第一篇：提高績效考核在人力資源管理中的實際應用具體措施

績效考核在人力資源管理中的實際應用具體措施制訂科學的動態績效考核體系。不斷發展的企業要求績效考核指標體系的建設一方面要為企業的未來發展保留充分的余地，另一方面應該逐步調整，使得指標體系的設定緊跟企業的發展，一般來講，績效考核體系應具有以下特征：(1)業績期望與考核標準，考核期前就必須清楚地對下屬說明其業績期望和如何考核。(2)公開交流和信息反饋評價體系應對員工想知道自己業績的渴望提供持續反饋。通過考核可以讓管理者了解員工，也可以讓管理者更好地了解自己，發現自身努力的方向，所以業績考核結果的持續反饋十分必要。2 績效目標的制定與分解要合理。談起績效管理大家并不陌生，很多公司都在嘗試或者已經推行績效管理。但凡是推行過的HR經理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現，使得員工加薪、升職以及培訓等都有據可依；另一方而，績效管理如果應用不當，會造成嚴重的后果：降低員工工作的積極性，出現“該走的不走，該留的卻走”現象，優秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認識的誤區：績效管理就是績效考核，重點在于如何考核打分，而相對忽視了績效目標管理的重要性。然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關鍵在于績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰略相結合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果。激勵和獎勵員工，并在不斷變化的市場和組織環境中分配資源。首先，激勵和獎勵員工，這是績效考核的主要目標之一。當資源是可見時，容易監控；人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要；只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據，通過一個增強的環路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進者向往和主動改善績效。其次，為了在高度競爭的環境中生存，企業需要發掘高績效的員工或團隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費或低效益回報。培訓和發展員工，并給予員工有關工作情況的反饋。首先，通過考核了解員工的“短板”所在，從而有針對性地設計實施培訓改善計劃，幫助員工的成長和發展。同時，通過考核，了解員工的潛質為儲備后備干部或人員配置建立庫源。其次，我們考核不是為了考核而考核，而是為了改善，績效考核關鍵在于過程監控。員工如果能定期得到其工作情況的評價反饋，才有可能探討改進之道。

三、結束語

總之，隨著市場經濟的不斷發展，企業面臨著前所未有的機遇和挑戰，競爭越來越激烈，企業只有以員工的業績為導向才能夠求的企業的生存和發展。因此，績效考核在現代人力資源管理中具有重要地位和作用。

第二篇：績效考核在人力資源管理中的應用探討

績效考核在人力資源管理中的應用探討

摘要：隨著全球經濟化、信息化時代的到來，有效的人力資源管理已經成為企業發展與成功的戰略性選擇，是企業可持續發展的支撐體系。在人力資源管理過程中，績效考核作為人力資源管理中的重要環節，對企業發展與生存有關鍵性的作用。因此，提升績效管理理念，建立有效的績效管理系統是企業的必然選擇。

論文關鍵詞：人力資源管理；績效考核；考核機制

近年來，隨著全球經濟一體化，人才的競爭日趨激烈，績效管理作為現代企業人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰略實現、人才開發以及員工管理等方面發揮著重要的的作用，有效的績效考核，對企業競爭力有重要的作用。本文試從績效考核的主要作用、現代績效考核存在的問題以及應對舉措進行探討。

一、績效考核的作用主要表現在：

1、績效考核是選人、用人的重要依據

人員任用的標準是德才兼備，人員任用的原則是因事用人，用人所長，容人之短。通過績效考核，能夠對每個人的情況進行綜合評價，了解每個人的能力、專長、態度和工作，從而將其安置在合適的崗位，達到人職的匹配。而事實上員工能否融入新的工作環境，能否在新的崗位上做出優良的績效，以及在實際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質，尚需在實際工作中通過績效考核來進行評價。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據。

2、績效考核是確定薪酬和獎勵的依據

現代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據，進行薪資分配、調整時，應依據員工的績效和工資表現。因此，沒有績效考核，報酬就沒有依據。沒有以績效考核結果為依據的報酬，就不能體現按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發揮員工的潛能。

3、績效管理促進管理流程和業務流程優化。

企業管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約

束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環節的不同安排都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發，盡量提高業務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調整優化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優化了公司管理流程和業務流程?？冃Ч芾肀ＷC組織戰略目標的實現。

一個成熟的企業都有比較清晰的發展思路和戰略，有遠期發展目標及近期發展目標，在此基礎上根據外部經營環境的預期變化以及企業內部條件制定出經營計劃及投資計劃，進而制定企業經營目標。企業管理者將公司的經營目標向各個部門分解就成為部門的業績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標?？冃Э己耸瞧降雀偁幍那疤幔翘岣咂髽I競爭力的手段。

在企業內部，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現象；而且同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。為使員工能夠在一個公平、公正的環境下開展競爭，實現內部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績效。因此，企業必須建立有效的績效考核制度，只有進行公平、公正的績效考核，才能為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實現個人的最大價值，同時也提高了企業的競爭力。

二、目前企業績效考核存在的問題

1．指標設置不當。

對于績效考核指標設置存在三種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。

2．主體不明確。

許多企業在開展績效考核時搞的聲勢浩大，要求所有的員工

之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價員工的業績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但不能對員工提出改進意見，并進一步開發員工的潛能，對員工的工作績效進行總體評價。

三、完善企業人力資源績效考核的舉措探討

1、提升績效管理理念，建立有效的績效管理系統

在績效考核過程中主要的參考點是未來，不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規劃某種工作或某個職工未來的可能性，這就是對職工及未來的新可能性，這就是對職工及未來工資的開發。

目前，在企業中，管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認識，第一種是認為績效管理只是企業用來管理員工的工具，其目的是為了進行薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。企業應根據發展狀況和戰略目標，確定績效管理戰略體系。同時，要善于充分動用人力資源管理系統中的其他手段，增強績效管理的動力機制和傳導機制，完善績效管理系統，加強溝通與輔導，克服績效管理中容易出現的問題，最大限度地發揮績效管理的作用。

2．績效目標的制定與分解要合理。

績效是企業戰略目標實現的一種輔助手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略。

3、在績效管理的實施中，要注重打造績效管理的生態鏈。

（1）管理者要承擔起在績效管理中的責任，應該承擔起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結合的評價；（2）績效管理重在管理者和員工的積極參與，要使員工清楚地認識到，工作就是要按標準執行，要把任務具體化，并在工作中做好記錄，做到科學規范，有據可查，要使管理者充分地認識到，對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經常不斷地與員工溝通，使得員工之間相互支持，相互鼓勵，達到通過共同的參與和承諾的方式，實現企業戰略目標。

4、激勵和獎勵員工，并在不斷變化的市場和組織環境中分配資源。

（1）激勵和獎勵員工，這是績效考核的主要目標之一。當資源是可見時，容易監控；但是人力資源及智力是不可見的，于

是管理的難度增加，激勵就變得尤為重要；只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據，通過一個增強的環路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進者向往和主動改善績效。

（2）為了在高度競爭的環境中生存，企業需要發掘高績效的員工或團隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費或低效益回報。

5、培訓和發展員工，并給予員工有關工作情況的反饋。

首先，通過考核了解員工的“短板”所在，從而有針對性地設計實施培訓改善計劃，幫助員工的成長和發展。同時，通過考核，了解員工的潛質為儲備后備干部或人員配置建立庫源。

其次，我們考核不是為了考核而考核，而是為了改善，績效考核關鍵在于過程監控。員工如果能定期得到其工作情況的評價反饋，才有可能探討改進之道。

三、結束語

總之，隨著市場經濟的不斷發展，企業面臨著前所未有的機遇和挑戰，競爭越來越激烈，企業只有以員工的業績為導向才能夠求的企業的生存和發展。提高績效考核理念，完善績效考核制度，充分發揮績效考核在現代人力資源管理中的積極意義，將會是企業持續發展的不二法門。

參考文獻

[1]余凱成.現代人力資源管理[M].沈陽:東北大學出版社，1997.[2]李東.知識型企業德管理溝通[M].上海:上海人民出版社，2001.[3]趙曙明.企業人力資源管理與開發國際比較研究[M].北京:人民出版社，1999.人

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第三篇：淺談人力資源管理中的績效考核

淺談人力資源管理中的績效考核

[摘要] 本文介紹了人力資源考核的內涵以及其在人力資源管理體系中的重要地位，分析了人力資源績效考核存在的問題，最后提出了策略選擇。

[關鍵詞] 人力資源 績效考核 公平性 客觀性

人力資源管理是一門理論性、技術性及實踐性很強的工作。績效考核是人力資源管理的一項重要活動，是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程。故績效考核無疑是企業進行人力資源管理的一個非常重要的工具。運用得當，員工的工作熱情高，企業凝聚力強，市場競爭力強；反之，則會造成員工滿意度低、人才流失、企業效益下降等嚴重后果。現在許多企業都存在企業外的人才招不進來，企業內的人才留不住的現象。本文就績效考核如何解決以上問題，真正留住核心員工，鞭策后進員工，從而優化企業的人力資源作一探索。

一、人力資源考核的內涵及重要地位

所謂人力資源績效考核, 就是考查職員對崗位規定職責的執行程度, 從而評價其工作成績和效果。每個職員都希望他的努力及努力成果能得到認可并得到合理的經濟及榮譽回報, 而組織也迫切希望通過職員的勞動實現預期目標?？冃Э己司痛藨\而生。它迎合了組織與職員兩方面需求, 不僅對職員有很大的激勵作用, 而且在分配和人力選拔上有重要的指導意義。

績效考核是人力資源管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，它構成人力資源管理操作系統五大體系之中的一個部分?？冃Э己藶槿肆Y源管理的其他環節提供確切的基礎信息，考績的結果可以為其他職能部門的決策提供參考依據。沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。

績效考核是企業戰略目標實現的一種輔助手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略。在此基礎上，理順企業的管理流程，規范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。俗話說“國家興亡，匹夫有責”，當然“企業興衰，員工有責”。企業說到底要實現效益最大化，通過什么來實現？無疑是通過提高業務收入。業務收入的提高靠誰來完成？靠科學管理下的企業員工。而業務收入計劃又體現為一個個具體的指標，指標完成情況通常要用數據、用績效說話?！翱冃Э靠己恕?，這是一個提法，更是企業深化人事制度改革的一個措施。它彰顯出了績效考核在企業管理中的作用——激勵員工提高績效進而提高企業的經濟效益。歸根到底，績效考核是為了改進和提高工作績效，不是為考核而考核。為了共同的責任，每一個員工都應當在能夠培植自我激勵、自我評價和自信的氣氛中工作。

此外，績效考核在人力資源管理中日益凸顯出特殊的重要性，是因為績效考核為企業如何提升核心競爭力提供了遠景和方向。績效考核對于企業的其他各項管理活動來說起到的是一種戰略的指導作用，戰略思想是人的各種觀念的匯總，支配著人對其他各種管理活動的指揮。因為人是各項活動的管理主體，也是各項管理活動的執行者和監督者，只有把人分配到了

最合適的位置上，才可以發揮人的最大才能，也就可以使得各項活動得以最佳的完成效果?？冃Э己藫碛挟斍捌渌Y源所沒有的素質，即協調能力，融合能力，判斷能力，想象能力?？冃Э己瞬坏哂袀鹘y的人力資源管理的各項行政活動和業務活動的職能，而切還具有了戰略思想活動的職能。

二、人力資源績效考核存在的問題

盡管當前許多企業已建立了績效考核制度, 但在實際操作中仍存在著一些問題。

1、績效考核僅是對人的考核。我們在搞考核的時候, 經常會聽到這樣一種評價, 如某人表現工作認真、學習努力、勤勤懇懇、任勞任怨。然而這只是傳統的考核, 它實際上考核的是人, 而不是人的工作表現。

人力資源績效考核是對人與事的考核, 即對員工及其工作狀況和工作結果指人在企業中的相對價值或貢獻程度進行考核。而無論員工知識多么豐富、技能多么高超、工作態度多么端正, 沒有績效, 對企業目標的實現未作出貢獻則是沒有說服力的, 企業也不能因此獲得更多的經濟效益, 產生更多的利潤。

2、績效等同于財務指標或工作任務。一些企業認識到績效考核是對工作表現的考核, 卻又產生了另外一個誤解, 就是把績效等同于業績, 把績效考核簡化為對某幾個財務指標的考核或對一定工作任務的完成程度。這就錯了。對一個員工的績效考核包括很多內容, 至少要有來自客戶的指標、來自管理方面的指標、來自學習發展的指標。只有這樣, 才能比較全面、正確地評價一個人對于企業的貢獻和價值。

3、績效考核的結果與人事決策掛鉤不緊。很多企業的管理者抱怨說對考核大家不太重視, 績效考核只是走過場。其原因就在于沒有把績效考核與企業人事決策真正掛起鉤來, 并且作為最重要的依據。時間長了, 人對考核就會有一種懈怠。而現代人力資源管理的績效考核結果運用包括三方面一個是針對員工開發和培訓, 另一個針對報酬, 第三個則針對人事變動中的選撥。

4、考核結果無反饋?？己私Y果無反饋的表現形式一般分為二種一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者使得考核行為成為一種暗箱操作, 被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意, 哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿, 在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度, 也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依據, 僅憑考核者的個人意志得出結論, 如進行反饋勢必引起巨大爭議另一種是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者, 這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的, 加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。

三、人力資源績效考核的對策選擇

1.制定客觀標準。在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善組織的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核?？冃Э己藘热菀乇仨毟鶕ぷ鞣治龆O，即由崗位職責及崗位對職員的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。同時在“素質”與“業績”間安排好恰當的比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。

2.考核與薪酬結合?？冃Ц倪M是考核的目標，但單純的考核是不能達到這個

目標的。考核只有與職員的個人利益掛鉤，才能充分調動員工積極性。通過建立合理的薪酬制度，讓考核結果直接在員工的薪酬中體現出來，真正實現薪酬管理的績效報酬公平原則，就會理順組織和員工的利益關系，把員工個人目標與企業的目標結合在一起，進而發揮績效考核應有的作用。人力資源管理的各項職能是有機結合在一起的，績效考核不能脫離其他各項職能而單獨存在。

3.注重績效反饋,建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋，使被考核者知道自己在過去的工作中取得何種進步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考核結果的反饋,應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態度和感受,從而加深雙方的溝通和了解。

總之, 績效考核是一項涉及面廣、內容復雜、環節繁多的系統工程, 在實際運行中應將其與人力資源管理的其它環節如勞動合同簽定、職務晉升、培訓開發和薪酬調整等結合起來, 相互聯結、相互促進, 形成一個有機的人力資源管理體系, 長此以往, 就會自然而然地形成企業獨特的考核氛圍, 并構成公司文化的一部分, 使得績效考核最大限度地發揮出積極作用。

參考文獻:

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第四篇：績效考核在人力資源管理中作用研究

績效考核在人力資源管理中的作用研究

摘要：隨著現代企業管理水平的提高，績效考核已成為企業重視和應用的一個重要目標?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的核心，其建立的有效性決定了人力資源管理的有效性。

關鍵詞：績效考核；人力資源管理；作用

中圖分類號：f272.92 文獻標識碼：a 文章編號：1001-828x（2013）06-00-0

1一、績效考核在人力資源管理中的地位和作用

績效考核是人力資源管理的一項重要活動，是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程。

績效考核是是企業管理的重要內容，它為人力資源管理各個方面提供反饋信息，是對員工進行制度性考核和客觀性評價的重要依據，是調動員工積極性的重要環節。

1.績效考核是人員任用的依據

通過績效考核，能夠對每個人的情況進行綜合評價，從而將其安置在合適的崗位，達到人職的匹配。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據。

2.績效考核是員工工作調動和職務升降的依據

用人應揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息，而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據，對個人來講

既用人所長，對組織來講也有利于人力資源的優化配置。

3.績效考核是確定薪酬和獎勵的依據

現代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據。

4.績效考核是員工職業生涯發展的需要

員工在實現個人職業生涯過程中，伴隨著崗位和層次的變化，員工必須不斷接受新崗位和高層次的挑戰，只有經過不斷的績效考核，才能幫助員工不斷提高自身素質，改善素質結構，幫助員工完成自我定位，最終實現員工個人職業生涯目標和企業目標。

二、當前國有企業績效考核存在的主要問題

1.績效考核目的不明確。很多企業把績效考核與員工薪酬聯系作為唯一目的，其實“把薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。

2.可量化所占指標比重較低?？冃Э己说闹攸c是“績”和“效”，但是不少國有企業績效考核避重就輕，往往過分強調德、勤，對實際工作績效且可以量化“績與效”簡略帶過。

3.考核主觀性太強。有些國企把考核簡單為：“優秀”、“合格”、“基本合格”、”不合格”等，但究竟如何清晰而又準確的套用這些等級，大部分企業還沒有制定出準確標準，考核者往往是主觀判斷進行評分，難免受個人喜好因素影響。

4.考核結果不反饋考核者。一些企業，基于主觀和客觀上的原因，不愿意將考核的結果和對考核結果的解釋反饋給被考核者，這樣容易形成“暗箱”操作，使被考核者無所適從，不知自己的工作表現哪些需要改進，哪些需要加強。

三、提高績效考核的有效性，優化企業的人力資源管理

目前，在國有企業中，管理層對績效管理的重要性還存在兩種錯誤認識，第一種是認為績效管理只是企業用來管理員工的工具，其目的是為了進行薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念，因此：

1.提升績效管理理念

（1）高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。管理者與員工應該正確對待績效管理，而不能抱著一種應付，甚至是抵制的心態來看待績效管理。

（2）企業要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定，如：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。

2.建立有效的績效管理系統

企業應根據發展狀況和戰略目標，確定績效管理戰略體系。同時，要善于充分動用人力資源管理系統中的其他手段，增強績效管理的動力機制和傳導機制，完善績效管理系統，加強溝通與輔導，最大限度地發揮績效管理的作用。

（1）績效管理是一個封閉的系統，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采取項目管理的方式來推動它的實施。各部門負責人是績效管理實施的主體和中堅力量，上對單位的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責，各部門負責人確立了績效管理的目標任務就可以開發員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業績效。

（2）在績效管理的實施中，要注重打造績效管理的生態鏈。①管理者要承擔起在績效管理中的責任，應該承擔起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結合的評價；②績效管理重在管理者和員工的積極參與，要使員工清楚地認識到，工作就是要按標準執行，要把任務具體化，并在工作中做好記錄，做到科學規范，有據可查?？冃Э己耸瞧髽I人力資源管理的重要手段，它不僅能優化企業的人力資源，而且能營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神。企業應當根據自身的實際情況，利用績效考核，將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發，可以提供員工優劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業生涯和職業道路設計提供建議。讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業共同發展。

參考文獻：

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第五篇：績效考核在人力資源管理中的作用

績效考核在人力資源管理中的作用

摘要：績效考核是人力資源管理的一個重要工具，本文從對5個不同層級的人員實行不同的薪酬出發，進行了一些薪酬結構管理上的探索。

【關鍵詞】：薪酬；探索

績效考核無疑是企業進行人力資源管理的一個非常重要的工具。運用得當，員工的工作熱情高，企業凝聚力強，市場競爭力強；反之，則會造成員工滿意度低、人才流失、企業效益下降等嚴重后果?，F在許多企業都存在企業外的人才招不進來，企業內的人才留不住的現象，從績效考核的角度如何解決這一問題，真正留住核心員工，鞭策后進員工，從而優化企業的人力資源。本文擬從以下5個方面作一探索。

一、對國有企業負責人實行基薪+效益考核；對獨立核算自負盈虧經營者實行基薪+期股期權機制

對國有企業負責人的薪酬可實行基薪+效益考核。企業負責人作為企業經營的主體，對企業的發展起到了至關重要的作用，他們投入復雜勞動和經營才能，其收入應該和企業的效益相聯系，區別于對一般員工的分配理念。但是由于目前的機制問題，對企業負責人的激勵機制還不合理，因此就影響了企業負責人積極性和主動性的發揮，甚至使一些企業負責人由于心理不平衡產生一系列經濟問題，如何激勵企業負責人，公平地對待他們，使他們更好地發揮自己的工作積極性是人力資源管理的一個重要問題。企業性質的發展階段不同，指標的選擇也不同。對于正在扭虧的國有企業，應該選擇比較現實的指標，不能太強調利潤指標，也可考慮逐步減虧指標。考核指標的水平應該是企業負責人能夠通過工作努力基本上能夠實現的水平。如果指標根本不可能實現，就很難起到激勵負責人的作用。考核指標不要太多，過多的指標和沒有指標的結果是一樣的?？己酥笜四軌蚩陀^地得到評價，要把重點任務指標界定清楚，特別是要把如何衡量工作結果界定清楚。

對獨立核算自負盈虧經營者的薪酬，可采用“基薪+期股期權”這一激勵機制。所謂期股期權，就是指經營者如果在一定時期內都能夠完成既定的任務。期股期權這一機制有很多優點：它是一種低成本的激勵機制；能有效地抑制經營者的短期行為；賦予經營者合理的剩余索取權；能夠部分消除小團體控制的不利影響；能保證經營者的穩定性；有利于經營者發揮才能。但是股票期權激勵機制是從國外引入的一種激勵機制，它的本土化需要一個過程。

二、對核心技術人才實行勞動力市場價位或特薪制度

隨著中國市場化進程的加快，人才作為資源要素之一，其配置也必須符合市場經濟的規律，因此人才向出價高的企業流動就成為普遍現象，薪酬水平在人才市場上是否具有競爭性是企業能否留住人才的一個關鍵因素。一般來說，企業在確定自身的薪酬水平時必須要參考同行業企業（或在規模、地域、所需人才等方面與自己類同的企業）的信息，并將本企業的現有工資水平與勞動力市場價位細致地分析、比較，對企業的核心技術人才如學術帶頭人、項目經理、高級技師，他們的角色別人是很難替代的，可實行勞動力市場價位或特薪制度。

在市場經濟條件下，企業是市場競爭的主體，企業參與市場競爭，不僅是產品品種、質量、成本、服務的競爭，最關鍵的還是人才的競爭。企業要在勞動力

市場有競爭力、吸引力，才能吸納急需的人才，穩定已有的人才。目前，在我們企業中，平均主義、“大鍋飯”仍是影響甚至挫傷職工積極性的主要弊端。要解決這個問題，就得貫徹效率優先、兼顧公平的原則，用市場機制客觀評價企業不同層級、不同崗位的職工對企業的貢獻，引入勞動力市場價位，通過市場對人力資源進行配置，得出符合市場經濟規律的價位。引入勞動力市場價位，就有效引入了競爭，強化了激勵作用，有利于形成尊重人才、穩定人才、吸引人才的好機制。只有把復雜勞動與簡單勞動、高技術含量與低技術含量、在崗與待崗等不同崗位的分配關系理順了，才能有效地保護和發揮好各方面的積極性。目前，油田企業普遍存在中層管理崗位人員和關鍵技術崗位人員的收入水平基本都低于同地區勞動力市場價位，高層管理人員和高級技術崗位人員收入則相對更低。與這種情況相反，簡單勞動崗位人員和通用工種人員的收入全部高于同地區勞動力市場價位，有的甚至達到2倍或更多。對比的結果顯而易見，正是由于這種收入關系的反差，使我們的企業在人才的競爭中處于劣勢。同時，與高素質人才難以穩定、難以引進相反，簡單和一般勞動崗位職工的減員分流卻舉步維艱，想減的人減不掉，想留的人留不住。所以必須改變過去工資齊步走，你加我也加，人人都得加的傳統思想，建立市場化的薪酬分配體系，使人才的貢獻得到合理的回報。

三、對管理人員實行崗位評價，定員定資

各崗位的相對價值如何確定，崗位評價是解決這一問題的有力工具。崗位評價針對的是各個崗位本身，而非某崗位目前的任職者。即由被考核崗位的所有相關者，包括上級、同事、下級、客戶以及員工本人等組成360度崗位評價薪酬工作委員會，共同來考核同一崗位，運用崗位評價系統對其所有代表性的崗位進行評分。它一般從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識，進行量化評估，每個方面分成不同的等級并對應相應的分值，這樣每個職位經過分析、評價后便得到一個量化的分數，分數越高表示該崗位越重要、價值越大，并將能力的提高作為重要的評估指標，賦予更高的評估權重，然后將各崗位得分比較接近的歸為一檔，各檔對應不同的工資水平。在此過程中，對企業員工要進行必要的培訓和溝通，使大家對崗位評價的科學性有系統的了解和認可，同時讓被考核崗位的所有相關者參與評價工作，使大家對薪酬設計的最終結果能夠接受。

同時，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深的知識和技能，以應付知識經濟時代變化無常的挑戰。

四、對操作層實行崗位績效工資

績效考核是人力資源管理中的一個重要概念，一個好的績效考評系統在企業中能對員工起到激勵作用，同時使員工產生公平感。崗位績效工資是按照職工所在工作崗位的不同，根據職工完成規定的崗位職責情況，通過績效考核后支付其勞動報酬的工資制度。其特點是：“一突出”，即突出崗位因素，明確崗位職能和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變；“二掛鉤”，即工資標準、收入水平與單位效益、個人貢獻掛鉤，與單位效益好壞掛鉤；“三傾斜”，即收入分配向一線崗位傾斜，向苦、臟、累、險崗位傾斜，向技術含量高、責任重、貢獻大崗位傾斜，適當拉開分配差距，打破分配上的“大鍋飯”。其中崗位、技能和績效決定全部收入的80%左右，收入與表現直接掛鉤，打破傳統工資制度一人一個工資，變為一崗一個工資。建立動態目標管理的績效評估體系，改變以往側重對員工的態度與工作量的評估，轉向與動態目標管理相結合的評估體系，以員工的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發更大的工作熱情。薪資與工作績效掛

鉤，也更大地激勵員工的工作動機，使企業在激烈競爭的環境中得以生存。

五、對結構性富余人員實行自愿離職、轉崗充實一線；對虧損單位實行自愿集體減薪等辦法

減員對員工的發展并不一定是徹頭徹尾的壞事。一個人的職業生涯一帆風順不一定就好，挫折和打擊能促使自已更好地去把握對將來職業的定位。很多人在企業經營出現困難時，如果不是因為裁員而被迫離開，也許根本不會離開，這就會喪失找到一個更具發展前景的崗位的機會。特別對于有知識、有專業技能的人，被裁員對他今后職業生涯的發展是有利的。對于沒有一技之長的普通員工來說，裁員往往能促使他們重新學習和充電，增強競爭力?，F在的“當頭一棒”是會讓人不知所措，但風雨過后，重新躋身于市場經濟的洪流中，起點就會不同了。自愿離職主要針對一些二三線富余人員，出臺一些扶持優惠政策，多渠道多形式分流職工。自愿集體減薪的辦法，主要針對一些獨立核算、自負盈虧的虧損單位，全員一起共度難關，由于領導與職工一起減，減薪反而增強了企業的凝聚力，尤其是銷售人員，因為一個單位的銷售人員達到獨當一面需要相當長的時間，企業也花費了很大的培訓成本，如果企業虧損時讓員工離開，反而得不償失，將來效益好起來的時候，再去重新招人根本來不及。所以，公司把不裁員看作是對人力資源的一種投資，領導率先減薪，表達出整個團隊共度難關、公司要長期經營下去的信心，這其實也是對員工和用戶負責的做法。行政管理人員、后勤人員可以盡量采取兼職的辦法來壓縮人員編制，因為對于企業來說，二線人員與一線人員的比例越低越好，而且一旦減下來以后，最好就能固定下編制，以后也不要再增加編制。

總之，績效考核是企業人力資源管理的重要手段，它不僅能優化企業的人力資源，而且能營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神。薪酬不僅僅是勞動的報酬，在一個團隊中更是個人價值的認可，為了避免員工羽毛豐滿就跳槽離職的現象，企業應當根據自身的實際情況，利用績效考核，關注員工職業生涯管理工作，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供施展才華、實現自我超越的廣闊空間。

參考文獻：

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