第一篇：參加GE研究班學習心得

參加GE研究班學習心得

GE作為我們的一家標桿企業，大家都有一定了解。前不久我參加了赴GE的中國高級管理人員第10期研究班，對GE的核心能力的認識更深入了，在此也向大家做一個匯報。

1、不斷加強領導力建設是GE實現持續發展的重要法寶

GE有一個很強的業績文化導向，還有10%的末位淘汰機制，這么多年一直非常堅定的往前運行。從對人的要求上講，GE過去有“四個E”，現在伊梅爾特增加為“五個E”，即積極向上的能力、激發他人的能力、決斷力、執行力，伊梅爾特加了一個同情心。然而GE最大的核心能力，用韋爾奇的話說，“我們是造就了了不起的人，然后通過了不起的人創造了了不起的產品和服務，這就是GE的核心能力”。伊梅爾特又在這個基礎上說“GE的核心能力不單在于卓越的運營和管理，更在于我們有高素質、高業績、高價值的人才”。所以我認為GE的核心能力歸根結底是在于對領導力的培養方面。GE通過對領導人持續、不斷的培養，通過系統地投資來培養優秀的經理人，為全球的商業企業樹立了非常好的標桿作用。

2、GE公司領導力建設的基本內容

GE的領導力建設主要包括四個方面內容：一是吸引，即雇用杰出人才成為GE的員工和選拔合適的員工到合適的崗位；二是發展，即提供機會使員工能夠施展才能、發展技能和達成夢想；三是評價，即營造和嚴格實施一個注重業績為導向的企業文化并進行管理；四是保留，即留住能夠創造高績效、具有高價值的人才并長期為GE服務。

3、確立了一套與企業戰略定位和發展目標相適應的領導人的選用標準

GE對經理人有非常明確的5E，即基于誠信基礎之上的五個對增長型經理人的要求。一是對外部環境始終保持關注，堅持以客戶的標準衡量市場的成功。今天我們講全產業鏈，也要從客戶和市場出發，并在此基礎上對行業要有前瞻性。二是思維清晰，即能夠把戰略轉化成具體的行動。設立戰略目標后，要有清晰的路徑，善于用簡單的方法解決問題，處事果斷，重點突出。三是要有想象力。實際上是希望經理人有創新意識，要善于接受變革，做事要有膽識，意志頑強，還要講究策略方法。四是有包容心。既要深入基層，和團隊保持融合，善于聽取團隊成員的意見，還要起到貢獻，善于傳幫帶。五是要始終善于學習，不斷提高自己，成為行業里獨領風騷的專家。

4、十分注重高級管理人員的內部培養和選拔

GE培養和選拔高級管理人員的做法頗有特點：一是在積極吸引外部人才的同時，十分重視從內部培養和選拔高級管理人員。GE具有“內部提拔”的文化，特別是高級管理職位主要來自內部，85%以上的高管都是從公司內部選拔產生的。二是注重輪崗交流。GE強調技術人員的崗位要相對穩定，管理人員則要相應進行交流，以適應多元業務發展的需要和給員工提供更多的發展機會。三是重視高級管理職位包括董事長兼CEO的長期培養和層層選拔。對人才的培養，關系到企業長遠的持續發展能力。韋爾奇和伊梅爾特對領導力發展，特別是選拔和使用高級管理職位的人員都傾注了大量心血，花在這方面的工作時間達到30-40%。GE對高級管理人員的培養工作也非常系統，每一年都有一個C會議，就解決一個問題，就是后備梯隊的培養。對于我們來說，也需要把人才的培養系統地來考慮，作為一項經常性的工作，日積月累地開展起來。

5、建立了以開發和提升領導力為主要內容的培訓體系

GE的培訓堪稱大企業的楷模。一是建立了完整的培訓體系。GE形成了以克勞頓村為主體的培訓網絡和基地，克勞頓村主要負責領導力培訓，各職能部門負責技能培訓，各業務集團負責知識培訓。二是重視價值觀的傳輸。GE的培訓既注重技能培訓，也注重價值觀的培訓，努力通過培訓將全球范圍內員工的思想和行動統一到公司價值觀和公司戰略目標上。克勞頓村的一項重要使命就是傳播并強化對GE及其價值觀的認同，增強學員的認同感和使命感。三是培訓的針對性和系統性很強。克勞頓村的領導力培訓課程就是根據職位高低和職業生涯安排的，分為初級、中級和高級班。四是高級管理人員包括董事長親自授課。GE的 師資隊伍既有公司外部一流的專家學者，更有公司內部不同層面的管理人員，董事長兼CEO親自授課，使得GE的培訓體系非常完整。

6、形成了既能鑒別員工又能優化人才隊伍結構的績效管理體系

GE實行以業績和價值觀為主要內容的區別對待考核制度，并且嚴格執行。GE對員工的考核以業績為主要依據，同時對員工的領導力進行廣泛全面的評估。在GE復雜的組織架構下，每一名員工至少有兩名或兩名以上的上級領導，即機構領導和業務領導。為了使考核做到公平公正，GE實行機構領導與業務領導雙重的考核制度，兩位領導會就被考核員工的情況交換意見。如果意見不一致則要聽取人力資源部門的意見，同時考評結果要反饋給本人，以此作為獎勵、培訓、輪崗、晉升的依據。

7、通過會議機制保證這一模式的持續運行

GE的運作流程機制，特別是每年有三個重要的會議，保證了GE在領導力培養方面的系統發展和持續經營的核心能力。一個是每年一度的C會議，主要解決人才發展問題；第二個是戰略會議，不僅僅是制定戰略，更是按時間、區域、層級，甚至是具體的經理人層面具體地進行分解，并不斷保持回顧；最后一個是合規會議，對公司的運營在健康、環保、合規、風險控制等方面進行全面的評估，確保公司的長遠持續發展。

以上是此次參加GE培訓的主要心得，GE在領導力建設方面的這些頗具特色的做法和經驗，非常不錯，供大家借鑒。

第二篇：ge自薦信

自 薦 信

尊敬的領導 ：

您好！抽空垂閱一下我的自薦信!貴單位良好的形象吸引著我對這份工作的濃厚興趣。很高興能為你介紹一下自己的情況：我于2006年7月份畢業于University of Bris的社會心理學和工商管理系。在工作這7年多的工作的經歷使我明白，現在的社會日夜更新，如果想要得到一份好的工作，必須時刻去學習新的知識與不斷去增強自己對社會的見識，所以我非常熱衷參加各種可以增長自己見識的活動。能使自己的人生觀與價值觀有所改進，且在工作的7年多，使我學到了永遠抱著一份學習的心情去做事，這樣才能不斷的充實與端正自己。

我懷著滿腔的熱情與信心去挑戰這份新工作，同時我也相信我過去的工作經驗會給予我很大的幫助。我相信自己的飽滿的工作熱情以及認真好學的態度完全可以使我更快的適應這份新工作。因此，我渴望得到這份工作，相信自己能在這份工作的平臺上，創造自己的人生價值與事業。非常感謝貴單位能提供一次這樣的機會，讓我對貴單位有更深層的了解，更希望能得到這次機會，與貴公司共建一個美好的明天。

希望通過我的這封自薦信，能使您對我有一個更全面深入的了解，我愿意以極大的熱情與責任心投入到貴單位的發展建設中去。您的選擇是我的期望。給我一次機會還您一份驚喜。期待您的回復!

最后衷心的希望能得到你的賞識與任用!謝謝!

此致

敬禮！

自薦人：

2011年6月27日

第三篇：GE首席執行官

首席學習官企業發展文化和領導力的專職“教練”

“企業大學”是企業對于內部職工或外部合作伙伴進行企業文化培訓、戰略宣導和知識更新以及工作能力開發的一種比較完善的組織學習體系。從世界范圍來看，企業大學發展已有近百年的歷史（1927年出現全球首家企業大學的雛形——GM通用汽車學院），目前，80%的世界500強企業已經建立了自己的企業大學。企業大學在我國不過短短十多年的時間。但據不完全統計，正式成立的企業大學已有超過400家（統計數據截止2010年5月），如果包括民間低調成立的企業大學，總量或突破1000家。由此可見，“企業大學”正作為企業永續經營和占據人力資源優勢的“秘密武器”快速成長。

“二十年前，幾乎所有人都可以預言培訓技術將怎樣變化，但絕沒有人能夠預言首席學習官頭銜和職能的出現，那時根本沒有這個詞，沒有這個概念。”這是芝加哥康復中心首席學習官Jeff Oberlin的感嘆。具體到一份“首席學習官”的職責說明書，業界仍難有定論，甚至其中文名也未確定，從首席教育官、首席培訓官到學習長，不一而足。其英文縮寫CLO也常被認為是首席物流官(Chief Logistic Officer)或首席法務官(Chief Law Officer)。目前暫且將首席學習官（CLO，Chief earning Officer）的職能定義為企業科學規劃、建立和維護“企業大學”的高效運營，相當于企業大學的“校長”。(圖1)

以培養出色的商業領導人而著稱的GE公司（通用電氣公司General Electric Company）的約翰·韋爾奇領導發展中心，原名“克勞頓村”，創立于1956年，是世界上第一個大公司的管理學院，是GE高級管理人員培訓中心，也被稱為GE高級領導成長的搖籃，《財富》雜志稱之為“美國企業界的哈佛”。其使命是：為GE員工的成長與發展提供培訓，向GE各業務部門傳播最佳實踐、公司的舉措以及學習的經驗，傳播公司的文化與價值觀。

首席學習官的職能解析

到2005年3月，鮑伯·科卡倫在GE已工作了整整26年，其間從人事管理培訓生到首席教育官，在GE換了8個工作崗位，但卻始終和人力資源相關。如何處理勞資關系、如何培養和管理人成了他喜歡做的事，也實現了他在職業上的成功。

鮑伯·科卡倫這樣解釋自己作為首席學習官的職責：第一，幫助首席執行官杰夫·伊梅爾特制定公司有關教育的戰略和目標，并轉化為具體的教育和培訓；第二，負責全球領導力項目的培訓，不僅培養GE今天的領導人，還要培養明日的領導人；第三，為GE全球員工提供定期培訓；第四，為客戶的管理人員進行培訓，幫助客戶成功的同時，也成就GE的成功。

新官上任三把火，鮑伯·科卡倫上任的第一把火就是精簡課程、整合GE全球培訓資源。隨后發展全新的e-learning電子教育，讓全球32萬員工迅速高效卻低成本接受業務和管理上的培訓。2004年，全球GE員工完成了230萬個培訓項目。目前，GE每年投入培訓的費用高達10億美元，在公司內部提供的培訓課程達6000多種。

GE獨到的領導力培養

GE發現10％人才培養是通過培訓，70％是在工作中培養能力，還有20％來自于團隊領導的潛移默化。如果只是強調培訓的話，不會達到人力資源培訓的良好效果。

在GE的領導人中，托馬斯·愛迪生、杰克·韋爾奇也許可以被視為天生的領導人，但是GE作為大公司，還需要數以千萬計的領導人，他們是需要培養的。所以 GE很注重觀察、發現人才，挖掘他們的閃光點，發揮他們的領導力。在GE具有這三要素的年輕領導人會被發現和培養。首先，他們在自己的專業領域要取得非凡的成就；其次是要有自信，當一個問題沒有現成答案時，領導者必須有信心找到答案；最后要有接觸榜樣的機會，他們必須從經理、上司身上獲得管理的經驗。

GE約翰·韋爾奇領導發展中心教授領導力的最好方式就是由領導人授課，而不是請大學教授講課，這樣才能傳授實際的經驗和教訓。在韋爾奇擔任CEO的20年中，舉辦了330次，他每次都來授課，只錯過惟一一次，那次他剛做完心臟搭橋手術住在醫院里。如今，杰夫·伊梅爾特每年四五月份一定要安排十五天的時間來上課，他全部職業生涯中40％時間花在人才培養上。

GE著名的“末位淘汰法”

按標準，GE把員工分為最好的20%、極具價值的70%和墊底的10%，這個過程在GE叫做階段C，其實就是GE年底的人力資源評估。從每年1月份開始，GE的每個員工包括管理者都必須填一份文件，這份文件總結了自己去年一年的工作業績和表現。在這個文件當中，要實現自我認定，指出哪些是優點，還有哪些是需要培養和改善的，最后一部分要講明自己在職業發展中的一些計劃和想法，明年未來計劃如何發展。其主管會對他們就文件涉及的各項進行評估。然后選出那些最佳的20%，包括他們的業績，他們對職業發展的想法。這些人會被加薪，會分到紅利，會是第一批被提拔的人，因為這些人在現在崗位上的表現非常出色，很有能力。同樣也會選出那最差的10%，這一部分人的待遇將會不同，他們會收到相關反饋，指出需要改善的方面，并把握機會努力去改善。去留的決定權完全掌握在自己手中，如果改善了，就可以留下來。如果不能改進的話，就不得不走人。這是GE非常堅持的一點。這種卓越的文化，不允許中庸思想的蔓延，無論是在學術中、生活中、工作中都是這樣。（圖

2、圖3）

這種“末位淘汰制”正是首席學習官設計學習績效考核體系和激勵機制，以此促進學習型企業的構造。這樣不僅激發了員工的學習積極性，同時也將學習潛移默化成為一種文化。

無處不在的“末位淘汰制”

“末位淘汰制”不僅僅適用于公司管理，在GE約翰·韋爾奇領導發展中心也發揮著重要的作用。GE約翰·韋爾奇領導發展中心35%的教師是外聘的大學教授來教一些模塊的課程，因為他們在各自的領域，例如經濟學、財務等學科方面非常出色。另外一部分外聘的教師是咨詢人員，他們的專長是知道如何應用和實現一些東西。大多數的教師還是GE的領導人，通常是那些最出色的領導者。

所有這些教師都由學生來評估，每個學生都有機會也有責任來對教授進行評分，鮑伯·科卡倫會根據每個學生的反饋改進課程，同時也選出最好的20%的教授和最差的10%的教授，最差的10%外聘教授將被解聘，將會尋找另外更好的講師來代替。如果是GE的領導，因為他們大多數不是教授，所以只能幫助改善他們的教學設計，把他們的課程和模塊發布出去，讓他們能夠更好地傳授經驗。或者重新找那些更加擅長教學的領導人。

此外，發展中心的教職員工也會對這個小組進行評估，評估其工作質量，看課程設置是否得當，是否與教授協同工作。

不僅僅是提供培訓

作為首席學習官，應針對不同群體需求制定不同的學習計劃。針對經理層的學習計劃是各個企業中最重要的部分。對經理層而言，職位越高對其領導力的打造就越重要，學習首先要教會他們如何更好地確定企業的戰略方向，在觀念上更“放手”地讓一線經理們去完成他們應該完成的任務。對中層主管來說，因為經理是公司文化，包括學習文化的傳承者，他們應學會自學與組織學習相結合的方式。自己要先成為自己下屬在學習方面的學習榜樣，同時需要針對自己領導的員工隊伍的能力和業務需求，提出自己主管領域的學習需求，幫助首席學習官形成企業整體的學習需求。

據鮑伯·科卡倫介紹，GE約翰·韋爾奇領導發展中心的培訓課程分為三個等級：第一個等級是針對職業生涯早期的，主要針對剛從大學畢業的學生，進入公司后進行一些基本的培訓，比如金融培訓、人力管理培訓和IT培訓，他們來GE發展中心參加這樣的課程，成為其中的一部分。第二個層面，是管理的一些技巧和戰術的培訓課程，主要針對一些新上任的經理或者是擔當經理時間并不長的這部分員工，被稱為新經理培訓。還有高級經理、資深經理的課程。這些課程會教授一些技巧性的東西。相對管理學院教授的類似內容，它們更為務實。第三層次就是針對那些高級主管人員，這是真正的領導才能培訓課程。

任何人都可以參加第一、二階段的課程，而第三層次是針對主管培訓的，必須獲得相關的邀請。這便成為GE每年人力資源的年檢。GE會對全球十萬個員工進行考察，衡量他們的工作表現、可塑性、技能和發展前景。最有潛質的領導、工作表現最為出色的員工由他們的CEO提名，并且由總裁親自批準，才能參加在領導發展中心的培訓。

GE領導發展中心的主要目標是培養領導型人才。上世紀50年代初建立的克勞頓村時，就已經意識到GE是一個非常中心化的、集中化的企業，應該有足夠的經理人來經營事業。所以培養更多的總經理來經營的事業便成為克勞頓村的戰略目的。所以克勞頓村一直都是GE的戰略，并不是單純孤立地進行培訓。這也許就是為什么它會對GE如此重要，對GE的企業價值，對變革驅動以及對培養領導如此重要。但GE領導發展中心不僅僅提供培訓，GE那些最大的20個業務部門的最高管理者都會一起開會，在會議結束兩周前，他們會花3天時間在一起，來一一回顧他們的業績。在會上，他們會互相溝通，評估各種做法，探討如何來增加銷售、提高利潤。在開放的系統中，他們會共同商討，幫助新人。這是一種大家混合在一起的文化，既提供培訓又非常注重業務。

“美國企業界的哈佛”

《財富》雜志稱GE領導發展中心為“美國企業界的哈佛”，是因為它不僅僅教學生如何在GE工作。事實上，在財富500強里有170多個CEO都是從這個學校畢業出去的。所以它教學生的不只是一種管理方式，而是教他們如何成為企業的領導人，如何承擔責任，先是承擔小范圍的責任，然后承擔越來越大的責任。另外還包括如何推動這種預期結果的產生，如

何應對文化的變革。回想GE的創始人大發明家、科學家愛迪生，他只讀過三年書，學校因為他的聽力有障礙，認為他不行而把他趕出學校，但事實卻是他充滿了智慧，在生活過程中本身追求完美和科技。科技的優越，表現的優越，成為企業文化的傳統。對此，GE領導發展中心沒有直白的宣言，因為宣言并不是它的目標。

GE領導發展中心的培養使學生不僅適合在GE工作，而且可以接受任何挑戰。鮑伯·科卡倫坦言，“GE領導發展中心可能在直接教授或領導藝術這樣的心理問題方面的關注度還不夠，但正在朝這方面努力。我們比較強調智力內容，由于我們沒有相應的結構，在 GE 的課堂里教授領導藝術效果并不十分有效用。我們不是企業本身，所以應該更強調內容和管理。”

第四篇：GE企業文化

GE企業文化

所屬分類：知名企業文化

目錄[隱藏]

??編輯背景介紹

通用電氣公司是一家集技術、制造和服務業為一體的多元化公司，其創始人是著名的美國發明家托馬斯·愛迪生，他于1878年創立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森從本質上說，就是公司的操作軟件。公司營運系統的重心永遠放在提高公司的業績水平上，其采用的手段就是從通用電氣在全公司范圍內推行的重大舉措中吸取最佳的創意和做法，分享這些創意和做法并將它們付諸實施。

這個營運系統的推動力就是通用電氣的軟性價值觀而這時。你可以確信這件事你一定能成功。“這就是溝通的價值。韋爾奇自己說：”我們希望人們勇于表達反對的意見，呈現出所有的事實面，并尊重不同的觀點。這是我們化解矛盾的方法。“"良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種就是讓每一個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種態度與環境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在于創造一致性。”溝通就是為了達到共識，而現實溝通的前提就是讓所有人一起面對現實。

高速成長，首先要變革企業文化

為了使企業能更具競爭力、能更好地溝通，在“硬件”上，韋爾奇大力裁減規模，進而構建扁平化結構、重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業，因為他看到了：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高增長。

變革文化之一：減少工作，做真正該的事

韋爾奇在談到企業領導的”忙碌“與”閑適“時說：”有人告訴我他一周工作90個小時，我會說：?你完全錯了。寫下20件每周讓你忙碌90個小時的工作，仔細審視后，你將會發現其中至少有10項工作是沒有意義的利潤線；而軟性問題則會影響企業的上營業收入總額。

韋爾奇認為每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達你的價值觀，價值觀的形成是長遠的挑戰。韋爾奇從1985年開始，在公司年報中增加了價值觀的聲明一項就是他這一看法的體現。韋爾奇通過群策群力的方法開放了通用電氣的企業文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創意；消除了官僚主義；并且使無邊界行為成為公司文化中

固有的一部分。所有這一切創造了一種樂于學習的文化，而這種文化最終促成了通用電氣高速發展的奇跡。編輯通用電氣的文化變革理念

美國通用電氣公司酌文化變革理念，表現為“GE”善于“掌握自己的命運”，善于掌握企業中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優秀的管理者，畫其核心則是通過領導者言行將所確定的企業發展戰略、企業目標、企業精神傳達給公眾，爭取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠景目標和戰略的人們形成聯盟，得到他們的支持。

1、“掌掘自己的命運”

GE在1981年時，生產增長遠遠低于日本的同類企業，技術方面的領先地位已經喪失，公司利潤在5億美元左右徘徊。當時的總裁瓊斯任命韋摩奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革入手創建了一整套[企業文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場和顧客、認清自我，從而改變自我，掌握命運。這個階段企業確立的目標是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你將一只青蛙丟進滾燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你搏青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。韋爾奇告誡員王，GE決不能像瓣冰中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業必定衰敗。

這個改革過程經歷了5年，在這5年中韋爾奇頂住了來自各方面的壓力。當時員工關心的是自己的晉升和職業保障而不關心企業的改革和文化的變革。韋爾奇啟發大家：公司必須在競爭中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業保障，企業發展了，職工才有晉升的機會。一句話，是市場和顧客提供了職業保障和職位，企業必須面對現實、面對市場、滿足顧客的要求，這樣企業才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使cE人感到cK是自己的事業，是實現理想和自身價值的場所，并應以此心態經曹企業。

韋爾奇認為，管理的關鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，給員工更多的權力與責任，讓員工與管理者實現互動。美國康柏電腦公司董事長本杰明·羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司酌企業文化作了成功的改革，創立了快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，使cE成為企業界的奇跡。

2、情感問題與人的潛能

韋爾奇認為，原先的科學管理回避企業中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開發情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的”心”和 “腦”，公司員工心往一處想，企業才有凝聚力，大家開動腦筋，人的聰明才智才能發揮出來。心和腦的潛能都用在企業發展上，人家都來為企業的未來描繪藍圖，為實現企業的目標而努力，企業就無往而不勝。

公司的策略是對資產進行重新組合，只保留那些在市場上出類拔萃的下屬于公司，達不到這個目標就出售或關閉，同時購進服務性企業(銀行、保險公司、無線電公司)，發展高科技企業。為了使全體管理者和員工在這個問題上達成共識，公司用“自由辯論”的辦法來進行各方面、各個層次人員的溝通。韋爾奇認為，真正的溝通不是演講、文件和報告，而是一種態度，一種文化環境，是站在平等地位上開誠布公地、面對面地交流，是雙向的互動。只要花時間做面對面的溝通，大家總能取得共識。CE有一個培訓中心，每年可以培訓1萬名企業骨干，在這個培訓中心，企業員工可以和總裁進行面對面的辯論，也可以抒發不滿、提出問題和建議，目的是培養員工自信、坦率和面對現實的勇氣。對于員工提出的問題，主管必須采取行動，組織員工目標小組提出解決方案，到目前已經有20多萬人參與了這項活動。公司還抓了以下四項工作：①建立信賴，每個CE人都要坦率直言，不必擔心因提意見而影響到自己的前途 ②賦予員工權力，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權力與責任 ③清除不必要的工作，緩解員工過度的負荷；④建立cE新范例：把公司塑造成不分彼此的新組織一一消除公司各職能部門的障礙，除去阻礙人們彼此合作的“管理階層”、“職員”、“工人”之類的標簽，鏟除公司對外聯系的高墻，進一步搞好服務顧客、滿足顧客納工作。

3、把聘用和選拔優秀的管理者作為最關鍵的問屬

聘用和選拔管理者是企業最難處理的問題，也呈企業最關鍵的問題。韋爾奇說過，只顧企業酌短期利益，任何人都能做到，只顧長期利益，任何人也都能做到，如何平衡這兩者最難，能妥善地平衡這兩者的管理者才是最好的管理者。瓊斯用了7年的時間才將韋爾奇從一批優秀的候選人中選拔出來。在中，選拔人才的科學管理方法是最重要的。通用電器公司的選拔人才分三個階段；

第一階段，由EMS（公司選聘專業委員會)負責人員進行初評和篩選，并向總裁匯報。EMS是員工關系科層制度內的一個精英主體，它的主要功能就是評估合乎規劃最具體的主管規劃，這些人員除了記載候選人的績效表現外，還根據他們的主觀印象、評價等制作“成就分析報告”。

第二階段，由總裁親自對被圈定在小范圍內的候選領導進行面試、筆試等綜合測評，內容包括意志力、機智、聰明才智、自信、變革意識、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞精神等15個測評項目。

第三階段，將EMS制作的“成就分析報告”和總裁的測評意見提交董事會，由董事會最后作出裁決。

上述通用電氣公司的這個選聘程序反映了西方大企業成熟和模式化的選拔人才方法，一絲不茍的瓊斯堅持挑選總裁必須對每個候選人作長期的考察，最后理性地確定最具有資格的人選，”這個結果成為企業史上繼承規劃的最佳典范，也顯示了獨具慧眼的瓊斯作為管理決策者的過人才智和美德。

4、GE的企業文化理念的核心

一個公司的文化從一定意義上說是企業家管理理念的集中體現。為了使企業能更具競爭力，能更好地溝通，在“硬件”上，GE舵主韋爾奇通過他著名的數一數二”論來裁減規模，進而構建扁平化結構，重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業的文化與員工的思考模式。

韋爾奇看到：“如果你想讓車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展。”

韋爾奇在談到企業領導的“忙碌”、“閑話”時說“有人告訴我他一周工作9個小

時，我會說：?你完全錯了，寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，仔細審視后，你將會發現其中至少有10項工作是沒有意義的——或是可以請人代勞的?。”相比之下，我們就太喜歡“形式”了：贊美“勤奮”而漠視“效率”；追求“數量”而不問”收益”；甚至我們很多單位的工資都只簡單地依據所謂“工作量”來制定。“勤奮”對于成功是必要的，但是只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時才有正面意義。我們不妨“勤奮”之前先問問自己：這件事是必須要做，是必須由我自己來做嗎？那么在抽出時間與精力后我們該千什么昵？

韋爾奇的選擇是尋找合適的經理人員并激發他們的工作動機。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去發掘出一些很棒的想法，擴張它們，并且以光速將它們擴展到企業的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著木罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂。”

韋爾奇又提出了一個·擴展，的概念，其內涵是不斷向員工提出似乎過高的要求。“?擴展?的意思為：當我們想要達成這些看似不可能的目標時，自己往往就會使出渾身解數，展現出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們仍然沒有成功，我們的表現也會比過去更加出色。”“年終時，我們所衡量的并非是否實現了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環填變量的情況下是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫敗時，我會以正日的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了。”原來在通用電氣，“擴展性目標”只是一種激勵的手段，而并非考核的標準。

“精簡、迅捷、自信?，在韋爾奇眼中是現代企業走向成功的三個必備條件。①韋爾奇堅信 “單純”意味著“頭腦的清晰”和“意志的堅定”那么，“精簡”的內涵是什么呢？一是內心思維的集中。韋爾奇要求所有緣理人員必須用書面形式回答他設定的5 個策略性問題，問題涉及到自身的過去、現在和未來，以及對手的過去、現在和未來。扼要的問題使你明(自己真正該花時間去考慮的到底是什么；而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更清晰條理。二是外部流程的明晰。韋爾奇酌辦法是要求為各項工作勾畫出“流程”，從而能清楚地揭示每個細微步驟的次序與關系。當流程圖完成后，員工便可以對全局一目了然，也可以理清哪些環節是可以被刪除、合并與擴展的，使作業的速度與效率大大提高。②”光速”和“子彈列車”，是韋爾奇很愛用的詞。他堅稱：只有速度足夠快的企業才能繼續生存下去，因為世界的“腳步”在不斷加快。他認為，世界正變得越來越不可預測，而惟一可以肯定的就是，我們必須先發制人末適應環境的變化。同時，新產品的開發速度也必須加快，因為現在市場門戶的開關速度在不斷加快，產品的生命周期在不斷縮短。而”精簡”的目的，正是為了更好地實現“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設計更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。③對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，甚至他把“永遠自信”列入了美國能夠領先于世界的三大法寶。他看法：迅捷源于精簡，精簡的基礎則是自信。而培養企業員工自信心的辦法就是放權與尊重：“掐著他們的脖子，你是無法將自信注入他們心中的。

第五篇：青年干部高校研究班

中青年干部高校研究班學習心得：

本人有幸參加青島大學中青年干部高校研究班的培訓，從中受益匪淺。現將學習心得及收獲總結如下：

2013是收獲的一年也是令我感悟的一年，自黨的十八大召開以來，我校與時俱進，緊跟黨的步伐，全校上下搶抓機遇，攻堅克難，銳意進取，扎實工作，并開展了一系列活動。我們作為年輕干部，首先要謙虛謹慎，勤奮好學，要向身邊的同志學習，學習他們的長處；要向書本和實踐中學習，只有不斷學習，才能不斷提高自身素質，提高處理問題的能力。同時，要提高管理能力，要思考如何有效推動團隊的和諧發展及其戰斗力。要善于團結身邊的同志，調動其積極性，創造性的開展工作，推動單位更好的發展。

一、珍惜學習機會，加強理論學習，嚴格要求自己，提高思想素質。此次培訓機會難得，具有較強的針對性和實效性。有XXX關于XXXX的講座，（列舉）。我自覺按照教學安排，課堂上認真聽講，仔細領會，自學時間刻苦讀書，結合實際深入思考，努力做到堅持理論聯系實際，注重學以致用，堅持做到真學、真信、真懂、真用。進一步加深了對十八大、十八屆三中全會內容的學習，加強了對黨的群眾路線實踐意義的理解，對加強黨的執政能力建設的重要意義有了更加深刻的認識，提高了理論水平，增強了貫徹執行黨的路線、方針、政策的自覺性和堅定性。

二、專題講座內容豐富，質量高，收獲大。每一個專題都是由我校優秀工作者，資深黨政工作研究者進行專題講座，一個個生動的案例，與時俱進的理論知識，一位位老師精彩的講述，循序漸進的啟發了我們的思維，使我們不斷地思考、提高，增長了見識，開闊了思路，引發我們很多思考。我作為高校一名教育工作者，如何不斷提高工作能力，應對處理今天新時期新問題的能力。如何落實群眾路線教育實踐活動，如何正確處理高校突發事件，這些事件的有效處理對我們干部是一個新的課題，我們要不斷加強對這些問題的研究，深入分析事情，要找到要害，抓住本質，切忌被表面現象迷惑，逐漸摸索一套應對新問題的辦法和措施。在今天新時期，如何塑造黨員干部良好的形象，也是我們面臨的重要問題。我們作為年輕干部，首先要謙虛謹慎，勤奮好學，要向身邊的同志學習，學習他們的長處；要向書本和實踐中學習，只有不斷學習，才能不斷提高自身素質，提高處理問題的能力。同時，要提高管理能力，要思考如何有效推動團隊的和諧發展及其戰斗力。要善于團結身邊的同志，調動其積極性，創造性的開展工作，推動單位更好的發展。

三、加強交流，相互學習，促進發展。這次學習針對黨的建設、依法治校、干部的決策力和執行力、群眾路線和應對突發事件等進行展開。如何加強黨的建設：首先要加強制度建設，尤其要重視監督制度的建設，確保黨的領導干部的純潔性，黨的領導干部的黨性修養對黨的建設舉足輕重，對全體黨員起到榜樣示范作用；如何依法治校：在高校依法治校，需要創造依法治校的環境，在管理中，要承擔哪些法律責任，這需要國家明確的規定，現在我們高校承擔責任不明確，出現責任無限擴大化的趨勢，往往而弱化了高校重要的歷史使命四大功能的承擔；針對反腐倡廉：我們要加強反腐學習，堅決反對“四風”，學前車之鑒，警醒自己，提高思想認識，樹立正確的人生觀和價值觀，在生活中，嚴格要求自己，手不能伸，嘴不能亂說，勿以善小而不為，勿以惡小而不為。“學有所思，思有所悟，悟有所為”。此次培訓學習，不僅加深了理論知識，也讓我更加清醒地看到了自身存在的差距和不足。我將以這次學習培訓為契機，立足本職，腳踏實地，扎實工作，為建設更加繁榮文明和諧校園奉獻自己應有的力量。具體從以下三個方面努力：一是以更嚴謹的學風加強學習。學習，是青年干部健康成長的根本需要。我們要牢固樹立終身學習的理念，把在黨校學習時形成的好風氣堅持下去，始終保持對學習新知識、了解新事物的激情，努力提高工作標準和目標追求，堅持學用結合，做到“學習工作化，工作學習化”。二是以更新的觀念開拓創新。我們要用先進思想指引自己進步，以發展的眼光對待新的問題，敢于跳出固有的思維模式，根據時代發展的需要，及時調整自己的思想觀念,思維方式和工作方法，以積極主動的姿態適應新形勢和新任務，努力把學習培訓的成果轉化為創造力、新成績，努力實現知識向能力、能力向工作成效的雙重轉化。三是堅持群眾路線，以更實的作風為民服務。要始終以求真務實的精神抓好工作落實，增強干事創業、創先爭優的主動性。古人云：求木之長，必固其根；欲流之遠，必浚其源。人民群眾是歷史的創造者，是我們的力量之源、勝利之本、執政之基。在新形勢下帶著深厚感情做好群眾

工作，就是要進一步深入群眾、了解群眾、服務群眾、奉獻群眾，進一步密切黨同人民群眾的血肉聯系，從群眾中汲取智慧和力量，更好地為學校的優良作風貢獻自己的力量。