第一篇：美國GE人才培養(yǎng)

美國GE人才培訓(xùn)制度

三、培訓(xùn)課程

GE的培訓(xùn)課程體系分為：

1、基礎(chǔ)培訓(xùn)

A、新員工入職培訓(xùn)

a、讓新員工了解GE的企業(yè)文化與價(jià)值觀。GE會請到高級領(lǐng)導(dǎo)人不斷強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的重要性。每個(gè)新員工都必須知道要在GE成長，恪守價(jià)值觀將起到關(guān)鍵的作用。

b、內(nèi)部語言。即GE在管理和技術(shù)上的縮略語和特殊詞語。

c、其他。業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)、好員工的標(biāo)準(zhǔn)，以及宏觀管理體系。

B、誠信的培訓(xùn)。GB有一個(gè)誠信守則，里面有十多項(xiàng)不同法則，所有新員工都必須知道如果違反這些原則隨時(shí)都有被開除的可能性。

C、六西格瑪。6σ管理法是一種統(tǒng)計(jì)評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過程的改進(jìn)。

2、職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)

包括溝通能力與技巧，指導(dǎo)能力與技巧，管理項(xiàng)目與程序的能力與技巧。

3、專業(yè)技能知識培訓(xùn)。

主要是針對不同的職能崗位進(jìn)行的培訓(xùn)。GE要求每一名員工都能跨部門、跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域、跨文化開展工作，做一名“多面手”，能夠隨時(shí)接受公司挑戰(zhàn)，滿足GE業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

4、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)

說到領(lǐng)導(dǎo)力，不得不提的就是GE發(fā)展中心（克勞頓村）。《福布斯》雜志稱其為“美國企業(yè)界的哈佛”，是世界上第一個(gè)大公司的管理學(xué)院。每年在克勞頓村接受培訓(xùn)的高級經(jīng)理人員達(dá)5000—6000人，他們分別來自GE在全球的業(yè)務(wù)部門，而克勞頓村的教員，50%來自高層經(jīng)營人員，包括韋爾奇和伊梅爾特。在1990—2008的18年內(nèi)，韋爾奇曾250多次出現(xiàn)在克羅頓維爾的教室里，向通用電氣公司大約18000名經(jīng)理和行政管理人員授過課。克勞頓村的課程分三類：

第一類是專業(yè)知識類，如財(cái)務(wù)、人事管理等，目的是使GE員工在某一技術(shù)領(lǐng)域

更精通、更深入。

第二類是針對員工某一事業(yè)事業(yè)發(fā)展階段而設(shè)計(jì)的課程，如新經(jīng)理發(fā)展課程、高級經(jīng)理課程等。

第三類是為推廣全世界范圍的舉措而設(shè)置的課程，如加速變革流程、最佳實(shí)踐等。在教學(xué)方式上，學(xué)員被要求以行動為導(dǎo)向，帶著問題來學(xué)習(xí)，學(xué)完之后帶著行動計(jì)劃回去。除此之外，課程強(qiáng)調(diào)案例研究，強(qiáng)調(diào)傳播GE的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和最佳做法。在一些課程中，業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人會擬出具體的項(xiàng)目讓學(xué)員去做，還會組織學(xué)員與業(yè)務(wù)部門一起針對實(shí)際問題開展研究與討論。2001年9月，培訓(xùn)中心被重新命名為約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心。

GE公司六級領(lǐng)導(dǎo)力人才培訓(xùn)體系

初級課程，后四個(gè)等級則是以經(jīng)理以上現(xiàn)任企業(yè)管理人員為對象的高級課程。培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的原則：

1、招聘聰明而有進(jìn)取心的優(yōu)秀人才

2、創(chuàng)建強(qiáng)有力的績效文化，以績效作為評價(jià)人的標(biāo)準(zhǔn)

3、不僅看業(yè)績，也要看價(jià)值觀，用誠信、注重業(yè)績和渴望變革的共同價(jià)值觀去規(guī)范管理者的行為

4、為管理者(特別是年輕管理者)提供表現(xiàn)機(jī)會，同時(shí)也提供培訓(xùn)機(jī)會

5、建立一套完整的人才評估、獎懲、升遷制度

杰出代表學(xué)員：McNerney 隨后去了 3M 公司擔(dān)任 CEO，后來他擔(dān)任了波音公司的 CEO，扭轉(zhuǎn)了波音對空中客車的頹勢。另一位候選人 Nardelli 離開 GE 后曾擔(dān)任克萊斯勒公司的 CEO

四、獨(dú)特的人才發(fā)展的架構(gòu)模塊

GE之所以能培養(yǎng)出世界級的領(lǐng)導(dǎo)人才，與它的獨(dú)特的人才發(fā)展的架構(gòu)模塊有關(guān)。首先是識別、獲取領(lǐng)導(dǎo)人才的基礎(chǔ)架構(gòu)。GE提出了“A級人才標(biāo)準(zhǔn)”，這需要具有4E品質(zhì)，即Energy（充沛的活力、精力）、Energizing(激發(fā)他人的力量和能力)、Edge（有棱有角）、Execution（執(zhí)行力）

其次是課堂之外的課堂。GE利用其多元化的業(yè)務(wù)、區(qū)域和職能來發(fā)展不同的領(lǐng)導(dǎo)技能。例如通過家電或照明設(shè)備業(yè)務(wù)來培養(yǎng)運(yùn)營的能力。利用運(yùn)輸系統(tǒng)或飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)來培養(yǎng)管理周期性業(yè)務(wù)的能力。GE還會執(zhí)行每兩年或三年的戰(zhàn)略舉措，例如六西格瑪質(zhì)量體系、CAP（加速變革流程）。GE還會將人才借給各個(gè)業(yè)務(wù)單位使用，定期地人才會進(jìn)行跨業(yè)務(wù)單位輪崗，而不局限于一個(gè)單位。

再次是克羅頓維爾的培訓(xùn)體系。

最后是高層領(lǐng)導(dǎo)的教學(xué)和參與。在GE教導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)是不可分割的，領(lǐng)導(dǎo)者的功能是通過他人完成工作，改變?nèi)藗兊乃季S方式，幫助他們看到以前沒看到的機(jī)會和危機(jī)，激勵(lì)他們采取行動而不是簡單地發(fā)布命令，進(jìn)行控制。此外，在課上領(lǐng)導(dǎo)者還會分享個(gè)人經(jīng)歷和傳授重要價(jià)值觀和理念，交流成功故事和最佳實(shí)踐，把每一個(gè)場合和機(jī)會變成彼此學(xué)習(xí)的機(jī)會。具體做法包括戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算審核和C會議。所謂“C會議”是GE公司的年度人力資源評估與組織檢查會議,也叫年度人事考察會議,實(shí)質(zhì)上就是員工績效和組織績效評估會議。GE公司“C會議”的成功所在,是其將“C會議”運(yùn)作的程序和支持這一工作所采用的技術(shù)工具做得科學(xué)、系統(tǒng)、認(rèn)真、扎實(shí)——把平凡的工作做得非常優(yōu)秀。

上述模塊的特點(diǎn)在于，架構(gòu)完整。人才培訓(xùn)不只靠人力資源部門的驅(qū)動，領(lǐng)導(dǎo)也貢

獻(xiàn)了支持和投入。人才發(fā)展不再以經(jīng)驗(yàn)為本，而是鼓勵(lì)開發(fā)創(chuàng)新思維。理論與實(shí)際相結(jié)合。

五、發(fā)揮的作用

1、對于剛?cè)肼毜膯T工來說，可以迅速熟悉公司情況，受公司價(jià)值觀的熏陶后可以迅速適應(yīng)企業(yè)的工作環(huán)境和工作節(jié)奏，在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)融入到公司這個(gè)群體中，進(jìn)入角色。同時(shí)對于基本技能的學(xué)習(xí)也可以迅速的提升員工的工作能力。

2、對于中層職員來說，參加公司的培訓(xùn)可以對自己原有掌握的技能進(jìn)一步加深、精通，從“好手”變?yōu)椤皩＜摇薄Ｅc此同時(shí)，由于課程涉及到其他領(lǐng)域、其他部門甚至其他文化的的課程，可以拓展自己的能力，從“I”型人才變?yōu)椤癟”型的一專多能復(fù)合型人才。

3、對于有潛力的或正處于管理層的員工，通過參加培訓(xùn)可以迅速提高自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，提升自己的知識儲備。而對于已經(jīng)有一定能力的高層管理者來說，參加這樣的培訓(xùn)無疑為自己最后成為一名真正CEO遞上了最后一塊敲門磚，為自己的職業(yè)生涯爬上頂峰奠定了基礎(chǔ)。

4、對于企業(yè)來說，擁有這樣的人才培訓(xùn)制度，可以滿足各個(gè)層級對于人才的需求。尤其是對領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)之后，GE可以從上到下建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)人才，以支持組織的轉(zhuǎn)型和成長。例如：20世紀(jì)80年代，GE進(jìn)行了兩次重組，甩掉了低利潤、競爭激烈的彩電業(yè)務(wù)，獲得了兩個(gè)高利潤而且有前景的醫(yī)療儀器業(yè)務(wù)和電視網(wǎng)業(yè)務(wù)，后來還將消費(fèi)產(chǎn)品貸款部門擴(kuò)展成商業(yè)銀行，取得了令人矚目的業(yè)績成果。

六、特點(diǎn)與啟示

1、點(diǎn)面結(jié)合，針對性強(qiáng)。

GE的人才培養(yǎng)有著廣闊的涉及范圍，從剛?cè)肼毜膯T工到未來CEO的候選人，而GE又以領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)為重點(diǎn)。針對每個(gè)職位的性質(zhì)和特點(diǎn)，GE的培訓(xùn)采用不同的授課內(nèi)容和授課方式。而且對于員工的培訓(xùn)不僅限于本職位的知識，還涉及到別的部門的相關(guān)知識。力圖培養(yǎng)綜合人才，為公司不斷的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。

2、采取“干中學(xué)、學(xué)中干”的培養(yǎng)方法

不僅通過培訓(xùn)向?qū)W員提供知識與技能，而且努力把課堂與企業(yè)實(shí)際問題結(jié)合起來，讓他們能將學(xué)到的知識技能變?yōu)樵诓淮_定環(huán)境中處理實(shí)際問題的本領(lǐng)。為了把“學(xué)”與“用”結(jié)合起來，GE公司主要抓了兩個(gè)方面，一是在培訓(xùn)中力求理論與實(shí)

際相結(jié)合；二是向接受過培訓(xùn)的人提供進(jìn)一步發(fā)展的鍛煉機(jī)會。

3、領(lǐng)導(dǎo)者親力親為

GE的領(lǐng)導(dǎo)者們不僅僅將培訓(xùn)作為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)部分，而是視其為自己的使命，視其為決定企業(yè)在未來能否持續(xù)經(jīng)營的關(guān)鍵。高層領(lǐng)導(dǎo)不但要為經(jīng)理人員講授課程，而且還要參與培訓(xùn)人員的選拔，這是GE公司培訓(xùn)文化的一大特色，也進(jìn)一步顯示出其領(lǐng)導(dǎo)者在行動上對人才理念的真誠實(shí)踐。GE公司的領(lǐng)導(dǎo)者還要花大量時(shí)間參與經(jīng)理人員的績效評估，從中挑選出有發(fā)展?jié)摿Φ娜藚⒓涌藙陬D管理開發(fā)學(xué)院的高層培訓(xùn)課程。通常這樣的人力資源會議在每年3月提出討論，到6至7月最后結(jié)束，要花費(fèi)領(lǐng)導(dǎo)者很多精力。

4、充足的財(cái)力支持

當(dāng)年韋爾奇上任之初一邊大張旗鼓削減業(yè)務(wù)、裁減人員．一邊卻頂住被人譏諷為“中子杰克”的嘲笑，撥款4600萬美元修繕克羅頓維爾，大力發(fā)展公司的培訓(xùn)體系。這的確需要無比的勇氣、超人的遠(yuǎn)見和堅(jiān)毅的決心。因?yàn)楫?dāng)時(shí)韋爾奇完全可以下令關(guān)閉克羅頓維爾開發(fā)學(xué)院，理由是該學(xué)院開支太大，對企業(yè)沒有實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)。然而韋爾奇沒有這樣做。后來克羅頓維爾開發(fā)管理學(xué)院成為GE公司發(fā)動改革和經(jīng)營人力資本的中心，證明其投資所創(chuàng)造的價(jià)值是難以估量的，是值得的。存在問題：人才留不住

GE花了很多資金去培訓(xùn)、發(fā)展員工，但員工忠誠度卻很低。在中國招了很多人，給員工提供了很好的培訓(xùn)系統(tǒng)和成長環(huán)境，但仍未能阻止他們流向小公司，他們當(dāng)中有些人是為了獲得更好的薪酬。在歐洲也有類似的困難，讓員工從倫敦去布魯塞爾很難，因?yàn)樗麄冞m應(yīng)了倫敦的生活環(huán)境，正如上海的員工習(xí)慣了上海的生活環(huán)境后，就不愿去烏魯木齊。

第二篇：ge自薦信

自 薦 信

尊敬的領(lǐng)導(dǎo) ：

您好！抽空垂閱一下我的自薦信!貴單位良好的形象吸引著我對這份工作的濃厚興趣。很高興能為你介紹一下自己的情況：我于2006年7月份畢業(yè)于University of Bris的社會心理學(xué)和工商管理系。在工作這7年多的工作的經(jīng)歷使我明白，現(xiàn)在的社會日夜更新，如果想要得到一份好的工作，必須時(shí)刻去學(xué)習(xí)新的知識與不斷去增強(qiáng)自己對社會的見識，所以我非常熱衷參加各種可以增長自己見識的活動。能使自己的人生觀與價(jià)值觀有所改進(jìn)，且在工作的7年多，使我學(xué)到了永遠(yuǎn)抱著一份學(xué)習(xí)的心情去做事，這樣才能不斷的充實(shí)與端正自己。

我懷著滿腔的熱情與信心去挑戰(zhàn)這份新工作，同時(shí)我也相信我過去的工作經(jīng)驗(yàn)會給予我很大的幫助。我相信自己的飽滿的工作熱情以及認(rèn)真好學(xué)的態(tài)度完全可以使我更快的適應(yīng)這份新工作。因此，我渴望得到這份工作，相信自己能在這份工作的平臺上，創(chuàng)造自己的人生價(jià)值與事業(yè)。非常感謝貴單位能提供一次這樣的機(jī)會，讓我對貴單位有更深層的了解，更希望能得到這次機(jī)會，與貴公司共建一個(gè)美好的明天。

希望通過我的這封自薦信，能使您對我有一個(gè)更全面深入的了解，我愿意以極大的熱情與責(zé)任心投入到貴單位的發(fā)展建設(shè)中去。您的選擇是我的期望。給我一次機(jī)會還您一份驚喜。期待您的回復(fù)!

最后衷心的希望能得到你的賞識與任用!謝謝!

此致

敬禮！

自薦人：

2011年6月27日

第三篇：GE首席執(zhí)行官

首席學(xué)習(xí)官企業(yè)發(fā)展文化和領(lǐng)導(dǎo)力的專職“教練”

“企業(yè)大學(xué)”是企業(yè)對于內(nèi)部職工或外部合作伙伴進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)、戰(zhàn)略宣導(dǎo)和知識更新以及工作能力開發(fā)的一種比較完善的組織學(xué)習(xí)體系。從世界范圍來看，企業(yè)大學(xué)發(fā)展已有近百年的歷史（1927年出現(xiàn)全球首家企業(yè)大學(xué)的雛形——GM通用汽車學(xué)院），目前，80%的世界500強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)建立了自己的企業(yè)大學(xué)。企業(yè)大學(xué)在我國不過短短十多年的時(shí)間。但據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，正式成立的企業(yè)大學(xué)已有超過400家（統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)截止2010年5月），如果包括民間低調(diào)成立的企業(yè)大學(xué)，總量或突破1000家。由此可見，“企業(yè)大學(xué)”正作為企業(yè)永續(xù)經(jīng)營和占據(jù)人力資源優(yōu)勢的“秘密武器”快速成長。

“二十年前，幾乎所有人都可以預(yù)言培訓(xùn)技術(shù)將怎樣變化，但絕沒有人能夠預(yù)言首席學(xué)習(xí)官頭銜和職能的出現(xiàn)，那時(shí)根本沒有這個(gè)詞，沒有這個(gè)概念?！边@是芝加哥康復(fù)中心首席學(xué)習(xí)官Jeff Oberlin的感嘆。具體到一份“首席學(xué)習(xí)官”的職責(zé)說明書，業(yè)界仍難有定論，甚至其中文名也未確定，從首席教育官、首席培訓(xùn)官到學(xué)習(xí)長，不一而足。其英文縮寫CLO也常被認(rèn)為是首席物流官(Chief Logistic Officer)或首席法務(wù)官(Chief Law Officer)。目前暫且將首席學(xué)習(xí)官（CLO，Chief earning Officer）的職能定義為企業(yè)科學(xué)規(guī)劃、建立和維護(hù)“企業(yè)大學(xué)”的高效運(yùn)營，相當(dāng)于企業(yè)大學(xué)的“校長”。(圖1)

以培養(yǎng)出色的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而著稱的GE公司（通用電氣公司General Electric Company）的約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心，原名“克勞頓村”，創(chuàng)立于1956年，是世界上第一個(gè)大公司的管理學(xué)院，是GE高級管理人員培訓(xùn)中心，也被稱為GE高級領(lǐng)導(dǎo)成長的搖籃，《財(cái)富》雜志稱之為“美國企業(yè)界的哈佛”。其使命是：為GE員工的成長與發(fā)展提供培訓(xùn)，向GE各業(yè)務(wù)部門傳播最佳實(shí)踐、公司的舉措以及學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)，傳播公司的文化與價(jià)值觀。

首席學(xué)習(xí)官的職能解析

到2005年3月，鮑伯·科卡倫在GE已工作了整整26年，其間從人事管理培訓(xùn)生到首席教育官，在GE換了8個(gè)工作崗位，但卻始終和人力資源相關(guān)。如何處理勞資關(guān)系、如何培養(yǎng)和管理人成了他喜歡做的事，也實(shí)現(xiàn)了他在職業(yè)上的成功。

鮑伯·科卡倫這樣解釋自己作為首席學(xué)習(xí)官的職責(zé)：第一，幫助首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特制定公司有關(guān)教育的戰(zhàn)略和目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為具體的教育和培訓(xùn)；第二，負(fù)責(zé)全球領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的培訓(xùn)，不僅培養(yǎng)GE今天的領(lǐng)導(dǎo)人，還要培養(yǎng)明日的領(lǐng)導(dǎo)人；第三，為GE全球員工提供定期培訓(xùn)；第四，為客戶的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，幫助客戶成功的同時(shí)，也成就GE的成功。

新官上任三把火，鮑伯·科卡倫上任的第一把火就是精簡課程、整合GE全球培訓(xùn)資源。隨后發(fā)展全新的e-learning電子教育，讓全球32萬員工迅速高效卻低成本接受業(yè)務(wù)和管理上的培訓(xùn)。2004年，全球GE員工完成了230萬個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目。目前，GE每年投入培訓(xùn)的費(fèi)用高達(dá)10億美元，在公司內(nèi)部提供的培訓(xùn)課程達(dá)6000多種。

GE獨(dú)到的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

GE發(fā)現(xiàn)10％人才培養(yǎng)是通過培訓(xùn)，70％是在工作中培養(yǎng)能力，還有20％來自于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的潛移默化。如果只是強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)的話，不會達(dá)到人力資源培訓(xùn)的良好效果。

在GE的領(lǐng)導(dǎo)人中，托馬斯·愛迪生、杰克·韋爾奇也許可以被視為天生的領(lǐng)導(dǎo)人，但是GE作為大公司，還需要數(shù)以千萬計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，他們是需要培養(yǎng)的。所以 GE很注重觀察、發(fā)現(xiàn)人才，挖掘他們的閃光點(diǎn)，發(fā)揮他們的領(lǐng)導(dǎo)力。在GE具有這三要素的年輕領(lǐng)導(dǎo)人會被發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)。首先，他們在自己的專業(yè)領(lǐng)域要取得非凡的成就；其次是要有自信，當(dāng)一個(gè)問題沒有現(xiàn)成答案時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須有信心找到答案；最后要有接觸榜樣的機(jī)會，他們必須從經(jīng)理、上司身上獲得管理的經(jīng)驗(yàn)。

GE約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心教授領(lǐng)導(dǎo)力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課，而不是請大學(xué)教授講課，這樣才能傳授實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年中，舉辦了330次，他每次都來授課，只錯(cuò)過惟一一次，那次他剛做完心臟搭橋手術(shù)住在醫(yī)院里。如今，杰夫·伊梅爾特每年四五月份一定要安排十五天的時(shí)間來上課，他全部職業(yè)生涯中40％時(shí)間花在人才培養(yǎng)上。

GE著名的“末位淘汰法”

按標(biāo)準(zhǔn)，GE把員工分為最好的20%、極具價(jià)值的70%和墊底的10%，這個(gè)過程在GE叫做階段C，其實(shí)就是GE年底的人力資源評估。從每年1月份開始，GE的每個(gè)員工包括管理者都必須填一份文件，這份文件總結(jié)了自己去年一年的工作業(yè)績和表現(xiàn)。在這個(gè)文件當(dāng)中，要實(shí)現(xiàn)自我認(rèn)定，指出哪些是優(yōu)點(diǎn)，還有哪些是需要培養(yǎng)和改善的，最后一部分要講明自己在職業(yè)發(fā)展中的一些計(jì)劃和想法，明年未來計(jì)劃如何發(fā)展。其主管會對他們就文件涉及的各項(xiàng)進(jìn)行評估。然后選出那些最佳的20%，包括他們的業(yè)績，他們對職業(yè)發(fā)展的想法。這些人會被加薪，會分到紅利，會是第一批被提拔的人，因?yàn)檫@些人在現(xiàn)在崗位上的表現(xiàn)非常出色，很有能力。同樣也會選出那最差的10%，這一部分人的待遇將會不同，他們會收到相關(guān)反饋，指出需要改善的方面，并把握機(jī)會努力去改善。去留的決定權(quán)完全掌握在自己手中，如果改善了，就可以留下來。如果不能改進(jìn)的話，就不得不走人。這是GE非常堅(jiān)持的一點(diǎn)。這種卓越的文化，不允許中庸思想的蔓延，無論是在學(xué)術(shù)中、生活中、工作中都是這樣。（圖

2、圖3）

這種“末位淘汰制”正是首席學(xué)習(xí)官設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)績效考核體系和激勵(lì)機(jī)制，以此促進(jìn)學(xué)習(xí)型企業(yè)的構(gòu)造。這樣不僅激發(fā)了員工的學(xué)習(xí)積極性，同時(shí)也將學(xué)習(xí)潛移默化成為一種文化。

無處不在的“末位淘汰制”

“末位淘汰制”不僅僅適用于公司管理，在GE約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心也發(fā)揮著重要的作用。GE約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心35%的教師是外聘的大學(xué)教授來教一些模塊的課程，因?yàn)樗麄冊诟髯缘念I(lǐng)域，例如經(jīng)濟(jì)學(xué)、財(cái)務(wù)等學(xué)科方面非常出色。另外一部分外聘的教師是咨詢?nèi)藛T，他們的專長是知道如何應(yīng)用和實(shí)現(xiàn)一些東西。大多數(shù)的教師還是GE的領(lǐng)導(dǎo)人，通常是那些最出色的領(lǐng)導(dǎo)者。

所有這些教師都由學(xué)生來評估，每個(gè)學(xué)生都有機(jī)會也有責(zé)任來對教授進(jìn)行評分，鮑伯·科卡倫會根據(jù)每個(gè)學(xué)生的反饋改進(jìn)課程，同時(shí)也選出最好的20%的教授和最差的10%的教授，最差的10%外聘教授將被解聘，將會尋找另外更好的講師來代替。如果是GE的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樗麄兇蠖鄶?shù)不是教授，所以只能幫助改善他們的教學(xué)設(shè)計(jì)，把他們的課程和模塊發(fā)布出去，讓他們能夠更好地傳授經(jīng)驗(yàn)?；蛘咧匦抡夷切└由瞄L教學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)人。

此外，發(fā)展中心的教職員工也會對這個(gè)小組進(jìn)行評估，評估其工作質(zhì)量，看課程設(shè)置是否得當(dāng)，是否與教授協(xié)同工作。

不僅僅是提供培訓(xùn)

作為首席學(xué)習(xí)官，應(yīng)針對不同群體需求制定不同的學(xué)習(xí)計(jì)劃。針對經(jīng)理層的學(xué)習(xí)計(jì)劃是各個(gè)企業(yè)中最重要的部分。對經(jīng)理層而言，職位越高對其領(lǐng)導(dǎo)力的打造就越重要，學(xué)習(xí)首先要教會他們?nèi)绾胃玫卮_定企業(yè)的戰(zhàn)略方向，在觀念上更“放手”地讓一線經(jīng)理們?nèi)ネ瓿伤麄儜?yīng)該完成的任務(wù)。對中層主管來說，因?yàn)榻?jīng)理是公司文化，包括學(xué)習(xí)文化的傳承者，他們應(yīng)學(xué)會自學(xué)與組織學(xué)習(xí)相結(jié)合的方式。自己要先成為自己下屬在學(xué)習(xí)方面的學(xué)習(xí)榜樣，同時(shí)需要針對自己領(lǐng)導(dǎo)的員工隊(duì)伍的能力和業(yè)務(wù)需求，提出自己主管領(lǐng)域的學(xué)習(xí)需求，幫助首席學(xué)習(xí)官形成企業(yè)整體的學(xué)習(xí)需求。

據(jù)鮑伯·科卡倫介紹，GE約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心的培訓(xùn)課程分為三個(gè)等級：第一個(gè)等級是針對職業(yè)生涯早期的，主要針對剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，進(jìn)入公司后進(jìn)行一些基本的培訓(xùn)，比如金融培訓(xùn)、人力管理培訓(xùn)和IT培訓(xùn)，他們來GE發(fā)展中心參加這樣的課程，成為其中的一部分。第二個(gè)層面，是管理的一些技巧和戰(zhàn)術(shù)的培訓(xùn)課程，主要針對一些新上任的經(jīng)理或者是擔(dān)當(dāng)經(jīng)理時(shí)間并不長的這部分員工，被稱為新經(jīng)理培訓(xùn)。還有高級經(jīng)理、資深經(jīng)理的課程。這些課程會教授一些技巧性的東西。相對管理學(xué)院教授的類似內(nèi)容，它們更為務(wù)實(shí)。第三層次就是針對那些高級主管人員，這是真正的領(lǐng)導(dǎo)才能培訓(xùn)課程。

任何人都可以參加第一、二階段的課程，而第三層次是針對主管培訓(xùn)的，必須獲得相關(guān)的邀請。這便成為GE每年人力資源的年檢。GE會對全球十萬個(gè)員工進(jìn)行考察，衡量他們的工作表現(xiàn)、可塑性、技能和發(fā)展前景。最有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)、工作表現(xiàn)最為出色的員工由他們的CEO提名，并且由總裁親自批準(zhǔn)，才能參加在領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心的培訓(xùn)。

GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心的主要目標(biāo)是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)型人才。上世紀(jì)50年代初建立的克勞頓村時(shí)，就已經(jīng)意識到GE是一個(gè)非常中心化的、集中化的企業(yè)，應(yīng)該有足夠的經(jīng)理人來經(jīng)營事業(yè)。所以培養(yǎng)更多的總經(jīng)理來經(jīng)營的事業(yè)便成為克勞頓村的戰(zhàn)略目的。所以克勞頓村一直都是GE的戰(zhàn)略，并不是單純孤立地進(jìn)行培訓(xùn)。這也許就是為什么它會對GE如此重要，對GE的企業(yè)價(jià)值，對變革驅(qū)動以及對培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)如此重要。但GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心不僅僅提供培訓(xùn)，GE那些最大的20個(gè)業(yè)務(wù)部門的最高管理者都會一起開會，在會議結(jié)束兩周前，他們會花3天時(shí)間在一起，來一一回顧他們的業(yè)績。在會上，他們會互相溝通，評估各種做法，探討如何來增加銷售、提高利潤。在開放的系統(tǒng)中，他們會共同商討，幫助新人。這是一種大家混合在一起的文化，既提供培訓(xùn)又非常注重業(yè)務(wù)。

“美國企業(yè)界的哈佛”

《財(cái)富》雜志稱GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心為“美國企業(yè)界的哈佛”，是因?yàn)樗粌H僅教學(xué)生如何在GE工作。事實(shí)上，在財(cái)富500強(qiáng)里有170多個(gè)CEO都是從這個(gè)學(xué)校畢業(yè)出去的。所以它教學(xué)生的不只是一種管理方式，而是教他們?nèi)绾纬蔀槠髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，如何承擔(dān)責(zé)任，先是承擔(dān)小范圍的責(zé)任，然后承擔(dān)越來越大的責(zé)任。另外還包括如何推動這種預(yù)期結(jié)果的產(chǎn)生，如

何應(yīng)對文化的變革?；叵隚E的創(chuàng)始人大發(fā)明家、科學(xué)家愛迪生，他只讀過三年書，學(xué)校因?yàn)樗穆犃τ姓系K，認(rèn)為他不行而把他趕出學(xué)校，但事實(shí)卻是他充滿了智慧，在生活過程中本身追求完美和科技?？萍嫉膬?yōu)越，表現(xiàn)的優(yōu)越，成為企業(yè)文化的傳統(tǒng)。對此，GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心沒有直白的宣言，因?yàn)樾圆⒉皇撬哪繕?biāo)。

GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心的培養(yǎng)使學(xué)生不僅適合在GE工作，而且可以接受任何挑戰(zhàn)。鮑伯·科卡倫坦言，“GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心可能在直接教授或領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)這樣的心理問題方面的關(guān)注度還不夠，但正在朝這方面努力。我們比較強(qiáng)調(diào)智力內(nèi)容，由于我們沒有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)，在 GE 的課堂里教授領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)效果并不十分有效用。我們不是企業(yè)本身，所以應(yīng)該更強(qiáng)調(diào)內(nèi)容和管理?！?/p>

第四篇：GE企業(yè)文化

GE企業(yè)文化

所屬分類：知名企業(yè)文化

目錄[隱藏]

??編輯背景介紹

通用電氣公司是一家集技術(shù)、制造和服務(wù)業(yè)為一體的多元化公司，其創(chuàng)始人是著名的美國發(fā)明家托馬斯·愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森從本質(zhì)上說，就是公司的操作軟件。公司營運(yùn)系統(tǒng)的重心永遠(yuǎn)放在提高公司的業(yè)績水平上，其采用的手段就是從通用電氣在全公司范圍內(nèi)推行的重大舉措中吸取最佳的創(chuàng)意和做法，分享這些創(chuàng)意和做法并將它們付諸實(shí)施。

這個(gè)營運(yùn)系統(tǒng)的推動力就是通用電氣的軟性價(jià)值觀而這時(shí)。你可以確信這件事你一定能成功。“這就是溝通的價(jià)值。韋爾奇自己說：”我們希望人們勇于表達(dá)反對的意見，呈現(xiàn)出所有的事實(shí)面，并尊重不同的觀點(diǎn)。這是我們化解矛盾的方法。“"良好的溝通就是讓每個(gè)人對事實(shí)都有相同的意見，進(jìn)而能夠?yàn)樗麄兊慕M織制定計(jì)劃。真實(shí)的溝通是一種就是讓每一個(gè)人對事實(shí)都有相同的意見，進(jìn)而能夠?yàn)樗麄兊慕M織制定計(jì)劃。真實(shí)的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在于創(chuàng)造一致性。”溝通就是為了達(dá)到共識，而現(xiàn)實(shí)溝通的前提就是讓所有人一起面對現(xiàn)實(shí)。

高速成長，首先要變革企業(yè)文化

為了使企業(yè)能更具競爭力、能更好地溝通，在“硬件”上，韋爾奇大力裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)、重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)，因?yàn)樗吹搅耍骸叭绻阆胱屃熊囋倏?0公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高增長。

變革文化之一：減少工作，做真正該的事

韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的”忙碌“與”閑適“時(shí)說：”有人告訴我他一周工作90個(gè)小時(shí)，我會說：?你完全錯(cuò)了。寫下20件每周讓你忙碌90個(gè)小時(shí)的工作，仔細(xì)審視后，你將會發(fā)現(xiàn)其中至少有10項(xiàng)工作是沒有意義的利潤線；而軟性問題則會影響企業(yè)的上營業(yè)收入總額。

韋爾奇認(rèn)為每個(gè)組織都需要有價(jià)值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅(jiān)持不懈地傳達(dá)你的價(jià)值觀，價(jià)值觀的形成是長遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。韋爾奇從1985年開始，在公司年報(bào)中增加了價(jià)值觀的聲明一項(xiàng)就是他這一看法的體現(xiàn)。韋爾奇通過群策群力的方法開放了通用電氣的企業(yè)文化，使之能夠接受來自每一個(gè)人和每一個(gè)地方的創(chuàng)意；消除了官僚主義；并且使無邊界行為成為公司文化中

固有的一部分。所有這一切創(chuàng)造了一種樂于學(xué)習(xí)的文化，而這種文化最終促成了通用電氣高速發(fā)展的奇跡。編輯通用電氣的文化變革理念

美國通用電氣公司酌文化變革理念，表現(xiàn)為“GE”善于“掌握自己的命運(yùn)”，善于掌握企業(yè)中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，畫其核心則是通過領(lǐng)導(dǎo)者言行將所確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神傳達(dá)給公眾，爭取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，得到他們的支持。

1、“掌掘自己的命運(yùn)”

GE在1981年時(shí)，生產(chǎn)增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本的同類企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪失，公司利潤在5億美元左右徘徊。當(dāng)時(shí)的總裁瓊斯任命韋摩奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革入手創(chuàng)建了一整套[企業(yè)文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁有的最大力量就是認(rèn)識自己命運(yùn)的能力，認(rèn)清形勢、認(rèn)清市場和顧客、認(rèn)清自我，從而改變自我，掌握命運(yùn)。這個(gè)階段企業(yè)確立的目標(biāo)是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你將一只青蛙丟進(jìn)滾燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你搏青蛙放進(jìn)冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因?yàn)榈剿疇C得實(shí)在受不了時(shí)，青蛙已無力掙扎。韋爾奇告誡員王，GE決不能像瓣冰中的青蛙那樣，面臨危險(xiǎn)而得過且過，否則不出10年企業(yè)必定衰敗。

這個(gè)改革過程經(jīng)歷了5年，在這5年中韋爾奇頂住了來自各方面的壓力。當(dāng)時(shí)員工關(guān)心的是自己的晉升和職業(yè)保障而不關(guān)心企業(yè)的改革和文化的變革。韋爾奇啟發(fā)大家：公司必須在競爭中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業(yè)保障，企業(yè)發(fā)展了，職工才有晉升的機(jī)會。一句話，是市場和顧客提供了職業(yè)保障和職位，企業(yè)必須面對現(xiàn)實(shí)、面對市場、滿足顧客的要求，這樣企業(yè)才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使cE人感到cK是自己的事業(yè)，是實(shí)現(xiàn)理想和自身價(jià)值的場所，并應(yīng)以此心態(tài)經(jīng)曹企業(yè)。

韋爾奇認(rèn)為，管理的關(guān)鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應(yīng)市場動態(tài)和團(tuán)隊(duì)合作的文化機(jī)制，給員工更多的權(quán)力與責(zé)任，讓員工與管理者實(shí)現(xiàn)互動。美國康柏電腦公司董事長本杰明·羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司酌企業(yè)文化作了成功的改革，創(chuàng)立了快速適應(yīng)市場動態(tài)和團(tuán)隊(duì)合作的文化機(jī)制，使cE成為企業(yè)界的奇跡。

2、情感問題與人的潛能

韋爾奇認(rèn)為，原先的科學(xué)管理回避企業(yè)中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開發(fā)情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的”心”和 “腦”，公司員工心往一處想，企業(yè)才有凝聚力，大家開動腦筋，人的聰明才智才能發(fā)揮出來。心和腦的潛能都用在企業(yè)發(fā)展上，人家都來為企業(yè)的未來描繪藍(lán)圖，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力，企業(yè)就無往而不勝。

公司的策略是對資產(chǎn)進(jìn)行重新組合，只保留那些在市場上出類拔萃的下屬于公司，達(dá)不到這個(gè)目標(biāo)就出售或關(guān)閉，同時(shí)購進(jìn)服務(wù)性企業(yè)(銀行、保險(xiǎn)公司、無線電公司)，發(fā)展高科技企業(yè)。為了使全體管理者和員工在這個(gè)問題上達(dá)成共識，公司用“自由辯論”的辦法來進(jìn)行各方面、各個(gè)層次人員的溝通。韋爾奇認(rèn)為，真正的溝通不是演講、文件和報(bào)告，而是一種態(tài)度，一種文化環(huán)境，是站在平等地位上開誠布公地、面對面地交流，是雙向的互動。只要花時(shí)間做面對面的溝通，大家總能取得共識。CE有一個(gè)培訓(xùn)中心，每年可以培訓(xùn)1萬名企業(yè)骨干，在這個(gè)培訓(xùn)中心，企業(yè)員工可以和總裁進(jìn)行面對面的辯論，也可以抒發(fā)不滿、提出問題和建議，目的是培養(yǎng)員工自信、坦率和面對現(xiàn)實(shí)的勇氣。對于員工提出的問題，主管必須采取行動，組織員工目標(biāo)小組提出解決方案，到目前已經(jīng)有20多萬人參與了這項(xiàng)活動。公司還抓了以下四項(xiàng)工作：①建立信賴，每個(gè)CE人都要坦率直言，不必?fù)?dān)心因提意見而影響到自己的前途 ②賦予員工權(quán)力，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權(quán)力與責(zé)任 ③清除不必要的工作，緩解員工過度的負(fù)荷；④建立cE新范例：把公司塑造成不分彼此的新組織一一消除公司各職能部門的障礙，除去阻礙人們彼此合作的“管理階層”、“職員”、“工人”之類的標(biāo)簽，鏟除公司對外聯(lián)系的高墻，進(jìn)一步搞好服務(wù)顧客、滿足顧客納工作。

3、把聘用和選拔優(yōu)秀的管理者作為最關(guān)鍵的問屬

聘用和選拔管理者是企業(yè)最難處理的問題，也呈企業(yè)最關(guān)鍵的問題。韋爾奇說過，只顧企業(yè)酌短期利益，任何人都能做到，只顧長期利益，任何人也都能做到，如何平衡這兩者最難，能妥善地平衡這兩者的管理者才是最好的管理者。瓊斯用了7年的時(shí)間才將韋爾奇從一批優(yōu)秀的候選人中選拔出來。在中，選拔人才的科學(xué)管理方法是最重要的。通用電器公司的選拔人才分三個(gè)階段；

第一階段，由EMS（公司選聘專業(yè)委員會)負(fù)責(zé)人員進(jìn)行初評和篩選，并向總裁匯報(bào)。EMS是員工關(guān)系科層制度內(nèi)的一個(gè)精英主體，它的主要功能就是評估合乎規(guī)劃最具體的主管規(guī)劃，這些人員除了記載候選人的績效表現(xiàn)外，還根據(jù)他們的主觀印象、評價(jià)等制作“成就分析報(bào)告”。

第二階段，由總裁親自對被圈定在小范圍內(nèi)的候選領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行面試、筆試等綜合測評，內(nèi)容包括意志力、機(jī)智、聰明才智、自信、變革意識、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞精神等15個(gè)測評項(xiàng)目。

第三階段，將EMS制作的“成就分析報(bào)告”和總裁的測評意見提交董事會，由董事會最后作出裁決。

上述通用電氣公司的這個(gè)選聘程序反映了西方大企業(yè)成熟和模式化的選拔人才方法，一絲不茍的瓊斯堅(jiān)持挑選總裁必須對每個(gè)候選人作長期的考察，最后理性地確定最具有資格的人選，”這個(gè)結(jié)果成為企業(yè)史上繼承規(guī)劃的最佳典范，也顯示了獨(dú)具慧眼的瓊斯作為管理決策者的過人才智和美德。

4、GE的企業(yè)文化理念的核心

一個(gè)公司的文化從一定意義上說是企業(yè)家管理理念的集中體現(xiàn)。為了使企業(yè)能更具競爭力，能更好地溝通，在“硬件”上，GE舵主韋爾奇通過他著名的數(shù)一數(shù)二”論來裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)的文化與員工的思考模式。

韋爾奇看到：“如果你想讓車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展?！?/p>

韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“忙碌”、“閑話”時(shí)說“有人告訴我他一周工作9個(gè)小

時(shí)，我會說：?你完全錯(cuò)了，寫下20件每周讓你忙碌90小時(shí)的工作，仔細(xì)審視后，你將會發(fā)現(xiàn)其中至少有10項(xiàng)工作是沒有意義的——或是可以請人代勞的?。”相比之下，我們就太喜歡“形式”了：贊美“勤奮”而漠視“效率”；追求“數(shù)量”而不問”收益”；甚至我們很多單位的工資都只簡單地依據(jù)所謂“工作量”來制定?！扒趭^”對于成功是必要的，但是只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時(shí)才有正面意義。我們不妨“勤奮”之前先問問自己：這件事是必須要做，是必須由我自己來做嗎？那么在抽出時(shí)間與精力后我們該千什么昵？

韋爾奇的選擇是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機(jī)?！坝邢敕ǖ娜司褪怯⑿?。我主要的工作是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落。我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著木罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂?！?/p>

韋爾奇又提出了一個(gè)·擴(kuò)展，的概念，其內(nèi)涵是不斷向員工提出似乎過高的要求。“?擴(kuò)展?的意思為：當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時(shí)，自己往往就會使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們?nèi)匀粵]有成功，我們的表現(xiàn)也會比過去更加出色?！薄澳杲K時(shí)，我們所衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)填變量的情況下是否有顯著的成長與進(jìn)步。當(dāng)員工遭受挫敗時(shí)，我會以正日的酬賞來鼓舞他們，因?yàn)樗麄冎辽僖呀?jīng)開始改變。若是因?yàn)槭《艿教幜P，大家就不敢輕舉妄動了。”原來在通用電氣，“擴(kuò)展性目標(biāo)”只是一種激勵(lì)的手段，而并非考核的標(biāo)準(zhǔn)。

“精簡、迅捷、自信?，在韋爾奇眼中是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的三個(gè)必備條件。①韋爾奇堅(jiān)信 “單純”意味著“頭腦的清晰”和“意志的堅(jiān)定”那么，“精簡”的內(nèi)涵是什么呢？一是內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有緣理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5 個(gè)策略性問題，問題涉及到自身的過去、現(xiàn)在和未來，以及對手的過去、現(xiàn)在和未來。扼要的問題使你明(自己真正該花時(shí)間去考慮的到底是什么；而書面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰條理。二是外部流程的明晰。韋爾奇酌辦法是要求為各項(xiàng)工作勾畫出“流程”，從而能清楚地揭示每個(gè)細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。當(dāng)流程圖完成后，員工便可以對全局一目了然，也可以理清哪些環(huán)節(jié)是可以被刪除、合并與擴(kuò)展的，使作業(yè)的速度與效率大大提高。②”光速”和“子彈列車”，是韋爾奇很愛用的詞。他堅(jiān)稱：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因?yàn)槭澜绲摹澳_步”在不斷加快。他認(rèn)為，世界正變得越來越不可預(yù)測，而惟一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人末適應(yīng)環(huán)境的變化。同時(shí)，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因?yàn)楝F(xiàn)在市場門戶的開關(guān)速度在不斷加快，產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。而”精簡”的目的，正是為了更好地實(shí)現(xiàn)“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計(jì)更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。③對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，甚至他把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國能夠領(lǐng)先于世界的三大法寶。他看法：迅捷源于精簡，精簡的基礎(chǔ)則是自信。而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重：“掐著他們的脖子，你是無法將自信注入他們心中的。

第五篇：全球化戰(zhàn)略--GE

杰克·韋爾奇立志要使公司成為一個(gè)完整的、名副其實(shí)的國際化企業(yè)，并以“三環(huán)戰(zhàn)略”為基礎(chǔ)，力圖實(shí)現(xiàn)跨國界的生產(chǎn)、銷售、融資等經(jīng)營戰(zhàn)略，目標(biāo)是盯住全球范圍內(nèi)的市場。

倒霉的交易? 80年代初，全球化對大多數(shù)商人來說還是一個(gè)陌生的名詞。事實(shí)上，大多數(shù)美國公司的首席執(zhí)行官們對市場的全球化深感困惑。多年來，他們的經(jīng)營是以美國市場為中心——因而他們認(rèn)為沒必要去改變這種狀況。

自從杰克·韋爾奇接掌通用電氣公司之后，他就敏銳地發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的環(huán)境正在改變：通用的競爭對手日益非美國化，通用有許多重大機(jī)會發(fā)展海外市場。所以，杰克·韋爾奇發(fā)現(xiàn)改變勢在必行，通用不能坐失良機(jī)。

杰克·韋爾奇將全球化視作通用面臨的巨大機(jī)遇，并毫不遲疑立即采取行動，以適應(yīng)日益明朗的全球化經(jīng)濟(jì)。杰克·韋爾奇的這個(gè)決定再次給通用帶來了巨額利潤。在1985年到1995年問，通用的海外營業(yè)收入占總收入的比例從20％增至38％。到1996年末，通用的全球化經(jīng)營規(guī)模已達(dá)330億美元，較上年增長了18%。1997年春，通用來自非美國市場的收入已超過40％，其增長率三倍于美國本土。1997年末，這一數(shù)字達(dá)到了42％。

杰克·韋爾奇的全球化革命始于1987年。當(dāng)時(shí)杰克·韋爾奇遇見法國最大的家電公司湯姆森的總裁阿蘭·戈梅斯(Alain Gomez)。在半個(gè)小時(shí)的會談后，兩個(gè)大型集團(tuán)公司的總裁達(dá)成了一項(xiàng)符合杰克·韋爾奇策略思想演進(jìn)的交易。這個(gè)交易是通用重大策略改變的明證。合約中規(guī)定，通用同意將每年30億美元營業(yè)額的消費(fèi)性電子部門，和湯姆森公司的醫(yī)療顯影單位交換。通用是美國電視機(jī)和錄放像機(jī)的第一大廠商，而湯姆森公司每年在歐洲市場的X光機(jī)及其他醫(yī)療診斷器材的銷售額，達(dá)到7．5億美元。此外，湯姆森公司需付8億美元給通用。

通用以賬面價(jià)值出售了經(jīng)營困難的電視機(jī)企業(yè)：雖然它的產(chǎn)品擁有美國25％的電視機(jī)市場，在世界上排名第四，但是杰克‘韋爾奇認(rèn)定該企業(yè)的經(jīng)營無利可圖。杰克·韋爾奇說：“第三流的球員沒有上場的機(jī)會，在電視機(jī)方面，我們已經(jīng)是強(qiáng)弩之末；我們有過美好的時(shí)機(jī)，然而突然之間，電視機(jī)企業(yè)需要支出4億美元的成本。”

杰克·韋爾奇的舉動引起了通用內(nèi)部和整個(gè)美國的恐慌和震驚：他將通用最強(qiáng)的企業(yè)賣給了法國?！堵迳即墪r(shí)報(bào)》打抱不平地說：“通用備受爭議的總裁小約翰·杰克·韋爾奇利欲熏心，準(zhǔn)備出賣美國的傳家寶嗎?”在附頁中，這家報(bào)紙引述一位不愿具名的顧問的批評：“在眼前是一個(gè)手頭上有大筆鈔票的大公司，為什么他不將資金投資在美國還有能力競爭的事業(yè)上，卻將江山放任日本人宰割呢?”

但是杰克·韋爾奇相信自己的舉動是正確的，相信創(chuàng)造工作的最好方式就是打擊競爭者，這是數(shù)一數(shù)二原則的要點(diǎn)。

在80年代中期，通用就是根據(jù)這個(gè)最基本的策略信條，放棄本國的經(jīng)營環(huán)境。開始的時(shí)候，通用還以它在美國市場的地位衡量旗下企業(yè)的競爭優(yōu)勢。到1987年，杰克·韋爾奇宣布：“對我們而言，數(shù)一數(shù)二的原則必須應(yīng)用在世界市場的地位上?！彼麑λ膶傧抡f：

“在90年代，全球化是理所當(dāng)然的事。企業(yè)成功的規(guī)則只有一個(gè)：國際市場的占有率。在某一個(gè)國家之內(nèi)成功，還不足以保證企業(yè)能夠存活。獲勝的公司——那些能夠掌握命運(yùn)的公司——全靠開發(fā)全球市場獲勝?！?/p>

其實(shí)，全球化步伐的邁出，給了杰克·韋爾奇和通用電氣公司一個(gè)很大挑戰(zhàn)。將近一個(gè)世紀(jì)以來，通用的主要對手一直是西屋，現(xiàn)在卻變成松下、飛利浦、西門子和東芝，或許還有更多剛崛起的全球巨人，正準(zhǔn)備向通用績效杰出的市場挑戰(zhàn)。包括燈泡、CAT掃描器和工業(yè)用渦輪機(jī)等等。正如通用的內(nèi)部雜志所描寫的，本國市場的龐大規(guī)模、某些產(chǎn)業(yè)受到政府保護(hù)，以及缺乏真正的外國競爭，都延緩了必要的進(jìn)攻和全球市場競爭所必須掌握的技巧。

全球化思維

毫無疑問，杰克·韋爾奇接受了一個(gè)挑戰(zhàn)。直到1990年，通用照明事業(yè)部還幾乎完全是一家美國本土企業(yè)，僅在歐洲市場占有不到2％的市場份額。但是在湯姆森公司之后，通用迅速開始了海外市場的開拓，全球化步伐很快。

在歐共體建立了歐洲共同市場后，通用迅速采取行動，收購了匈牙利照明公司Tungsram的大多數(shù)股份，又于1991年初收購了英國THORN光源公司的大多數(shù)股份。至此，通用擁有了世界上第一大燈具企業(yè)，其在西歐的市場份額已接近20％。

這些步驟使得通用的國際化程度迅速提高，其海外市場利潤自1987年以來增長了30％，來自美國以外的盈利達(dá)28億美元，占公司全部收入的40％。

作為全球化策略的一部分，杰克·韋爾奇提撥了不少非美國籍的公司高層主管。時(shí)至今日，通用在歐洲大陸的12個(gè)分支機(jī)構(gòu)中超過半數(shù)是由當(dāng)?shù)厝酥鞒值摹?/p>

杰克·韋爾奇將國外經(jīng)營放在首要位置，他每年都要確保與其海外職員定期會晤。他每年1月在歐洲停留數(shù)周，10月則在亞洲停留三周。除了查訪通用的企業(yè)，他還與合伙人或潛在的合伙人會晤。在歐洲，他一般到六或七個(gè)國家，最常去的是英國、法國、德國、荷蘭、意大利和西班牙，有時(shí)也去匈牙利。

盡管杰克·韋爾奇竭力向全球化目標(biāo)推進(jìn)，通用的業(yè)績還是落后于其他一些超級公司。1995年，通用在聯(lián)合國按照海外資產(chǎn)排名的全球100家最大公司名單中列第五位。但按資產(chǎn)、銷售額和海外員工的占比，通用僅能排到第95名。杰克·韋爾奇還要加快步伐。

對杰克·韋爾奇來說，全球化能讓通用建立堅(jiān)實(shí)的成長舞臺，而且通用在全球市場的成長優(yōu)勢，可阻止對手在任何重要的外國市場立足，讓通用在全世界都是別人最強(qiáng)勢的競爭者。

全球化一直是通用的艱苦任務(wù)?！叭魏稳蚧瘮U(kuò)張都充滿了風(fēng)險(xiǎn)和文化沖突，”杰克·韋爾奇說道：“德國人允許行賄，法國不僅允許分賄，還可免稅。因此，你必須十分警惕，經(jīng)受鍛煉。但在美國本土，這是不允許的。顯然，風(fēng)險(xiǎn)越大，機(jī)會也越多。我想這就是區(qū)別所在?！?/p>

杰克．韋爾奇為海外經(jīng)營設(shè)定了較高的目標(biāo)，并將歐洲和亞洲作為通用最大的拓展市場。在1992年的致股東函中，杰克．韋爾奇提到將通用的高階層管理及資源重心轉(zhuǎn)移到印度、東南亞、中國和墨西哥等地——他認(rèn)為這些地區(qū)都是21世紀(jì)的超級戰(zhàn)區(qū)——將有助于實(shí)現(xiàn)通用以全球?yàn)槠髽I(yè)舞臺的理想。一年之后杰克．韋爾奇指出，“追求速度”策略讓通用能快速地將公司的重心轉(zhuǎn)移至全球高成長的地區(qū)，特別是亞洲。

在1994年的致股東函中，杰克·韋爾奇談到通用來自海外的營業(yè)收入不斷地超越其在國內(nèi)的成長。在歐洲，通用1994年的總營業(yè)收入超過90億美元。通用的全球化行動持續(xù)進(jìn)行著．在墨西哥、印度、中國大陸和東南亞等重要的新興市場中也一直保持兩位數(shù)的正成長。

與眾不同的全球化

進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，美國大部分企業(yè)都認(rèn)識到了全球化的好處以及重要性，因此也都開始了全球化步伐。但是杰克．韋爾奇認(rèn)為，通用的全球化戰(zhàn)略“與眾不同”：通用把自己的大部分精力放在正在變革或他人不看好的地區(qū)，原因是通用認(rèn)為，在那些地區(qū)能夠產(chǎn)生最好的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)。

90年代初期至中期，歐洲在走下坡路的時(shí)候，杰克·韋爾奇看到了許多機(jī)會，尤其在金融服務(wù)領(lǐng)域。在90年代中期，墨西哥比索貶值，經(jīng)濟(jì)處于混亂狀態(tài)，他們在那里收購和成立的合資企業(yè)數(shù)量超過了20家，大幅度擴(kuò)大了通用電氣公司的生產(chǎn)基地。90年代末期，通用將金融服務(wù)業(yè)務(wù)移到了長期排斥外國投資的日本。這些都被認(rèn)為是投機(jī)性的轉(zhuǎn)移，但又不是傳統(tǒng)意義上的投機(jī)，因?yàn)橥ㄓ玫疆?dāng)?shù)亟⑵髽I(yè)是為了長期的利益。

1994年，通用在法國收購的CGR、在匈牙利收購的通斯拉姆和在意大利收購的新皮尼奧內(nèi)(NuovoPignone)，都是政府經(jīng)營的虧損或微利狀態(tài)中的企業(yè)。但是杰克·韋爾奇發(fā)現(xiàn)。這些收購過來的企業(yè)給了通用新的渠道或好的技術(shù)，這將有助于通用將醫(yī)療、照明和動力系統(tǒng)業(yè)務(wù)全球化。

通用金融服務(wù)集團(tuán)從加世紀(jì)90年代初期就開始了全球化的擴(kuò)張活動。它的重點(diǎn)在歐洲，收購的是保險(xiǎn)和金融公司。自從1994年聘用了倫敦的克里斯托弗·麥肯齊以后，業(yè)務(wù)活動開始大量上升。90年代末，加里在日本領(lǐng)導(dǎo)了類似的工作。從1994年到2000年，通用金融服務(wù)集團(tuán)收購的l，610億美元的資產(chǎn)中，890億美元在美國之外的地區(qū)。通用金融服務(wù)的全球化活動起步并不早，但是一旦啟動了之后，它的確是全力以赴。

杰克·韋爾奇認(rèn)為，通用沒有“一夜成功”的收購、擴(kuò)張案例。湯姆森醫(yī)藥公司的交易至少用了10年的時(shí)間才見效，收購?fù)ㄋ估芬彩侨绱恕?/p>

人才本土化

在開展全球化工作的初期，杰克·韋爾奇不得不將美國人派往國外。這些人對于起步時(shí)期獲得成功是至關(guān)重要的。20世紀(jì)90年代初期，通用將最好的人才投入到全球化工作中，通過收購和建立聯(lián)盟關(guān)系繼續(xù)推動著全球化發(fā)展。

全球化的創(chuàng)意和其他一切創(chuàng)意一樣，由種子到繁榮昌盛，再到一片花園。剛開始的時(shí)候，杰克·韋爾奇不得不從市場的角度去考慮全球化問題，后來就轉(zhuǎn)為尋求產(chǎn)品和部件，最后又發(fā)展到挖掘各國的人力資本。作為通用電氣公司全球化戰(zhàn)略的一部分，通用電氣公司提拔了一批當(dāng)?shù)厝瞬艙?dān)任公司高級管理人員。

雇傭并提拔當(dāng)?shù)厝瞬哦皇桥汕裁绹墓芾砣藛T，這是通用電氣在亞洲和其他地區(qū)加速公司人才全球化主要戰(zhàn)略之一。1997年9月，杰克·韋爾奇任命于瑞典的馬姆為通用亞太公司的總裁和通用高級副總裁。他還任命生于日本的Yoshiaki為通用亞太公司的副總裁。同一周，他又任命了生于古巴的里卡多·阿蒂加斯為通用電力系統(tǒng)事業(yè)部及服務(wù)公司的副總裁；任命生于西班牙的喬套姆·埃格特為通用電力控制事業(yè)部的總裁和首席執(zhí)行官。對此，杰克·韋爾奇說：

“我們不只是想把你的隔壁鄰居和走下會場的人送到國外，我們想雇傭更多能勝任工作的當(dāng)?shù)厝?。我們在那里已有多年，現(xiàn)在我們已經(jīng)得到了人才，讓我們給他們一次機(jī)會，給他們與我們給這里人同樣的機(jī)會。”

杰克·韋爾奇認(rèn)為，印度在軟件開發(fā)、設(shè)計(jì)工作和基礎(chǔ)研究方面擁有大量科技人才。通用于2000年在印度設(shè)立了一個(gè)3000萬美元的中央研發(fā)中心，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了第二階段，預(yù)計(jì)到2002年的投資將會增加三倍。它將是通用在全世界最大的多領(lǐng)域研究設(shè)施，最終將雇傭3000名工程師和科學(xué)家。

印度擁有大量受過高等教育的人，可以很好地承擔(dān)許多不 257同的工作。通用資本服務(wù)公司將它的客戶服務(wù)中心搬到了新德里．取得了轟動性的成果。比較在美國和歐洲的運(yùn)作，通用在印度的全球客戶服務(wù)中心質(zhì)量更好，費(fèi)用更低，數(shù)據(jù)采集率更高，更易為客戶所接受。

在印度聘請到的從事客戶服務(wù)和數(shù)據(jù)采集工作的人才，在美國是不可能吸引過來的。在美國，客戶呼叫中心的人才流動性太大，而在印度，這些是人人垂青的工作。

有些人考慮全球化會傷害發(fā)展中國家和這些國家的人民，杰克-韋爾奇并不這么認(rèn)為。他說：

“當(dāng)你看見那些因?yàn)楂@得了這些工作機(jī)會生活水平明顯提高而兩眼發(fā)亮的人們時(shí)，全球化給人的感覺從來沒有那么好過。”

隨著更多的當(dāng)?shù)厝瞬懦袚?dān)起領(lǐng)導(dǎo)工作，通用的全球化創(chuàng)意已經(jīng)越來越多地賦予公司國際性色彩。通過強(qiáng)制性地大量減少美國“駐外人員”來加快通用的全球化發(fā)展的步伐。通過檢查每月各企業(yè)減少駐外人員情況，杰克·韋爾奇認(rèn)為通用至少獲得了兩大利益：第一，促使通用電氣公司更快地提拔更多的當(dāng)?shù)厝说疥P(guān)鍵崗位上去；第二，推行這項(xiàng)政策的第一年，整個(gè)公司的費(fèi)用減少了2億美元。如果通用電氣公司從美國派遣某個(gè)美國人到日本工作付出的工資是15萬美元的話，公司的總支出將超過50萬美元。所以，杰克·韋爾奇經(jīng)常提醒公司的領(lǐng)導(dǎo)們：“你是愿意用三、四個(gè)聰明能干、又熟悉當(dāng)?shù)厍闆r和語言的東京大學(xué)畢業(yè)生，還是找你在公司里的一個(gè)朋友呢?”

真正全球化的通用電氣

20世紀(jì)90年代后期，通用電氣公司在國際市場的競爭中取得了大量的勝利：

家用電器事業(yè)部：通用電氣公司的家用電器事業(yè)部成功地打入了全球成長最快的幾個(gè)主要市場，包括印度、中國、亞洲其他國家、墨西哥以及南美洲等。家用電器事業(yè)部的產(chǎn)品在這些地區(qū)的銷售量一直很令人滿意。

飛機(jī)引擎事業(yè)部：通用電氣是全球最大的大型及小型商用軍用噴氣式引擎制造商。其產(chǎn)品包括CE90——人類歷史上最大的噴氣式引擎，它被波音公司指定為其最新的波音777式飛機(jī)的雙噴氣式引擎。早在1995年，通用電氣及其合資公司——CFM國際公司，便已將全球大型商用噴氣式引擎50％以上的訂單歸入囊中。

照明事業(yè)部：在消費(fèi)照明市場、商用照明市場以及工業(yè)照明市場上，通用電氣的產(chǎn)品一直保持著傳統(tǒng)的優(yōu)勢。其產(chǎn)品線完整而豐富，包括白熾燈、熒光燈、石英燈、高密度燈、鎢鹵合金燈以及節(jié)日慶典裝飾燈等。其全球化的經(jīng)營模式不僅包括在中國、印尼、印度以及日本的合資企業(yè)，還包括其在英國、德國、意大利以及匈牙利所收購的各個(gè)企業(yè)。

金融服務(wù)事業(yè)部：通用電氣的金融服務(wù)快速地?cái)U(kuò)張了其全球化業(yè)務(wù)，并將重點(diǎn)放在了亞洲和歐洲。2001年這些地區(qū)的業(yè)務(wù)增長趨勢明顯好于其他地區(qū)。

NBC：NBC對歐洲和亞洲的多個(gè)娛樂頻道和新聞?lì)l道進(jìn)行了投資和參與。其中NBC對亞特蘭大奧運(yùn)會的廣泛報(bào)導(dǎo)，使該公司的國際名聲更上一層樓。

醫(yī)療儀器事業(yè)部：通用電氣醫(yī)療儀器部門的各項(xiàng)運(yùn)作遍布美國、歐洲以及亞洲，包括銷售、服務(wù)、工程以及制造等等。

電力系統(tǒng)事業(yè)部：通用電氣的電力設(shè)備推廣到了全球119個(gè)國家。

杰克·韋爾奇在1999年的公司報(bào)告中寫道，通用電氣的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)從出口驅(qū)動型演化到了新的階段，即建立全球性的生產(chǎn)基地，服務(wù)于當(dāng)?shù)氐南M(fèi)以及產(chǎn)品和服務(wù)的全球性采購等。

2000年，通用電氣進(jìn)入其雄心勃勃的全球化戰(zhàn)略的最后階段，即利用來自全球各地的智力資源，從布拉格的冶金專家，到亞洲的軟件高手，直到布達(dá)佩斯或是蒙特雷、東京、巴黎等任何地方的產(chǎn)品設(shè)計(jì)專家等等。

杰克·韋爾奇對通用電氣的全球化戰(zhàn)略進(jìn)行了補(bǔ)充，那就是管理的本地化戰(zhàn)略。截止到2000年，通用電氣公司將美國本土的管理人員派到其他國家去工作的數(shù)量已經(jīng)越來越少。杰克·韋爾奇說：

“我們的目標(biāo)是‘全球化選擇員工’。為此，我們致力于為本地的領(lǐng)導(dǎo)人員創(chuàng)造廣闊的職業(yè)機(jī)會，以確保我們目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種新的嘗試將帶領(lǐng)我們實(shí)現(xiàn)最遠(yuǎn)大的夢想，那就是——一個(gè)真正全球化的通用電氣公司。”

進(jìn)軍中國 在1990年之前，杰克·韋爾奇將通用電氣公司的投資重點(diǎn)放在了歐洲、日本等發(fā)達(dá)國家與地區(qū)，但在90年代初期，歐洲、北美、日本等相繼陷入了持久的經(jīng)濟(jì)蕭條，使投資機(jī)會與效益驟減。與之相比，東南亞和中國的經(jīng)濟(jì)卻迅速增長，成為世界注意的中心。對這種地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變化，一向精明的杰克·韋爾奇當(dāng)然不會放過這樣的機(jī)會。

在一次訪問中國的行程中，杰克·韋爾奇望著所住賓館遠(yuǎn)處建筑工地上高高聳立的無數(shù)起重機(jī)，毅然決然地做出一項(xiàng)重大決定，把通用電氣公司的“重心”從發(fā)達(dá)國家移向亞洲和拉丁美洲。杰克。韋爾奇知道亞洲是對通用的巨大挑戰(zhàn)，有警告說中國可能是通用難以駕馭的市場，但他并沒有因此而動搖：

“有人說，進(jìn)入中國事場風(fēng)險(xiǎn)太大。但我有別的選擇嗎?置身他處?我們在中國的業(yè)務(wù)可能失敗，但是我們只能全身心投入，和這些聰明的民眾在一起，加入到這一巨大的市場中去。我們不了解中國，每次我離開中國，我都知道自己知道甚少。”

由于國內(nèi)航空公司一蹶不振，通用電氣公司飛機(jī)發(fā)動機(jī)部的訂單數(shù)量驟減，其業(yè)務(wù)受到很大的影響。但在1993年夏天。該部門從中國的地方航空公司接到了總價(jià)值高達(dá)4．25億美元的兩筆訂單。高興之余，發(fā)動機(jī)部的負(fù)責(zé)人預(yù)測“l(fā)O年后，中國將成為我們最大的市場”。

理解通用電氣公司的高級管理人員為什么如此看好中國市場的原因并不困難。為了盡快開拓中國市場，通用電氣公司的戰(zhàn)略分析家們對中國進(jìn)行了全面分析。他們認(rèn)為：中國有12億人口市場；中國人有勤勞工作的文化背景；中國國內(nèi)生產(chǎn)總值增長率為10％～15％；中國臺灣、中國香港和中國最發(fā)達(dá)地區(qū)正在緊密聯(lián)系，這是個(gè)驚人開放的特大市場；通過現(xiàn)在的華僑商人網(wǎng)絡(luò)，有向東南亞出口的基本結(jié)構(gòu)；1989—1993年通用電氣公司對中國和香港地區(qū)的出口每年增長了20％。

通用電氣公司在中國銷售飛機(jī)發(fā)動機(jī)已經(jīng)有了14年的歷史了，但只是在1995年才把中國放在優(yōu)先考慮的位置。為了促進(jìn)在中國的業(yè)務(wù)，通用電氣公司調(diào)兵遣將。1996年，通用在北京有63位職員，這個(gè)數(shù)字是1991年的3倍——并且在中國其他10個(gè)城市有工程人員。從1992年初開始，通用電氣公司從中國航空公司那里獲得了價(jià)值5億美元的發(fā)動機(jī)訂單。中國的飛機(jī)發(fā)動機(jī)市場同世界市場的競爭情況基本相同，通用電氣公司占中國市場全部定貨合同的1／3，普拉特公司也占了l／3的份額，羅伊斯和其他公司則遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落在了后面。

不僅是飛機(jī)發(fā)動集團(tuán)，通用電氣公司的其他主要部門都活躍在中國市場，至今已成立名為通用電氣(中國)有限公司的獨(dú)資公司和3家生產(chǎn)企業(yè)，總投資為1.2億美元。通用電氣航衛(wèi)醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)公司是中國第一家從事開發(fā)和銷售醫(yī)療器械的合資企業(yè)，向全中國各地醫(yī)院提供了上千臺CAT掃描儀和核磁共振儀，1992年的銷售收入達(dá)到5000萬美元。1995年，通用在上海建立了生產(chǎn)全套照明產(chǎn)品的合資企業(yè)，在廣東獨(dú)資興建一家工程塑料生產(chǎn)廠。

在中國經(jīng)濟(jì)由于受到金融危機(jī)的影響產(chǎn)生緊縮的時(shí)候，由于通用電氣公司利用自有資金來推動合作伙伴開展業(yè)務(wù)，它的市場基本沒有受到不利影響。它從位于北方城市西安的一家工廠購買了數(shù)萬美元的零部件，并且把這些部件運(yùn)回美國，安裝在美國的船舶和工業(yè)發(fā)動機(jī)上。通用電氣資本服務(wù)公司，幫助中國航空公司解決信貸緊張的困難，向它們租賃裝備有通用電氣公司制造的發(fā)動機(jī)的新型噴氣式飛機(jī)。該部門已經(jīng)通過飛機(jī)和集裝箱租賃業(yè)務(wù)向中國投入了10億多美元。在其他的市場清冷蕭條的情況下，通用電氣公司依靠中國來保持其飛機(jī)發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)的高速增長。

杰克·韋爾奇如是說：

◇養(yǎng)成用全球化的眼光來看待事物的習(xí)慣。為贏得全球經(jīng)濟(jì)大規(guī)模競爭的勝利，企業(yè)必須明確地提出其國際市場的競爭戰(zhàn)略。

◇任何全球化擴(kuò)張都充滿了風(fēng)險(xiǎn)和文化沖突。◇我們的目標(biāo)是“全球化選擇員工”。為此，我們致力于為本地的領(lǐng)導(dǎo)人員創(chuàng)造廣闊的職業(yè)機(jī)會??這種新的嘗試將帶領(lǐng)我們實(shí)現(xiàn)一個(gè)真正全球化的通用電氣公司。