第一篇：GE工作機(jī)會(huì)

熱招職位：

高級(jí)制造工程師(Appliances，編號(hào)：1489052)

? 本科或以上學(xué)歷，機(jī)械工程專業(yè)

? 8年以上工具盒設(shè)備設(shè)計(jì)，構(gòu)造和開發(fā)經(jīng)驗(yàn)

? 流利的英語能力

? 招聘地點(diǎn)：廣州

采購專員食品飲料行業(yè)(Energy Headquarters，編號(hào)：1514361)? 5年以上食品飲料行業(yè)招投標(biāo)及交鑰匙項(xiàng)目商務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)

? 招聘地點(diǎn)：四川、北京、廣東、上海

信息管理財(cái)務(wù)分析師(Energy Oil & Gas，編號(hào)：1517646)

? 5年以上制造業(yè)背景財(cái)務(wù)相關(guān)oracle項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，精通財(cái)務(wù)流程和模塊 ? 流利的英語表達(dá)能力

? 招聘地點(diǎn)：上海或北京

Coal-To-X程序產(chǎn)品應(yīng)用工程師(Energy Power & Water，編號(hào)：1515084)? 本科，化學(xué)工程相關(guān)專業(yè)

? 5年以上在煤氣化廠或石油化工行業(yè)的化學(xué)處理工作經(jīng)驗(yàn)

? 招聘地點(diǎn)：上海或北京

資深會(huì)計(jì)(GBS，編號(hào)：1518900)

? 5年以上工作經(jīng)驗(yàn)，2年以上總帳或?qū)徲?jì)經(jīng)驗(yàn)

? 跨國公司經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先考慮

? 招聘地點(diǎn)：上海

研究員電池(Transportation，編號(hào)：1512284)? 本科或碩士，電力電子工程專業(yè)

? 5-8年工作電力電子設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，電池設(shè)計(jì)及應(yīng)用背景 ? 流利中英文溝通能力

? 招聘地點(diǎn)：上海

硬件設(shè)計(jì)工程師(Transportation，編號(hào)：1513158)? 本科或碩士，電力電子工程專業(yè)，豐富的DFT和DFM背景，熟悉生產(chǎn)制造流程 ? 3年以上電子設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，熟悉數(shù)字電路/模擬電路 ? 流利中英文溝通能力

? 招聘地點(diǎn)：成都

第二篇：ge自薦信

自 薦 信

尊敬的領(lǐng)導(dǎo) ：

您好！抽空垂閱一下我的自薦信!貴單位良好的形象吸引著我對(duì)這份工作的濃厚興趣。很高興能為你介紹一下自己的情況：我于2006年7月份畢業(yè)于University of Bris的社會(huì)心理學(xué)和工商管理系。在工作這7年多的工作的經(jīng)歷使我明白，現(xiàn)在的社會(huì)日夜更新，如果想要得到一份好的工作，必須時(shí)刻去學(xué)習(xí)新的知識(shí)與不斷去增強(qiáng)自己對(duì)社會(huì)的見識(shí)，所以我非常熱衷參加各種可以增長自己見識(shí)的活動(dòng)。能使自己的人生觀與價(jià)值觀有所改進(jìn)，且在工作的7年多，使我學(xué)到了永遠(yuǎn)抱著一份學(xué)習(xí)的心情去做事，這樣才能不斷的充實(shí)與端正自己。

我懷著滿腔的熱情與信心去挑戰(zhàn)這份新工作，同時(shí)我也相信我過去的工作經(jīng)驗(yàn)會(huì)給予我很大的幫助。我相信自己的飽滿的工作熱情以及認(rèn)真好學(xué)的態(tài)度完全可以使我更快的適應(yīng)這份新工作。因此，我渴望得到這份工作，相信自己能在這份工作的平臺(tái)上，創(chuàng)造自己的人生價(jià)值與事業(yè)。非常感謝貴單位能提供一次這樣的機(jī)會(huì)，讓我對(duì)貴單位有更深層的了解，更希望能得到這次機(jī)會(huì)，與貴公司共建一個(gè)美好的明天。

希望通過我的這封自薦信，能使您對(duì)我有一個(gè)更全面深入的了解，我愿意以極大的熱情與責(zé)任心投入到貴單位的發(fā)展建設(shè)中去。您的選擇是我的期望。給我一次機(jī)會(huì)還您一份驚喜。期待您的回復(fù)!

最后衷心的希望能得到你的賞識(shí)與任用!謝謝!

此致

敬禮！

自薦人：

2011年6月27日

第三篇：GE首席執(zhí)行官

首席學(xué)習(xí)官企業(yè)發(fā)展文化和領(lǐng)導(dǎo)力的專職“教練”

“企業(yè)大學(xué)”是企業(yè)對(duì)于內(nèi)部職工或外部合作伙伴進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)、戰(zhàn)略宣導(dǎo)和知識(shí)更新以及工作能力開發(fā)的一種比較完善的組織學(xué)習(xí)體系。從世界范圍來看，企業(yè)大學(xué)發(fā)展已有近百年的歷史（1927年出現(xiàn)全球首家企業(yè)大學(xué)的雛形——GM通用汽車學(xué)院），目前，80%的世界500強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)建立了自己的企業(yè)大學(xué)。企業(yè)大學(xué)在我國不過短短十多年的時(shí)間。但據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，正式成立的企業(yè)大學(xué)已有超過400家（統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)截止2010年5月），如果包括民間低調(diào)成立的企業(yè)大學(xué)，總量或突破1000家。由此可見，“企業(yè)大學(xué)”正作為企業(yè)永續(xù)經(jīng)營和占據(jù)人力資源優(yōu)勢的“秘密武器”快速成長。

“二十年前，幾乎所有人都可以預(yù)言培訓(xùn)技術(shù)將怎樣變化，但絕沒有人能夠預(yù)言首席學(xué)習(xí)官頭銜和職能的出現(xiàn)，那時(shí)根本沒有這個(gè)詞，沒有這個(gè)概念。”這是芝加哥康復(fù)中心首席學(xué)習(xí)官Jeff Oberlin的感嘆。具體到一份“首席學(xué)習(xí)官”的職責(zé)說明書，業(yè)界仍難有定論，甚至其中文名也未確定，從首席教育官、首席培訓(xùn)官到學(xué)習(xí)長，不一而足。其英文縮寫CLO也常被認(rèn)為是首席物流官(Chief Logistic Officer)或首席法務(wù)官(Chief Law Officer)。目前暫且將首席學(xué)習(xí)官（CLO，Chief earning Officer）的職能定義為企業(yè)科學(xué)規(guī)劃、建立和維護(hù)“企業(yè)大學(xué)”的高效運(yùn)營，相當(dāng)于企業(yè)大學(xué)的“校長”。(圖1)

以培養(yǎng)出色的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而著稱的GE公司（通用電氣公司General Electric Company）的約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心，原名“克勞頓村”，創(chuàng)立于1956年，是世界上第一個(gè)大公司的管理學(xué)院，是GE高級(jí)管理人員培訓(xùn)中心，也被稱為GE高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)成長的搖籃，《財(cái)富》雜志稱之為“美國企業(yè)界的哈佛”。其使命是：為GE員工的成長與發(fā)展提供培訓(xùn)，向GE各業(yè)務(wù)部門傳播最佳實(shí)踐、公司的舉措以及學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)，傳播公司的文化與價(jià)值觀。

首席學(xué)習(xí)官的職能解析

到2005年3月，鮑伯·科卡倫在GE已工作了整整26年，其間從人事管理培訓(xùn)生到首席教育官，在GE換了8個(gè)工作崗位，但卻始終和人力資源相關(guān)。如何處理勞資關(guān)系、如何培養(yǎng)和管理人成了他喜歡做的事，也實(shí)現(xiàn)了他在職業(yè)上的成功。

鮑伯·科卡倫這樣解釋自己作為首席學(xué)習(xí)官的職責(zé)：第一，幫助首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特制定公司有關(guān)教育的戰(zhàn)略和目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為具體的教育和培訓(xùn)；第二，負(fù)責(zé)全球領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的培訓(xùn)，不僅培養(yǎng)GE今天的領(lǐng)導(dǎo)人，還要培養(yǎng)明日的領(lǐng)導(dǎo)人；第三，為GE全球員工提供定期培訓(xùn)；第四，為客戶的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，幫助客戶成功的同時(shí)，也成就GE的成功。

新官上任三把火，鮑伯·科卡倫上任的第一把火就是精簡課程、整合GE全球培訓(xùn)資源。隨后發(fā)展全新的e-learning電子教育，讓全球32萬員工迅速高效卻低成本接受業(yè)務(wù)和管理上的培訓(xùn)。2004年，全球GE員工完成了230萬個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目。目前，GE每年投入培訓(xùn)的費(fèi)用高達(dá)10億美元，在公司內(nèi)部提供的培訓(xùn)課程達(dá)6000多種。

GE獨(dú)到的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

GE發(fā)現(xiàn)10％人才培養(yǎng)是通過培訓(xùn)，70％是在工作中培養(yǎng)能力，還有20％來自于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的潛移默化。如果只是強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)的話，不會(huì)達(dá)到人力資源培訓(xùn)的良好效果。

在GE的領(lǐng)導(dǎo)人中，托馬斯·愛迪生、杰克·韋爾奇也許可以被視為天生的領(lǐng)導(dǎo)人，但是GE作為大公司，還需要數(shù)以千萬計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，他們是需要培養(yǎng)的。所以 GE很注重觀察、發(fā)現(xiàn)人才，挖掘他們的閃光點(diǎn)，發(fā)揮他們的領(lǐng)導(dǎo)力。在GE具有這三要素的年輕領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)被發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)。首先，他們在自己的專業(yè)領(lǐng)域要取得非凡的成就；其次是要有自信，當(dāng)一個(gè)問題沒有現(xiàn)成答案時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須有信心找到答案；最后要有接觸榜樣的機(jī)會(huì)，他們必須從經(jīng)理、上司身上獲得管理的經(jīng)驗(yàn)。

GE約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心教授領(lǐng)導(dǎo)力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課，而不是請大學(xué)教授講課，這樣才能傳授實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年中，舉辦了330次，他每次都來授課，只錯(cuò)過惟一一次，那次他剛做完心臟搭橋手術(shù)住在醫(yī)院里。如今，杰夫·伊梅爾特每年四五月份一定要安排十五天的時(shí)間來上課，他全部職業(yè)生涯中40％時(shí)間花在人才培養(yǎng)上。

GE著名的“末位淘汰法”

按標(biāo)準(zhǔn)，GE把員工分為最好的20%、極具價(jià)值的70%和墊底的10%，這個(gè)過程在GE叫做階段C，其實(shí)就是GE年底的人力資源評(píng)估。從每年1月份開始，GE的每個(gè)員工包括管理者都必須填一份文件，這份文件總結(jié)了自己去年一年的工作業(yè)績和表現(xiàn)。在這個(gè)文件當(dāng)中，要實(shí)現(xiàn)自我認(rèn)定，指出哪些是優(yōu)點(diǎn)，還有哪些是需要培養(yǎng)和改善的，最后一部分要講明自己在職業(yè)發(fā)展中的一些計(jì)劃和想法，明年未來計(jì)劃如何發(fā)展。其主管會(huì)對(duì)他們就文件涉及的各項(xiàng)進(jìn)行評(píng)估。然后選出那些最佳的20%，包括他們的業(yè)績，他們對(duì)職業(yè)發(fā)展的想法。這些人會(huì)被加薪，會(huì)分到紅利，會(huì)是第一批被提拔的人，因?yàn)檫@些人在現(xiàn)在崗位上的表現(xiàn)非常出色，很有能力。同樣也會(huì)選出那最差的10%，這一部分人的待遇將會(huì)不同，他們會(huì)收到相關(guān)反饋，指出需要改善的方面，并把握機(jī)會(huì)努力去改善。去留的決定權(quán)完全掌握在自己手中，如果改善了，就可以留下來。如果不能改進(jìn)的話，就不得不走人。這是GE非常堅(jiān)持的一點(diǎn)。這種卓越的文化，不允許中庸思想的蔓延，無論是在學(xué)術(shù)中、生活中、工作中都是這樣。（圖

2、圖3）

這種“末位淘汰制”正是首席學(xué)習(xí)官設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)績效考核體系和激勵(lì)機(jī)制，以此促進(jìn)學(xué)習(xí)型企業(yè)的構(gòu)造。這樣不僅激發(fā)了員工的學(xué)習(xí)積極性，同時(shí)也將學(xué)習(xí)潛移默化成為一種文化。

無處不在的“末位淘汰制”

“末位淘汰制”不僅僅適用于公司管理，在GE約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心也發(fā)揮著重要的作用。GE約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心35%的教師是外聘的大學(xué)教授來教一些模塊的課程，因?yàn)樗麄冊诟髯缘念I(lǐng)域，例如經(jīng)濟(jì)學(xué)、財(cái)務(wù)等學(xué)科方面非常出色。另外一部分外聘的教師是咨詢?nèi)藛T，他們的專長是知道如何應(yīng)用和實(shí)現(xiàn)一些東西。大多數(shù)的教師還是GE的領(lǐng)導(dǎo)人，通常是那些最出色的領(lǐng)導(dǎo)者。

所有這些教師都由學(xué)生來評(píng)估，每個(gè)學(xué)生都有機(jī)會(huì)也有責(zé)任來對(duì)教授進(jìn)行評(píng)分，鮑伯·科卡倫會(huì)根據(jù)每個(gè)學(xué)生的反饋改進(jìn)課程，同時(shí)也選出最好的20%的教授和最差的10%的教授，最差的10%外聘教授將被解聘，將會(huì)尋找另外更好的講師來代替。如果是GE的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樗麄兇蠖鄶?shù)不是教授，所以只能幫助改善他們的教學(xué)設(shè)計(jì)，把他們的課程和模塊發(fā)布出去，讓他們能夠更好地傳授經(jīng)驗(yàn)。或者重新找那些更加擅長教學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)人。

此外，發(fā)展中心的教職員工也會(huì)對(duì)這個(gè)小組進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估其工作質(zhì)量，看課程設(shè)置是否得當(dāng)，是否與教授協(xié)同工作。

不僅僅是提供培訓(xùn)

作為首席學(xué)習(xí)官，應(yīng)針對(duì)不同群體需求制定不同的學(xué)習(xí)計(jì)劃。針對(duì)經(jīng)理層的學(xué)習(xí)計(jì)劃是各個(gè)企業(yè)中最重要的部分。對(duì)經(jīng)理層而言，職位越高對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)力的打造就越重要，學(xué)習(xí)首先要教會(huì)他們?nèi)绾胃玫卮_定企業(yè)的戰(zhàn)略方向，在觀念上更“放手”地讓一線經(jīng)理們?nèi)ネ瓿伤麄儜?yīng)該完成的任務(wù)。對(duì)中層主管來說，因?yàn)榻?jīng)理是公司文化，包括學(xué)習(xí)文化的傳承者，他們應(yīng)學(xué)會(huì)自學(xué)與組織學(xué)習(xí)相結(jié)合的方式。自己要先成為自己下屬在學(xué)習(xí)方面的學(xué)習(xí)榜樣，同時(shí)需要針對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)的員工隊(duì)伍的能力和業(yè)務(wù)需求，提出自己主管領(lǐng)域的學(xué)習(xí)需求，幫助首席學(xué)習(xí)官形成企業(yè)整體的學(xué)習(xí)需求。

據(jù)鮑伯·科卡倫介紹，GE約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心的培訓(xùn)課程分為三個(gè)等級(jí)：第一個(gè)等級(jí)是針對(duì)職業(yè)生涯早期的，主要針對(duì)剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，進(jìn)入公司后進(jìn)行一些基本的培訓(xùn)，比如金融培訓(xùn)、人力管理培訓(xùn)和IT培訓(xùn)，他們來GE發(fā)展中心參加這樣的課程，成為其中的一部分。第二個(gè)層面，是管理的一些技巧和戰(zhàn)術(shù)的培訓(xùn)課程，主要針對(duì)一些新上任的經(jīng)理或者是擔(dān)當(dāng)經(jīng)理時(shí)間并不長的這部分員工，被稱為新經(jīng)理培訓(xùn)。還有高級(jí)經(jīng)理、資深經(jīng)理的課程。這些課程會(huì)教授一些技巧性的東西。相對(duì)管理學(xué)院教授的類似內(nèi)容，它們更為務(wù)實(shí)。第三層次就是針對(duì)那些高級(jí)主管人員，這是真正的領(lǐng)導(dǎo)才能培訓(xùn)課程。

任何人都可以參加第一、二階段的課程，而第三層次是針對(duì)主管培訓(xùn)的，必須獲得相關(guān)的邀請。這便成為GE每年人力資源的年檢。GE會(huì)對(duì)全球十萬個(gè)員工進(jìn)行考察，衡量他們的工作表現(xiàn)、可塑性、技能和發(fā)展前景。最有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)、工作表現(xiàn)最為出色的員工由他們的CEO提名，并且由總裁親自批準(zhǔn)，才能參加在領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心的培訓(xùn)。

GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心的主要目標(biāo)是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)型人才。上世紀(jì)50年代初建立的克勞頓村時(shí)，就已經(jīng)意識(shí)到GE是一個(gè)非常中心化的、集中化的企業(yè)，應(yīng)該有足夠的經(jīng)理人來經(jīng)營事業(yè)。所以培養(yǎng)更多的總經(jīng)理來經(jīng)營的事業(yè)便成為克勞頓村的戰(zhàn)略目的。所以克勞頓村一直都是GE的戰(zhàn)略，并不是單純孤立地進(jìn)行培訓(xùn)。這也許就是為什么它會(huì)對(duì)GE如此重要，對(duì)GE的企業(yè)價(jià)值，對(duì)變革驅(qū)動(dòng)以及對(duì)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)如此重要。但GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心不僅僅提供培訓(xùn)，GE那些最大的20個(gè)業(yè)務(wù)部門的最高管理者都會(huì)一起開會(huì)，在會(huì)議結(jié)束兩周前，他們會(huì)花3天時(shí)間在一起，來一一回顧他們的業(yè)績。在會(huì)上，他們會(huì)互相溝通，評(píng)估各種做法，探討如何來增加銷售、提高利潤。在開放的系統(tǒng)中，他們會(huì)共同商討，幫助新人。這是一種大家混合在一起的文化，既提供培訓(xùn)又非常注重業(yè)務(wù)。

“美國企業(yè)界的哈佛”

《財(cái)富》雜志稱GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心為“美國企業(yè)界的哈佛”，是因?yàn)樗粌H僅教學(xué)生如何在GE工作。事實(shí)上，在財(cái)富500強(qiáng)里有170多個(gè)CEO都是從這個(gè)學(xué)校畢業(yè)出去的。所以它教學(xué)生的不只是一種管理方式，而是教他們?nèi)绾纬蔀槠髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，如何承擔(dān)責(zé)任，先是承擔(dān)小范圍的責(zé)任，然后承擔(dān)越來越大的責(zé)任。另外還包括如何推動(dòng)這種預(yù)期結(jié)果的產(chǎn)生，如

何應(yīng)對(duì)文化的變革。回想GE的創(chuàng)始人大發(fā)明家、科學(xué)家愛迪生，他只讀過三年書，學(xué)校因?yàn)樗穆犃τ姓系K，認(rèn)為他不行而把他趕出學(xué)校，但事實(shí)卻是他充滿了智慧，在生活過程中本身追求完美和科技。科技的優(yōu)越，表現(xiàn)的優(yōu)越，成為企業(yè)文化的傳統(tǒng)。對(duì)此，GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心沒有直白的宣言，因?yàn)樾圆⒉皇撬哪繕?biāo)。

GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心的培養(yǎng)使學(xué)生不僅適合在GE工作，而且可以接受任何挑戰(zhàn)。鮑伯·科卡倫坦言，“GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心可能在直接教授或領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)這樣的心理問題方面的關(guān)注度還不夠，但正在朝這方面努力。我們比較強(qiáng)調(diào)智力內(nèi)容，由于我們沒有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)，在 GE 的課堂里教授領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)效果并不十分有效用。我們不是企業(yè)本身，所以應(yīng)該更強(qiáng)調(diào)內(nèi)容和管理。”

第四篇：GE企業(yè)文化

GE企業(yè)文化

所屬分類：知名企業(yè)文化

目錄[隱藏]

??編輯背景介紹

通用電氣公司是一家集技術(shù)、制造和服務(wù)業(yè)為一體的多元化公司，其創(chuàng)始人是著名的美國發(fā)明家托馬斯·愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森從本質(zhì)上說，就是公司的操作軟件。公司營運(yùn)系統(tǒng)的重心永遠(yuǎn)放在提高公司的業(yè)績水平上，其采用的手段就是從通用電氣在全公司范圍內(nèi)推行的重大舉措中吸取最佳的創(chuàng)意和做法，分享這些創(chuàng)意和做法并將它們付諸實(shí)施。

這個(gè)營運(yùn)系統(tǒng)的推動(dòng)力就是通用電氣的軟性價(jià)值觀而這時(shí)。你可以確信這件事你一定能成功。“這就是溝通的價(jià)值。韋爾奇自己說：”我們希望人們勇于表達(dá)反對(duì)的意見，呈現(xiàn)出所有的事實(shí)面，并尊重不同的觀點(diǎn)。這是我們化解矛盾的方法。“"良好的溝通就是讓每個(gè)人對(duì)事實(shí)都有相同的意見，進(jìn)而能夠?yàn)樗麄兊慕M織制定計(jì)劃。真實(shí)的溝通是一種就是讓每一個(gè)人對(duì)事實(shí)都有相同的意見，進(jìn)而能夠?yàn)樗麄兊慕M織制定計(jì)劃。真實(shí)的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它是所有過程中最具互動(dòng)性的，其目的在于創(chuàng)造一致性。”溝通就是為了達(dá)到共識(shí)，而現(xiàn)實(shí)溝通的前提就是讓所有人一起面對(duì)現(xiàn)實(shí)。

高速成長，首先要變革企業(yè)文化

為了使企業(yè)能更具競爭力、能更好地溝通，在“硬件”上，韋爾奇大力裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)、重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)，因?yàn)樗吹搅耍骸叭绻阆胱屃熊囋倏?0公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高增長。

變革文化之一：減少工作，做真正該的事

韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的”忙碌“與”閑適“時(shí)說：”有人告訴我他一周工作90個(gè)小時(shí)，我會(huì)說：?你完全錯(cuò)了。寫下20件每周讓你忙碌90個(gè)小時(shí)的工作，仔細(xì)審視后，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)其中至少有10項(xiàng)工作是沒有意義的利潤線；而軟性問題則會(huì)影響企業(yè)的上營業(yè)收入總額。

韋爾奇認(rèn)為每個(gè)組織都需要有價(jià)值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅(jiān)持不懈地傳達(dá)你的價(jià)值觀，價(jià)值觀的形成是長遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。韋爾奇從1985年開始，在公司年報(bào)中增加了價(jià)值觀的聲明一項(xiàng)就是他這一看法的體現(xiàn)。韋爾奇通過群策群力的方法開放了通用電氣的企業(yè)文化，使之能夠接受來自每一個(gè)人和每一個(gè)地方的創(chuàng)意；消除了官僚主義；并且使無邊界行為成為公司文化中

固有的一部分。所有這一切創(chuàng)造了一種樂于學(xué)習(xí)的文化，而這種文化最終促成了通用電氣高速發(fā)展的奇跡。編輯通用電氣的文化變革理念

美國通用電氣公司酌文化變革理念，表現(xiàn)為“GE”善于“掌握自己的命運(yùn)”，善于掌握企業(yè)中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，畫其核心則是通過領(lǐng)導(dǎo)者言行將所確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神傳達(dá)給公眾，爭取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，得到他們的支持。

1、“掌掘自己的命運(yùn)”

GE在1981年時(shí)，生產(chǎn)增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本的同類企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪失，公司利潤在5億美元左右徘徊。當(dāng)時(shí)的總裁瓊斯任命韋摩奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革入手創(chuàng)建了一整套[企業(yè)文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁有的最大力量就是認(rèn)識(shí)自己命運(yùn)的能力，認(rèn)清形勢、認(rèn)清市場和顧客、認(rèn)清自我，從而改變自我，掌握命運(yùn)。這個(gè)階段企業(yè)確立的目標(biāo)是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你將一只青蛙丟進(jìn)滾燙的熱水中，它會(huì)立即跳出來以免一死。但是，你搏青蛙放進(jìn)冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因?yàn)榈剿疇C得實(shí)在受不了時(shí)，青蛙已無力掙扎。韋爾奇告誡員王，GE決不能像瓣冰中的青蛙那樣，面臨危險(xiǎn)而得過且過，否則不出10年企業(yè)必定衰敗。

這個(gè)改革過程經(jīng)歷了5年，在這5年中韋爾奇頂住了來自各方面的壓力。當(dāng)時(shí)員工關(guān)心的是自己的晉升和職業(yè)保障而不關(guān)心企業(yè)的改革和文化的變革。韋爾奇啟發(fā)大家：公司必須在競爭中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業(yè)保障，企業(yè)發(fā)展了，職工才有晉升的機(jī)會(huì)。一句話，是市場和顧客提供了職業(yè)保障和職位，企業(yè)必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)、面對(duì)市場、滿足顧客的要求，這樣企業(yè)才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使cE人感到cK是自己的事業(yè)，是實(shí)現(xiàn)理想和自身價(jià)值的場所，并應(yīng)以此心態(tài)經(jīng)曹企業(yè)。

韋爾奇認(rèn)為，管理的關(guān)鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應(yīng)市場動(dòng)態(tài)和團(tuán)隊(duì)合作的文化機(jī)制，給員工更多的權(quán)力與責(zé)任，讓員工與管理者實(shí)現(xiàn)互動(dòng)。美國康柏電腦公司董事長本杰明·羅森指出，正是由于韋爾奇對(duì)該公司酌企業(yè)文化作了成功的改革，創(chuàng)立了快速適應(yīng)市場動(dòng)態(tài)和團(tuán)隊(duì)合作的文化機(jī)制，使cE成為企業(yè)界的奇跡。

2、情感問題與人的潛能

韋爾奇認(rèn)為，原先的科學(xué)管理回避企業(yè)中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開發(fā)情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的”心”和 “腦”，公司員工心往一處想，企業(yè)才有凝聚力，大家開動(dòng)腦筋，人的聰明才智才能發(fā)揮出來。心和腦的潛能都用在企業(yè)發(fā)展上，人家都來為企業(yè)的未來描繪藍(lán)圖，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力，企業(yè)就無往而不勝。

公司的策略是對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行重新組合，只保留那些在市場上出類拔萃的下屬于公司，達(dá)不到這個(gè)目標(biāo)就出售或關(guān)閉，同時(shí)購進(jìn)服務(wù)性企業(yè)(銀行、保險(xiǎn)公司、無線電公司)，發(fā)展高科技企業(yè)。為了使全體管理者和員工在這個(gè)問題上達(dá)成共識(shí)，公司用“自由辯論”的辦法來進(jìn)行各方面、各個(gè)層次人員的溝通。韋爾奇認(rèn)為，真正的溝通不是演講、文件和報(bào)告，而是一種態(tài)度，一種文化環(huán)境，是站在平等地位上開誠布公地、面對(duì)面地交流，是雙向的互動(dòng)。只要花時(shí)間做面對(duì)面的溝通，大家總能取得共識(shí)。CE有一個(gè)培訓(xùn)中心，每年可以培訓(xùn)1萬名企業(yè)骨干，在這個(gè)培訓(xùn)中心，企業(yè)員工可以和總裁進(jìn)行面對(duì)面的辯論，也可以抒發(fā)不滿、提出問題和建議，目的是培養(yǎng)員工自信、坦率和面對(duì)現(xiàn)實(shí)的勇氣。對(duì)于員工提出的問題，主管必須采取行動(dòng)，組織員工目標(biāo)小組提出解決方案，到目前已經(jīng)有20多萬人參與了這項(xiàng)活動(dòng)。公司還抓了以下四項(xiàng)工作：①建立信賴，每個(gè)CE人都要坦率直言，不必?fù)?dān)心因提意見而影響到自己的前途 ②賦予員工權(quán)力，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權(quán)力與責(zé)任 ③清除不必要的工作，緩解員工過度的負(fù)荷；④建立cE新范例：把公司塑造成不分彼此的新組織一一消除公司各職能部門的障礙，除去阻礙人們彼此合作的“管理階層”、“職員”、“工人”之類的標(biāo)簽，鏟除公司對(duì)外聯(lián)系的高墻，進(jìn)一步搞好服務(wù)顧客、滿足顧客納工作。

3、把聘用和選拔優(yōu)秀的管理者作為最關(guān)鍵的問屬

聘用和選拔管理者是企業(yè)最難處理的問題，也呈企業(yè)最關(guān)鍵的問題。韋爾奇說過，只顧企業(yè)酌短期利益，任何人都能做到，只顧長期利益，任何人也都能做到，如何平衡這兩者最難，能妥善地平衡這兩者的管理者才是最好的管理者。瓊斯用了7年的時(shí)間才將韋爾奇從一批優(yōu)秀的候選人中選拔出來。在中，選拔人才的科學(xué)管理方法是最重要的。通用電器公司的選拔人才分三個(gè)階段；

第一階段，由EMS（公司選聘專業(yè)委員會(huì))負(fù)責(zé)人員進(jìn)行初評(píng)和篩選，并向總裁匯報(bào)。EMS是員工關(guān)系科層制度內(nèi)的一個(gè)精英主體，它的主要功能就是評(píng)估合乎規(guī)劃最具體的主管規(guī)劃，這些人員除了記載候選人的績效表現(xiàn)外，還根據(jù)他們的主觀印象、評(píng)價(jià)等制作“成就分析報(bào)告”。

第二階段，由總裁親自對(duì)被圈定在小范圍內(nèi)的候選領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行面試、筆試等綜合測評(píng)，內(nèi)容包括意志力、機(jī)智、聰明才智、自信、變革意識(shí)、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞精神等15個(gè)測評(píng)項(xiàng)目。

第三階段，將EMS制作的“成就分析報(bào)告”和總裁的測評(píng)意見提交董事會(huì)，由董事會(huì)最后作出裁決。

上述通用電氣公司的這個(gè)選聘程序反映了西方大企業(yè)成熟和模式化的選拔人才方法，一絲不茍的瓊斯堅(jiān)持挑選總裁必須對(duì)每個(gè)候選人作長期的考察，最后理性地確定最具有資格的人選，”這個(gè)結(jié)果成為企業(yè)史上繼承規(guī)劃的最佳典范，也顯示了獨(dú)具慧眼的瓊斯作為管理決策者的過人才智和美德。

4、GE的企業(yè)文化理念的核心

一個(gè)公司的文化從一定意義上說是企業(yè)家管理理念的集中體現(xiàn)。為了使企業(yè)能更具競爭力，能更好地溝通，在“硬件”上，GE舵主韋爾奇通過他著名的數(shù)一數(shù)二”論來裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)的文化與員工的思考模式。

韋爾奇看到：“如果你想讓車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。”

韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“忙碌”、“閑話”時(shí)說“有人告訴我他一周工作9個(gè)小

時(shí)，我會(huì)說：?你完全錯(cuò)了，寫下20件每周讓你忙碌90小時(shí)的工作，仔細(xì)審視后，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)其中至少有10項(xiàng)工作是沒有意義的——或是可以請人代勞的?。”相比之下，我們就太喜歡“形式”了：贊美“勤奮”而漠視“效率”；追求“數(shù)量”而不問”收益”；甚至我們很多單位的工資都只簡單地依據(jù)所謂“工作量”來制定。“勤奮”對(duì)于成功是必要的，但是只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時(shí)才有正面意義。我們不妨“勤奮”之前先問問自己：這件事是必須要做，是必須由我自己來做嗎？那么在抽出時(shí)間與精力后我們該千什么昵？

韋爾奇的選擇是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落。我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著木罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂。”

韋爾奇又提出了一個(gè)·擴(kuò)展，的概念，其內(nèi)涵是不斷向員工提出似乎過高的要求。“?擴(kuò)展?的意思為：當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時(shí)，自己往往就會(huì)使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們?nèi)匀粵]有成功，我們的表現(xiàn)也會(huì)比過去更加出色。”“年終時(shí)，我們所衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)填變量的情況下是否有顯著的成長與進(jìn)步。當(dāng)員工遭受挫敗時(shí)，我會(huì)以正日的酬賞來鼓舞他們，因?yàn)樗麄冎辽僖呀?jīng)開始改變。若是因?yàn)槭《艿教幜P，大家就不敢輕舉妄動(dòng)了。”原來在通用電氣，“擴(kuò)展性目標(biāo)”只是一種激勵(lì)的手段，而并非考核的標(biāo)準(zhǔn)。

“精簡、迅捷、自信?，在韋爾奇眼中是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的三個(gè)必備條件。①韋爾奇堅(jiān)信 “單純”意味著“頭腦的清晰”和“意志的堅(jiān)定”那么，“精簡”的內(nèi)涵是什么呢？一是內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有緣理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5 個(gè)策略性問題，問題涉及到自身的過去、現(xiàn)在和未來，以及對(duì)手的過去、現(xiàn)在和未來。扼要的問題使你明(自己真正該花時(shí)間去考慮的到底是什么；而書面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰條理。二是外部流程的明晰。韋爾奇酌辦法是要求為各項(xiàng)工作勾畫出“流程”，從而能清楚地揭示每個(gè)細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。當(dāng)流程圖完成后，員工便可以對(duì)全局一目了然，也可以理清哪些環(huán)節(jié)是可以被刪除、合并與擴(kuò)展的，使作業(yè)的速度與效率大大提高。②”光速”和“子彈列車”，是韋爾奇很愛用的詞。他堅(jiān)稱：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因?yàn)槭澜绲摹澳_步”在不斷加快。他認(rèn)為，世界正變得越來越不可預(yù)測，而惟一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人末適應(yīng)環(huán)境的變化。同時(shí)，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因?yàn)楝F(xiàn)在市場門戶的開關(guān)速度在不斷加快，產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。而”精簡”的目的，正是為了更好地實(shí)現(xiàn)“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計(jì)更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。③對(duì)于自信，韋爾奇給予了極大的重視，甚至他把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國能夠領(lǐng)先于世界的三大法寶。他看法：迅捷源于精簡，精簡的基礎(chǔ)則是自信。而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重：“掐著他們的脖子，你是無法將自信注入他們心中的。

第五篇：工作機(jī)會(huì)

工作機(jī)會(huì)

藍(lán)領(lǐng)公社人事部郵箱：hr@59191.com聯(lián)系電話：021-33199382-11

1.市場宣傳

工作范圍：負(fù)責(zé)開展具體市場宣傳工作

要求:1.性別，學(xué)歷，戶籍不限

2.18-30歲

3.有市場宣傳經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先

4.招聘人數(shù)20個(gè)

待遇：做6休1，試用期1200元/月，轉(zhuǎn)正：1500元/月

2.呼叫中心客戶服務(wù)

工作范圍：電話接聽和呼出

要求：1學(xué)歷，戶籍不限，性別女

2.18-30歲

3.招聘人數(shù)8個(gè)

待遇：做5休2，提供工作餐，1000-1500元/月

3.程序員

工作范圍：公司一些軟件的開發(fā)與制作

要求：1.性別，戶籍不限，學(xué)歷：大專

2.掌握VB,NET,ASP,SQL,SERVER等開發(fā)語言及工具

3.20-30歲

4.招聘人數(shù)4個(gè)

待遇：做5休2，提供工作餐，2000-2500元/月

4.文字編輯員

工作范圍：新聞稿,報(bào)告的編寫

要求：1.性別，戶籍不限，專業(yè)：文學(xué)，中文，新聞相關(guān)專業(yè)

2.有過記者，編輯工作經(jīng)驗(yàn)，有個(gè)人博客

3.20-30歲

4.招聘人數(shù)2個(gè)

待遇：做5休2，提供工作餐，薪水：面議

5.行政助理

工作范圍：辦公行政工作

要求：1.性別女，戶籍不限，學(xué)歷：大專

2.有1年相關(guān)的行政工作

3.招聘人數(shù)1個(gè)

待遇：做5休2，提供工作餐，1000-1500元/月

6.網(wǎng)站編輯

崗位職責(zé)：

1、根據(jù)公司要求，負(fù)責(zé)對(duì)網(wǎng)站內(nèi)容做策劃及專題制作

2、負(fù)責(zé)文案資料的編輯和收集整理工作。

3、負(fù)責(zé)網(wǎng)站內(nèi)容建設(shè)，日常維護(hù)；

崗位要求：

1、有良好的文字表達(dá)能力, 會(huì)使用PHOTOSHOP等圖片處理軟件，會(huì)網(wǎng)頁制作軟件佳；

2、熟悉計(jì)算機(jī)基本操作，熟悉搜索引擎的使用方式，熟悉BBS；

3、為人誠實(shí)守信，能承受工作壓力，有耐心, 工作認(rèn)真負(fù)責(zé)；

4、有良好的協(xié)調(diào)溝通能力及創(chuàng)新能力，具有團(tuán)隊(duì)合作精神。

待遇：做五休二，提供工作餐，