演進的交易。這個交易是通用重大策略改變的明證。合約中規定，通用同意將每年30億美元營業額的消費性電子部門，和湯姆森公司的醫療顯影單位交換。通用是美國電視機和錄放像機的第一大廠商，而湯姆森公司每年在歐洲市場的X光機及其他醫療診斷器材的銷售額，達到7．5億美元。此外，湯姆森公司需付8億美元給通用。

通用以賬面價值出售了經營困難的電視機企業：雖然它的產品擁有美國25％的電視機市場，在世界上排名第四，但是杰克‘韋爾奇認定該企業的經營無利可圖。杰克·韋爾奇說：“第三流的球員沒有上場的機會，在電視機方面，我們已經是強弩之末；我們有過美好的時機，然而突然之間，電視機企業需要支出4億美元的成本。”

杰克·韋爾奇的舉動引起了通用內部和整個美國的恐慌和震驚：他將通用最強的企業賣給了法國。《洛杉磯時報》打抱不平地說：“通用備受爭議的總裁小約翰·杰克·韋爾奇利欲熏心，準備出賣美國的傳家寶嗎?”在附頁中，這家報紙引述一位不愿具名的顧問的批評：“在眼前是一個手頭上有大筆鈔票的大公司，為什么他不將資金投資在美國還有能力競爭的事業上，卻將江山放任日本人宰割呢?”

但是杰克·韋爾奇相信自己的舉動是正確的，相信創造工作的最好方式就是打擊競爭者，這是數一數二原則的要點。

在80年代中期，通用就是根據這個最基本的策略信條，放棄本國的經營環境。開始的時候，通用還以它在美國市場的地位衡量旗下企業的競爭優勢。到1987年，杰克·韋爾奇宣布：“對我們而言，數一數二的原則必須應用在世界市場的地位上。”他對他的屬下說：

“在90年代，全球化是理所當然的事。企業成功的規則只有一個：國際市場的占有率。在某一個國家之內成功，還不足以保證企業能夠存活。獲勝的公司——那些能夠掌握命運的公司——全靠開發全球市場獲勝。”

其實，全球化步伐的邁出，給了杰克·韋爾奇和通用電氣公司一個很大挑戰。將近一個世紀以來，通用的主要對手一直是西屋，現在卻變成松下、飛利浦、西門子和東芝，或許還有更多剛崛起的全球巨人，正準備向通用績效杰出的市場挑戰。包括燈泡、CAT掃描器和工業用渦輪機等等。正如通用的內部雜志所描寫的，本國市場的龐大規模、某些產業受到政府保護，以及缺乏真正的外國競爭，都延緩了必要的進攻和全球市場競爭所必須掌握的技巧。

全球化思維

毫無疑問，杰克·韋爾奇接受了一個挑戰。直到1990年，通用照明事業部還幾乎完全是一家美國本土企業，僅在歐洲市場占有不到2％的市場份額。但是在湯姆森公司之后，通用迅速開始了海外市場的開拓，全球化步伐很快。

在歐共體建立了歐洲共同市場后，通用迅速采取行動，收購了匈牙利照明公司Tungsram的大多數股份，又于1991年初收購了英國THORN光源公司的大多數股份。至此，通用擁有了世界上第一大燈具企業，其在西歐的市場份額已接近20％。

這些步驟使得通用的國際化程度迅速提高，其海外市場利潤自1987年以來增長了30％，來自美國以外的盈利達28億美元，占公司全部收入的40％。

作為全球化策略的一部分，杰克·韋爾奇提撥了不少非美國籍的公司高層主管。時至今日，通用在歐洲大陸的12個分支機構中超過半數是由當地人主持的。

杰克·韋爾奇將國外經營放在首要位置，他每年都要確保與其海外職員定期會晤。他每年1月在歐洲停留數周，10月則在亞洲停留三周。除了查訪通用的企業，他還與合伙人或潛在的合伙人會晤。在歐洲，他一般到六或七個國家，最常去的是英國、法國、德國、荷蘭、意大利和西班牙，有時也去匈牙利。

盡管杰克·韋爾奇竭力向全球化目標推進，通用的業績還是落后于其他一些超級公司。1995年，通用在聯合國按照海外資產排名的全球100家最大公司名單中列第五位。但按資產、銷售額和海外員工的占比，通用僅能排到第95名。杰克·韋爾奇還要加快步伐。

對杰克·韋爾奇來說，全球化能讓通用建立堅實的成長舞臺，而且通用在全球市場的成長優勢，可阻止對手在任何重要的外國市場立足，讓通用在全世界都是別人最強勢的競爭者。

全球化一直是通用的艱苦任務。“任何全球化擴張都充滿了風險和文化沖突，”杰克·韋爾奇說道：“德國人允許行賄，法國不僅允許分賄，還可免稅。因此，你必須十分警惕，經受鍛煉。但在美國本土，這是不允許的。顯然，風險越大，機會也越多。我想這就是區別所在。”

杰克．韋爾奇為海外經營設定了較高的目標，并將歐洲和亞洲作為通用最大的拓展市場。在1992年的致股東函中，杰克．韋爾奇提到將通用的高階層管理及資源重心轉移到印度、東南亞、中國和墨西哥等地——他認為這些地區都是21世紀的超級戰區——將有助于實現通用以全球為企業舞臺的理想。一年之后杰克．韋爾奇指出，“追求速度”策略讓通用能快速地將公司的重心轉移至全球高成長的地區，特別是亞洲。

在1994年的致股東函中，杰克·韋爾奇談到通用來自海外的營業收入不斷地超越其在國內的成長。在歐洲，通用1994年的總營業收入超過90億美元。通用的全球化行動持續進行著．在墨西哥、印度、中國大陸和東南亞等重要的新興市場中也一直保持兩位數的正成長。

與眾不同的全球化

進入20世紀90年代后，美國大部分企業都認識到了全球化的好處以及重要性，因此也都開始了全球化步伐。但是杰克．韋爾奇認為，通用的全球化戰略“與眾不同”：通用把自己的大部分精力放在正在變革或他人不看好的地區，原因是通用認為，在那些地區能夠產生最好的風險回報。

90年代初期至中期，歐洲在走下坡路的時候，杰克·韋爾奇看到了許多機會，尤其在金融服務領域。在90年代中期，墨西哥比索貶值，經濟處于混亂狀態，他們在那里收購和成立的合資企業數量超過了20家，大幅度擴大了通用電氣公司的生產基地。90年代末期，通用將金融服務業務移到了長期排斥外國投資的日本。這些都被認為是投機性的轉移，但又不是傳統意義上的投機，因為通用到當地建立企業是為了長期的利益。

1994年，通用在法國收購的CGR、在匈牙利收購的通斯拉姆和在意大利收購的新皮尼奧內(NuovoPignone)，都是政府經營的虧損或微利狀態中的企業。但是杰克·韋爾奇發現。這些收購過來的企業給了通用新的渠道或好的技術，這將有助于通用將醫療、照明和動力系統業務全球化。

通用金融服務集團從加世紀90年代初期就開始了全球化的擴張活動。它的重點在歐洲，收購的是保險和金融公司。自從1994年聘用了倫敦的克里斯托弗·麥肯齊以后，業務活動開始大量上升。90年代末，加里在日本領導了類似的工作。從1994年到2000年，通用金融服務集團收購的l，610億美元的資產中，890億美元在美國之外的地區。通用金融服務的全球化活動起步并不早，但是一旦啟動了之后，它的確是全力以赴。

杰克·韋爾奇認為，通用沒有“一夜成功”的收購、擴張案例。湯姆森醫藥公司的交易至少用了10年的時間才見效，收購通斯拉姆也是如此。

人才本土化

在開展全球化工作的初期，杰克·韋爾奇不得不將美國人派往國外。這些人對于起步時期獲得成功是至關重要的。20世紀90年代初期，通用將最好的人才投入到全球化工作中，通過收購和建立聯盟關系繼續推動著全球化發展。

全球化的創意和其他一切創意一樣，由種子到繁榮昌盛，再到一片花園。剛開始的時候，杰克·韋爾奇不得不從市場的角度去考慮全球化問題，后來就轉為尋求產品和部件，最后又發展到挖掘各國的人力資本。作為通用電氣公司全球化戰略的一部分，通用電氣公司提拔了一批當地人才擔任公司高級管理人員。

雇傭并提拔當地人才而不是派遣美國的管理人員，這是通用電氣在亞洲和其他地區加速公司人才全球化主要戰略之一。1997年9月，杰克·韋爾奇任命于瑞典的馬姆為通用亞太公司的總裁和通用高級副總裁。他還任命生于日本的Yoshiaki為通用亞太公司的副總裁。同一周，他又任命了生于古巴的里卡多·阿蒂加斯為通用電力系統事業部及服務公司的副總裁；任命生于西班牙的喬套姆·埃格特為通用電力控制事業部的總裁和首席執行官。對此，杰克·韋爾奇說：

“我們不只是想把你的隔壁鄰居和走下會場的人送到國外，我們想雇傭更多能勝任工作的當地人。我們在那里已有多年，現在我們已經得到了人才，讓我們給他們一次機會，給他們與我們給這里人同樣的機會。”

杰克·韋爾奇認為，印度在軟件開發、設計工作和基礎研究方面擁有大量科技人才。通用于2000年在印度設立了一個3000萬美元的中央研發中心，現在已經進入了第二階段，預計到2002年的投資將會增加三倍。它將是通用在全世界最大的多領域研究設施，最終將雇傭3000名工程師和科學家。

印度擁有大量受過高等教育的人，可以很好地承擔許多不 257同的工作。通用資本服務公司將它的客戶服務中心搬到了新德里．取得了轟動性的成果。比較在美國和歐洲的運作，通用在印度的全球客戶服務中心質量更好，費用更低，數據采集率更高，更易為客戶所接受。

在印度聘請到的從事客戶服務和數據采集工作的人才，在美國是不可能吸引過來的。在美國，客戶呼叫中心的人才流動性太大，而在印度，這些是人人垂青的工作。

有些人考慮全球化會傷害發展中國家和這些國家的人民，杰克-韋爾奇并不這么認為。他說：

“當你看見那些因為獲得了這些工作機會生活水平明顯提高而兩眼發亮的人們時，全球化給人的感覺從來沒有那么好過。”

隨著更多的當地人才承擔起領導工作，通用的全球化創意已經越來越多地賦予公司國際性色彩。通過強制性地大量減少美國“駐外人員”來加快通用的全球化發展的步伐。通過檢查每月各企業減少駐外人員情況，杰克·韋爾奇認為通用至少獲得了兩大利益：第一，促使通用電氣公司更快地提拔更多的當地人到關鍵崗位上去；第二，推行這項政策的第一年，整個公司的費用減少了2億美元。如果通用電氣公司從美國派遣某個美國人到日本工作付出的工資是15萬美元的話，公司的總支出將超過50萬美元。所以，杰克·韋爾奇經常提醒公司的領導們：“你是愿意用三、四個聰明能干、又熟悉當地情況和語言的東京大學畢業生，還是找你在公司里的一個朋友呢?”

真正全球化的通用電氣

20世紀90年代后期，通用電氣公司在國際市場的競爭中取得了大量的勝利：

家用電器事業部：通用電氣公司的家用電器事業部成功地打入了全球成長最快的幾個主要市場，包括印度、中國、亞洲其他國家、墨西哥以及南美洲等。家用電器事業部的產品在這些地區的銷售量一直很令人滿意。

飛機引擎事業部：通用電氣是全球最大的大型及小型商用軍用噴氣式引擎制造商。其產品包括CE90——人類歷史上最大的噴氣式引擎，它被波音公司指定為其最新的波音777式飛機的雙噴氣式引擎。早在1995年，通用電氣及其合資公司——CFM國際公司，便已將全球大型商用噴氣式引擎50％以上的訂單歸入囊中。

照明事業部：在消費照明市場、商用照明市場以及工業照明市場上，通用電氣的產品一直保持著傳統的優勢。其產品線完整而豐富，包括白熾燈、熒光燈、石英燈、高密度燈、鎢鹵合金燈以及節日慶典裝飾燈等。其全球化的經營模式不僅包括在中國、印尼、印度以及日本的合資企業，還包括其在英國、德國、意大利以及匈牙利所收購的各個企業。

金融服務事業部：通用電氣的金融服務快速地擴張了其全球化業務，并將重點放在了亞洲和歐洲。2001年這些地區的業務增長趨勢明顯好于其他地區。

NBC：NBC對歐洲和亞洲的多個娛樂頻道和新聞頻道進行了投資和參與。其中NBC對亞特蘭大奧運會的廣泛報導，使該公司的國際名聲更上一層樓。

醫療儀器事業部：通用電氣醫療儀器部門的各項運作遍布美國、歐洲以及亞洲，包括銷售、服務、工程以及制造等等。

電力系統事業部：通用電氣的電力設備推廣到了全球119個國家。

杰克·韋爾奇在1999年的公司報告中寫道，通用電氣的全球化戰略已經從出口驅動型演化到了新的階段，即建立全球性的生產基地，服務于當地的消費以及產品和服務的全球性采購等。

2000年，通用電氣進入其雄心勃勃的全球化戰略的最后階段，即利用來自全球各地的智力資源，從布拉格的冶金專家，到亞洲的軟件高手，直到布達佩斯或是蒙特雷、東京、巴黎等任何地方的產品設計專家等等。

杰克·韋爾奇對通用電氣的全球化戰略進行了補充，那就是管理的本地化戰略。截止到2000年，通用電氣公司將美國本土的管理人員派到其他國家去工作的數量已經越來越少。杰克·韋爾奇說：

“我們的目標是‘全球化選擇員工’。為此，我們致力于為本地的領導人員創造廣闊的職業機會，以確保我們目標的實現。這種新的嘗試將帶領我們實現最遠大的夢想，那就是——一個真正全球化的通用電氣公司。”

進軍中國 在1990年之前，杰克·韋爾奇將通用電氣公司的投資重點放在了歐洲、日本等發達國家與地區，但在90年代初期，歐洲、北美、日本等相繼陷入了持久的經濟蕭條，使投資機會與效益驟減。與之相比，東南亞和中國的經濟卻迅速增長，成為世界注意的中心。對這種地區經濟發展的變化，一向精明的杰克·韋爾奇當然不會放過這樣的機會。

在一次訪問中國的行程中，杰克·韋爾奇望著所住賓館遠處建筑工地上高高聳立的無數起重機，毅然決然地做出一項重大決定，把通用電氣公司的“重心”從發達國家移向亞洲和拉丁美洲。杰克。韋爾奇知道亞洲是對通用的巨大挑戰，有警告說中國可能是通用難以駕馭的市場，但他并沒有因此而動搖：

“有人說，進入中國事場風險太大。但我有別的選擇嗎?置身他處?我們在中國的業務可能失敗，但是我們只能全身心投入，和這些聰明的民眾在一起，加入到這一巨大的市場中去。我們不了解中國，每次我離開中國，我都知道自己知道甚少。”

由于國內航空公司一蹶不振，通用電氣公司飛機發動機部的訂單數量驟減，其業務受到很大的影響。但在1993年夏天。該部門從中國的地方航空公司接到了總價值高達4．25億美元的兩筆訂單。高興之余，發動機部的負責人預測“lO年后，中國將成為我們最大的市場”。

理解通用電氣公司的高級管理人員為什么如此看好中國市場的原因并不困難。為了盡快開拓中國市場，通用電氣公司的戰略分析家們對中國進行了全面分析。他們認為：中國有12億人口市場；中國人有勤勞工作的文化背景；中國國內生產總值增長率為10％～15％；中國臺灣、中國香港和中國最發達地區正在緊密聯系，這是個驚人開放的特大市場；通過現在的華僑商人網絡，有向東南亞出口的基本結構；1989—1993年通用電氣公司對中國和香港地區的出口每年增長了20％。

通用電氣公司在中國銷售飛機發動機已經有了14年的歷史了，但只是在1995年才把中國放在優先考慮的位置。為了促進在中國的業務，通用電氣公司調兵遣將。1996年，通用在北京有63位職員，這個數字是1991年的3倍——并且在中國其他10個城市有工程人員。從1992年初開始，通用電氣公司從中國航空公司那里獲得了價值5億美元的發動機訂單。中國的飛機發動機市場同世界市場的競爭情況基本相同，通用電氣公司占中國市場全部定貨合同的1／3，普拉特公司也占了l／3的份額，羅伊斯和其他公司則遠遠地落在了后面。

不僅是飛機發動集團，通用電氣公司的其他主要部門都活躍在中國市場，至今已成立名為通用電氣(中國)有限公司的獨資公司和3家生產企業，總投資為1.2億美元。通用電氣航衛醫療設備系統公司是中國第一家從事開發和銷售醫療器械的合資企業，向全中國各地醫院提供了上千臺CAT掃描儀和核磁共振儀，1992年的銷售收入達到5000萬美元。1995年，通用在上海建立了生產全套照明產品的合資企業，在廣東獨資興建一家工程塑料生產廠。

在中國經濟由于受到金融危機的影響產生緊縮的時候，由于通用電氣公司利用自有資金來推動合作伙伴開展業務，它的市場基本沒有受到不利影響。它從位于北方城市西安的一家工廠購買了數萬美元的零部件，并且把這些部件運回美國，安裝在美國的船舶和工業發動機上。通用電氣資本服務公司，幫助中國航空公司解決信貸緊張的困難，向它們租賃裝備有通用電氣公司制造的發動機的新型噴氣式飛機。該部門已經通過飛機和集裝箱租賃業務向中國投入了10億多美元。在其他的市場清冷蕭條的情況下，通用電氣公司依靠中國來保持其飛機發動機業務的高速增長。

杰克·韋爾奇如是說：

◇養成用全球化的眼光來看待事物的習慣。為贏得全球經濟大規模競爭的勝利，企業必須明確地提出其國際市場的競爭戰略。

◇任何全球化擴張都充滿了風險和文化沖突。◇我們的目標是“全球化選擇員工”。為此，我們致力于為本地的領導人員創造廣闊的職業機會??這種新的嘗試將帶領我們實現一個真正全球化的通用電氣公司。