第一篇：論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者該如何有效激勵(lì)下屬員工3

論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者該如何有效激勵(lì)下屬員工

導(dǎo)言

當(dāng)今的時(shí)代是充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)的時(shí)代，任何企業(yè)要立足于當(dāng)今世界，取得長(zhǎng)足發(fā)展，必須有自身強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力和不斷的有生力量的供給！而這競(jìng)爭(zhēng)力和有生力量大部分是來(lái)自于企業(yè)的各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)和員工。而怎樣保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵問(wèn)題在于是否能有效激勵(lì)下屬員工！

以人為中心，充分發(fā)揮人、挖掘人、實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值，和促進(jìn)人的健康發(fā)展，是人本管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)的有效管理和激勵(lì)政策、措施也必須在人本管理的思想和原則下就行。

人本管理的含義

所謂人本管理，即以人為核心、以人為根本的管理。它是指企業(yè)中的人作為管理的首要元素，是企業(yè)一切管理活動(dòng)的主體或主導(dǎo)因素；同時(shí)，作為管理的本質(zhì)要素，又是企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。一方面，企業(yè)一切管理活動(dòng)圍繞調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性而展開(kāi)；另一方面，企業(yè)一切管理和經(jīng)營(yíng)實(shí)踐活動(dòng)，旨在滿足人的需要，促使企業(yè)人獲得全面自由的發(fā)展。

應(yīng)當(dāng)注意從以下幾方面把握人本管理的基本含義：

1.企業(yè)中的人是首要因素，企業(yè)是以人為主體而組成的。人本管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)依靠人而存在，有人進(jìn)行管理，即一切管理活動(dòng)有人決定、策劃、操縱、運(yùn)作，人始終是整個(gè)管理過(guò)程的主體或主導(dǎo)要素。這就是“人即企業(yè)，企業(yè)即人”的道理。

2.企業(yè)為人的需要而存在，為人的需要而生產(chǎn)，為人的需要而管理。人的需要有：

與人之間的關(guān)系，對(duì)于企業(yè)發(fā)展和前途命運(yùn)而言舉足輕重。而對(duì)人的管理，實(shí)際上是對(duì)人與事、人與人的關(guān)系的管理，故對(duì)人的管理事關(guān)重大。最后，提高人、完善人，促進(jìn)人的全面發(fā)展，是對(duì)人管理的首要任務(wù)，是現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)之一，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要?jiǎng)?chuàng)新。因此，把對(duì)人的管理列為人本管理的第一位，是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化目標(biāo)的必要要求和必要保證。

2.滿足人的需要，實(shí)施激勵(lì)

這一原則反應(yīng)了對(duì)人的重視、了解與把握，體現(xiàn)了人本管理的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。這也是人本管理與其他“見(jiàn)人不見(jiàn)物”的管理哲學(xué)的根本區(qū)別。

這里所言人的需要，主要是指區(qū)域成員的個(gè)性需要和個(gè)人期望，人本管理對(duì)此必須重視和研究。個(gè)性需要，即馬斯洛所推出的個(gè)人生理、安全、社交、受尊重和自我實(shí)現(xiàn)的五層次需要；還有麥克利蘭所述個(gè)人有按高標(biāo)準(zhǔn)行事的愿望，或在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的成就感；按弗隆的觀點(diǎn)，個(gè)人期望表示為個(gè)人對(duì)行為的期望、對(duì)行為結(jié)果所導(dǎo)致的滿足感的期望。為了自己需要和期望的實(shí)現(xiàn)，個(gè)人會(huì)做出努力，從而成為個(gè)人行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。但是，如果不與組織的需要和企業(yè)目標(biāo)現(xiàn)結(jié)合，個(gè)人行為則是盲目的，個(gè)人需要斷然不能實(shí)現(xiàn)。因此，組織方面的因素必不可少。通過(guò)組織引導(dǎo)、激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人需要，是以人為本的企業(yè)管理本應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任，是人本管理的基本要求和準(zhǔn)則。

激勵(lì)是指管理者對(duì)其下屬的需要，采取外部誘因進(jìn)行刺激，并使之內(nèi)化為按照管理要求自覺(jué)行動(dòng)的過(guò)程。激勵(lì)與個(gè)人需要密不可分，個(gè)人需要時(shí)激勵(lì)的基礎(chǔ)，需要引發(fā)動(dòng)機(jī)，進(jìn)而產(chǎn)生行為；這一激勵(lì)過(guò)程又保證了個(gè)人需要的滿足，以及隨之而來(lái)的個(gè)人積極性被調(diào)動(dòng)的過(guò)程，真切地表現(xiàn)了人本管理的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。滿足個(gè)人需要，實(shí)施激勵(lì)，必須成為人本管理的要求和準(zhǔn)則。

3.優(yōu)化教育培訓(xùn)，完整人、開(kāi)發(fā)人、發(fā)展人

在以人為本的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)目標(biāo)已不再困于追逐利潤(rùn)最大化，二是拓展出新的目標(biāo)內(nèi)容，即必須同時(shí)為企業(yè)的勞動(dòng)者及其他有關(guān)方面的人的利益服務(wù)。

企業(yè)人自身不斷地發(fā)展與完善，始終是人本管理的核心含義。因此，完善人、開(kāi)發(fā)人、發(fā)展人，必然成為人本管理一項(xiàng)甚為重要的核心要求、原則及衡量標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)人的不斷開(kāi)發(fā)、完善與發(fā)展，根本途徑在于企業(yè)教育培訓(xùn)。優(yōu)化企業(yè)教育培訓(xùn)，意味著企業(yè)要以更高的資本投入、更高的效率和質(zhì)量，對(duì)員工進(jìn)行全面開(kāi)發(fā)，它與完善人、開(kāi)發(fā)人、發(fā)展人互為一體，成為企業(yè)實(shí)施人本管理的基本內(nèi)容和原則。

4、以人為本、以人為中心構(gòu)建企業(yè)的組織形態(tài)和機(jī)構(gòu)

人本管理通過(guò)組織進(jìn)行，這就要求組織形態(tài)和結(jié)構(gòu)必須體現(xiàn)以人為本、以人為中心，必須保證人本管理有效地實(shí)施。為此，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建有如下特征的企業(yè)組織形態(tài)或結(jié)構(gòu)：

（1）組織必須為其成員創(chuàng)造利益，并明確組織的宗旨和目標(biāo)。

(2）在組織能為自己創(chuàng)造利益的前提下，員工自愿進(jìn)入組織，接受組織的職權(quán)和權(quán)威，稱為"職權(quán)接受“。

（3）組織及其成員在共同利益、共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上相互接納，協(xié)同合作。

（4）組織集權(quán)和分權(quán)平衡與適宜。

（5）組織的地位彈性。

（6）管理幅度合理。

（7）確立企業(yè)員工參與管理的制度與渠道等。

當(dāng)前，西方企業(yè)界盛行的組織扁平化和工作團(tuán)隊(duì)，多具如上特征，這是在人本管理理念之下所發(fā)生的組織結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新。

5、和諧的人際關(guān)系

企業(yè)人際關(guān)系是人本管理的環(huán)境，又是人本管理的內(nèi)容及衡量標(biāo)準(zhǔn)。人際關(guān)系好壞、和諧與否，對(duì)企業(yè)人本管理順利就行，對(duì)企業(yè)及其員工的成長(zhǎng)與發(fā)展至關(guān)重要。

（1)人際關(guān)系影響企業(yè)的凝聚力。不同的人際關(guān)系會(huì)引起不同的情感體驗(yàn)。如果企業(yè)中人與人之間的關(guān)系融洽和諧，人門會(huì)由衷地?zé)釔?ài)這一工作集體，于是，企業(yè)的凝聚力因?yàn)榫哂辛己玫娜穗H關(guān)系而增強(qiáng)；反之，倘若企業(yè)中人與人的關(guān)系緊張，則有著很強(qiáng)的離散力。

（2)人際關(guān)系影響人的身心健康。良好的人際關(guān)系，使人心情舒暢，工作生活愉快。如果人際關(guān)系緊張，必定使人心情苦悶、煩惱、情緒低沉，特別受到他人無(wú)端誹謗、打擊、陷害，或者遭遇到不公平對(duì)待時(shí)，會(huì)發(fā)生嚴(yán)重的心理失衡，有可能導(dǎo)致疾病發(fā)生。

（3)人際關(guān)系影響個(gè)體行為。人的行為，無(wú)論是好的行為，還是不良行為，都會(huì)不同程度地受到周圍人極其人際關(guān)系的影響。若企業(yè)內(nèi)人與人之間誠(chéng)懇相待、團(tuán)結(jié)合作、互相友愛(ài)，必催人奮進(jìn)；反之，則相反。

（4)人際關(guān)系影響企業(yè)工作效率和企業(yè)發(fā)展。人際關(guān)系直接影響員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，影響員工的士氣和干勁，而這正是企業(yè)存在與發(fā)展的動(dòng)力和活力所在。此外，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展都有企業(yè)文化作支撐，企業(yè)精神是企業(yè)的靈魂和支柱。人際關(guān)系作為企業(yè)文化的構(gòu)成部分，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生決定性的影響，好的人際關(guān)系形成優(yōu)秀的企業(yè)文化，團(tuán)結(jié)廣大員工為共同目標(biāo)積極工作，企業(yè)風(fēng)氣正、形象佳，必高效益，然促進(jìn)企業(yè)工作高效率，獲取高效益，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展。反之，不好的人際關(guān)系形成不良的企業(yè)文化，企業(yè)員工缺乏統(tǒng)一奮斗目標(biāo)和共同認(rèn)可的價(jià)值觀，缺少優(yōu)良的道德風(fēng)尚，甚至可能正不壓邪，受至于這樣的不良環(huán)境，企業(yè)不可能健康發(fā)展。因此，企業(yè)建立良好的人際關(guān)系，是人本管理的必然要求。

6、員工個(gè)人與組織共同發(fā)展

組織是人本管理的主體，追逐組織效益和組織發(fā)展，以及自我利益最大化，當(dāng)然是其管理的宗旨和目標(biāo)。但是，當(dāng)今時(shí)代，組織的發(fā)展依賴于企業(yè)員工，特別是企業(yè)高素質(zhì)人才。只有企業(yè)員工獲得發(fā)展，組織發(fā)展才有可靠保證，沒(méi)有人的發(fā)展，就沒(méi)有組織的發(fā)展。就個(gè)人而言，其發(fā)展必須以組織為依托。個(gè)人是在完成組織工作任務(wù)和目標(biāo)的過(guò)程之中求得自我發(fā)展的，離開(kāi)組織及其工作，無(wú)所謂個(gè)人發(fā)展。由于組織及其個(gè)人之間相互依存、相互作用、相互影響的內(nèi)在聯(lián)系，組織發(fā)展與個(gè)人發(fā)展的相互依托與相互支撐，因此，人本管理不能片面強(qiáng)調(diào)某一方面的發(fā)展，必須堅(jiān)持個(gè)人與組織同命運(yùn)、共發(fā)展、雙贏的原則。

在熟知和貫徹人本管理的思想和原則下，我們可以總結(jié)以下八招激勵(lì)措施：

金錢激勵(lì)

經(jīng)濟(jì)人假設(shè)認(rèn)為，人們基本上是受經(jīng)濟(jì)性刺激物激勵(lì)的，金錢及個(gè)人獎(jiǎng)酬是使人們努力工作最重要的激勵(lì)，企業(yè)要想提高職工的工作積極性，唯一的方法是用經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。雖然在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵(lì)之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢(shì)，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)仍是激勵(lì)的主要形式。如采取工資的形式或任何其他鼓勵(lì)性報(bào)酬、獎(jiǎng)金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、公司支付的保險(xiǎn)金，或在做出成績(jī)時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)。要使金錢能夠成為一種激勵(lì)因素，管理者必須記住下面幾件事。

第一，金錢的價(jià)值不一。相同的金錢，對(duì)不同收入的員工有不同的價(jià)值；同時(shí)對(duì)于某些人來(lái)說(shuō)，金錢總是極端重要的，而對(duì)另外一些人可從來(lái)就不那么看重。

第二，金錢激勵(lì)必須公正。一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，通過(guò)相對(duì)比較，判斷自己是否受到了公平對(duì)待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。

第三，金錢激勵(lì)必須反對(duì)平均主義，平均分配等于無(wú)激勵(lì)。除非員工的獎(jiǎng)金主要是根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)來(lái)發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎(jiǎng)金，對(duì)他們也不會(huì)有很大的激勵(lì)。

目標(biāo)激勵(lì)

目標(biāo)激勵(lì)，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對(duì)高目標(biāo)的追求，也

才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動(dòng)力。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者就是要將每個(gè)人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來(lái)，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)每個(gè)人的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，平時(shí)不用別人監(jiān)督就能自覺(jué)地把工作搞好。這種目標(biāo)激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。

尊重激勵(lì)

我們常聽(tīng)到“公司的成績(jī)是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來(lái)管理者非常尊重員工，但當(dāng)員工的利益以個(gè)體方式出現(xiàn)時(shí)，管理者會(huì)以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會(huì)說(shuō)“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時(shí)員工就會(huì)覺(jué)得“重視員工的價(jià)值和地位”只是口號(hào)。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì)大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，激勵(lì)從此大大削弱。這時(shí)，懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。

尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。

參與激勵(lì)

現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。毫無(wú)疑問(wèn)，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵(lì)的。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵(lì)職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識(shí)。通過(guò)參與，形成職工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

工作激勵(lì)

工作本身具有激勵(lì)力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。管理者要進(jìn)行“工作設(shè)計(jì)”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過(guò)員工與崗位的雙向選擇，使職工對(duì)自己的工作有一定的選擇權(quán)。

培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的撲面而來(lái)，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識(shí)更新速度的不斷加快，使員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識(shí)，但仍需要對(duì)他們采取等級(jí)證書學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、出國(guó)培訓(xùn)等激勵(lì)措施，通過(guò)這種培訓(xùn)充實(shí)他們的知識(shí)，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。

榮譽(yù)和提升激勵(lì)

榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動(dòng)機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭(zhēng)取榮譽(yù)的需要。對(duì)于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，是很好的精神激勵(lì)方法。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。當(dāng)然我們?cè)跇s譽(yù)激勵(lì)上，存在著評(píng)獎(jiǎng)過(guò)濫過(guò)多的不正確現(xiàn)象。如評(píng)優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級(jí)法”、“以錢劃?rùn)n法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽(yù)的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。另外，提升激勵(lì)是對(duì)表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動(dòng)態(tài)管理制度。

負(fù)激勵(lì)

激勵(lì)并不全是鼓勵(lì)，它也包括許多負(fù)激勵(lì)措施，如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開(kāi)除激勵(lì)。淘汰激勵(lì)是一種懲罰性控制手段。按照激勵(lì)中的強(qiáng)化理論，激勵(lì)可采用處罰方式，即利用帶有

強(qiáng)制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評(píng)、降級(jí)、罰款、降薪、淘汰等來(lái)創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為?，F(xiàn)代管理理論和實(shí)踐都指出，在員工激勵(lì)中，正面的激勵(lì)遠(yuǎn)大于負(fù)面的激勵(lì)。越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵(lì)對(duì)其產(chǎn)生的負(fù)面作用就越大。如果用雙因素理論來(lái)說(shuō)明這一問(wèn)題可能更易讓人理解。淘汰激勵(lì)一般采用了單一考核指標(biāo)，給員工造成工作不安定感，同時(shí)也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的機(jī)會(huì)。同時(shí)還會(huì)使員工與上級(jí)主管之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，員工很難有一個(gè)長(zhǎng)期工作的打算。具體的我們可以參考下專業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制

剖析專業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制

一、專業(yè)技術(shù)人員常見(jiàn)的個(gè)性、行為特質(zhì)分析

專業(yè)技術(shù)人員是知識(shí)型員工的一種，由于受教育程度的不同，知識(shí)型員工在個(gè)人特質(zhì)、心理需求、價(jià)值觀念以及行為方式等方面與非知識(shí)型員工有很大不同。

1.強(qiáng)烈的個(gè)性及對(duì)權(quán)勢(shì)的漠視。專業(yè)技術(shù)人員不僅富于才智，精通專業(yè)，而且大多數(shù)個(gè)性突出。他們往往會(huì)因?yàn)閷?duì)知識(shí)的探索和對(duì)真理的追求而漠視任何權(quán)威。因此傳統(tǒng)組織中的職位權(quán)威對(duì)他們不具有絕對(duì)的控制力和約束力。這一特征也導(dǎo)致了專業(yè)技術(shù)人員往往具有較高的流動(dòng)性。因?yàn)閷I(yè)技術(shù)人員通常很難建立起忠誠(chéng)組織的職業(yè)意愿，更多的是忠誠(chéng)于職業(yè)和自我個(gè)性。

2.具有較高的創(chuàng)造性和自主性。在企業(yè)，專業(yè)技術(shù)人員主要從事創(chuàng)造性工作，他們憑借自身?yè)碛械膶I(yè)知識(shí)和技能，運(yùn)用智慧進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識(shí)成果。因此，他們?cè)诠ぷ髦幸餐憩F(xiàn)出較高的自我管理能力。這一行為特征也導(dǎo)致了企業(yè)在日常管理中往往對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員工作過(guò)程工作結(jié)果難以監(jiān)測(cè)和有效評(píng)定，從而使得對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的管理往往較其他類型員工的管理具有更大的難度。

3.具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈欲望。在需求層次的金字塔中，專業(yè)技術(shù)人員往往處于上部。與金錢等物質(zhì)需求相比，他們可能更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)

二、專業(yè)技術(shù)人員需求分析

專業(yè)技術(shù)人員的需求分為兩類，一類是物質(zhì)需要，一類是精神需要。物質(zhì)主要包括工資、獎(jiǎng)金和福利等；精神需要的內(nèi)容比較廣泛，主要有晉升和培訓(xùn)機(jī)會(huì)、職業(yè)生涯發(fā)展、團(tuán)隊(duì)的溝通、工作內(nèi)容豐富化、企業(yè)文化、參與決策，工作環(huán)境等等。與普通員工相比，專業(yè)技術(shù)人員的需求有以下不同：

1.自我發(fā)展需求。與其他類型的職工相比，專業(yè)技術(shù)人員更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求。為了保持其能力和價(jià)值，他們需要不斷地學(xué)習(xí)，與他人相互交流信息，共享知識(shí)，要求組織能夠創(chuàng)造一個(gè)良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，以滿足他們的知識(shí)更新、事業(yè)發(fā)展的需要。

2.工作自主需要。專業(yè)技術(shù)人員能夠在既定的戰(zhàn)略方向和自我考核指標(biāo)框架下，按照自己的工作方式完成任務(wù)，他們要求有自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為最有效的方式進(jìn)行工作并愉快地完成。

3.工作成就需要。專業(yè)技術(shù)人員的滿意度來(lái)自于工作本身，包括挑戰(zhàn)性的工作和高質(zhì)量地完成工作。這個(gè)需求可以通過(guò)實(shí)現(xiàn)技術(shù)理論、成就事業(yè)、得到同行肯定、擁有聲譽(yù)等需要表現(xiàn)出來(lái)。

4.公平、公正需要。這一需要主要表現(xiàn)為對(duì)外部公正、內(nèi)部公正與公平的需要，如外部公正需要主要表現(xiàn)為所得與所付出之間相符合，要求企業(yè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)合理承認(rèn)其知識(shí)的效價(jià)。而內(nèi)部公正與公平需要主要表現(xiàn)為對(duì)企業(yè)內(nèi)部報(bào)酬分配的及時(shí)、公正，要求企業(yè)對(duì)其個(gè)人貢獻(xiàn)的正確評(píng)價(jià)與合理報(bào)酬。

5.尊重與參與需要。專業(yè)技術(shù)人員渴望得到更多的尊重與信任，主要表現(xiàn)為被組織、領(lǐng)導(dǎo)和同事承認(rèn)與肯定、尊重與理解。

三、專業(yè)技術(shù)人員激勵(lì)的措施

知識(shí)管理專家瑪漢?坦姆仆認(rèn)為激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)主要因素是：個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢財(cái)富。就是說(shuō)知識(shí)型員工與其他類型的員工相比，更加重視能夠促進(jìn)自身發(fā)展、有挑戰(zhàn)性和自主權(quán)的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求。針對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的特質(zhì)和需求，在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)該注意以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

1.短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)方式的綜合運(yùn)用。根據(jù)馬斯洛的需要層次論，物質(zhì)需要是低層次需要，包括工資、獎(jiǎng)金、福利等，它只是滿足了生存和安全的需要，是一種短期的、低層次的需要。只有構(gòu)建短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的制度體系，而非單純依賴于短期激勵(lì)（薪資）有助于改善這種情況，尤其是適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵(lì)，有助于通過(guò)“金手銬”的方式，建立企業(yè)與員工之間更為緊密的關(guān)系。黨的十六大提出了“確立勞動(dòng)、資本、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配的原則，完善按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度”，這為企業(yè)建立短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)造了條件。

2.在物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)更加注重精神激勵(lì)。在過(guò)去的幾年中，企業(yè)相繼提升對(duì)員工的激勵(lì)力度，以吸引和留住他們。最常使用的措施就是不斷地加薪和獎(jiǎng)勵(lì)。實(shí)際上，專業(yè)技術(shù)人員想要得到的不僅僅是報(bào)酬。除了豐厚的收入外，富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升和培訓(xùn)機(jī)會(huì)都應(yīng)成為企業(yè)的激勵(lì)手段。

3.建立公正的評(píng)價(jià)體系。要搞好激勵(lì)，必須建立一套公正的評(píng)價(jià)體系，只有這樣才能保證激勵(lì)的公平性。評(píng)價(jià)一個(gè)人的工作成績(jī)，切忌片面性和主觀性，不能草率地根據(jù)一兩件事情就對(duì)某個(gè)專業(yè)技術(shù)人員的品質(zhì)、責(zé)任心和工作能力下定論，對(duì)一個(gè)人做出正確的判斷需要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的觀察、檢驗(yàn)和比較。一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)，有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。這樣激勵(lì)才能更有效。在激勵(lì)實(shí)施的過(guò)程中，一定要注意公平原則，否則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。

4.激勵(lì)要有針對(duì)性。在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，對(duì)每個(gè)專業(yè)技術(shù)人員的需求進(jìn)行認(rèn)真地分析，要針對(duì)每個(gè)人不同的需要采取不同的激勵(lì)手段。有一位熱心鉆研的科研人員，經(jīng)過(guò)兩年的辛勤勞動(dòng)，取得了一項(xiàng)科技成果，也受到了領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)和物質(zhì)激勵(lì)，但是對(duì)于這項(xiàng)成果的市場(chǎng)推廣，領(lǐng)導(dǎo)并不放在心上，不久這位科研人員就離開(kāi)了這個(gè)單位，因?yàn)樗枰牟⒉恢皇仟?jiǎng)金和表?yè)P(yáng)，他追求的是事業(yè)的成就感和成果的應(yīng)用推廣。這個(gè)案例說(shuō)明，對(duì)于不同的個(gè)體應(yīng)當(dāng)采取不同的激勵(lì)。

5職業(yè)生涯管理。如何使用人才，留住人才，最佳的辦法之一就是參與其職業(yè)生涯指導(dǎo)與管理，把專業(yè)技術(shù)人才的職業(yè)發(fā)展納入企業(yè)管理的范疇。根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的需要分析，可以確定專業(yè)技術(shù)人員的首要需要就是個(gè)人成長(zhǎng)。制定職業(yè)生涯規(guī)劃，能夠使員工確定出一定的階段性目標(biāo)，當(dāng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就會(huì)產(chǎn)生成就感和自我滿足感，這種成就感和自我滿足感能對(duì)專業(yè)技術(shù)人員起到很大的激勵(lì)作用。

6.工作環(huán)境建設(shè)。完善的激勵(lì)體系既包含外在激勵(lì)，也包含了內(nèi)在激勵(lì)。在實(shí)際工作中，企業(yè)往往會(huì)比較關(guān)注薪酬、福利乃至股權(quán)激勵(lì)等物質(zhì)化的激勵(lì)，而比較忽視工作環(huán)境的建設(shè)，以及企業(yè)內(nèi)在激勵(lì)的體現(xiàn)。這里說(shuō)的工作環(huán)境建設(shè)更多的不是指硬件（辦公條件等），而是指軟件（軟環(huán)境）的建設(shè)。專業(yè)技術(shù)人員更傾向于獲得尊重，同時(shí)也更注重有寬松的、比較自主的工作環(huán)境，因此就需要企業(yè)重視營(yíng)建這種企業(yè)文化和相應(yīng)的制度。從實(shí)際調(diào)研情況來(lái)看，拉幫結(jié)派、互相指責(zé)風(fēng)氣橫行的企業(yè)，對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員的吸引力會(huì)大大減弱。

因此就需要企業(yè)重視營(yíng)建這種企業(yè)文化和相應(yīng)的制度。從實(shí)際調(diào)研情況來(lái)看，拉幫結(jié)派、互相指責(zé)風(fēng)氣橫行的企業(yè)，對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員的吸引力會(huì)大大減弱。

最后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)本企業(yè)實(shí)際需求，實(shí)事求是，具體問(wèn)題具體分析！

第二篇：論企業(yè)員工的有效激勵(lì)

論企業(yè)員工的有效激勵(lì)

摘要】人員激勵(lì)是企業(yè)管理尤其是人力資源管理的核心問(wèn)題。在人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)必須不斷改進(jìn)人力資源管理工作，提高激勵(lì)的有效性。影響員工激勵(lì)效果的因素有很多，因此，企業(yè)應(yīng)該在對(duì)這些因素系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，采取增強(qiáng)激勵(lì)效果的具體措施，使激勵(lì)更具有針對(duì)性。另外，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，還應(yīng)該注意激勵(lì)措施的系統(tǒng)性，不能顧此失彼，否則會(huì)使激勵(lì)的正負(fù)效果相互抵消，降低激勵(lì)的投資回報(bào)率。【關(guān)鍵詞】有效激勵(lì)；需求分析；激勵(lì)機(jī)制；情感激勵(lì)

一、前言

斯蒂芬·羅賓斯教授認(rèn)為，激勵(lì)是通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的意愿，而這種努力是以能夠滿足個(gè)體的某種需要為條件的。對(duì)員工的激勵(lì)可以理解為管理者根據(jù)員工的行為規(guī)律，利用能夠激發(fā)、引導(dǎo)、強(qiáng)化和修正人的行為的各種力量對(duì)員工的行為施加影響的各種活動(dòng)的總和。

企業(yè)員工工作的積極性和主動(dòng)性是影響企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率及經(jīng)濟(jì)效益的主要因素。美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆士在對(duì)員工的激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的員工每天一般只需發(fā)揮20％～30％的能力用于工作就足以保住飯碗，但如果能充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，那么，他們的能力可發(fā)揮到80％～90％。從企業(yè)人力資源管理的角度來(lái)看，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，可以大幅度提高員工的個(gè)人績(jī)效，進(jìn)而提高企業(yè)的整體績(jī)效。因此，如何有效激勵(lì)員工，成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容。

企業(yè)在開(kāi)發(fā)激勵(lì)的方法方面可謂是費(fèi)盡心思，投入巨大，但是效果卻不盡人意，建立和運(yùn)用有效的激勵(lì)機(jī)制成為當(dāng)前企業(yè)的迫切需要。

二、影響員工激勵(lì)效果的因素分析

1．對(duì)員工的激勵(lì)缺乏針對(duì)性

人員激勵(lì)要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為，人類的需要具有多樣性、層次性，人們具有從低等的生理需要到安全需要、愛(ài)與歸屬需要、自尊需要乃至最高等的自我實(shí)現(xiàn)需要。每一個(gè)人在不同的時(shí)期需要不同，不同的人在同一時(shí)期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。如果企業(yè)使用單一的、僵化的激勵(lì)方法，勢(shì)必會(huì)使員工的需要得不到應(yīng)有的滿足，降低激勵(lì)的效果。

2．對(duì)員工的激勵(lì)缺乏公平性

員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵(lì)措施，還取決于激勵(lì)的絕對(duì)程度和相對(duì)程度。員工會(huì)不時(shí)地把自己的投入和回報(bào)與他人的投入和回報(bào)作比較，只有當(dāng)他們感覺(jué)到這一比率相當(dāng)?shù)臅r(shí)候就會(huì)產(chǎn)生公平感。當(dāng)然，員工不只關(guān)注結(jié)果的公平，而且更加關(guān)注過(guò)程的公平；不僅關(guān)注內(nèi)部公平，也關(guān)注外部公平。公平的激勵(lì)機(jī)制是實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的保證，缺乏公平性的激勵(lì)不僅不能激發(fā)員工的工作積極性，反而會(huì)降低其積極性。

3．對(duì)員工的激勵(lì)缺乏系統(tǒng)性

根據(jù)系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，個(gè)人的績(jī)效=f(個(gè)人能力、個(gè)人積極性、系統(tǒng)環(huán)境)，所以，要使個(gè)人真正提高績(jī)效達(dá)到激勵(lì)效果，就不能把員工孤立地提出來(lái)，片面地大談激勵(lì)，而應(yīng)把他們置于一個(gè)相對(duì)大的系統(tǒng)環(huán)境中，考慮多種因素，然后系統(tǒng)地設(shè)計(jì)一整套激勵(lì)體系。激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)之中，一套有效的激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)一系列的相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵(lì)與其他管理活動(dòng)相隔離的激勵(lì)管理，都不會(huì)有好的效果。

4．對(duì)員工的激勵(lì)缺乏靈活性

員工的需求在變化，企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境也在變化。在這個(gè)充滿變化的環(huán)境中，應(yīng)該適當(dāng)調(diào)整激勵(lì)機(jī)制使之與環(huán)境相適應(yīng)，才能保證激勵(lì)的有效性。每個(gè)企業(yè)所處的環(huán)境不相同，組織結(jié)構(gòu)、管理者的管理風(fēng)格以及員工的特點(diǎn)也有很大的差異，因此，照搬照抄其他企業(yè)的激勵(lì)方法，很難取得預(yù)期的激勵(lì)效果。

5．對(duì)員工的激勵(lì)缺乏人文性

當(dāng)今的管理者不應(yīng)再把人看成是單純的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟(jì)人，而應(yīng)該把人看成是社會(huì)人和企事業(yè)單位的主體，應(yīng)該充分理解人、尊重人、培養(yǎng)人，充分發(fā)揮人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。對(duì)員工的激勵(lì)要遵循以人為本的管理思想，把對(duì)員工的正確認(rèn)識(shí)作為激勵(lì)管理的基礎(chǔ)，把企業(yè)與員工的目標(biāo)協(xié)調(diào)作為激勵(lì)管理活動(dòng)的前提，把制度建設(shè)和環(huán)境塑造作為激勵(lì)管理的外部條件，把企業(yè)與員工的共同發(fā)展作為激勵(lì)管理活動(dòng)的最終目標(biāo)。而當(dāng)今許多企業(yè)的激勵(lì)只注重形式與方法，而不關(guān)注個(gè)人的感覺(jué)，不關(guān)注個(gè)人的情感對(duì)工作的影響，不關(guān)注作為社會(huì)人的需求和目標(biāo)，單純?yōu)榱思?lì)而激勵(lì)，因此，激勵(lì)的效果往往不夠理想。

6．對(duì)員工的激勵(lì)目標(biāo)缺乏明確性

目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，具體的明確的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)激勵(lì)效果好，而且目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵(lì)因素。而許多企業(yè)在對(duì)員工的激勵(lì)管理中，只是設(shè)置籠統(tǒng)的“提高工作積極性”的目標(biāo)，而缺乏具體的可操作的目標(biāo)，因此，激勵(lì)的效果也就大打折扣。

三、員工有效激勵(lì)的對(duì)策研究

國(guó)外以及國(guó)內(nèi)對(duì)激勵(lì)問(wèn)題的研究已經(jīng)很深入，研究成果在實(shí)踐中也得到一定程度的應(yīng)用，但是，并不能夠完全解決激勵(lì)措施實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，激勵(lì)管理的效果還有待進(jìn)一步提升。筆者認(rèn)為，為了提高激勵(lì)的效果，還需要注意以下幾個(gè)方面：

1．做好激勵(lì)的需求分析

需求是激勵(lì)工作的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)，如果沒(méi)有需求，我們也就沒(méi)有激勵(lì)的可能。從理論上說(shuō)，人的行為都是由需求產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，是受到某種激發(fā)和誘導(dǎo)而產(chǎn)生的，是“需求——?jiǎng)訖C(jī)——激勵(lì)——行為”這一周而復(fù)始的過(guò)程。當(dāng)人產(chǎn)生某種需求時(shí)，就會(huì)調(diào)動(dòng)自身潛能，積極創(chuàng)造條件來(lái)實(shí)現(xiàn)這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動(dòng)的目的和動(dòng)機(jī)。當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)需要員工實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)和行為時(shí)，就必須考慮員工的需求，才能真正調(diào)動(dòng)員工的積極性。

企業(yè)有企業(yè)的需求，員工有員工的需求，企業(yè)在不同的時(shí)期需求不同，同一員工在不同的時(shí)期，以及不同的員工也有不同的需求，并且，各種需求對(duì)每個(gè)人而言重要程度又不相同。眾多的員工由于不同的需求和動(dòng)機(jī)導(dǎo)致大相徑庭的個(gè)人目標(biāo)，所以，個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)不可能完全一致，相應(yīng)的個(gè)人行為也不可能與組織期望的行為完全一致，這就需要管理者采取一定的激勵(lì)措施，把個(gè)人行為導(dǎo)向組織期望的行為。因此，在采取激勵(lì)措施前先做好企業(yè)和員工的需求分析，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)需求。根據(jù)企業(yè)的需要，設(shè)置激勵(lì)的目標(biāo)；根據(jù)員工的需求，選擇合適的激勵(lì)方法，投其所需，把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，使企業(yè)和員工都獲得需求的滿足，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。

2．使用綜合激勵(lì)方法，進(jìn)行系統(tǒng)化激勵(lì)

激勵(lì)管理是人力資源管理系統(tǒng)中的主要內(nèi)容，并且它和其他的管理功能共同發(fā)揮作用。只有建立相互協(xié)調(diào)的人力資源管理機(jī)制，才會(huì)使激勵(lì)的效果達(dá)到最佳。例如，激勵(lì)應(yīng)該以科學(xué)合理、公平公正的績(jī)效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進(jìn)行科學(xué)的工作崗位設(shè)計(jì)，建立靈活的人員內(nèi)部流通機(jī)

制，提升激勵(lì)的有效性；加強(qiáng)溝通，充分授權(quán)，通過(guò)員工參與管理增強(qiáng)激勵(lì)效果；根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)和員工的實(shí)際情況，幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以激勵(lì)員工；企業(yè)文化與員工激勵(lì)之間有著密切的聯(lián)系；不同的企業(yè)文化氛圍會(huì)形成不同的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，營(yíng)造獨(dú)特的企業(yè)文化，這種由企業(yè)文化產(chǎn)生的親和力使認(rèn)同這種共同觀念的人凝聚在一起，產(chǎn)生巨大的創(chuàng)造力。

對(duì)激勵(lì)方法的選擇應(yīng)該與當(dāng)前企業(yè)和員工的現(xiàn)狀相適應(yīng)。例如，如果企業(yè)是扁平的組織結(jié)構(gòu)，晉升的激勵(lì)方法就不再適合；強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊(duì)為主要作業(yè)形式的企業(yè)，單獨(dú)使用個(gè)人激勵(lì)的方法也不會(huì)有很好的效果。另外，人們的生產(chǎn)效率不僅受到金錢等物質(zhì)因素的影響，更要受到群體環(huán)境、員工情緒等因素的影響，單純物質(zhì)激勵(lì)的作用就顯得很有限了。因此，增強(qiáng)激勵(lì)的效果應(yīng)該把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、外部激勵(lì)與內(nèi)部激勵(lì)相結(jié)合、個(gè)人激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合，充分發(fā)揮激勵(lì)的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)激勵(lì)的效果。

3．塑造親和的企業(yè)文化氛圍，培養(yǎng)員工的組織公民行為

組織公民行為是一種有利于組織的角色行為，既非正式角色所強(qiáng)調(diào)的，也不是勞動(dòng)報(bào)酬合同所引出的，而是由一系列非正式的合作行為所構(gòu)成的。它是組織員工與工作有關(guān)的自主行為，既與正式獎(jiǎng)勵(lì)制度無(wú)任何聯(lián)系，又非角色內(nèi)所要求的行為，但它能從整體上有效地提高組織效能。對(duì)組織公民行為的培養(yǎng)是實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)的有效途徑，而企業(yè)文化對(duì)于組織公民行為的形成有密切的聯(lián)系

企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期形成的共同理想、價(jià)值觀念和行為規(guī)則。良好的企業(yè)文化氛圍要以“尊重人才、尊重知識(shí)”為中心，營(yíng)造一種“理解人、關(guān)心人”的氛圍，建立一種彼此理解、信任、愛(ài)護(hù)和支持的體系，構(gòu)建企業(yè)上下左右良好的溝通關(guān)系，讓員工了解參與企業(yè)的決策和管理，并切實(shí)地為他們提供各種必要的保障，增強(qiáng)他們的認(rèn)同感、歸屬感和忠誠(chéng)心，進(jìn)一步培養(yǎng)員工的組織公民行為，讓他們?yōu)槠髽I(yè)毫無(wú)怨言地努力與奉獻(xiàn)。

4．注重對(duì)員工的情感激勵(lì)

情感激勵(lì)是現(xiàn)代管理中極為寶貴、需要高度重視、亟待強(qiáng)化開(kāi)發(fā)的激勵(lì)模式。情感激勵(lì)既不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是指領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵(lì)方式。綜觀國(guó)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)出色、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的企業(yè)，它們有一個(gè)共同點(diǎn)，就是具有很強(qiáng)的企業(yè)凝聚力。在這些企業(yè)內(nèi)部上下團(tuán)結(jié)一致，人際關(guān)系和諧融洽，員工情緒穩(wěn)定正常，企業(yè)滲透著一種努力奮斗、勇往直前的精神，企業(yè)與其員工以及員工之間具有很強(qiáng)的吸引力。在現(xiàn)代社會(huì)里，應(yīng)強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的和諧，注重利用人的情感來(lái)調(diào)節(jié)人的行為。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果只知一味地給錢給物，而忽視了尊重員工，不注重在情感上與員工溝通，不善于傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，使員工長(zhǎng)期生活在一種壓抑的氛圍中，工作的積極性和創(chuàng)造性都會(huì)受到很大的影響。每一個(gè)人都需要關(guān)懷與體貼，一句親切的問(wèn)候，一番安慰的話語(yǔ)，都可能成為激勵(lì)員工的動(dòng)力。運(yùn)用情感激勵(lì)要注意情感的兩重性，積極的情感可以增強(qiáng)人的活力，消極的情感可以削弱人的活力。情感激勵(lì)主要是培養(yǎng)激勵(lì)對(duì)象的積極情感，其方式很多，如溝通思想、排憂解難、慰問(wèn)家訪、交往娛樂(lè)、批評(píng)幫助、共同勞動(dòng)、民主協(xié)商等。只要領(lǐng)導(dǎo)者真正關(guān)心體貼、尊重愛(ài)護(hù)激勵(lì)對(duì)象，通過(guò)感情交流充分體現(xiàn)出人情味，員工就會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的真摯情感化作自愿接受領(lǐng)導(dǎo)的自覺(jué)行動(dòng)。用榮譽(yù)、友誼、信任、認(rèn)可、表?yè)P(yáng)、尊重等社會(huì)情感性的資源來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，是增強(qiáng)員工工作積極性的有效激勵(lì)手段。

5．注重激勵(lì)的投資回報(bào)率分析

激勵(lì)具有有限性，它體現(xiàn)了激勵(lì)的成本與收益所決定的激勵(lì)限度。人員激勵(lì)要把握好成本與收益的關(guān)系。激勵(lì)的目的就是通過(guò)一定的激勵(lì)措施，使員工積極性得到充分發(fā)揮，從而減少不必要的人力資源損耗，降低成本。但是，任何一項(xiàng)激勵(lì)措施的實(shí)施都需要付出成本，所以，在考慮人員激勵(lì)時(shí)，要把握好成本和收益的關(guān)系，爭(zhēng)取用最小的成本取得最大的收益。一個(gè)公司的健康發(fā)展，需要正常的人才流動(dòng)率，即便是有能力的人才，如果激勵(lì)的成本過(guò)高，對(duì)其的挽留對(duì)企業(yè)而言是一種損害，這種情況下企業(yè)就沒(méi)有必要繼續(xù)滿足被激勵(lì)者。為了避免高成本激勵(lì)人才的離開(kāi)對(duì)公司造成的傷害，公司需要事前就做好相關(guān)的預(yù)防措施，注意進(jìn)行人才梯隊(duì)的培養(yǎng)，而不是高代價(jià)的、無(wú)限度的激勵(lì)。

激勵(lì)方法有多種，不同的方法成本不相同，管理者應(yīng)該選擇經(jīng)濟(jì)有效的激勵(lì)手段。實(shí)驗(yàn)證明，情感激

勵(lì)所需成本較低，而且對(duì)人們行為的持續(xù)性較強(qiáng)，是值得管理者重視和研究的激勵(lì)方法。

第三篇：論企業(yè)如何有效激勵(lì)員工

摘要：當(dāng)今,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,每個(gè)企業(yè)都在對(duì)員工進(jìn)行各式各樣的激勵(lì),以使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,但有相當(dāng)一部分企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制并不科學(xué),不完善。如何有效的通過(guò)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性,成為企業(yè)管理重要課題。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 員工 激勵(lì)

一、企業(yè)對(duì)員工激勵(lì)中存在的問(wèn)題

激勵(lì)是主管人員促進(jìn),誘導(dǎo)下級(jí)形成動(dòng)機(jī),并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動(dòng)。科學(xué)的激勵(lì)制度能將優(yōu)秀人才吸引到企業(yè)來(lái);能促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧的作用;能造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,留住優(yōu)秀人才。但目前企業(yè)的激勵(lì)制度還存在以下問(wèn)題:

1.以錢為本,重才輕德式的激勵(lì)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)使我國(guó)人變得實(shí)際,因此,企業(yè)經(jīng)理人在激勵(lì)員工的時(shí)候走入了以錢為本的誤區(qū)。并且以才作為獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù),孰不知一個(gè)人如果品德有問(wèn)題,這個(gè)人的指揮能力再高也是不能任用的,只有任用更多的有才有德、德才兼?zhèn)涞娜瞬?企業(yè)才能建功立業(yè),長(zhǎng)久不衰。

2.墨守成規(guī),大鍋飯式的激勵(lì)。企業(yè)一定要講求創(chuàng)新,因?yàn)閯?chuàng)新是企業(yè)振興的靈魂。一家墨守成規(guī)的企業(yè)是無(wú)法激勵(lì)員工的創(chuàng)造精神,更不可能成為百年老店。所以要講究激勵(lì),在激勵(lì)中講究創(chuàng)新。而且長(zhǎng)期以來(lái),我國(guó)的國(guó)有企業(yè)的大鍋飯現(xiàn)象司空見(jiàn)慣。這種體制阻礙了員工主人翁意識(shí)的發(fā)揮,員工有意見(jiàn)。新時(shí)代的企業(yè),一定要把落后的大鍋飯現(xiàn)象徹底從企業(yè)剔除出去,要警惕新的大鍋飯現(xiàn)象。

3.不授權(quán)式的激勵(lì)。充分授權(quán)是對(duì)群體的最佳激勵(lì)。經(jīng)理人必須抓住這個(gè)基礎(chǔ),對(duì)個(gè)人工作有利,對(duì)下屬成長(zhǎng)才也有利,同時(shí)整個(gè)團(tuán)隊(duì)才能同心協(xié)力,事業(yè)才有充分的保障。員工有了權(quán)力來(lái)做事的時(shí)候,心情是非常愉快的。人都有自我做主張的這種愿望,這符合人性的管理,所以授權(quán)就是激勵(lì)。

4.期望過(guò)高式的激勵(lì)。事實(shí)上人人能承受的壓力是不一樣的。要真正了解員工承受壓力的程度,找到最佳的壓力承受點(diǎn),以產(chǎn)生最佳的激勵(lì)期望值。期望值過(guò)大,壓力過(guò)大,事與愿違,業(yè)績(jī)會(huì)一下子下落。對(duì)員工激勵(lì)的時(shí)候一定要把握住激勵(lì)的最佳壓力點(diǎn)。

二、有效激勵(lì)企業(yè)員工的幾點(diǎn)建議

1.了解員工激勵(lì)的特點(diǎn)和員工的真正需求

企業(yè)員工激勵(lì)政策的主要特點(diǎn),就是采取的政策有很大的風(fēng)險(xiǎn)性。激勵(lì)政策執(zhí)行得好,對(duì)企業(yè)的發(fā)展有巨大的推動(dòng)作用;如果激勵(lì)政策實(shí)施不得力,或者制定有偏差,就會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。企業(yè)主管如果對(duì)員工的激勵(lì)措施實(shí)施不好,激勵(lì)就會(huì)變成激怒了。同時(shí)要了解員工的真正需要進(jìn)行激勵(lì)。馬斯洛的塔式需求結(jié)構(gòu)理論把人的需求分為生活需求、工作需求和休閑需求三大類。經(jīng)理人

可以從縱向和橫向兩個(gè)角度來(lái)了解員工的真正需求。

2.運(yùn)用“三位一體”的思維方法

激勵(lì)員工的時(shí)候必須用以人為本的三位一體的思維方法。這“三位”就是指的是換位、定位和到位。“一體”,就是指要統(tǒng)籌地把三種思維方法綜合考慮。換位是指經(jīng)理人要真正地設(shè)身處地的考慮員工的工作動(dòng)機(jī)和他為了工作付出的辛苦;從他的角度來(lái)考慮他付出的勞動(dòng)和應(yīng)該得到的報(bào)酬的問(wèn)題。定位是指經(jīng)理人站在員工的角度,更加了解員工的需求,準(zhǔn)確掌握員工的激勵(lì)點(diǎn)。通過(guò)該員工的朋友、同事等去了解這位員工的真正狀況和需求。到位就是在定位的基礎(chǔ)上,對(duì)員工的最終獎(jiǎng)懲的兌現(xiàn)。對(duì)一位員工的定位定得很好,但最后沒(méi)有落實(shí)到獎(jiǎng)懲上,激勵(lì)是起不到最終效果的。所以如果激勵(lì)沒(méi)有到位,就不是成功的激勵(lì)措施,之前的努力將付之東流。

3.制定有效激勵(lì)政策

對(duì)員工的所有需求做認(rèn)真而細(xì)致的調(diào)查,并制定一份詳細(xì)的清單。根據(jù)需求的成本不同,把清單上的需求進(jìn)行等級(jí)劃分。并制定員工實(shí)現(xiàn)這些需求必須達(dá)到的工作量和工作進(jìn)度。把員工的需求和公司要求的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái),經(jīng)理人要過(guò)一段時(shí)間就調(diào)整一次,因?yàn)閱T工的需求是隨著時(shí)間而變化的。所以激勵(lì)政策本身要不斷地完善,使所有具體政策能真正滿足當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐膯T工要求,以實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)。

4.合理分析企業(yè)中三類員工

(1)年齡較大,收入較高。這類員工一般是公司里的老資格員工,多是基層的小主管,生活相對(duì)比較舒適,需求是追求工作上的安全性、成就感和被下屬尊重。相應(yīng)的激勵(lì)因素就是分配挑戰(zhàn)性的工作,讓其指導(dǎo)比這類人水平低的員工,或者參與更高一級(jí)經(jīng)理的工作目標(biāo)的設(shè)計(jì),甚至參加一些很高層的決策會(huì)議。

(2)追求機(jī)會(huì)者。這類人收入比較低,屬于外來(lái)打工者,主要追求機(jī)會(huì)。首要需求是提高收入,因而最主要的激勵(lì)因素就是滿足第一需求,提高薪金待遇,鼓勵(lì)努力工作。第二需求就要進(jìn)行有效的溝通。這類員工需要克服自己的孤獨(dú)感,溝通是對(duì)他們是一個(gè)好的激勵(lì)。

(3)追求發(fā)展者。這類員工一般年紀(jì)較輕,受過(guò)良好的教育,收入能夠維持在一定的水準(zhǔn)。這類人最主要的需求是個(gè)人的發(fā)展。因此對(duì)這類員工的激勵(lì)因素最主

要的就是良好的培訓(xùn)。通過(guò)建立良好的培訓(xùn)機(jī)制,對(duì)這類人進(jìn)行最大的激勵(lì)。當(dāng)然,除了良好培訓(xùn)以外,也同樣需要使用提高薪金待遇等方法。

5.確保激勵(lì)的公正性

取得同等成績(jī)的員工一定要獲得同等的獎(jiǎng)勵(lì)。同理,犯了同等錯(cuò)誤的員工也應(yīng)當(dāng)受到同等層次上的處罰。管理者就是寧可不獎(jiǎng)勵(lì)、寧可不處罰,也不要一碗水端不平。企業(yè)往往會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的行為,忽視一些正確的行為。獎(jiǎng)勵(lì)不合理的工作行為,比不獎(jiǎng)勵(lì)的危害還大。相當(dāng)于變相地鼓勵(lì)了那些不合理的行為,反而使合理的行為被抑制了。

6.物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合,正負(fù)激勵(lì)相結(jié)合員工首先需要的是物質(zhì)利益,如果經(jīng)理人擅長(zhǎng)使用精神激勵(lì),也能帶來(lái)意想不到的效果。員工表現(xiàn)好要獎(jiǎng)勵(lì),員工表現(xiàn)不好要堅(jiān)持懲罰。聰明的經(jīng)理人要培養(yǎng)員工正確的價(jià)值觀,使員工從自我上升到具有超我的價(jià)值觀,變成對(duì)社會(huì)有用的合格人才。

7.構(gòu)造員工分配格局的合理落差

這一原則對(duì)于中國(guó)的國(guó)有企業(yè)非常重要。因?yàn)閲?guó)有企業(yè)最大的弊端是吃大鍋飯,分配差距拉不開(kāi)。所以現(xiàn)代經(jīng)理人一定要鼓勵(lì)一部分人先富起來(lái),使員工在反差對(duì)比中建立持久的推動(dòng)力。對(duì)高素質(zhì)、表現(xiàn)好的員工不斷地正激勵(lì),對(duì)低素質(zhì)、表現(xiàn)差的員工不斷地負(fù)激勵(lì),這樣對(duì)于中間的員工也就進(jìn)行了激勵(lì)。

參考文獻(xiàn):

[1]王祖成.世界上最有效的管理——激勵(lì).中國(guó)統(tǒng)計(jì)出版社,2000.[2]傅永剛.如何激勵(lì)員工.大連理工大學(xué)出版社,2000.[3]江幼楓.企業(yè)激勵(lì)機(jī)制.人力資本雜志,2005,(8).

第四篇：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)該怎樣激勵(lì)下屬

文章標(biāo)題：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)該怎樣激勵(lì)下屬

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塔西南公司職工醫(yī)院(844804)作

者：張自修

領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬實(shí)施激勵(lì)是其永恒的課題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與其他方面的領(lǐng)導(dǎo)相比，其激勵(lì)下屬的方式方法有重大差別，又更具有特殊性。筆者從以下幾方面作一闡述：

一、要給下屬描繪“共同的愿景”

企業(yè)的“共同愿景”主要應(yīng)該回答兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是企業(yè)存在的價(jià)值，也就是企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)以及企業(yè)自身在行業(yè)內(nèi)部的發(fā)展趨勢(shì)問(wèn)題，這是一個(gè)戰(zhàn)略判斷問(wèn)題。其二，企業(yè)的“共同愿景”必須回答員工依存于企業(yè)的價(jià)值。企業(yè)存在有價(jià)值并不代表企業(yè)中的員工都有價(jià)值感。

二、要用“行動(dòng)”去昭示部下

語(yǔ)言的巨人、行動(dòng)的矮子現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中比比皆是，此種做法乃企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之大忌。正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學(xué)習(xí)的是上級(jí)的行動(dòng)。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，當(dāng)你希望下屬做什么時(shí)，請(qǐng)拿出你自己的示范行為來(lái)。

作為領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然不可能不“說(shuō)”，卻更忌諱不“做”。“說(shuō)”與“做”簡(jiǎn)單的組合有五種，其示范作用各有不同：①說(shuō)了，不做，負(fù)作用最大；②不說(shuō)，不做，負(fù)作用次之；③不說(shuō)，做了，有積極作用；④邊說(shuō)，邊做，有很好的示范作用；⑤做了，再說(shuō)，示范作用次之。這五種基本狀態(tài)中，筆者提倡第④種的“邊說(shuō)，邊做”，其積極作用最大。做的過(guò)程對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是一個(gè)了解真實(shí)狀況的過(guò)程，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是一個(gè)被感召的過(guò)程，在這一過(guò)程中的“說(shuō)”更有目的性，更具指導(dǎo)性。

三、要善用“影響”的方式

影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動(dòng)性，強(qiáng)調(diào)以人為本，承認(rèn)個(gè)性都會(huì)有意識(shí)地追求自身價(jià)值。作為領(lǐng)導(dǎo)者，其主要任務(wù)就是運(yùn)用組織的目標(biāo)與自身的人格魅力去感召他們，啟發(fā)他們，讓下屬產(chǎn)生自我感知，迸發(fā)工作的原動(dòng)力，從而產(chǎn)生巨大的行動(dòng)能量。

四、注意授權(quán)以后的信任

授權(quán)以后不信任下屬的突出表現(xiàn)是授權(quán)以后再橫加干涉，下屬覺(jué)得無(wú)所適從，只好靜坐觀望，領(lǐng)導(dǎo)反過(guò)來(lái)又認(rèn)為下屬無(wú)主動(dòng)性，要推動(dòng)，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)。

授權(quán)以后的充分信任等于給了下屬一個(gè)平臺(tái)、一種機(jī)會(huì)，給了其受尊重的感覺(jué)，讓其有一個(gè)廣闊的施展抱負(fù)的空間。授權(quán)以后的充分信任對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者自身也有莫大的好處：把事情簡(jiǎn)單化，有充裕的時(shí)間去思考重大決策問(wèn)題。

由此可知，人的感情因素是領(lǐng)導(dǎo)者萬(wàn)萬(wàn)不可忽略的，只有信任他人者才會(huì)被信任，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠設(shè)身處地想想，得出的結(jié)論將是：己所不欲，勿施于人。

五、注意“公正”第一的威力

公正生“威”。一般來(lái)說(shuō)，大家會(huì)尊敬態(tài)度強(qiáng)硬但公正的領(lǐng)導(dǎo)人，而強(qiáng)硬只有與公正相伴，下屬才可能接受；公正意味著秩序上的公正。如對(duì)員工的獎(jiǎng)懲要特別強(qiáng)調(diào)有據(jù)可依，不搞無(wú)中生有的獎(jiǎng)罰就是一個(gè)突出的例子；公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點(diǎn)是制度管人，而不是人管人；公正強(qiáng)調(diào)讓事實(shí)說(shuō)話，讓數(shù)字說(shuō)話，注意精確、有效；公正是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人品格的一種考驗(yàn)。它首先要求領(lǐng)導(dǎo)人品行的端正。

六、注意溝通的實(shí)質(zhì)性效果

溝通對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)更具有特殊意義：①溝通的過(guò)程是爭(zhēng)取支持的過(guò)程；②溝通過(guò)程是汲取智慧的過(guò)程；③溝通是激勵(lì)下屬最好的卻往往是最廉價(jià)的方式。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真地聆聽(tīng)、詢問(wèn)，雖然不可能解決所有問(wèn)題，但你給下屬的感覺(jué)是肯定的——我很重要，我的部門很重要。試想想看，有誰(shuí)甘愿被別人認(rèn)為是不重要的呢？

由此可見(jiàn)，溝通過(guò)程中純語(yǔ)言的功用是十分次要的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)更多地重視從意識(shí)深層去解剖自己，再轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的為下屬所歡迎的溝通方式。

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第五篇：企業(yè)如何有效激勵(lì)員工

企業(yè)如何有效激勵(lì)員工

【課程名稱】企業(yè)如何有效激勵(lì)員工

【所屬體系】人力資源類

【主講專家】張錫民

★課程提綱

——通過(guò)本課程，您能學(xué)到什么？

第一講以激勵(lì)機(jī)制為核心的人力資源管理模式

1．引言

2.破解中國(guó)企業(yè)十大管理難題

3．案例與啟示

4.現(xiàn)代高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

第二講加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)理論的認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)

1． 馬斯洛需要層次論模型

2． 激勵(lì)――保健雙因素理論

3． 公平理論

4． 弗魯姆的期望理論

5． 斯金納的強(qiáng)化理論

6． 激勵(lì)的實(shí)用人性內(nèi)因模型

第三講員工激勵(lì)的特點(diǎn)及思維方法

1．員工激勵(lì)的特點(diǎn)

2.“三位一體”思維方法

3．了解員工需求的具體方法

4．制定有效激勵(lì)政策的方法

第四講員工激勵(lì)的原則

1． 員工激勵(lì)的一般原則

2． 員工激勵(lì)的高級(jí)原則

第五講企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的要領(lǐng)

1．中小企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制要領(lǐng)

2．大型企業(yè)（集團(tuán)）激勵(lì)機(jī)制要領(lǐng)

第六講領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)部屬的注意事項(xiàng)

1． 引言

2． 要注意給下屬描繪“共同的愿景”

3． 要注意用“行動(dòng)”去昭示部下

4． 要注意善用“引導(dǎo)而非控制”的方式

5． 要注意授權(quán)以后的信任下

6． 要注意“公正”第一的威力

7． 要注意對(duì)部下進(jìn)行有效溝通

第七講員工激勵(lì)的操作技巧

1．引言

2．員工氣質(zhì)與激勵(lì)

3．人才類別與激勵(lì)

4．引爆員工潛力的實(shí)用法則

5．如何處理員工的抱怨

6．激勵(lì)員工士氣的十五大技巧

第八講員工激勵(lì)的誤區(qū)

1．引言

2．員工激勵(lì)的八大誤區(qū)

第九講建立企業(yè)完整的有效激勵(lì)平臺(tái)

1．引言

2．12個(gè)有效激勵(lì)平臺(tái)方案

第十講高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員的激勵(lì)模式

1．經(jīng)營(yíng)管理層激勵(lì)的必要性

2．企業(yè)年薪制設(shè)計(jì)

3．股票期權(quán)的基本模式

4．MBO的基本模式

★講師簡(jiǎn)介

張錫民

☆ 北京時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司

特聘高級(jí)培訓(xùn)師

☆ 企業(yè)管理碩士、南京理工大學(xué)MBA

培養(yǎng)客座教授，北方交通大學(xué)企業(yè)管

理咨詢協(xié)會(huì)客座教授，多家企管顧問(wèn)

公司高級(jí)管理顧問(wèn)及高級(jí)培訓(xùn)講師

☆ 北京南洋林德企業(yè)顧問(wèn)公司董事、副總裁、高級(jí)管理顧問(wèn)、高級(jí)培訓(xùn)講

師，為上百家企業(yè)提供過(guò)人力資源管

理、經(jīng)理人職業(yè)技能、營(yíng)銷管理、戰(zhàn)

略管理等方面的咨詢及培訓(xùn)。

第1講以激勵(lì)機(jī)制為核心的人力資源管理模式

【本講重點(diǎn)】

激勵(lì)機(jī)制為企業(yè)管理難題之首

激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障

高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

激勵(lì)機(jī)制為企業(yè)管理難題之首

《世界經(jīng)理人文摘》于2002年面向中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家和管理專家進(jìn)行了一次

調(diào)查，調(diào)查的題目是“中國(guó)企業(yè)的十大管理難題”。

這三個(gè)難題都跟企業(yè)的人力資源管理有關(guān)，都屬于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方面的問(wèn)題。因此，如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制，已經(jīng)成為當(dāng)前困擾企業(yè)的最大問(wèn)題。

【案例】

英國(guó)有一家著名的長(zhǎng)壽公司俱樂(lè)部，申請(qǐng)加入該俱樂(lè)部的企業(yè)壽命必須要超過(guò)300年。這家俱樂(lè)部成員的惟一共同點(diǎn)，就是這些企業(yè)都能跟隨時(shí)代造就出符合時(shí)代要求的激勵(lì)機(jī)制，從而使企業(yè)具有高度的敏感性。這種敏感性包括對(duì)外部市場(chǎng)變化的高度敏感，對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理的高度敏感，對(duì)企業(yè)發(fā)展技術(shù)的高度敏感，內(nèi)部控制的高度敏感和對(duì)人才吸引的高度敏感。正是企業(yè)的高度敏感性塑造了企業(yè)的百年老店。

企業(yè)的敏感性來(lái)自哪里？就來(lái)自激勵(lì)制度帶來(lái)的企業(yè)活力。一家企業(yè)如何采取全新的激勵(lì)機(jī)制雇傭優(yōu)秀的員工，發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)呢？世界著名的經(jīng)理人韋爾奇給出的答案是：要搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給20%表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的10%的員工。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點(diǎn)，企業(yè)肯定就能辦好。

1．提高企業(yè)經(jīng)理人的自身素質(zhì)

有些企業(yè)經(jīng)理人，本身的素質(zhì)較差，分不清哪些員工是優(yōu)秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。識(shí)才之眼需要功力和經(jīng)驗(yàn)的積累。因此經(jīng)理人本身的素質(zhì)亟待提高。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)識(shí)人要識(shí)人本質(zhì)，要看透員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，要有洞察力，并且要敢于駕馭人才。

2．建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系

為了分清優(yōu)秀員工和較差的員工，科學(xué)的辦法還是要建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系，這對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)講更是比較職業(yè)化的問(wèn)題。中國(guó)有些大中型企業(yè)已經(jīng)頗有成效，但是大部分企業(yè)在績(jī)效考評(píng)體系和科學(xué)的薪酬體系方面還做得很不夠。一定要把績(jī)效考評(píng)、待遇薪酬和員工的利益緊密聯(lián)系起來(lái)，這是激勵(lì)機(jī)制中的核心內(nèi)容。

3．領(lǐng)導(dǎo)要敢于用人

韋爾奇上面所說(shuō)的對(duì)員工的管理方法，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。因此現(xiàn)在已經(jīng)有了一定成效的企業(yè)并不能就此罷手?？?jī)效考評(píng)、薪酬改革是個(gè)永恒的話題，要不斷地修正這種體系。企業(yè)管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，運(yùn)用的好壞關(guān)鍵是要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄。對(duì)于中國(guó)來(lái)講，主要領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄的提高是至關(guān)重要的。

【自檢】

如果你是企業(yè)的決策者，評(píng)定人才優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)是什么？請(qǐng)按其表現(xiàn)為下列員工提

出改進(jìn)的方案。

（1）小王：聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的話，領(lǐng)導(dǎo)讓做什么就做什么。

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（2）小趙：有新奇想法，但是工作不夠踏實(shí)。

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（3）小宋：工作效率低，主要由于不適合現(xiàn)在的工作。

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（4）小李：整天想著出去賺錢，工作沒(méi)有積極性。

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見(jiàn)參考答案1－

1激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障

1．激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的核心

企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，建立適合自己企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制。

民營(yíng)企業(yè)老板張總最近實(shí)在是苦惱。他給每位員工每個(gè)月開(kāi)支6－000元錢，算是當(dāng)?shù)氐母吖べY了。可是員工還是發(fā)牢騷，工作熱情也不高。這是怎么回事呢？

這家企業(yè)確實(shí)是在有些方面沒(méi)有做好，雖然6－000元錢在當(dāng)?shù)厥呛芨叩墓べY，但是始終只是一個(gè)靜態(tài)的數(shù)字。6－000元錢一次發(fā)完和漸次發(fā)下去的效果是大不相同的。如果把6－000元錢工資和績(jī)效掛起鉤來(lái)，員工的積極性就會(huì)高漲起來(lái)。因此，激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵是科學(xué)的薪酬管理方式如何與績(jī)效掛鉤。

2．激勵(lì)機(jī)制需要領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)完善和創(chuàng)新

從企業(yè)的發(fā)展史來(lái)講，激勵(lì)機(jī)制一直是不斷地完善和創(chuàng)新。從最早的計(jì)件工資到現(xiàn)在對(duì)高級(jí)管理層的股票期權(quán)，以及ＭＢＯ管理者收購(gòu)。這些激勵(lì)方式實(shí)質(zhì)上都屬于有效激勵(lì)的范疇。激勵(lì)機(jī)制的完善主要靠領(lǐng)導(dǎo)人的氣魄和決心。

【案例】

聯(lián)想公司剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，工作人員懶散，管理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個(gè)制度，誰(shuí)開(kāi)會(huì)遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。這個(gè)制度的實(shí)行很嚴(yán)格，連高層領(lǐng)導(dǎo)—副總裁、總裁這一級(jí)別的都被罰站過(guò)，甚至柳傳志本人也被罰站過(guò)。正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯(lián)想的管理搞上去了。有記者在采訪柳傳志的時(shí)候問(wèn)道：聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？柳傳志回答說(shuō)：我們聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是我們科學(xué)的管理體系。

高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

1．對(duì)人的管理

首先在人力資源管理上要認(rèn)清管理的本質(zhì)，歸根結(jié)底是對(duì)人的管理。

企業(yè)決策層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和對(duì)員工人性的假設(shè)，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)Q定了員工的心態(tài)。員工的心態(tài)又決定了企業(yè)的命運(yùn)，決定了企業(yè)

是長(zhǎng)盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會(huì)導(dǎo)致一種自閉的、自危的后果。如果員工是這種表現(xiàn)，企業(yè)最終將導(dǎo)致失敗。反之，如果企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工是一個(gè)活的主體，是能夠激發(fā)的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時(shí)，也為公司利益、為國(guó)家利益做出貢獻(xiàn)的，這時(shí)候主要領(lǐng)導(dǎo)人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團(tuán)隊(duì)管理模式。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，又使員工的整體心理表現(xiàn)是開(kāi)放的、愉悅的，從而具有創(chuàng)新精神，給企業(yè)帶來(lái)最終的繁榮。

圖1－1企業(yè)決策決定企業(yè)命運(yùn)的過(guò)程

【案例】

日本的兩家大企業(yè)—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運(yùn)。八百半公司發(fā)展鼎盛的時(shí)候，還是家族式的非理性化的管理。后來(lái)因?yàn)闆Q策層的腐敗，員工沒(méi)有得到激勵(lì)，以至于企業(yè)陷入危機(jī)，最終跨掉。而松下電器，自20世紀(jì)六七十年代就強(qiáng)調(diào)尊重人，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織?，F(xiàn)在倡導(dǎo)的所謂學(xué)習(xí)型組織這些概念，實(shí)際上跟松下電器這種公司的前期創(chuàng)新是分不開(kāi)的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國(guó)企業(yè)。

2．以人為本

管理專家研究發(fā)現(xiàn)，世界經(jīng)濟(jì)在20世紀(jì)下半葉有了長(zhǎng)足的發(fā)展，管理方式也隨之發(fā)生了重大的變化。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，市場(chǎng)秩序日益規(guī)范，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的管理對(duì)象的自主性越來(lái)越高。員工都是現(xiàn)實(shí)的人，都想要做企業(yè)命運(yùn)的主宰，所以企業(yè)發(fā)展要和員工的職業(yè)生涯很好地結(jié)合起來(lái)，這樣才能把企業(yè)管好。

在這種現(xiàn)實(shí)背景下，企業(yè)要解決自身的生存問(wèn)題、發(fā)展問(wèn)題、效益問(wèn)題，關(guān)鍵就在用人制度上。同時(shí)，在分配制度上怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，怎樣以績(jī)效評(píng)估為主，要深層次地進(jìn)行挖掘?，F(xiàn)代人力資源管理的理論和內(nèi)涵是了解人性，尊重人性，以人為本。

3．高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式的出發(fā)點(diǎn)是要最大限度激活企業(yè)內(nèi)個(gè)人的工作積極性和創(chuàng)造性，要最大限度地發(fā)揮這些團(tuán)體的集體智慧，這是管理的目標(biāo)。

高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式分三個(gè)層次：

◆激活員工

給員工以動(dòng)力和壓力，大的壓力一定要與大的動(dòng)力相配合。因?yàn)闆](méi)有壓力企業(yè)也無(wú)法發(fā)展，企業(yè)靠員工的壓力產(chǎn)生績(jī)效來(lái)發(fā)展。但是如果沒(méi)有動(dòng)力，員工也不會(huì)去承受壓力。要注意的是被激活的員工要有必要的規(guī)章制度來(lái)約束他們。所謂“必要”，就是在條件不成熟的時(shí)候，可以先不設(shè)置有關(guān)規(guī)章制度。激活員工的工作熱情，有動(dòng)力，有壓力，并且有一定的規(guī)范是最重要的。

◆目標(biāo)績(jī)效薪酬模塊的應(yīng)用

在既有壓力又有動(dòng)力的情況下，要在激勵(lì)體系中加入科學(xué)的目標(biāo)管理、績(jī)效管理和薪酬管理模塊。確定員工的工作目標(biāo)，不斷提醒并激勵(lì)員工向目標(biāo)邁進(jìn)；建立科學(xué)的績(jī)效管理體

系，對(duì)員工的工作考評(píng)要本著公正、公平和公開(kāi)的原則；把薪酬和員工績(jī)效掛鉤，多勞多得。

◆人員的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)

企業(yè)工作效率的提高，最重要的還是員工自身素質(zhì)的開(kāi)發(fā)。所以經(jīng)理人必須注重對(duì)員工的培訓(xùn)，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。

圖1－2高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

如果時(shí)間和精力有限，對(duì)于這個(gè)模式的實(shí)施有個(gè)簡(jiǎn)便的做法。具體說(shuō)來(lái)：第一個(gè)層次是職位分析，第二個(gè)層次是績(jī)效考評(píng)，第三個(gè)層次是薪酬管理。由于這三個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母都是Ｐ，所以人們稱做“3Ｐ模式”。一家企業(yè)至少要把這三個(gè)層次先做好，然后再按人力資源科學(xué)的模型去努力做全其他的工作。

【自檢】

請(qǐng)參照上述做法，并依據(jù)實(shí)際情況在各個(gè)層次中補(bǔ)充兩個(gè)可以采取的具體方法。

職位分析：（1）充分了解該職位在公司運(yùn)作中的效用和功能。

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績(jī)效考評(píng)：（1）統(tǒng)計(jì)該員工本月工作量，并評(píng)定其效率。

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薪酬管理：（1）宣傳競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，根據(jù)工作量發(fā)放獎(jiǎng)金。

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（3）_______________________________________

【本講小結(jié)】

本講講述了激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題是企業(yè)管理的難點(diǎn)，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障?？茖W(xué)的高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式分為三個(gè)漸進(jìn)的層次：壓力動(dòng)力并重，激活員工熱情、目標(biāo)績(jī)效薪酬模式的應(yīng)用和注重員工的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)。

高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式的開(kāi)發(fā)和利用需要與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的提高相配合。

【心得體會(huì)】

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