第一篇：績效考核在人力資源管理中的應用探討

績效考核在人力資源管理中的應用探討

摘要：隨著全球經濟化、信息化時代的到來，有效的人力資源管理已經成為企業(yè)發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的支撐體系。在人力資源管理過程中，績效考核作為人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)發(fā)展與生存有關鍵性的作用。因此，提升績效管理理念，建立有效的績效管理系統(tǒng)是企業(yè)的必然選擇。

論文關鍵詞：人力資源管理；績效考核；考核機制

近年來，隨著全球經濟一體化，人才的競爭日趨激烈，績效管理作為現代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實現、人才開發(fā)以及員工管理等方面發(fā)揮著重要的的作用，有效的績效考核，對企業(yè)競爭力有重要的作用。本文試從績效考核的主要作用、現代績效考核存在的問題以及應對舉措進行探討。

一、績效考核的作用主要表現在：

1、績效考核是選人、用人的重要依據

人員任用的標準是德才兼?zhèn)洌藛T任用的原則是因事用人，用人所長，容人之短。通過績效考核，能夠對每個人的情況進行綜合評價，了解每個人的能力、專長、態(tài)度和工作，從而將其安置在合適的崗位，達到人職的匹配。而事實上員工能否融入新的工作環(huán)境，能否在新的崗位上做出優(yōu)良的績效，以及在實際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質，尚需在實際工作中通過績效考核來進行評價。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據。

2、績效考核是確定薪酬和獎勵的依據

現代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據，進行薪資分配、調整時，應依據員工的績效和工資表現。因此，沒有績效考核，報酬就沒有依據。沒有以績效考核結果為依據的報酬，就不能體現按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發(fā)揮員工的潛能。

3、績效管理促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化。

企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約

束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務流程?？冃Ч芾肀ＷC組織戰(zhàn)略目標的實現。

一個成熟的企業(yè)都有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠期發(fā)展目標及近期發(fā)展目標，在此基礎上根據外部經營環(huán)境的預期變化以及企業(yè)內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，進而制定企業(yè)年度經營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業(yè)績指標?？冃Э己耸瞧降雀偁幍那疤幔翘岣咂髽I(yè)競爭力的手段。

在企業(yè)內部，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現象；而且同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。為使員工能夠在一個公平、公正的環(huán)境下開展競爭，實現內部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績效。因此，企業(yè)必須建立有效的績效考核制度，只有進行公平、公正的績效考核，才能為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實現個人的最大價值，同時也提高了企業(yè)的競爭力。

二、目前企業(yè)績效考核存在的問題

1．指標設置不當。

對于績效考核指標設置存在三種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯(lián)性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執(zhí)行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。

2．主體不明確。

許多企業(yè)在開展績效考核時搞的聲勢浩大，要求所有的員工

之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價員工的業(yè)績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但不能對員工提出改進意見，并進一步開發(fā)員工的潛能，對員工的工作績效進行總體評價。

三、完善企業(yè)人力資源績效考核的舉措探討

1、提升績效管理理念，建立有效的績效管理系統(tǒng)

在績效考核過程中主要的參考點是未來，不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規(guī)劃某種工作或某個職工未來的可能性，這就是對職工及未來的新可能性，這就是對職工及未來工資的開發(fā)。

目前，在企業(yè)中，管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認識，第一種是認為績效管理只是企業(yè)用來管理員工的工具，其目的是為了進行薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。企業(yè)應根據發(fā)展狀況和戰(zhàn)略目標，確定績效管理戰(zhàn)略體系。同時，要善于充分動用人力資源管理系統(tǒng)中的其他手段，增強績效管理的動力機制和傳導機制，完善績效管理系統(tǒng)，加強溝通與輔導，克服績效管理中容易出現的問題，最大限度地發(fā)揮績效管理的作用。

2．績效目標的制定與分解要合理。

績效是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的一種輔助手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業(yè)實現預定的戰(zhàn)略。

3、在績效管理的實施中，要注重打造績效管理的生態(tài)鏈。

（1）管理者要承擔起在績效管理中的責任，應該承擔起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結合的評價；（2）績效管理重在管理者和員工的積極參與，要使員工清楚地認識到，工作就是要按標準執(zhí)行，要把任務具體化，并在工作中做好記錄，做到科學規(guī)范，有據可查，要使管理者充分地認識到，對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經常不斷地與員工溝通，使得員工之間相互支持，相互鼓勵，達到通過共同的參與和承諾的方式，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。

4、激勵和獎勵員工，并在不斷變化的市場和組織環(huán)境中分配資源。

（1）激勵和獎勵員工，這是績效考核的主要目標之一。當資源是可見時，容易監(jiān)控；但是人力資源及智力是不可見的，于

是管理的難度增加，激勵就變得尤為重要；只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據，通過一個增強的環(huán)路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進者向往和主動改善績效。

（2）為了在高度競爭的環(huán)境中生存，企業(yè)需要發(fā)掘高績效的員工或團隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費或低效益回報。

5、培訓和發(fā)展員工，并給予員工有關工作情況的反饋。

首先，通過考核了解員工的“短板”所在，從而有針對性地設計實施培訓改善計劃，幫助員工的成長和發(fā)展。同時，通過考核，了解員工的潛質為儲備后備干部或人員配置建立庫源。

其次，我們考核不是為了考核而考核，而是為了改善，績效考核關鍵在于過程監(jiān)控。員工如果能定期得到其工作情況的評價反饋，才有可能探討改進之道。

三、結束語

總之，隨著市場經濟的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，競爭越來越激烈，企業(yè)只有以員工的業(yè)績?yōu)閷虿拍軌蚯蟮钠髽I(yè)的生存和發(fā)展。提高績效考核理念，完善績效考核制度，充分發(fā)揮績效考核在現代人力資源管理中的積極意義，將會是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不二法門。

參考文獻

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第二篇：淺談人力資源管理中的績效考核

淺談人力資源管理中的績效考核

[摘要] 本文介紹了人力資源考核的內涵以及其在人力資源管理體系中的重要地位，分析了人力資源績效考核存在的問題，最后提出了策略選擇。

[關鍵詞] 人力資源 績效考核 公平性 客觀性

人力資源管理是一門理論性、技術性及實踐性很強的工作?？冃Э己耸侨肆Y源管理的一項重要活動，是指企業(yè)組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程。故績效考核無疑是企業(yè)進行人力資源管理的一個非常重要的工具。運用得當，員工的工作熱情高，企業(yè)凝聚力強，市場競爭力強；反之，則會造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等嚴重后果?，F在許多企業(yè)都存在企業(yè)外的人才招不進來，企業(yè)內的人才留不住的現象。本文就績效考核如何解決以上問題，真正留住核心員工，鞭策后進員工，從而優(yōu)化企業(yè)的人力資源作一探索。

一、人力資源考核的內涵及重要地位

所謂人力資源績效考核, 就是考查職員對崗位規(guī)定職責的執(zhí)行程度, 從而評價其工作成績和效果。每個職員都希望他的努力及努力成果能得到認可并得到合理的經濟及榮譽回報, 而組織也迫切希望通過職員的勞動實現預期目標?？冃Э己司痛藨\而生。它迎合了組織與職員兩方面需求, 不僅對職員有很大的激勵作用, 而且在分配和人力選拔上有重要的指導意義。

績效考核是人力資源管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，它構成人力資源管理操作系統(tǒng)五大體系之中的一個部分?？冃Э己藶槿肆Y源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎信息，考績的結果可以為其他職能部門的決策提供參考依據。沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。

績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的一種輔助手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業(yè)實現預定的戰(zhàn)略。在此基礎上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。俗話說“國家興亡，匹夫有責”，當然“企業(yè)興衰，員工有責”。企業(yè)說到底要實現效益最大化，通過什么來實現？無疑是通過提高業(yè)務收入。業(yè)務收入的提高靠誰來完成？靠科學管理下的企業(yè)員工。而業(yè)務收入計劃又體現為一個個具體的指標，指標完成情況通常要用數據、用績效說話?！翱冃Э靠己恕?，這是一個提法，更是企業(yè)深化人事制度改革的一個措施。它彰顯出了績效考核在企業(yè)管理中的作用——激勵員工提高績效進而提高企業(yè)的經濟效益。歸根到底，績效考核是為了改進和提高工作績效，不是為考核而考核。為了共同的責任，每一個員工都應當在能夠培植自我激勵、自我評價和自信的氣氛中工作。

此外，績效考核在人力資源管理中日益凸顯出特殊的重要性，是因為績效考核為企業(yè)如何提升核心競爭力提供了遠景和方向?？冃Э己藢τ谄髽I(yè)的其他各項管理活動來說起到的是一種戰(zhàn)略的指導作用，戰(zhàn)略思想是人的各種觀念的匯總，支配著人對其他各種管理活動的指揮。因為人是各項活動的管理主體，也是各項管理活動的執(zhí)行者和監(jiān)督者，只有把人分配到了

最合適的位置上，才可以發(fā)揮人的最大才能，也就可以使得各項活動得以最佳的完成效果?？冃Э己藫碛挟斍捌渌Y源所沒有的素質，即協(xié)調能力，融合能力，判斷能力，想象能力。績效考核不但具有傳統(tǒng)的人力資源管理的各項行政活動和業(yè)務活動的職能，而切還具有了戰(zhàn)略思想活動的職能。

二、人力資源績效考核存在的問題

盡管當前許多企業(yè)已建立了績效考核制度, 但在實際操作中仍存在著一些問題。

1、績效考核僅是對人的考核。我們在搞考核的時候, 經常會聽到這樣一種評價, 如某人表現工作認真、學習努力、勤勤懇懇、任勞任怨。然而這只是傳統(tǒng)的考核, 它實際上考核的是人, 而不是人的工作表現。

人力資源績效考核是對人與事的考核, 即對員工及其工作狀況和工作結果指人在企業(yè)中的相對價值或貢獻程度進行考核。而無論員工知識多么豐富、技能多么高超、工作態(tài)度多么端正, 沒有績效, 對企業(yè)目標的實現未作出貢獻則是沒有說服力的, 企業(yè)也不能因此獲得更多的經濟效益, 產生更多的利潤。

2、績效等同于財務指標或工作任務。一些企業(yè)認識到績效考核是對工作表現的考核, 卻又產生了另外一個誤解, 就是把績效等同于業(yè)績, 把績效考核簡化為對某幾個財務指標的考核或對一定工作任務的完成程度。這就錯了。對一個員工的績效考核包括很多內容, 至少要有來自客戶的指標、來自管理方面的指標、來自學習發(fā)展的指標。只有這樣, 才能比較全面、正確地評價一個人對于企業(yè)的貢獻和價值。

3、績效考核的結果與人事決策掛鉤不緊。很多企業(yè)的管理者抱怨說對考核大家不太重視, 績效考核只是走過場。其原因就在于沒有把績效考核與企業(yè)人事決策真正掛起鉤來, 并且作為最重要的依據。時間長了, 人對考核就會有一種懈怠。而現代人力資源管理的績效考核結果運用包括三方面一個是針對員工開發(fā)和培訓, 另一個針對報酬, 第三個則針對人事變動中的選撥。

4、考核結果無反饋?？己私Y果無反饋的表現形式一般分為二種一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者使得考核行為成為一種暗箱操作, 被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意, 哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿, 在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度, 也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依據, 僅憑考核者的個人意志得出結論, 如進行反饋勢必引起巨大爭議另一種是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者, 這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的, 加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。

三、人力資源績效考核的對策選擇

1.制定客觀標準。在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善組織的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核。績效考核內容要素必須根據工作分析而設，即由崗位職責及崗位對職員的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。同時在“素質”與“業(yè)績”間安排好恰當的比例與權重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質的要求。

2.考核與薪酬結合?？冃Ц倪M是考核的目標，但單純的考核是不能達到這個

目標的?？己酥挥信c職員的個人利益掛鉤，才能充分調動員工積極性。通過建立合理的薪酬制度，讓考核結果直接在員工的薪酬中體現出來，真正實現薪酬管理的績效報酬公平原則，就會理順組織和員工的利益關系，把員工個人目標與企業(yè)的目標結合在一起，進而發(fā)揮績效考核應有的作用。人力資源管理的各項職能是有機結合在一起的，績效考核不能脫離其他各項職能而單獨存在。

3.注重績效反饋,建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋，使被考核者知道自己在過去的工作中取得何種進步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考核結果的反饋,應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受,從而加深雙方的溝通和了解。

總之, 績效考核是一項涉及面廣、內容復雜、環(huán)節(jié)繁多的系統(tǒng)工程, 在實際運行中應將其與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)如勞動合同簽定、職務晉升、培訓開發(fā)和薪酬調整等結合起來, 相互聯(lián)結、相互促進, 形成一個有機的人力資源管理體系, 長此以往, 就會自然而然地形成企業(yè)獨特的考核氛圍, 并構成公司文化的一部分, 使得績效考核最大限度地發(fā)揮出積極作用。

參考文獻:

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第三篇：績效考核在人力資源管理中作用研究

績效考核在人力資源管理中的作用研究

摘要：隨著現代企業(yè)管理水平的提高，績效考核已成為企業(yè)重視和應用的一個重要目標?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的核心，其建立的有效性決定了人力資源管理的有效性。

關鍵詞：績效考核；人力資源管理；作用

中圖分類號：f272.92 文獻標識碼：a 文章編號：1001-828x（2013）06-00-0

1一、績效考核在人力資源管理中的地位和作用

績效考核是人力資源管理的一項重要活動，是指企業(yè)組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程。

績效考核是是企業(yè)管理的重要內容，它為人力資源管理各個方面提供反饋信息，是對員工進行制度性考核和客觀性評價的重要依據，是調動員工積極性的重要環(huán)節(jié)。

1.績效考核是人員任用的依據

通過績效考核，能夠對每個人的情況進行綜合評價，從而將其安置在合適的崗位，達到人職的匹配。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據。

2.績效考核是員工工作調動和職務升降的依據

用人應揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息，而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據，對個人來講

既用人所長，對組織來講也有利于人力資源的優(yōu)化配置。

3.績效考核是確定薪酬和獎勵的依據

現代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據。

4.績效考核是員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要

員工在實現個人職業(yè)生涯過程中，伴隨著崗位和層次的變化，員工必須不斷接受新崗位和高層次的挑戰(zhàn)，只有經過不斷的績效考核，才能幫助員工不斷提高自身素質，改善素質結構，幫助員工完成自我定位，最終實現員工個人職業(yè)生涯目標和企業(yè)目標。

二、當前國有企業(yè)績效考核存在的主要問題

1.績效考核目的不明確。很多企業(yè)把績效考核與員工薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實“把薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。

2.可量化所占指標比重較低。績效考核的重點是“績”和“效”，但是不少國有企業(yè)績效考核避重就輕，往往過分強調德、勤，對實際工作績效且可以量化“績與效”簡略帶過。

3.考核主觀性太強。有些國企把考核簡單為：“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、”不合格”等，但究竟如何清晰而又準確的套用這些等級，大部分企業(yè)還沒有制定出準確標準，考核者往往是主觀判斷進行評分，難免受個人喜好因素影響。

4.考核結果不反饋考核者。一些企業(yè)，基于主觀和客觀上的原因，不愿意將考核的結果和對考核結果的解釋反饋給被考核者，這樣容易形成“暗箱”操作，使被考核者無所適從，不知自己的工作表現哪些需要改進，哪些需要加強。

三、提高績效考核的有效性，優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理

目前，在國有企業(yè)中，管理層對績效管理的重要性還存在兩種錯誤認識，第一種是認為績效管理只是企業(yè)用來管理員工的工具，其目的是為了進行薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念，因此：

1.提升績效管理理念

（1）高層管理者應該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰(zhàn)略目標。管理者與員工應該正確對待績效管理，而不能抱著一種應付，甚至是抵制的心態(tài)來看待績效管理。

（2）企業(yè)要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業(yè)文化。把有關人的各項決定，如：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。

2.建立有效的績效管理系統(tǒng)

企業(yè)應根據發(fā)展狀況和戰(zhàn)略目標，確定績效管理戰(zhàn)略體系。同時，要善于充分動用人力資源管理系統(tǒng)中的其他手段，增強績效管理的動力機制和傳導機制，完善績效管理系統(tǒng)，加強溝通與輔導，最大限度地發(fā)揮績效管理的作用。

（1）績效管理是一個封閉的系統(tǒng)，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采取項目管理的方式來推動它的實施。各部門負責人是績效管理實施的主體和中堅力量，上對單位的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責，各部門負責人確立了績效管理的目標任務就可以開發(fā)員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業(yè)績效。

（2）在績效管理的實施中，要注重打造績效管理的生態(tài)鏈。①管理者要承擔起在績效管理中的責任，應該承擔起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結合的評價；②績效管理重在管理者和員工的積極參與，要使員工清楚地認識到，工作就是要按標準執(zhí)行，要把任務具體化，并在工作中做好記錄，做到科學規(guī)范，有據可查?？冃Э己耸瞧髽I(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神。企業(yè)應當根據自身的實際情況，利用績效考核，將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設計提供建議。讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展。

參考文獻：

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第四篇：績效考核在人力資源管理中的作用

績效考核在人力資源管理中的作用

摘要：績效考核是人力資源管理的一個重要工具，本文從對5個不同層級的人員實行不同的薪酬出發(fā)，進行了一些薪酬結構管理上的探索。

【關鍵詞】：薪酬；探索

績效考核無疑是企業(yè)進行人力資源管理的一個非常重要的工具。運用得當，員工的工作熱情高，企業(yè)凝聚力強，市場競爭力強；反之，則會造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等嚴重后果?，F在許多企業(yè)都存在企業(yè)外的人才招不進來，企業(yè)內的人才留不住的現象，從績效考核的角度如何解決這一問題，真正留住核心員工，鞭策后進員工，從而優(yōu)化企業(yè)的人力資源。本文擬從以下5個方面作一探索。

一、對國有企業(yè)負責人實行基薪+效益考核；對獨立核算自負盈虧經營者實行基薪+期股期權機制

對國有企業(yè)負責人的薪酬可實行基薪+效益考核。企業(yè)負責人作為企業(yè)經營的主體，對企業(yè)的發(fā)展起到了至關重要的作用，他們投入復雜勞動和經營才能，其收入應該和企業(yè)的效益相聯(lián)系，區(qū)別于對一般員工的分配理念。但是由于目前的機制問題，對企業(yè)負責人的激勵機制還不合理，因此就影響了企業(yè)負責人積極性和主動性的發(fā)揮，甚至使一些企業(yè)負責人由于心理不平衡產生一系列經濟問題，如何激勵企業(yè)負責人，公平地對待他們，使他們更好地發(fā)揮自己的工作積極性是人力資源管理的一個重要問題。企業(yè)性質的發(fā)展階段不同，指標的選擇也不同。對于正在扭虧的國有企業(yè)，應該選擇比較現實的指標，不能太強調利潤指標，也可考慮逐步減虧指標?？己酥笜说乃綉撌瞧髽I(yè)負責人能夠通過工作努力基本上能夠實現的水平。如果指標根本不可能實現，就很難起到激勵負責人的作用。考核指標不要太多，過多的指標和沒有指標的結果是一樣的?？己酥笜四軌蚩陀^地得到評價，要把重點任務指標界定清楚，特別是要把如何衡量工作結果界定清楚。

對獨立核算自負盈虧經營者的薪酬，可采用“基薪+期股期權”這一激勵機制。所謂期股期權，就是指經營者如果在一定時期內都能夠完成既定的任務。期股期權這一機制有很多優(yōu)點：它是一種低成本的激勵機制；能有效地抑制經營者的短期行為；賦予經營者合理的剩余索取權；能夠部分消除小團體控制的不利影響；能保證經營者的穩(wěn)定性；有利于經營者發(fā)揮才能。但是股票期權激勵機制是從國外引入的一種激勵機制，它的本土化需要一個過程。

二、對核心技術人才實行勞動力市場價位或特薪制度

隨著中國市場化進程的加快，人才作為資源要素之一，其配置也必須符合市場經濟的規(guī)律，因此人才向出價高的企業(yè)流動就成為普遍現象，薪酬水平在人才市場上是否具有競爭性是企業(yè)能否留住人才的一個關鍵因素。一般來說，企業(yè)在確定自身的薪酬水平時必須要參考同行業(yè)企業(yè)（或在規(guī)模、地域、所需人才等方面與自己類同的企業(yè)）的信息，并將本企業(yè)的現有工資水平與勞動力市場價位細致地分析、比較，對企業(yè)的核心技術人才如學術帶頭人、項目經理、高級技師，他們的角色別人是很難替代的，可實行勞動力市場價位或特薪制度。

在市場經濟條件下，企業(yè)是市場競爭的主體，企業(yè)參與市場競爭，不僅是產品品種、質量、成本、服務的競爭，最關鍵的還是人才的競爭。企業(yè)要在勞動力

市場有競爭力、吸引力，才能吸納急需的人才，穩(wěn)定已有的人才。目前，在我們企業(yè)中，平均主義、“大鍋飯”仍是影響甚至挫傷職工積極性的主要弊端。要解決這個問題，就得貫徹效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，用市場機制客觀評價企業(yè)不同層級、不同崗位的職工對企業(yè)的貢獻，引入勞動力市場價位，通過市場對人力資源進行配置，得出符合市場經濟規(guī)律的價位。引入勞動力市場價位，就有效引入了競爭，強化了激勵作用，有利于形成尊重人才、穩(wěn)定人才、吸引人才的好機制。只有把復雜勞動與簡單勞動、高技術含量與低技術含量、在崗與待崗等不同崗位的分配關系理順了，才能有效地保護和發(fā)揮好各方面的積極性。目前，油田企業(yè)普遍存在中層管理崗位人員和關鍵技術崗位人員的收入水平基本都低于同地區(qū)勞動力市場價位，高層管理人員和高級技術崗位人員收入則相對更低。與這種情況相反，簡單勞動崗位人員和通用工種人員的收入全部高于同地區(qū)勞動力市場價位，有的甚至達到2倍或更多。對比的結果顯而易見，正是由于這種收入關系的反差，使我們的企業(yè)在人才的競爭中處于劣勢。同時，與高素質人才難以穩(wěn)定、難以引進相反，簡單和一般勞動崗位職工的減員分流卻舉步維艱，想減的人減不掉，想留的人留不住。所以必須改變過去工資齊步走，你加我也加，人人都得加的傳統(tǒng)思想，建立市場化的薪酬分配體系，使人才的貢獻得到合理的回報。

三、對管理人員實行崗位評價，定員定資

各崗位的相對價值如何確定，崗位評價是解決這一問題的有力工具。崗位評價針對的是各個崗位本身，而非某崗位目前的任職者。即由被考核崗位的所有相關者，包括上級、同事、下級、客戶以及員工本人等組成360度崗位評價薪酬工作委員會，共同來考核同一崗位，運用崗位評價系統(tǒng)對其所有代表性的崗位進行評分。它一般從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識，進行量化評估，每個方面分成不同的等級并對應相應的分值，這樣每個職位經過分析、評價后便得到一個量化的分數，分數越高表示該崗位越重要、價值越大，并將能力的提高作為重要的評估指標，賦予更高的評估權重，然后將各崗位得分比較接近的歸為一檔，各檔對應不同的工資水平。在此過程中，對企業(yè)員工要進行必要的培訓和溝通，使大家對崗位評價的科學性有系統(tǒng)的了解和認可，同時讓被考核崗位的所有相關者參與評價工作，使大家對薪酬設計的最終結果能夠接受。

同時，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深的知識和技能，以應付知識經濟時代變化無常的挑戰(zhàn)。

四、對操作層實行崗位績效工資

績效考核是人力資源管理中的一個重要概念，一個好的績效考評系統(tǒng)在企業(yè)中能對員工起到激勵作用，同時使員工產生公平感。崗位績效工資是按照職工所在工作崗位的不同，根據職工完成規(guī)定的崗位職責情況，通過績效考核后支付其勞動報酬的工資制度。其特點是：“一突出”，即突出崗位因素，明確崗位職能和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變；“二掛鉤”，即工資標準、收入水平與單位效益、個人貢獻掛鉤，與單位效益好壞掛鉤；“三傾斜”，即收入分配向一線崗位傾斜，向苦、臟、累、險崗位傾斜，向技術含量高、責任重、貢獻大崗位傾斜，適當拉開分配差距，打破分配上的“大鍋飯”。其中崗位、技能和績效決定全部收入的80%左右，收入與表現直接掛鉤，打破傳統(tǒng)工資制度一人一個工資，變?yōu)橐粛徱粋€工資。建立動態(tài)目標管理的績效評估體系，改變以往側重對員工的態(tài)度與工作量的評估，轉向與動態(tài)目標管理相結合的評估體系，以員工的個人目標和企業(yè)的經營目標完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)更大的工作熱情。薪資與工作績效掛

鉤，也更大地激勵員工的工作動機，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。

五、對結構性富余人員實行自愿離職、轉崗充實一線；對虧損單位實行自愿集體減薪等辦法

減員對員工的發(fā)展并不一定是徹頭徹尾的壞事。一個人的職業(yè)生涯一帆風順不一定就好，挫折和打擊能促使自已更好地去把握對將來職業(yè)的定位。很多人在企業(yè)經營出現困難時，如果不是因為裁員而被迫離開，也許根本不會離開，這就會喪失找到一個更具發(fā)展前景的崗位的機會。特別對于有知識、有專業(yè)技能的人，被裁員對他今后職業(yè)生涯的發(fā)展是有利的。對于沒有一技之長的普通員工來說，裁員往往能促使他們重新學習和充電，增強競爭力?，F在的“當頭一棒”是會讓人不知所措，但風雨過后，重新躋身于市場經濟的洪流中，起點就會不同了。自愿離職主要針對一些二三線富余人員，出臺一些扶持優(yōu)惠政策，多渠道多形式分流職工。自愿集體減薪的辦法，主要針對一些獨立核算、自負盈虧的虧損單位，全員一起共度難關，由于領導與職工一起減，減薪反而增強了企業(yè)的凝聚力，尤其是銷售人員，因為一個單位的銷售人員達到獨當一面需要相當長的時間，企業(yè)也花費了很大的培訓成本，如果企業(yè)虧損時讓員工離開，反而得不償失，將來效益好起來的時候，再去重新招人根本來不及。所以，公司把不裁員看作是對人力資源的一種投資，領導率先減薪，表達出整個團隊共度難關、公司要長期經營下去的信心，這其實也是對員工和用戶負責的做法。行政管理人員、后勤人員可以盡量采取兼職的辦法來壓縮人員編制，因為對于企業(yè)來說，二線人員與一線人員的比例越低越好，而且一旦減下來以后，最好就能固定下編制，以后也不要再增加編制。

總之，績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神。薪酬不僅僅是勞動的報酬，在一個團隊中更是個人價值的認可，為了避免員工羽毛豐滿就跳槽離職的現象，企業(yè)應當根據自身的實際情況，利用績效考核，關注員工職業(yè)生涯管理工作，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展，為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實現自我超越的廣闊空間。

參考文獻：

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第五篇：淺談績效考核在人力資源管理中的作用

淺談績效考核在人力資源管理中的作用

摘要：21世紀以來，全球的經濟、科技、社會文化都日新月異飛速向前發(fā)展，各行各業(yè)的競爭也日趨激烈。同行間競爭實際上是各項資源的拼比，而人力資源的較量卻又是重中之重，人力資源管理業(yè)逐漸從人事管理部門上升至企業(yè)戰(zhàn)略部門的地位。企業(yè)在發(fā)展的同時不斷更新對自己的認識，調整自己的戰(zhàn)略，只有這樣管理措施才能跟上企業(yè)的前進步伐。隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變，作為企業(yè)戰(zhàn)略一部分的人力資源戰(zhàn)略也需要不斷改變。績效考核作為人力資源管理的重要方面，當人必不可免的要不斷適應人力資源戰(zhàn)略。而在管理實際中績效考核有事卻跟不上企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的步伐，不僅起不到促進作用，反而成了制約因素，本文通過探討績效考核在人力資源中的作用及問題，提出淺顯的見解及改革對策，希望可以促進績效考核的不斷完善發(fā)展。

關鍵詞：人力資源管理，效績考核，作用，存在問題，對策

一 效績考核的相關理論

（一）效績考核的概念

所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。

（二）效績考核的目的企業(yè)之所以進行效績考核，是因為通過效績考核，可以為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據； 組織對員工的績效考評的反饋； 對員工和團隊對組織的貢獻進行評估； 對員工的薪酬決策提供依據；對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；了解員工和團隊的培訓和教育的需要；對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估；對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息等。

二 效績考核在人力資源管理中的作用

（一）績效考核是人員任用的依據

人員任用的標準是德才兼?zhèn)?，人員任用的原則是因事用人，用人所長，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處、優(yōu)點缺點，近而分析其適合何種職位，必須經過績效考核。對人員的政治素質、思想素、，知識素質、業(yè)務素質、工作作風、工作態(tài)度以及履行崗位職責的情況進行評價，并在次基礎上對員工的能力和專長進行判斷。而事實上員工能否融入新的工作環(huán)境，能否在新的崗位上做出優(yōu)良的績效，以及在實際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質，尚需在實際工作中通過績效考核來進行評價。

2.2 績效考核是決定人員調配和職務升降的依據

企業(yè)在人員調配之前，必須了解員工的使用情況，崗位分析和人崗匹配程度的調查，而進行這些工作的主要手段就是績效考核。人員職務的晉升和降職也必須有足夠的依據，必須有客觀公正的績效考核，而不能只憑企業(yè)決策人的好惡輕率地決定。通過全面的、嚴格的績效考核，如果發(fā)現一些人的素質和能力已經超過所在職位的要求，而適合擔任更具有挑戰(zhàn)性的職務，則可晉升其職位；如果發(fā)現一些人的素質和能力已經已不能達到現在職位的要求，則應低其職位，調整到與其能力和素質相匹配的職位上去；

2.3 績效考核是進行人員培訓的依據

人員培訓是人力資源開發(fā)的基本手段。培訓的前提是準確地了解各層面員工的素質和能力，了解起知識和能力結構、優(yōu)勢和劣勢、員工缺少什么、需要什么，也就是進行培訓需求分析，為此必須對員工進行全方位的績效考核，培訓才能有針對性，才能針對員工短處進行補充學習和訓練。同時，績效考核也是判斷培訓效果的主要手段。

2.4 績效考核是薪酬分配的依據

按勞分配是公認的分配原則，不言而喻，準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。目前，很多企業(yè)是采用浮動的崗位薪點工資制，也就說在員工的工資中，有一部分是浮動工資，這部分工資與員工的績效考核結果和崗位直接掛鉤，績效考核為優(yōu)秀或考核積分達到一分者，可以晉升一薪崗位薪級工資；績效考核為不合格者，則降低崗位薪點工資；員工崗位的變動也直接與其崗位工資掛鉤。因此，沒有績效考核，報酬就沒有依據。沒有以績效考核結果為依據的報酬，就不能體現按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發(fā)揮員工的潛能。

2.5績效考核是員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要

與企業(yè)內部一般的獎懲制度不同，職業(yè)生涯管理著眼于幫助員工實現職業(yè)生涯計劃。員工在實現個人職業(yè)生涯過程中，員工將沿著原來設計的發(fā)展道路，不斷地從一個崗位轉移到另一個崗位，從比較低的層次上升到比較高的層次，直至達到職業(yè)生涯目標。只有經過不斷的績效考核，才能幫助員工不斷提高自身素質，改善素質結構，讓員工不斷接受企業(yè)培訓和自我培訓，幫助員工完成自我定位，最終實現員工個人職業(yè)生涯目標和企業(yè)目標。

2.6績效考核是對員工進行激勵的手段

績效考核本身也是一種激勵因素，通過考核，肯定成績，肯定進步，指出長處，鼓舞斗志，堅定信心；通過考核，指出存在的不足，糾正過失和尋找差距，明確努力的方向，鞭策后進，促進進步。只有這樣，先進的斗志更昂揚，后進的變壓力為動力，使員工保持旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標。

2.7 績效考核是平等競爭的前提

為使員工能夠在一個公平、公正的環(huán)境下開展競爭，實現內部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績效。因此，企業(yè)必須建立有效的績效考核制度，只有進行公平、公正的績效考核，才能為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實現個人的最大價值，同時也提高了企業(yè)的競爭力。

第三章 人力資源管理在效績考核中存在的問題

績效管理是人力資源管理的重要職能,企業(yè)實行績效考核,是企業(yè)實現經濟效益和社會效益,提高企業(yè)競爭力和市場份額的重要手段,有利于企業(yè)獎勤罰懶,揚優(yōu)抑劣,將員工的工作積極性與企業(yè)的各項經營管理目標聯(lián)系起來,以實現企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,促進企業(yè)在求生存、求發(fā)展中不斷壯大。但由于各種原因,企業(yè)在實行績效考核時或多或少、或輕或重地存在一些誤區(qū),主要反映在如下方面：

（1）:對績效考核的作用認識不足,結果為了考核而考核,績效考核流于形式。

（2）過于迷信績效考核結果,完全以績效考核來衡量職工的能力。

（3）制定考核標準時生搬硬套,偏離本企業(yè)實情。

（4）看數字,重結果,輕過程,淡合作,難以發(fā)現影響工作正常開展的問題。

第四章 有效進行效績考核的措施(1)人盡其才,才盡其用。運用人才考評系統(tǒng),發(fā)掘員工的發(fā)展?jié)摿?按個人特長、意愿安排適當的工作,使績效考核標準更能真實全面地考核員工的“德、能、勤、績”狀況。

(2)發(fā)展企業(yè)文化,平時多激勵員工端正工作態(tài)度,充分發(fā)揮工作積極性和聰明才智。前些年經濟界流行“比知識更重要的是素質,比素質更重要的是態(tài)度”的觀念,但在一些企業(yè),員工普遍存在為領導、為老板工作的錯誤觀念,而沒有意識到是為了自己的生存而工作,努力工作不是為了其他的人或他人的利益,而是為了提高自己的才干和生存本領、發(fā)展空間。

(3)各級領導和行政管理部門以身作則,避免績效考核成為對一線員工“管、卡、壓”的工具。

(4)建立科學考核制度,制訂符合企業(yè)自身特色的行之有效的考核標準,做到考核內容、方法、指標等公平、公正、公開、可行。根據“德、能、勤、績”的考核要求,合理考量業(yè)績在績效考核中的比例與權重,對于業(yè)績之外能量化的可盡量予以量化,對于不能直接產生業(yè)績的行政管理部門員工,其業(yè)績與相應的業(yè)務部門掛鉤的,沒有對應的業(yè)務部門的則與企業(yè)的整體業(yè)績掛鉤,促進各管理部門員工糾正“門難進,臉難看,事難辦”、“干與不干一個樣,干多干少一

個樣,干好干壞一個樣”的不良現象,避免管理部門員工缺乏服務觀念和合作意識,因管理、服務不到位而影響基層員工的積極性和業(yè)績。

(5)提倡全局意識、合作意識、服務意識,使各個部門、各個員工都遵守“下一道工序是客戶”的規(guī)則,解決工作中存在的“事不關己,高高掛起”和相互“踢皮球”的不良現象,清除企業(yè)經營管理中的一些死角和積弊,避免因個別員工工作上不合作導致其他員工業(yè)績不佳。

(6)把績效考核作為提高員工素質的契機。每個組織績效考核前,不但要集中培訓績效考核的執(zhí)行者,使他們能真正客觀、公正地對每個被考核員工的績效進行考核,減少或避免考核誤差,同時對被考核者也要進行相應的中國培訓,使更多的被考核者熟悉與自己有關的考核內容、方法、指標等,主動規(guī)范自己的工作行為,糾正以往工作中存在的問題,提高素質,減少失誤,不斷提高自己的績效,從而為提高部門績效、企業(yè)績效奠定堅實的基礎。

(7)全員參與,實行上級考核與自我考核、下級考評上級相結合。只有讓員工自己對照考核標準來考核自己,找差距,才可能加深對考核內容、方法、指標等的認識,日后盡可能提高自己的績效。同時下級對上級部門、領導采取不記名考評的辦法,更能促進管理人員以身作則,加強合作,搞好服務,為提高企業(yè)的整體績效奠定基礎。

第五章 總結

總之,只有充分認識績效考核的作用和誤區(qū),針對存在的問題對癥下藥,找出切實可靠的對策,并上下同心去實施,績效考核就能為提高企業(yè)的經濟效益和社會效益發(fā)揮重大作用。要強點的是績效評價僅僅是整個管理工作中的一個環(huán)節(jié)。評價工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培訓的手段等。只有管理人員既具有績效管理的能力，同時也具有績效管理的動力，一個企業(yè)人力資源管理的績效考核工作才能真正產生效果。

參考文獻：

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