第一篇：學習心得體會ge

學習心得體會

宿遷高師第一附屬小學 葛愛華

每年暑假學校都會組織我們所有的在職老師參加培訓，非常感謝學校能給我們提供這樣一個很好的學習的平臺，今年的暑假當然也不例外，為期兩天的培訓在不知不覺中結束了，對待這次培訓學習的機會，我非常珍惜，感到受益匪淺。面對湖濱新區教育教學改革、日益復雜的學生思想道德，很多時候讓我們覺得有些無所適從。這次選了一些優秀的一線教師為我們授課，本次授課內容豐富，形式多樣，兩天的學習，對我既有觀念上的洗禮，也有理論上的提高，既有知識上的積淀，也有教學技藝的增長，這是收獲豐厚的一次學習。

這次組織的教師培訓，對我們都非常有意義，因為我們工作過了就能有切身的體會。通過學習，使我更加深刻地了解了湖濱新區教育教學一系列改革的重大意義。在培訓期間最讓我印象深刻的就是關于怎樣才能成為一名魅力教師，我認為要想成為一名有魅力的教師就一定要和學生建立好和諧關系。師生關系是一種教育關系, 是具有道德純潔的特殊社會關系。教師應加強自身修養, 提高抵御不良社會風氣侵蝕的積極性能力。同時, 也要更新管理觀念, 樹立以人為本的管理思想, 從而為師生關系的純化創造有利的教育環境。新型的良好師生情感關系應該是建立在師生個性全面交往基礎上的情感關系, 它是一種人與人的心靈溝通,是師生互相關愛的結果。它是師生創造性得以充分發揮的催化劑, 是促進教師與學生的性情和靈魂提升的沃土。它是一種和諧、真誠的溫馨的心理氛圍, 是真善美的統一體。

首先，我認為良好的新型師生關系, 需要從如下幾方面努力。

第一、教師要真情對待學生, 關心愛護學生。要建立良好的師生情感聯系, 教師必須真情付出, 關心愛護每一個學生, 公平對待學生, 不能厚此薄彼, 尤其是對于學習成績不夠理想的學生, 教師要多鼓勵、多關懷, 相信他們的潛力, 切實幫助他們。我們相信, 教師的真情投入, 必定會得到學生的真情回報。

第二、展現教學過程的魅力, 品味教學成功的喜悅。通過聯系學生生活實際, 激發學生學習興趣, 增強學生情感體驗, 改進教學活動, 使教學過程充滿情趣和活力。展現教學過程的魅力, 提高教學活動的吸引力, 這是優化師生情感關系的重要策略。第三、完善個性, 展現個人魅力。教師要得到學生的愛戴, 就得有內在的人格魅力, 努力完善自己的個性, 使自己擁有熱情、真誠、寬容、負責、幽默等優秀品質, 這是優化教師情感關系的重要保證。為此, 教師要自覺提高自身修養,擴展知識視野, 提高敬業精神, 提升教育藝術, 努力成為富有個性魅力的人。

其次，新課程要求教師提高素質、更新觀念、轉變角色, 必然也要求教師的教學行為產生相應的變化。

1.在對待師生關系上, 倡導尊重、贊賞“為了每一位學生的發展”是新課程的核心理念。為了實現這一理念, 教師必須尊重每一位學生做人的尊嚴和價值。

2.尊重學生同時意味著不傷害學生的自尊心。

3.教師不僅要尊重每一位學生, 還要學會贊賞每一位學生。

再次，在對待教學關系上, 強調幫助、引導。教師的職責在于: ①幫助學生檢視和反思自我, 明了自己想要學習什么和獲得什么確立能夠達到的目標;②幫助學生尋找、搜集和利用學習資源;③幫助學生設計恰當的學習活動和行之有效的學習方式;④幫助學生發現他們所學東西的個人意義和社會價值;⑤幫助學生營造和維持學習過程中積極的心理素質;⑥幫助學生對學習過程和結果進行評價, 并促進評價的內在化;⑦幫助學生發現自己的潛能和個性傾向。教的本質在于引導, 引導的特點是含而不露, 內容不僅包括方法和思維, 同時也包括價值和做人。引導可以表現為一種啟迪, 當學生迷路的時候, 教師不是輕易告訴方向, 而是引導他怎樣去辨明方向;引導可以表現為一種激勵, 當學生登山畏縮的時候, 教師不是拖著他走, 而是喚起他內在的精神動力, 鼓勵他不斷向上攀登。

培訓使我對未來的工作充滿了信心、動力和熱情。在本次培訓中，尤其是教師心理調適方面得到了很大的平衡，并獲得了更多的方法，這對自己是一種鼓勵。鼓勵我們教師適應教學環境、生活環境、人際關系環境；鼓勵我們要更加理性地認識社會、認識自己的角色；鼓勵我們要做一名終身學習型老師，做一名能夠不斷適應新知識新問題新環境的老師；鼓勵我們要堅持創新，在教學中發揮自己的聰明和才智，爭取在教學中獲得更大的發展。

第二篇：向GE學習領導力開發

向GE學習領導力開發

——系統規劃領導力開發的核心攻略

（企業大學孵化專家全面標桿管理奠基者楊天河先生）

GE領導力發展中心作為全球領導力開發的標桿，成為很多企業大學/培訓中心競相學習的對象，但效仿者的效果卻往往欠佳。究其原因，很多企業學習的往往是GE領導力開發的基本方法，并未能深入把握其成功因素。本文在回顧GE領導力發展中心發展史的基礎上，詳細探討其領導力開發工作獲得成功的前提條件及具體策略，并歸納出領導力開發的價值創造邏輯與核心攻略。

一、GE領導力發展中心簡介

GE克勞頓培訓中心（后被稱之為“韋爾奇領導力發展中心”）創立于1956年，占地50英畝，是GE高級管理人員培訓中心，被稱之為GE高級領導干部成長的搖籃。除此之外，出自GE公司躋身財富500強的CEO多達130多位，因而GE被《財富》雜志譽之為“美國企業界的哈佛”。

1951年，包括德魯克在內的內外部專家在對GE進行2年的經營診斷及對其2000余名經理人績效情況進行研究后，編制了總共五冊共計3463頁、被美國企業界譽為藍皮書的研究報告，后被改編成GE的總經理教案，并在此后使用20多年。然而，傳統說教式課堂教學模式令人疲倦，效果欠佳。

1981年，在GE其他部門縮減開支的情況下，GE加強培訓投入，以推進GE變革。為切實起到實際效果，韋爾奇象征性火燒藍皮書，推動GE領導力發展中心從傳統教學改為以企業真實存在問題作為訓練內容的行動學習法。在此過程中，GE培養了一大批變革型領導，有效推進企業變革，取得巨大成就，GE領導力發展中心也因此獲得廣泛贊譽。

2001年，GE新任CEO伊梅爾特為推動GE快速增長，在其他企業紛紛削減培訓開支的情況下，增加培訓預算，旨在培訓新一代客戶導向型的全球商業領導者。在此背景下，GE領導力發展中心培養了一大批增長型領導，推動GE快速增長。

隨著GE領導力發展項目的日益成熟和影響力的不斷提升，GE領導力發展中心還扮演業務的推進者角色，對擬合作的重要合作伙伴的領導人員免費提供領導力培訓。參加培訓的（擬）合作伙伴均高度評價該項目，其中的60%的擬合作伙伴都最終與GE達成了戰略合作。

縱觀GE120多年發展史，不難發現，GE已成為全球基業長青和多元化經營的標桿，其成功的核心因素可歸納為“領導人才隊伍+管理模式”。GE領導力發展中心作為GE領導人才的制造基地，為GE的快速擴張和持續發展提供了大量高質量的領導人才，是GE基業長青和成功實現多元化的重要保障力量。

二、GE領導力開發成功的前提

向GE學習領導力開發，不能僅僅學習其領導力開發的具體技巧，而應梳理其成功的前提條件，打造成功開發領導力所必備的優良環境。

1、領導的重視與大力支持，有效拉動領導力開發工作

GE對領導力開發的重視與支持并不僅僅落在口頭上。1956年，GE即投入重金建設克勞頓村，并重金聘請外部專家協助開發總經理教案――藍皮書。此后韋爾奇上任后，在其他部門均縮減開支的情況下，GE領導力發展中心反而大量增加投入。911事件后，剛上任的伊梅爾特在其他企業紛紛削減培訓開支的情況下，繼續加大培訓投入。2007年，GE全年投入12億美元用于學習，約占其全年營收的7‰。

GE領導對領導力開發的支持不僅僅只是體現在資金支持上，更體現在實際行動中：韋爾奇怒燒藍皮書要求以解決問題為中心，GE領導力發展中心才真正發揮作用，此后20年為GE培養了大量的變革型領導；伊梅爾特為推動業績增長要求培養增長型領導，為GE領導力發展中心指明了方向，此后GE培養了大量的增長型領導，推動GE業務快速增長。在實際運作中，GE的中高層領導往往親自授課并作為下屬的導師，經常提供指導。除此之外，中高管領導還會參加與本職工作高度相關的領導力項目，介紹情況、參與討論并評估學員的報告。

2、成熟高效的人才管理模式，有效提升員工學習內驅力

GE擁有成熟高效人才管理模式，其每年3-6月都召開人力資源系統的組織評估會議，重點是以九宮格為核心評估人才進而進行人才盤點、發展規劃、繼任計劃等工作，告訴員工對他的期望并盡力幫助員工實現目標，同時明確要求員工對結果負責，以此調動員工的學習內驅力。

通過人才管理機制調動員工的學習內驅力，重在整合拉力與推力，GE在這方面擁有獨到經驗： GE通過快速擴張所帶來的發展機會、公平透明的晉升機制、同意甚至鼓勵人才為個人發展在系統內外的自由流動等整合拉力，通過績效考評與激勵以及強制淘汰機制等整合推力。

需特別指出的是，很多企業都擔心企業人才流失，但GE鼓勵人才的良性流動。GE高級領導人才一般有三個備選人才，一旦正式確定接班人，GE同意甚至鼓勵其他候選人在系統內外尋找更適合自己的發展機會，并因此造就了世界500強中137位出身GE的CEO。人才良性流動，既是對人才負責，更能為其他員工帶來更多發展機會。候選人到系統外任職，看似人才流失，卻為GE帶來廣泛且有價值的社會關系資源，對GE的發展和業績提升均能起到一定的作用。

3、高效的領導系統，有效釋放領導力

GE認為領導就是做決策、抓執行，要充分釋放領導力，應有科學合理的決策機制和決策模式，同時還需要成熟的執行管控系統，確保各項決策的執行力度。

GE作為百年企業，擁有成熟高效的執行管理系統和執行文化，其開發的“GE駕駛艙”系統，可以讓領導實時監控各項經營活動，一旦某個單位不正常，系統會自動生成警告或質詢信息，相關業務單位會立即采取整改措施，確保執行到位。在此系統下，任何一個領導都能有效統馭企業，領導人的任何意圖都可以通過這個系統成千上萬倍地放大，確保決策有效執行。

在此背景支持下，GE領導每年只需重點抓好四項決策：戰略、預算、組織評估和誠信監察。其中，戰略決策固定在每年7-9月，重在理清思路，找到更好的增長模式和發展路徑；預算決策固定在每年10-12月，重在圍繞戰略有效配置資源；組織評估固定在每年的4-6月，重在評估員工的績效和價值觀并強制分級，以有效激勵和鞭策員工；誠信監察貫穿全年，重在維護和校正GE價值觀體系，起到保障秩序、凈化環境的作用。除此之外，領導們還需要在每年第1季度進行總動員，以鼓舞士氣。

GE駕駛艙以及高度標準化的四大決策程序和動員程序，構成了GE高效的領導系統，有助于GE領導力的充分釋放，值得我們借鑒。

4、GE作為持續擴張的多元化企業，提供肥沃的領導力開發土壤

GE作為多元化企業，領導力開發對其業務擴張十分重要，因此GE特別重視領導力開發并提出極高的要求，同時配置了豐富的資金資源。此外，持續擴張中帶來大量領導人才的需求，使得GE可以在大量領導力開發工作中積累豐富的經驗。高要求、大量資金以及大量的領導力開發任務，形成了肥沃的領導力開發土壤，是GE領導力發展中心成為全球領導力開發標桿的重要條件。

對絕大多企業而言，難有GE的規模，領導力開發土壤也不如GE肥沃，只要抱著積極的心態，結合企業情況以高標準為導向，盡量爭取資源支持，雖然不能取得GE領導力發展中心般的成功，但依然大可作為。

三、GE的領導力開發經驗

1、先進的開發理念，引領發展 1.1基于戰略的領導力開發

GE早期的領導力開發也是僵化的課堂式教學，雖然由德魯克等內外部專家編制了經典的藍皮書，但效果欠佳。直至韋爾奇怒燒藍皮書，要求以問題為導向解決實際問題，GE領導力學院的活力才被徹底激活。此后，GE的領導力開發基本上都是基于戰略視野，包括培訓中所采用的行動學習項目的選擇、特色領導力開發等。如，GE在領導力開發項目中，常常從選擇影響集團或職能單位、下屬單位績效的關鍵問題或者是戰略問題，供學員在實戰中演練；韋爾奇時代的變革型領導和伊梅爾特時代的增長型領導都是基于當時戰略需要而開發的特色領導力項目，并在其戰略規劃與實施過程中發揮了重要的作用。1.2全面開發組織領導力

GE開發領導力，并不僅僅只是中高管層面的個人領導力開發，其將領導力按照領導者層級劃分進行系統統籌開發，以全面開發組織領導力。除此之外，GE還會結合組織發展需要，培養組織發展所需要的領導人才，變革型領導、增長型領導均為GE組織領導力開發的經典之作。

1.3以價值觀為核心，以決策與執行為主線開發領導力

GE的價值信條是：價值觀決定行動，行動決定結果。韋爾奇也曾為GE領導力發展中心題詞：GE的未來建立在時下推動我們的、彌足珍貴的價值觀的基礎上：相互信任和永不停頓、永無止境、永無邊界地渴求世界上最好的思想和人才。因此，GE十分重視價值觀工作，不僅將價值觀作為人才考評的重要內容，還將其作為人才晉升與淘汰的重要環節。在開發領導力時，GE更是以價值觀為出發點設計領導力開發項目。此外，GE認為領導就是“決策+執行”，即做正確的事和正確的做事。因此，GE的領導力開發，往往是在價值觀的基礎上，重點培養決策能力和執行管控能力（領導團隊），即GE領導力素質模型中的決策力、鼓動力與執行力。

綜上所述，并考慮到GE的領導者在上任后1個月內要做好的三門功課分別為經營思路、價值觀、領導團隊，可以得出GE以價值觀為核心、以決策與執行為主線開發領導力的結論。

2、系統的領導力培養體系，打造規模領導力

2.1分層級、分專業設計培養方案，有針對性的培養人才

如圖所示，GE的領導力課程按照領導者層次劃分為六個級別，其中：領導力基礎課程(FOL)的學員為擁有同等領導責任并做出相當貢獻的個人，主要面對專業人才；新經理晉級培訓課程(NMDC)的學員為新或晉升的經理，包含專業領導和專業人才；提升領導力表現課程(ALP)的學員為原有或新晉升的資深經理，包含專業領導、高級專業人才，也面向擬晉升為高級專業人才的專業人才；經理培訓課程(MDC)主要面對管理層、高級專業人才，也面向擬晉升為管理層的專業領導；商業管理課程(BMC)主要面對管理層、高級經理層，也會面向擬晉升為高級經理層的高級專業人才；高級管理人員培訓課程(EDC)主要面對公司高層、高級經理層，也會面向擬晉升為公司高層的管理層。

在職能領域，GE也特別針對新進的MBA學員及管理培訓生設計有后MBA領導力、管理培訓生領導力兩個系列的項目。其中，后MBA領導力項目包含成熟商業領導力項目、HR領導力項目、風險管理領導力項目、再生能源領導力項目四個主要項目，管理培訓生領導力項目包含財務管理領導力培訓生項目、信息管理領導力培訓生項目、運營管理領導力培訓生項目四個主要項目。2.2立體化的培養方法，有效提升開發效果

GE過往的培訓采用80/20原則，即80%來自挑戰性的工作任務，20%來自課堂學習。后來通過實踐發現，員工在缺乏輔導的情況下，在學習方向、學習進度和學習效果方面均存一定的問題，決定在原有培訓結構中增加部分輔導，最終形成了70/20/10原則。即工作任務對能力成長起到70%的作用，一對一的導師指導則占到20%的作用，最后10%才是課堂學習。

為確保開發效果，GE重點通過崗位輪換、導師輔導開發領導力，并且將其制度化。而在僅占10%的課堂學習中，不同層次的學員，所主導的方法也有所不同：針對專業人才和專業領導的課程（FOL、NMDC、ALP），一般采用體驗式培訓、案例研討、實戰演練等技巧，解決工作中的一般性問題；針對管理層、高級專業人才、高層經理層的課程（MDC、BMC），主要以行動學習的方法，提出解決現實中重要問題的解決方案；高級管理人員培訓課程則收集影響各單位績效的重要共性問題進行研討。

2.3系統化的培養方案，有效縮短人才開發周期

GE在其領導力能力素質模型的基礎上，針對不同類型領導的特點，在實踐中總結出系統化的最佳培養方案，以有效縮短人才開發周期。

如GE財務管理培訓生項目，該項目共4個學期，每個學期半年，學員在一個業務部門輪崗，全部周期二年，共在四個不同的業務部門輪崗。一般情況下，剛畢業的大學生，通過兩年學習實踐，即可晉升為高級財務管理崗位。具體各培養方案如下：

3、科學的學員甄選機制

GE每年有資格參加領導力訓練的人員約16.6萬人，而GE領導力發展中心每年僅提供7000人左右的領導力訓練。其中，MDC項目參與人數約750人，分為10個班級實施；BMC項目參與人數約150人，分為3個班實施；EDC項目參與人數約40人，由一個班實施。正是培訓的稀缺性，令學員十分珍惜這來之不易的機會。

但要從這16.6萬人中科學選擇合適的學員并不是一件容易的事，既要考慮組織領導力建設的需要統籌選擇高潛人才，還需要兼顧公平。GE的學員甄選工作實際上從每年的組織評估議程開始。通過組織評估，明確組織所需要的戰略人才及組織能力建設方向，同時通過測評和考核對員工進行評估分類，在此基礎上盤點人才并開展繼任計劃，組織輔導員工制定個人發展計劃(IDP)，進而明確人才培養需求。在明確人才培養需求的基礎上，做好人才培養規劃，再通過甄選程序選擇合適的學員：原則上，A類員工和獲獎的員工都可參加。在此基礎上，基層領導力項目（FOL、NMDC、ALP）由員工提出申請，需要由直接領導和人力資源部批準，高層領導力項目（MDC、BMC、EDC）由正式提名程序提名后，最頂層的EDC項目由董事長直接提名。

4、基于戰略的領導力開發活動，有效提升企業績效和競爭力 4.1基于戰略視野，統籌開發領導力

GE的領導力開發活動，基本上是基于戰略的角度來實施。在積累了豐富的領導力開發經驗后，GE形成了最優的領導力開發模式：每年制定領導力發展計劃時，GE領導力發展中心均會通過訪談、調查等手段分析實施戰略所需的組織能力，并在評估現有組織能力的情況下，明確組織能力開發方向。在此基礎上，還在人員維度通過測評和評估、人才盤點、繼任計劃、IDP等明確人才培養需求，以全面系統規劃領導力開發內容及重點。

相對于每年基于戰略視野在原有領導力開發框架內的優化，GE領導力中心也可能會因為戰略變化而在領導力開發方面做出重大調整。例如：1981年，韋爾奇上任后大刀闊斧地開展變革，急需變革型領導。被燒掉藍皮書的GE領導力發展中心迅速圍繞組織戰略調整領導力開發方式，并通過數年積累打造出高效的“變革型領導”生產線，有效支持了GE的變革；2001年，伊梅爾特上任后，其提出增長戰略，原有的變革型領導已不完全適應新形勢的要求。為此，GE領導力發展中心在原有變革型領導基礎上，迅速調整“參數”打造出高效的“增長型領導”生產線，在推動GE業務增長方面發揮著重要作用。4.2精心設計領導力開發方案，提升開發效果

與大多數企業側重于課程策劃與組織實施不同，GE的領導力開發項目均為精心設計。其領導力開發往往圍繞項目目標深入探討保障和提升效果的因素，進而形成成熟的開發模式：每個領導力開發項目，項目組均會與相關專家溝通了解相關知識，探討最優實施方法。并通過對擬解決問題的企業（下稱“案例企業”）進行訪談、學員評估等手段明確培訓重點及目標，同時讓學員對項目產生明確期望。在此基礎上，項目組設計系統的領導力開發方案，幫助學員在一至四周的連續集中學習中，掌握相應能力，并通過半年左右的長期跟蹤與輔導，評估項目效果，幫助學員進一步提升能力。

在設計領導力開發方案時，GE往往采用行動學習法，讓學員在解決實際問題中提升個人能力。令人印象深刻的是其學習的實戰性和有效性：每個領導力開發項目的案例均由GE領導力開發中心到案例企業進行系統調研后編制并經案例企業確認。有些復雜項目，GE領導力開發中心甚至外聘專業咨詢機構協助編制案例。而學員在課程中會用一周左右的時間到案例企業通過問卷調查、現場訪談、參觀等咨詢機構常用的調研診斷方法進行系統診斷，并出具診斷方案后在課堂上向相關領導匯報。與傳統的學習實踐活動不同，GE旨在以此活動為契機推動案例企業提升績效。為此，案例企業相關負責人一般都會參與到小組中一起探討尋求最優方案，復雜項目甚至會有外部專家參與指導。課程結束后，案例企業將直接實施該解決方案，解決企業實際問題，提升企業績效。這種咨詢式的學習活動，既大幅提升了學員的實戰能力，更為案例企業找到了最優的解決方案，最終形成GE領導力開發中心、學員、案例企業、公司領導等多贏結果。

圖為GE精心設計的BMC課程方案，從圖中可以看出：前面一周半主要是理論學習，旨在掌握系統的理論、工具和方法。第二周的最后兩天為項目導入和籌備階段，主要供學員了解案例背景信息，制定“咨詢”項目運作計劃并提交至案例企業達成共識。第三周各小組分別按計劃到案例企業進行現場調研診斷，發現問題，并系統探討解決方案。第四周前兩天制定解決方案并匯報成果，后面三天主要為學習反饋、行動計劃、復盤等活動，幫助學員系統梳理學習成果并制定行動計劃。課程結束后，GE領導中心繼續跟進案例企業實施效果，同時跟進學員行動計劃執行情況，并評估整體效果。

四、GE領導力開發的啟示

1、領導力開發的價值創造邏輯

通過對GE領導力開發的研究，可以總結出領導力開發的基本價值創造邏輯。如圖如示，領導力開發由兩條線組成：一條是自下而上的系統化的領導力開發價值創造過程，側重于從過程和機制建設維度打造人才輩出的機制和優化領導系統，以有效釋放領導力，提升團隊戰斗力；另一條是自左而右的效果導向的領導力開發價值創造過程，主要通過調研選出關鍵問題，再推動學員通過行動學習法解決現實問題，最終有效提升企業績效和競爭力。

系統化的領導力開發首先需要中高管的支持與參與，除了資金、動員、參與之外，中高管尤其是高管應像杰克·韋爾奇一樣對領導力開發提出明確的要求，使其推動企業績效和競爭力提升。在此基礎上，企業應建設出人才輩出的領導力開發機制以及高效的領導系統：

? 人才輩出的領導力開發機制包含人才管理系統、靜態領導力開發方案、學員甄選機制以及動態開發活動，以有效提升組織領導力、提升團隊戰斗力，進而打造規模領導力。其中，人才管理系統是基礎，必須通過其招募到價值觀相同的高潛人才，并通過公平、透明的晉升機制和大量的晉升機會以激發人才的學習內驅力。其次是針對不同層次領導人員設計立體式、系統化的最優培養方案，盡量縮短其成才周期。再次，結合企業情況建立科學合理的甄選機制，每年明確重點培養對象。最后是結合企業情況設計領導力動態開發活動，以打造規模領導力。設計領導力動態開發活動，最好采用效果導向的領導力開發過程，以實現多贏結果。? 高效的領導系統包含決策管理系統與執行管理系統，是各級領導發揮領導作用的重要基礎，如不夠高效，應推動優先優化以有效釋放領導力。效果導向的領導力開發主要是動態領導力開發過程，只是在此基礎上強調對企業問題的統籌管理（實質是高級別企業大學的績效挖潛系統的一部分），以建立常態化的以解決問題為手段，以績效和競爭力提升為導向的開發活動。對因各種條件所限難以實現系統化領導力開發的企業而言，通過領導力開發推動企業解決關鍵問題以提升企業績效和競爭力，比系統建設人才輩出機制更實現、更有價值。

動態開發活動是兩條領導力開發線的核心，實際上是從GE的領導觀點（做正確的事和正確的做事）以及GE新任領導的三門功課（經營思路、價值觀、領導團隊）中歸納而來，旨在提升組織領導力的同時，提升組織績效和競爭力，打造規模領導力。其中，決策即思路或做正確的事，領導團隊即正確的做事，思維模式既包含價值觀，還包含有效決策和領導團隊所必須具備的高效思維模式，是三者的核心。具體的領導力開發活動，應在統籌好組織領導能力開發的基礎上重點抓好思維模式開發，并延伸到決策和領導團隊兩大關鍵能力，以切實有效提升學員的領導能力，進而提升組織領導力。

2、領導力開發核心攻略

綜上，歸納領導力開發核心攻略如下：

? 首先是效果導向的領導力開發能力。百言不如一行，只有通過領導力開發產生實實在在的可觀效果，方能獲得各級領導的大力支持與參與。而要產生可觀效果，關鍵在于選擇合適學員甚至借助外部專家以行動學習法解決影響企業績效的關鍵問題。

? 其次是推動優化領導系統，即決策管理系統和執行管理系統。難度不大，將其設計為行動學習主題整合外部專家支持即可實現。當然前提是要像GE領導力發展中心一樣，深入把握該項目的成功要素并通過精細化運作來實現，絕對不要被外部專家引導的團團轉。

? 最后才是人才輩出機制的逐步打造。原則上，按照順序依次開發人才管理系統、靜態開發方案、學員甄選機制與動態開發機制，但并不需要每個階段都做足才開展下個階段，人才管理系統和學員甄選機制只需要達到保底目標并逐步提升即可，而應把重點放在靜態方案和動態活動開發上，將其做到極致。動態活動開發主要體現在效果導向的領導力開發能力上，攻略詳見上文。靜態方案開發主要基于戰略視野梳理不同層級領導的能力素質模型和崗位攻略，在此基礎上反復梳理和優化學習地圖以壓縮成才時間，進而形成成熟的領導人才培養方案以及與之配套的任務包和晉級包。其中，能力素質模型與崗位攻略是基礎，其隨著企業發展而動態升級的，每年盡量優化完善即可。學習地圖與培養方案是核心，需要重點優化形成最優模式。任務包與晉級包是升級補丁，有利于推動各級領導者自主學習和發展。

第三篇：ge自薦信

自 薦 信

尊敬的領導 ：

您好！抽空垂閱一下我的自薦信!貴單位良好的形象吸引著我對這份工作的濃厚興趣。很高興能為你介紹一下自己的情況：我于2006年7月份畢業于University of Bris的社會心理學和工商管理系。在工作這7年多的工作的經歷使我明白，現在的社會日夜更新，如果想要得到一份好的工作，必須時刻去學習新的知識與不斷去增強自己對社會的見識，所以我非常熱衷參加各種可以增長自己見識的活動。能使自己的人生觀與價值觀有所改進，且在工作的7年多，使我學到了永遠抱著一份學習的心情去做事，這樣才能不斷的充實與端正自己。

我懷著滿腔的熱情與信心去挑戰這份新工作，同時我也相信我過去的工作經驗會給予我很大的幫助。我相信自己的飽滿的工作熱情以及認真好學的態度完全可以使我更快的適應這份新工作。因此，我渴望得到這份工作，相信自己能在這份工作的平臺上，創造自己的人生價值與事業。非常感謝貴單位能提供一次這樣的機會，讓我對貴單位有更深層的了解，更希望能得到這次機會，與貴公司共建一個美好的明天。

希望通過我的這封自薦信，能使您對我有一個更全面深入的了解，我愿意以極大的熱情與責任心投入到貴單位的發展建設中去。您的選擇是我的期望。給我一次機會還您一份驚喜。期待您的回復!

最后衷心的希望能得到你的賞識與任用!謝謝!

此致

敬禮！

自薦人：

2011年6月27日

第四篇：GE首席執行官

首席學習官企業發展文化和領導力的專職“教練”

“企業大學”是企業對于內部職工或外部合作伙伴進行企業文化培訓、戰略宣導和知識更新以及工作能力開發的一種比較完善的組織學習體系。從世界范圍來看，企業大學發展已有近百年的歷史（1927年出現全球首家企業大學的雛形——GM通用汽車學院），目前，80%的世界500強企業已經建立了自己的企業大學。企業大學在我國不過短短十多年的時間。但據不完全統計，正式成立的企業大學已有超過400家（統計數據截止2010年5月），如果包括民間低調成立的企業大學，總量或突破1000家。由此可見，“企業大學”正作為企業永續經營和占據人力資源優勢的“秘密武器”快速成長。

“二十年前，幾乎所有人都可以預言培訓技術將怎樣變化，但絕沒有人能夠預言首席學習官頭銜和職能的出現，那時根本沒有這個詞，沒有這個概念。”這是芝加哥康復中心首席學習官Jeff Oberlin的感嘆。具體到一份“首席學習官”的職責說明書，業界仍難有定論，甚至其中文名也未確定，從首席教育官、首席培訓官到學習長，不一而足。其英文縮寫CLO也常被認為是首席物流官(Chief Logistic Officer)或首席法務官(Chief Law Officer)。目前暫且將首席學習官（CLO，Chief earning Officer）的職能定義為企業科學規劃、建立和維護“企業大學”的高效運營，相當于企業大學的“校長”。(圖1)

以培養出色的商業領導人而著稱的GE公司（通用電氣公司General Electric Company）的約翰·韋爾奇領導發展中心，原名“克勞頓村”，創立于1956年，是世界上第一個大公司的管理學院，是GE高級管理人員培訓中心，也被稱為GE高級領導成長的搖籃，《財富》雜志稱之為“美國企業界的哈佛”。其使命是：為GE員工的成長與發展提供培訓，向GE各業務部門傳播最佳實踐、公司的舉措以及學習的經驗，傳播公司的文化與價值觀。

首席學習官的職能解析

到2005年3月，鮑伯·科卡倫在GE已工作了整整26年，其間從人事管理培訓生到首席教育官，在GE換了8個工作崗位，但卻始終和人力資源相關。如何處理勞資關系、如何培養和管理人成了他喜歡做的事，也實現了他在職業上的成功。

鮑伯·科卡倫這樣解釋自己作為首席學習官的職責：第一，幫助首席執行官杰夫·伊梅爾特制定公司有關教育的戰略和目標，并轉化為具體的教育和培訓；第二，負責全球領導力項目的培訓，不僅培養GE今天的領導人，還要培養明日的領導人；第三，為GE全球員工提供定期培訓；第四，為客戶的管理人員進行培訓，幫助客戶成功的同時，也成就GE的成功。

新官上任三把火，鮑伯·科卡倫上任的第一把火就是精簡課程、整合GE全球培訓資源。隨后發展全新的e-learning電子教育，讓全球32萬員工迅速高效卻低成本接受業務和管理上的培訓。2004年，全球GE員工完成了230萬個培訓項目。目前，GE每年投入培訓的費用高達10億美元，在公司內部提供的培訓課程達6000多種。

GE獨到的領導力培養

GE發現10％人才培養是通過培訓，70％是在工作中培養能力，還有20％來自于團隊領導的潛移默化。如果只是強調培訓的話，不會達到人力資源培訓的良好效果。

在GE的領導人中，托馬斯·愛迪生、杰克·韋爾奇也許可以被視為天生的領導人，但是GE作為大公司，還需要數以千萬計的領導人，他們是需要培養的。所以 GE很注重觀察、發現人才，挖掘他們的閃光點，發揮他們的領導力。在GE具有這三要素的年輕領導人會被發現和培養。首先，他們在自己的專業領域要取得非凡的成就；其次是要有自信，當一個問題沒有現成答案時，領導者必須有信心找到答案；最后要有接觸榜樣的機會，他們必須從經理、上司身上獲得管理的經驗。

GE約翰·韋爾奇領導發展中心教授領導力的最好方式就是由領導人授課，而不是請大學教授講課，這樣才能傳授實際的經驗和教訓。在韋爾奇擔任CEO的20年中，舉辦了330次，他每次都來授課，只錯過惟一一次，那次他剛做完心臟搭橋手術住在醫院里。如今，杰夫·伊梅爾特每年四五月份一定要安排十五天的時間來上課，他全部職業生涯中40％時間花在人才培養上。

GE著名的“末位淘汰法”

按標準，GE把員工分為最好的20%、極具價值的70%和墊底的10%，這個過程在GE叫做階段C，其實就是GE年底的人力資源評估。從每年1月份開始，GE的每個員工包括管理者都必須填一份文件，這份文件總結了自己去年一年的工作業績和表現。在這個文件當中，要實現自我認定，指出哪些是優點，還有哪些是需要培養和改善的，最后一部分要講明自己在職業發展中的一些計劃和想法，明年未來計劃如何發展。其主管會對他們就文件涉及的各項進行評估。然后選出那些最佳的20%，包括他們的業績，他們對職業發展的想法。這些人會被加薪，會分到紅利，會是第一批被提拔的人，因為這些人在現在崗位上的表現非常出色，很有能力。同樣也會選出那最差的10%，這一部分人的待遇將會不同，他們會收到相關反饋，指出需要改善的方面，并把握機會努力去改善。去留的決定權完全掌握在自己手中，如果改善了，就可以留下來。如果不能改進的話，就不得不走人。這是GE非常堅持的一點。這種卓越的文化，不允許中庸思想的蔓延，無論是在學術中、生活中、工作中都是這樣。（圖

2、圖3）

這種“末位淘汰制”正是首席學習官設計學習績效考核體系和激勵機制，以此促進學習型企業的構造。這樣不僅激發了員工的學習積極性，同時也將學習潛移默化成為一種文化。

無處不在的“末位淘汰制”

“末位淘汰制”不僅僅適用于公司管理，在GE約翰·韋爾奇領導發展中心也發揮著重要的作用。GE約翰·韋爾奇領導發展中心35%的教師是外聘的大學教授來教一些模塊的課程，因為他們在各自的領域，例如經濟學、財務等學科方面非常出色。另外一部分外聘的教師是咨詢人員，他們的專長是知道如何應用和實現一些東西。大多數的教師還是GE的領導人，通常是那些最出色的領導者。

所有這些教師都由學生來評估，每個學生都有機會也有責任來對教授進行評分，鮑伯·科卡倫會根據每個學生的反饋改進課程，同時也選出最好的20%的教授和最差的10%的教授，最差的10%外聘教授將被解聘，將會尋找另外更好的講師來代替。如果是GE的領導，因為他們大多數不是教授，所以只能幫助改善他們的教學設計，把他們的課程和模塊發布出去，讓他們能夠更好地傳授經驗。或者重新找那些更加擅長教學的領導人。

此外，發展中心的教職員工也會對這個小組進行評估，評估其工作質量，看課程設置是否得當，是否與教授協同工作。

不僅僅是提供培訓

作為首席學習官，應針對不同群體需求制定不同的學習計劃。針對經理層的學習計劃是各個企業中最重要的部分。對經理層而言，職位越高對其領導力的打造就越重要，學習首先要教會他們如何更好地確定企業的戰略方向，在觀念上更“放手”地讓一線經理們去完成他們應該完成的任務。對中層主管來說，因為經理是公司文化，包括學習文化的傳承者，他們應學會自學與組織學習相結合的方式。自己要先成為自己下屬在學習方面的學習榜樣，同時需要針對自己領導的員工隊伍的能力和業務需求，提出自己主管領域的學習需求，幫助首席學習官形成企業整體的學習需求。

據鮑伯·科卡倫介紹，GE約翰·韋爾奇領導發展中心的培訓課程分為三個等級：第一個等級是針對職業生涯早期的，主要針對剛從大學畢業的學生，進入公司后進行一些基本的培訓，比如金融培訓、人力管理培訓和IT培訓，他們來GE發展中心參加這樣的課程，成為其中的一部分。第二個層面，是管理的一些技巧和戰術的培訓課程，主要針對一些新上任的經理或者是擔當經理時間并不長的這部分員工，被稱為新經理培訓。還有高級經理、資深經理的課程。這些課程會教授一些技巧性的東西。相對管理學院教授的類似內容，它們更為務實。第三層次就是針對那些高級主管人員，這是真正的領導才能培訓課程。

任何人都可以參加第一、二階段的課程，而第三層次是針對主管培訓的，必須獲得相關的邀請。這便成為GE每年人力資源的年檢。GE會對全球十萬個員工進行考察，衡量他們的工作表現、可塑性、技能和發展前景。最有潛質的領導、工作表現最為出色的員工由他們的CEO提名，并且由總裁親自批準，才能參加在領導發展中心的培訓。

GE領導發展中心的主要目標是培養領導型人才。上世紀50年代初建立的克勞頓村時，就已經意識到GE是一個非常中心化的、集中化的企業，應該有足夠的經理人來經營事業。所以培養更多的總經理來經營的事業便成為克勞頓村的戰略目的。所以克勞頓村一直都是GE的戰略，并不是單純孤立地進行培訓。這也許就是為什么它會對GE如此重要，對GE的企業價值，對變革驅動以及對培養領導如此重要。但GE領導發展中心不僅僅提供培訓，GE那些最大的20個業務部門的最高管理者都會一起開會，在會議結束兩周前，他們會花3天時間在一起，來一一回顧他們的業績。在會上，他們會互相溝通，評估各種做法，探討如何來增加銷售、提高利潤。在開放的系統中，他們會共同商討，幫助新人。這是一種大家混合在一起的文化，既提供培訓又非常注重業務。

“美國企業界的哈佛”

《財富》雜志稱GE領導發展中心為“美國企業界的哈佛”，是因為它不僅僅教學生如何在GE工作。事實上，在財富500強里有170多個CEO都是從這個學校畢業出去的。所以它教學生的不只是一種管理方式，而是教他們如何成為企業的領導人，如何承擔責任，先是承擔小范圍的責任，然后承擔越來越大的責任。另外還包括如何推動這種預期結果的產生，如

何應對文化的變革。回想GE的創始人大發明家、科學家愛迪生，他只讀過三年書，學校因為他的聽力有障礙，認為他不行而把他趕出學校，但事實卻是他充滿了智慧，在生活過程中本身追求完美和科技。科技的優越，表現的優越，成為企業文化的傳統。對此，GE領導發展中心沒有直白的宣言，因為宣言并不是它的目標。

GE領導發展中心的培養使學生不僅適合在GE工作，而且可以接受任何挑戰。鮑伯·科卡倫坦言，“GE領導發展中心可能在直接教授或領導藝術這樣的心理問題方面的關注度還不夠，但正在朝這方面努力。我們比較強調智力內容，由于我們沒有相應的結構，在 GE 的課堂里教授領導藝術效果并不十分有效用。我們不是企業本身，所以應該更強調內容和管理。”

第五篇：GE企業文化

GE企業文化

所屬分類：知名企業文化

目錄[隱藏]

??編輯背景介紹

通用電氣公司是一家集技術、制造和服務業為一體的多元化公司，其創始人是著名的美國發明家托馬斯·愛迪生，他于1878年創立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森從本質上說，就是公司的操作軟件。公司營運系統的重心永遠放在提高公司的業績水平上，其采用的手段就是從通用電氣在全公司范圍內推行的重大舉措中吸取最佳的創意和做法，分享這些創意和做法并將它們付諸實施。

這個營運系統的推動力就是通用電氣的軟性價值觀而這時。你可以確信這件事你一定能成功。“這就是溝通的價值。韋爾奇自己說：”我們希望人們勇于表達反對的意見，呈現出所有的事實面，并尊重不同的觀點。這是我們化解矛盾的方法。“"良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種就是讓每一個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種態度與環境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在于創造一致性。”溝通就是為了達到共識，而現實溝通的前提就是讓所有人一起面對現實。

高速成長，首先要變革企業文化

為了使企業能更具競爭力、能更好地溝通，在“硬件”上，韋爾奇大力裁減規模，進而構建扁平化結構、重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業，因為他看到了：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高增長。

變革文化之一：減少工作，做真正該的事

韋爾奇在談到企業領導的”忙碌“與”閑適“時說：”有人告訴我他一周工作90個小時，我會說：?你完全錯了。寫下20件每周讓你忙碌90個小時的工作，仔細審視后，你將會發現其中至少有10項工作是沒有意義的利潤線；而軟性問題則會影響企業的上營業收入總額。

韋爾奇認為每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達你的價值觀，價值觀的形成是長遠的挑戰。韋爾奇從1985年開始，在公司年報中增加了價值觀的聲明一項就是他這一看法的體現。韋爾奇通過群策群力的方法開放了通用電氣的企業文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創意；消除了官僚主義；并且使無邊界行為成為公司文化中

固有的一部分。所有這一切創造了一種樂于學習的文化，而這種文化最終促成了通用電氣高速發展的奇跡。編輯通用電氣的文化變革理念

美國通用電氣公司酌文化變革理念，表現為“GE”善于“掌握自己的命運”，善于掌握企業中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優秀的管理者，畫其核心則是通過領導者言行將所確定的企業發展戰略、企業目標、企業精神傳達給公眾，爭取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠景目標和戰略的人們形成聯盟，得到他們的支持。

1、“掌掘自己的命運”

GE在1981年時，生產增長遠遠低于日本的同類企業，技術方面的領先地位已經喪失，公司利潤在5億美元左右徘徊。當時的總裁瓊斯任命韋摩奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革入手創建了一整套[企業文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場和顧客、認清自我，從而改變自我，掌握命運。這個階段企業確立的目標是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你將一只青蛙丟進滾燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你搏青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。韋爾奇告誡員王，GE決不能像瓣冰中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業必定衰敗。

這個改革過程經歷了5年，在這5年中韋爾奇頂住了來自各方面的壓力。當時員工關心的是自己的晉升和職業保障而不關心企業的改革和文化的變革。韋爾奇啟發大家：公司必須在競爭中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業保障，企業發展了，職工才有晉升的機會。一句話，是市場和顧客提供了職業保障和職位，企業必須面對現實、面對市場、滿足顧客的要求，這樣企業才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使cE人感到cK是自己的事業，是實現理想和自身價值的場所，并應以此心態經曹企業。

韋爾奇認為，管理的關鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，給員工更多的權力與責任，讓員工與管理者實現互動。美國康柏電腦公司董事長本杰明·羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司酌企業文化作了成功的改革，創立了快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，使cE成為企業界的奇跡。

2、情感問題與人的潛能

韋爾奇認為，原先的科學管理回避企業中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開發情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的”心”和 “腦”，公司員工心往一處想，企業才有凝聚力，大家開動腦筋，人的聰明才智才能發揮出來。心和腦的潛能都用在企業發展上，人家都來為企業的未來描繪藍圖，為實現企業的目標而努力，企業就無往而不勝。

公司的策略是對資產進行重新組合，只保留那些在市場上出類拔萃的下屬于公司，達不到這個目標就出售或關閉，同時購進服務性企業(銀行、保險公司、無線電公司)，發展高科技企業。為了使全體管理者和員工在這個問題上達成共識，公司用“自由辯論”的辦法來進行各方面、各個層次人員的溝通。韋爾奇認為，真正的溝通不是演講、文件和報告，而是一種態度，一種文化環境，是站在平等地位上開誠布公地、面對面地交流，是雙向的互動。只要花時間做面對面的溝通，大家總能取得共識。CE有一個培訓中心，每年可以培訓1萬名企業骨干，在這個培訓中心，企業員工可以和總裁進行面對面的辯論，也可以抒發不滿、提出問題和建議，目的是培養員工自信、坦率和面對現實的勇氣。對于員工提出的問題，主管必須采取行動，組織員工目標小組提出解決方案，到目前已經有20多萬人參與了這項活動。公司還抓了以下四項工作：①建立信賴，每個CE人都要坦率直言，不必擔心因提意見而影響到自己的前途 ②賦予員工權力，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權力與責任 ③清除不必要的工作，緩解員工過度的負荷；④建立cE新范例：把公司塑造成不分彼此的新組織一一消除公司各職能部門的障礙，除去阻礙人們彼此合作的“管理階層”、“職員”、“工人”之類的標簽，鏟除公司對外聯系的高墻，進一步搞好服務顧客、滿足顧客納工作。

3、把聘用和選拔優秀的管理者作為最關鍵的問屬

聘用和選拔管理者是企業最難處理的問題，也呈企業最關鍵的問題。韋爾奇說過，只顧企業酌短期利益，任何人都能做到，只顧長期利益，任何人也都能做到，如何平衡這兩者最難，能妥善地平衡這兩者的管理者才是最好的管理者。瓊斯用了7年的時間才將韋爾奇從一批優秀的候選人中選拔出來。在中，選拔人才的科學管理方法是最重要的。通用電器公司的選拔人才分三個階段；

第一階段，由EMS（公司選聘專業委員會)負責人員進行初評和篩選，并向總裁匯報。EMS是員工關系科層制度內的一個精英主體，它的主要功能就是評估合乎規劃最具體的主管規劃，這些人員除了記載候選人的績效表現外，還根據他們的主觀印象、評價等制作“成就分析報告”。

第二階段，由總裁親自對被圈定在小范圍內的候選領導進行面試、筆試等綜合測評，內容包括意志力、機智、聰明才智、自信、變革意識、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞精神等15個測評項目。

第三階段，將EMS制作的“成就分析報告”和總裁的測評意見提交董事會，由董事會最后作出裁決。

上述通用電氣公司的這個選聘程序反映了西方大企業成熟和模式化的選拔人才方法，一絲不茍的瓊斯堅持挑選總裁必須對每個候選人作長期的考察，最后理性地確定最具有資格的人選，”這個結果成為企業史上繼承規劃的最佳典范，也顯示了獨具慧眼的瓊斯作為管理決策者的過人才智和美德。

4、GE的企業文化理念的核心

一個公司的文化從一定意義上說是企業家管理理念的集中體現。為了使企業能更具競爭力，能更好地溝通，在“硬件”上，GE舵主韋爾奇通過他著名的數一數二”論來裁減規模，進而構建扁平化結構，重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業的文化與員工的思考模式。

韋爾奇看到：“如果你想讓車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展。”

韋爾奇在談到企業領導的“忙碌”、“閑話”時說“有人告訴我他一周工作9個小

時，我會說：?你完全錯了，寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，仔細審視后，你將會發現其中至少有10項工作是沒有意義的——或是可以請人代勞的?。”相比之下，我們就太喜歡“形式”了：贊美“勤奮”而漠視“效率”；追求“數量”而不問”收益”；甚至我們很多單位的工資都只簡單地依據所謂“工作量”來制定。“勤奮”對于成功是必要的，但是只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時才有正面意義。我們不妨“勤奮”之前先問問自己：這件事是必須要做，是必須由我自己來做嗎？那么在抽出時間與精力后我們該千什么昵？

韋爾奇的選擇是尋找合適的經理人員并激發他們的工作動機。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去發掘出一些很棒的想法，擴張它們，并且以光速將它們擴展到企業的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著木罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂。”

韋爾奇又提出了一個·擴展，的概念，其內涵是不斷向員工提出似乎過高的要求。“?擴展?的意思為：當我們想要達成這些看似不可能的目標時，自己往往就會使出渾身解數，展現出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們仍然沒有成功，我們的表現也會比過去更加出色。”“年終時，我們所衡量的并非是否實現了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環填變量的情況下是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫敗時，我會以正日的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了。”原來在通用電氣，“擴展性目標”只是一種激勵的手段，而并非考核的標準。

“精簡、迅捷、自信?，在韋爾奇眼中是現代企業走向成功的三個必備條件。①韋爾奇堅信 “單純”意味著“頭腦的清晰”和“意志的堅定”那么，“精簡”的內涵是什么呢？一是內心思維的集中。韋爾奇要求所有緣理人員必須用書面形式回答他設定的5 個策略性問題，問題涉及到自身的過去、現在和未來，以及對手的過去、現在和未來。扼要的問題使你明(自己真正該花時間去考慮的到底是什么；而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更清晰條理。二是外部流程的明晰。韋爾奇酌辦法是要求為各項工作勾畫出“流程”，從而能清楚地揭示每個細微步驟的次序與關系。當流程圖完成后，員工便可以對全局一目了然，也可以理清哪些環節是可以被刪除、合并與擴展的，使作業的速度與效率大大提高。②”光速”和“子彈列車”，是韋爾奇很愛用的詞。他堅稱：只有速度足夠快的企業才能繼續生存下去，因為世界的“腳步”在不斷加快。他認為，世界正變得越來越不可預測，而惟一可以肯定的就是，我們必須先發制人末適應環境的變化。同時，新產品的開發速度也必須加快，因為現在市場門戶的開關速度在不斷加快，產品的生命周期在不斷縮短。而”精簡”的目的，正是為了更好地實現“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設計更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。③對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，甚至他把“永遠自信”列入了美國能夠領先于世界的三大法寶。他看法：迅捷源于精簡，精簡的基礎則是自信。而培養企業員工自信心的辦法就是放權與尊重：“掐著他們的脖子，你是無法將自信注入他們心中的。