第一篇：論人力資源管理理論在現代辦公室管理中的應用（推薦）

論人力資源管理理論在現代辦公室管理中的應用

【文章摘要】人力資源是一種特殊的資源，對人力資源采取科學的管理方式，能夠使其最大限度地發揮應有作用，現代辦公室管理應本著以人為本的觀念，對人力資源進行合理的分配與管理，轉變思路，提高效率，進而有效提高辦公室土作效率，土作質量。本文土要討論了如何在現代辦公室管理中應用人力資源管理理論這一問題，并提出了一些切實可行的建議和措施。

【關鍵詞】人力資源；現代辦公室；管理；措施。

隨著我國經濟的迅猛發展，各種企業、單位辦公室職能也發生了很多變化，呈現出日益多元化和復雜化的趨勢，當前的辦公室人力資源管理的主要任務已經不僅僅是對人員的簡單調用，而是上升到對辦公室人員進行資源的整合、發展、招用和科學管理，如何運用現有的人力資源，最大限度地發揮人力資源的優勢和潛力，獲取更好的辦公室工作質量和工作效率。現代人力資源管理理論最核心和最基礎的理念是“以人為本”，因而如何將“以人為本”的理念滲透到辦公室管理中，并以此得到更佳的辦公室管理效果，具有很十分重要的現實意義。

一、樹立“以人為本”的管理理念。

國家主席胡錦濤同志曾指出：“要牢固樹立以人為本的觀念，把促進人才健康成長和充分發揮人才作用放在首要位置，努力營造鼓勵人才干事業、支持人才干成事業、幫助人才干好事業的社會環境”。“以人為本”是科學的發展觀，在現代辦公室管理中，深入落實科學的發展觀也是步入健康發展軌道的路標。

辦公室管理的主體與對象以及服務對象都是人，因而“以人為本”、“以人為中心”的管理理念是非常適合的，“以人為本”的基礎有兩點，一是“尊重”，二是“發展”，對于辦公室管理來說，只有尊重每個辦公室人員的人格，重視每個人的能力，才能實現工作效率上的提升和管理質量上的突破和發展。

總得來說，辦公室工作在一個單位中的地位有著其特殊性的一面，它是一個單位的整體工作的樞紐，其工作質量的優劣，直接影響著全局，在全部工作合作關系的構建致中，其關鍵環節是協調和形成合力，其深層的意義是對人的主觀能動性發揮的嚴格的要求，自身首先形成優化的合力結構是辦公室人類資源管理的目標之一，發揮每個

個體成員的主觀能動性，是首先優化形成合力和發揮樞紐協調作用的重要前提，如何使每個個體成員的智慧和能力乃至情感都能得到完美的優化組合，發揮最大效力，就需要完美以人為本，整合優勢，以科學有效的管理模式去管理辦公室的人力資源，只有這樣才能保證人才的能力發揮和資源再發展。

可見，樹立“以人為本”的管理觀念，并在管理工作中強化溝通、協調是十分重要的。

二、建立健全辦公室人力資源管理的薪酬激勵機制。

建立和不斷健全薪酬激勵機制，對于提高辦公室管理能力、吸收人才和留住人才，以及促進已有人力資源發揮其最大的潛能，有著十分重要的作用和積極的意義。辦公室人力資源管理中的激勵，包括精神獎勵和物質兩種，兩者分別有著獨特的激勵作用，又有著相互不可替代卻可以相輔相成的特點，我們不能僅僅實施精神上的獎勵，也不能只實施物質上的獎勵，要使精神獎勵和物質激勵相互結合，降低激勵的成本，在這種激勵中，我們還要注意由以“人”為中心轉變為以“績效、崗位”為中心的分配制度，只有這樣，才能發揮出最佳的激勵作用。體現出激勵的完美性，獲得激勵所產生的最佳效應。

薪酬和物質方面，應本著崗位定薪的原則，一方面，要以每個工作人員的工作量、工作性質和工作質量來合理確定薪酬；另一方面，要注重培養辦公室工作人員的團隊合作意識、小組協作意識，當一個工作小組在業務上取得良好的成績時應給予適當的物質獎勵，使他們感受到集體的榮譽感，并以此提升辦公室激勵機制的成效；精神激勵方面，一個企業、單位應形成鮮明而獨特的文化論文“

target=”_blank">企業文化或組織文化，并以企業文化或組織文化所強調的精神作為衡量企業、組織員工貢獻的重要標準之一，相應的，對辦公室人員的精神激勵也應與企業、組織文化相緊密聯系，可通過公開表彰，先進評選等活動實施精神獎勵，以此來弘揚團結協作、積極向上的精神，提升受表彰員工和其他員工的對事業追求。

三、優化績效管理機制。

以往，組織結構的不合理，以及組織內績效管理機制的不完善，是造成一個企業、單位，辦公室管理能力低下，以及辦公室工作效率、質量偏低的重要原因之一，辦公室的工作任務非常復雜，人員工作績效的評價難以制定統一的標準，這就要求我們要制定合理的質與量結

合的付酬評價標準，辦公室人員的付酬一定要做到勞效結合，綜合考慮各種因素，科學制定各個崗位的考核指標，合理確立薪酬的標準，在績效考評中，要做好考評指標的的量化，具有適度的標準和明確的目的。

因而，優化組織結構，完善辦公室績效管理機制是十分必要的。辦公室管理中的績效管理應從這兩方面做起：一）整合已有人力資源，調整和優化辦公室組織結構。為了提高整體工作效率，應優化組織構成，一方面精簡組織的構成，避免組織臃腫效率低下，另一方面提高組織彈性，更好地應對內部人員的變動；二）多元化的績效考核，對員工的績效評價應當客觀合理，這就要求我們多角度地考察一個員工的績效水平，并結合一定的激勵和培訓措施，一方面幫助人才的成長，另一方面也逐步提高了企業、單位辦公室的工作成效。

總而言之，隨著社會的發展，以及各種企業、單位工作效率、能力的不斷提高，提升辦公室工作成效是一個組織生存和發展的必由之路，而合理應用現代人力資源管理理論，又是提高辦公室管理水平，提升辦公室工作效率和工作質量的有效途徑。因而，我們應充分認識到現代人力資源管理理論中“以人為本”這一核心思想和原則，轉變管理觀念，完善薪酬激勵機制，完善績效評價體制，使辦公室管理水平向著更高層次發展，同時使辦公室辦事效率和質量得到應有的提升。

【參考文獻】1、李金澤。論辦公室人力資源的管理。[J].鄭州航空工業管理學院學報。2010（3）：183.2、宋春雨、關慶革。現代人力資源理論在高效辦公室管理中的應用。[J].航海教育研究。2007（2）：116.3、鄭榮文。高志辦公室人力資源管理變革思路及對策。[J].時代教育（教育教學版）。2009（10）。63.4、陳維政、余凱成、程文文。人力資源管理。[M].高等教育出版社，2009.

第二篇：激勵理論在人力資源管理中的應用

論激勵理論在企業人力資源管理中的應用與發展 通過激勵合理地開發和管理人力資源,不斷激發企業人才的潛力,以使企業核心競爭力逐步提升,直接關系著企業成敗與否。

一、激勵理論的淵源與發展

隨著社會經濟的不斷發展,激勵問題隨著勞動分工與交易的出現而出現。激勵理論是關于怎樣滿足人的各種需求、如何調動人的積極性的原則和方法的概括總結。激勵理論也是行為科學中的一種核心理論,主要用于處理需要、動機、目標和行為四者之間的相互關系。激勵的主要目的就是想激發人的正確行為動機,調動人的積極性及創造性,使人的智力效應得以充分發揮。西方發達國家有關激勵的最早思想之一就是馬斯洛的需求層次理論,該理論在上個世紀四十年代引起了人們的高度重視,上個世紀五十年代后,激勵理論的發展迎來了黃金時代,著名的有美國管理學家E.洛克(E.A.Locke)和休斯(C.L.Huse)等人提出的“目標設置理論”,該理論主要有目標難度、目標的可接受性等幾個主要因素構成。然后到八十年后有關激勵理論的研究和應用取得了很大的發展,國外許多管理學家、心理學家和社會學家從現代管理的實踐出發,提出了諸多激勵理論,這些激勵理論可以按照形成時間及其所研究的重點不同而分為行為主義激勵理論、認知派激勵理論和綜合型激勵理論三大流派,隨后激勵理論逐步形成了自我完善的理論體系,并且在社會經濟領域中被廣泛應用。

二、激勵理論在企業人力資源管理中的具體應用

(一)激勵必須從企業員工的實際需求出發,實現物質激勵及精神激勵的有機結合

馬斯洛的需要層次理論告訴我們,激勵必須要考慮個人的實際需求,個人需要什么就給予什么激勵,這樣的激勵方式才是真正有效的激勵。馬斯洛的需要層次理論告訴企業管理者在管理中必須正確認識被管理者的實際需要,并且努力把管理的手段、方法和員工的實際需要有機結合,同時也要做到有針對性地給予激勵。另外,不可否認物質激勵當之無愧是激勵的主要手段,也是當前企業使用得最普遍的一種激勵途徑,但在具體的激勵實踐中,很多企業預期的激勵目的并未達到。其實人類不但有物質上的需要,而且更有精神方面的需要。所以企業必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正調動廣大員工的積極性。

(二)激勵必須要注意公平,努力制定精確公平的激勵機制

企業在激勵過程中必須要注意公平,必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息,要在廣泛征求全體企業員工意見的基礎上制定科學合理并被大多數員工認可的激勵制度,并且要長期嚴格執行,還要在激勵中不斷地根據情況的動態改變制定出相應的政策。只有這樣才能有效激發企業員工的競爭意識,充分發揮企業員工的深層潛能,同時也必須意識到絕對的公平是不存在的,所以企業要切實采取各種手段,在企業中盡量創造公平的氛圍,只有這樣才能使全體員工產生主觀上的公平感。

(三)完善激勵政策,實現多種激勵機制的綜合運用

企業管理者在制定激勵政策的時候,一定要對企業員工的所有需求做認真地調查研究,然后在工作中不斷了解員工的實際需求,及時將員工新的需求在政策中體現出來,這樣才能使政策能夠保持持續的長效性。另外,企業必須根據本企業的實際特點而采用不同的激勵機制,因為只有通過多種多樣的激勵方式,才能適合本企業特有的背景,才能制定出相應的制度。通過交互運用不同類型的激勵手段,企業員工的積極性和創造性就一定能被有效激發,使企業得到進一步的發展。

(四)努力實現淘汰的激勵機制及內部提升激勵機制并用

激勵除了獎勵之外,約束和懲罰也是必須的。適度的淘汰激勵機制不但能使企業更具活力,而且能使企業員工的主觀能動性更好地發揮出來。淘汰的激勵機制能使員工有一種緊迫感和危機感,也能從根本上促使員工提高自身素質,從而以主人翁的態度為企業獻計獻策。另外,為了有效激勵員工,內部提升激勵機制是一個好舉措。有計劃的提升工作績效高的企業內部員工,不但使員工的工作業績得到了肯定,而且高層崗位也得到了人才補充。被提升的人承擔的責任增大了,但是權力和報酬也相應地被提高,所以說內部提升激勵機制兼有物質和精神的雙重性獎勵的性質。

三、激勵理論在企業人力資源管理中的發展趨勢

(一)從重視對一般職工的激勵逐漸發展到重視對企業經營者的激勵

企業過去的激勵基本上是只重視對一般企業職工的激勵,而嚴重忽略了對企業經營者激勵。事實上,其實對于普通企業員工的激勵是比較容易操作執行的,因為根據企業員工的勞動分工和生產專業化的程度,加上工作方法、方式、工業流程的標準化,企業可以比較容易地確定對職工的獎懲方式和獎懲力度,從而合理組織激勵資源地分配。但是對企業高層經營管理人員的激勵就相對難操作,因為經營管理工作是軟性無形的,在實際工作中會受到信息及時空的限制,所以很難及時準確地對其工作進行考核衡量經營管理者的工作業績。加上企業經營者的勞動成果還具有非常復雜的背景,受到不少非經營者所能控制因素的影響,這些因素決定了企業經營管理工作業績衡量是一個比較復雜動態的體系,所以研究如何對企業經營者進行有效激勵越來越成為現代企業激勵理論的關注重點。

(二)從重視外在的激勵方法和方式的研究逐步發展到了重視對內部的經濟機制的設計和研究

企業人力資源管理包含兩大管理體系,一種是人與物之間形成的管理體系,另外一種是人與人之間形成的管理體系,而不管在哪種管理體系中,人始終處于管理系統中的核心地位,所以企業進行激勵就必須使員工的積極性和主動性得到充分的發揮,使企業員工能意識到努力學習和創新的重要性,盡可能使自己的認識與客觀外在物質世界統一。這是過去企業在人力資源管理工作中一直關注的重點,當然也是以后工作的重點。但是由于企業及企業組織內部有著明顯的信息失衡,信息不對稱現象非常普遍,這就導致了傳統的只重視解決微觀表向問題的激勵方法和方式無法從根本上徹底解決對企業員工尤其是對企業經營管理者的激勵問題。在這種背景下,經濟機制的設計理論就成為了解決企業激勵問題的關鍵途徑,也就是說通過健全完整的經濟機制實現對企業信息通道的整合和規范,規范企業經營行為,消除信息不對稱,逐步實現經營者和所有者之間、各級管理者之間激勵途徑的統一融合,提高企業人員的工作積極性,以更好地組織配置既有的企業激勵資源,進而構建起完善的企業員工及企業經營管理者的激勵機制。

第三篇：論人力資源管理在現代企業管理中的重要性

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論人力資源管理在現代企業管理中的重要性 作者：張永衛

來源：《科技創新導報》2012年第13期

摘 要:隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善,我國許多企業越來越認識到市場競爭的激烈和增強企業競爭力的緊迫感。企業競爭的關鍵是人才的競爭,能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素。因此,人力資源管理已成為我們現代企業管理中非常重要的一環。下面我們就企業中人力資源管理的重要性、人力資源管理中存在的問題以及應對策略等幾個問題進行討論。

關鍵詞:資源管理激勵措施

中圖分類號:G2 文獻標識碼:A 文章編號:1674-098X(2012)05(a)-0215-0

1現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中,最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者——人力資源,他們是企業所有資源中最寶貴的,因而必須對其進行有效管理。1 人力資源管理對企業發展的重要性

人力資源管理是人與事的最佳結合,是開發人的潛力,創造財富的原動力,在現代企業管理中起著舉足輕重的作用。

當前世界經濟呈現全球化趨勢,全球性企業越來越多的出現在我們的視野,企業在國際范圍內競爭日趨激烈。但最終必然是人力資源能力的競爭,是人才數量和質量的競爭,也是人力資源開發水平和人才選用機制的競爭。我們企業應該要對人力資源的管理能力加以重視。因為人力資源開發與管理的優勢,將直接關系到企業的成敗。當前我國企業人力資源管理方面存在的問題及原因

我國人力資源非常豐富,這是建設社會主義現代化強國的寶貴財富,但是我國的人力資源管理狀況,尤其是企業的人力資源管理與西方發達國家還存在著較大的差距、存在較多的問題。

2.1 用人機制不健全

(1)管理體制不順,還存在有傳統的管理模式

在傳統的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性的工作上,被定位為后勤服務部門。

(2)觀念落后,對人才認識不足

雖然近年來企業對人才的重視力度與過去相比有所加大,但企業對人才關鍵作用的認識仍不足。人才是未來經濟競爭的關鍵,誰掌握了關鍵人才,誰就占領了競爭制高點,而我國企業對人才爭奪戰反應如此冷漠,對人才國際化感覺如此遲鈍,實在堪憂。觀念上的落后,導致行動上的遲緩,當國外企業開始大肆爭奪我國人才時,我們的企業又驚慌又懼怕,在具體準備上又很不足。因此,人才觀念落后是我國企業存在的關鍵問題。

2.2 激勵機制及薪酬設計不合理

中小企業領導人員的收入分配與企業的規模、效益沒有必然聯系,各企業領導人員自定自己的收入分配辦法,收入沒有以資產經營和企業效益的考核為依據,出現了行業之間、行業內部差距過大與企業內部拉不開差距并存的現象,甚至出現了敢拿的多拿,不敢拿的少拿,虧損的不比盈利的少拿的現象,企業領導人員的收入分配管理處于基本失控狀態;大中型企業雖然在激勵機制方面進行了不少探索,但整體上辦法不多,力度不足。企業經營管理者、企業中層管理人員、科技人員和全體員工的激勵方式比較單一。解決企業中人力資源管理的相關措施

3.1 建設規范化的企業用人機制

充分認識用人觀念的重要性,只有在思想觀念上重視,才能從具體行動上體現,當今科技、經濟發展一日千里,誰擁有人才優勢,誰就能搶占經濟發展的制高點。社會對人才的多樣性、適應性需求日益增強,尤其是隨著知識經濟時代的到來,世界范圍的競爭日益明顯地表現為知識的競爭、人才的競爭,人的知識和技能已成為決定企業市場競爭力和經濟效益的關鍵性因素。

3.2 改變傳統的管理模式,創造新型的人力資源管理模式

隨著企業基礎管理模式的深刻變革,在管理中,人作為一項資源,而且是重要的戰略資源,人們所強調的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下,以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。

3.3 給予員工的福利與待遇、為員工提供優良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會

在管理的過程中,福利,始終是現階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境,是每個人都夢寐以求的,也是促使員工積極工作的條件之一。

3.4 制定真正有效的激勵機制

激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分,它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。

同時人力資源是現代企業的戰略性資源,也是企業發展的最關鍵的因素,而激勵是人力資源的重要內容,它是心理學的一個術語,指激發人的行為的心理過程。激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性,滿足其成就感,營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作,幫助企業成功地實現戰略目標。

3.5 熱愛、理解、關心員工

熱愛自己的員工是經營者之本。理解是人天生就具有的一種欲望,人一旦得到理解,就會感到莫大的欣慰,更會不惜付出各種代價。人最大的愿望是自己能得到真誠的關心和重視。關心員工要從兩方面入手,一是關心員工的家庭,一是關心員工本身。

我們要謹記:尊重和欣賞你的員工,可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言,如果你的真誠地贊美第一個員工,那么人就足以促使員們更加友好交往和努力工作。我對人力資源管理提出的幾點建議

(1)首先我們企業應該要樹立人力資源管理的觀念,將人力資源管理納入企業的發展戰略之中。

(2)在激烈競爭的現代企業中,企業如果沒有創新,就很難發展,即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此,企業通過不斷地自我否定、自我超越,不斷地揚棄來提高管理水平,提高人力資源的利用效率。

(3)人力資源管理要與企業的經濟效益掛鉤,建立多種形式的系統化的激勵機制,重視精神激勵。

①目標設定方面不僅要體現企業目標的要求,還必須要滿足職工個人發展的需求。

②物質鼓勵是基礎,但不是萬能的,精神鼓勵是根本,二者的完美結合才能使企業真正留住人才。

(4)我們要充分利用外部的資源為企業人力資源發展服務。

企業只要不斷加強人力資源的培訓開發,提升人力資源的價值;構筑人力資源的堅實基礎,支撐人力資源的整體運作;創新人力資源管理的技術系統,支持人力資源管理的發展;營造寬松的人文環境,增強企業的凝聚力;完善人力資源管理的激勵約束機制,推動員工和企業不斷邁上新臺階, 企業的核心競爭力就會不斷提高,企業就會在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

[1] 韓岫嵐.人才資源是現代企業生命之源[N].中國改革報,1999.[2] 侯先榮.我國人力資源管理的發展對策[J].經濟與管理研究,2000.[3] 鄭紹濂.人力資源開發與管理[M].上海:復旦大學出版社.[4] 武振業.人力資源管理發展新趨勢及其啟示[M].經濟體制改革,2000.[5] 馮紅.現代企業人力資源管理[M].經濟管理出版社,1997.

第四篇：論人力資源管理中的激勵機制的應用

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論人力資源管理中的激勵機制的應用

作者：彭勁松

來源：《沿海企業與科技》2005年第03期

[摘要l激勵完全可以通過對人性的了解來實現，人力資源管理中激勵機制的應用就是一種間接的人際交往的藝術。在討論激勵機制的應用時，我們更多是研究如何滿足個體的某些需要，這些需要總是離不開物質需求和精神需求，處于主導地位的是精神需求。授權激勵就是體現這一法則的主要手段，值得我們探討。

[關鍵詞]激勵；激勵機制；授權激勵；

[中圖分類號]F272．92

[文獻標識碼]A

第五篇：論工作分析在人力資源管理中的應用

談工作分析在人力資源管理中的應用

摘要：進入21世紀以來，以人為本的管理理念得到人們普遍的認可。從而也就決定了人力資源管理在現代管理中核心地位，而為了做好人力資源管理這一工作，首先要做的就是做好工作分析這一最基本的工作。工作分析作為人力資源管理的一部分，始終貫穿者人力資源管理的六大板塊，是人力資源管系統所不可或缺的。工作分析是確定完成各項工作所需責任、技能和知識及環境的系統過程，工作分析是一項管理活動，是通過各種手段和方法收集有關工作信息，并對信息進行整理、分析和綜合的一個過程。工作分析要對工作性質、工作責任，完成工作所需要的技能和知識等進行分析。通過工作分析，我們可以確定某一項工作的任務和性質是什么，哪些類型的人適合從事這項工作。所有這些信息，都可以通過工作分析的結果－職位說明書進行描述。而本文將圍繞工作分析在人力資源規劃，人員招聘與配置，培訓與開發，績效管理，薪酬福利管理，員工職業生涯規劃幾個方面的具體應用進行詳細論述。關鍵詞：工作分析、人力資源管理、職位分析 正文：

在現代企業人力資源管理中，工作分析是企業做好人力資源管理一個不可缺少的內容。而在現在的企業管理過程中對工作分析的理解僅僅是對工作內容和工作性質的描述。而實際上工作分析除了包括對工作內容、工作性質、工作方式、工作環境、任職者專業要求、經驗要求、身體素質要求等多方面的分析以外還應包含企業內外部環境的分析。工作分析一般采取五個步驟：:1)確定工作分析信息的用途，直接決定了需要搜集何種類型的信息及及其使用何種技術去搜集。2)搜集與工作有關的背景信息，如組織圖：當前工作與組織中其他工作的關系及在組織中的地位、工作流程圖：更為詳細的信息、工作說明書等。3)選擇有代表性的工作進行分析。多而且相似，選擇有典型工作進行分析十分必要，比較合適。4)搜集工作分析信息。有關工作活動、工作條件、工作對人員自身條件（如個人特點與執行工作的能力等）的信息。5)同承擔工作的人共同審查所搜集到的工作信息。確保信息是否正確，完整，有助于被分析工作相關的人所理解，提供審查與修改工作描述的機會。6)編寫工作說明書和工作規范。工作分析的結果是形成職務說明書與工作規范，可以有效地協調與配置不同勞動者的工作。其主要作用在以下幾個方面中得到充分體現。

1、工作分析是連接組織設計和人力資源管理體系的重要紐帶。現代人力資源管理體系不是孤立存在的，而是與一個企業的組織目標、組織戰略、組織設計相聯系的。建立合理的人力資源管理體系的目的是服務于企業的發展戰略，使企業平穩、通暢地運作。但是如何將人力資源體系與企業的組織體系有機地結合起來，工作分析在這其中起到了極其重要的作用。

2、工作分析為人力資源管理開發以管理活動提供了依據。

（1）在人力資源規劃方面。人力資源計劃對于企業的持續穩定發展是很重要的，而工作分析可以為企業人力資源計劃制定提供基本的信息，如組織中有哪些工作任務，多少個職位和崗位，這些職位的權力傳遞鏈條及匯報關系如何，每一職位目前是否產生了理想的結果，組織中人員年齡結構、知識結構、能力結構、培訓需求和工作安排等。如果沒有進行確實的工作分析，就沒有對企業人力資源現狀的充分認知，不可能制定出適合企業發展的人力資源規劃。

（2）在人員招聘與甄選方面。招聘人員不是對所有的工作都有充分的認識和了解，有些招聘人員對某些工作可能完全是外行。而崗位說明書的另一項必備內容就是崗位任職資格條件，這些條件既是崗位評價的重要參考要素，又天然是該崗位人員空缺時設計招聘要求的基礎。招聘廣告中一般有空缺崗位的學歷、工作經驗、專業技術水平、能力方向、人格特征等要求，而這些內容在崗位說明書的任職資格條件項目中均可找到。因此可以說沒有工作分析基礎的人員招聘和甄選是盲目的、缺乏標準的。

（3）在培訓與開發體系建設方面。企業中進行任何活動都是有目的性的，培訓的目的就是讓員工學習到某種工作需要的技能或素質。所以說企業員工培訓的一個重要特點是具有強烈的導向性，這個導向的重要依據之一就是崗位說明書所規定的內容，尤其是崗位職責的要求、考核指標要求、能力要求等內容，在新員工培訓中，新員工本崗位的說明書甚至能成為其必修教材之一。另外在對進行員工職業生涯設計時，崗位分析還可以提供職業發展的路徑與具體要求工作分析中明確說明了每個崗位任職者所需要的技能、知識和素質，這為有針對性的設計培訓、開發計劃提供了依據，從而有利于提高整個培訓活動的效果和效率。

（4）在績效考核方面。績效考核實際上是將員工的實際工作業績與要求達到的工作績效標準進行比較。職位說明書描述了工作職責、工作內容和任職(續致信網上一頁內容)要求等，這些可以幫助考核人員針對不同的職位設計考核指標，從而使績效評價有據可依，大大減少了績效評價的主觀性和隨意性，使其能用于員工的報酬決策和人員晉升、調派、獎懲。并且，績效標準的明確還為任職者設立了一個標桿，使其能夠有目標的改進自己的工作，提高工作績效。只有建立在工作分析基礎上的考核指標體系才有可能全面、準確的對員工進行評價，達到對員工的激勵目的。（5）在薪酬管理方面。要讓員工全心全意為企業服務，就需要建立合理的薪酬體系，讓員工有一種公平感。報酬通常都是同工作的復雜性、職責大小、工作本身的難度，以及工作要求的任職資格等聯系在一起的，而所有這些因素都必須通過職位分析才能得到確定。通過工作分析，員工可以對工作的職責、技能要求、教育水平要求、工作環境等有明確的了解和認識，企業也可以根據這些因素判斷一個工作對于企業的重要程度，從而形成一種工作相對重要程度的排序，并通過職位評價的量化形式來幫助組織確定每個職位的報酬水平。因此，工作分析是職位評價的基礎，也是建立薪酬體系的基礎。通過職位分析與職位評價，可以優化企業內部的工資結構，提高報酬的內部公平性。

（6）員工職業生涯規劃方面。在現代社會中，人們越來越重視自己的個人發展，所以企業對于員工職業生涯規劃的設計也是企業吸引員工的一個重要方面。工作分析可以摸清楚職位之間在工作內容以及任職資格上的邏輯關系與內在差異，形成以職位為基礎的職業生涯通道，以及職業生涯發展的路徑、規范與標準，提高員工升遷異動的合理性。

3、工作分析為組織職能的實現奠定了基礎

（1）通過工作分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，圓滿實現職位對于組織的貢獻；

（2）在工作分析過程中，人力資源管理人員能夠充分地了解組織經營的各個重要業務環節和業務流程，從而有助于人力資源管理職能真正上升到戰略地位；

（3）借助于工作分析，組織的最高經營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象，并通過職位及時調整，提高組織的協同效應。

我們來看一個案例。B公司是我國南部某省份的一家家電公司。近年來，隨著當地經濟的迅速增長，家電需求強勁，公司有了飛速的發展，規模持續擴大，逐步發展為一家中型家電公司。隨著公司的發展和壯大，員工人數大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐漸凸顯出來。

公司現有的組織機構，是基于創業時的公司規劃，隨著業務擴張的需要逐漸擴充而形成的，在運行的過程中，組織與業務上的矛盾已經逐漸凸顯出來。部門之間、職位之間的職責與權限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現象不斷發生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標準往往含糊，招聘主管往往無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經理直接做出。現在公司規模大了，總經理已經幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據部門經理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機制方面，公司缺乏科學的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴重，員工的報酬不能體現其價值與能力，人力資源部經常可以聽到大家對薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。

面對這樣嚴峻的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源管理的變革，變革首先從進行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的關鍵點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎保證，是擺在B公司面前的重要課題。他們開始尋找進行職位分析的工具與技術。在閱讀了國內目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發放到了各個部門經理手中，同時他們還在公司的內部網上也上發了一份關于開展問卷調查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調查。

由上述案例我們不難看出，工作分析在人力資源規劃中的應用人力資源規劃可以提供事前人力資源預測，預測的結果不僅包括所需人員數量，而且應該是人員的知識、能力、經驗和成本等多元化的綜合結構。對于任何企業，通過工作分析可以得到工作說明書，一份完整的工作說明書不僅包括了崗位名稱、工作環境、工作職責，同時對該崗位的上下級關系，所需要的培訓進行了規定，通過這些信息資料的整理可以進行相應的人員供給預測分析。工作分析在績效考核中的應用績效是企業人力資源管理的永恒話題，要進行績效的管理，首先必須確定清晰的工作描述信息，而這來源于工作分析的結果。工作分析對于績效考核的價值主要通過工作分析確定工作職責，確定工作崗位考評的類型及范圍，確定評價的標準和明確崗位的工作關系，讓合適的人參與考核，有助于獲得全面信息，促進績效的改善。工作分析與績效考核的關系是采取哪種考核方法來評價，每項工作的內容和特性不同，就需要采取不同的考核方法，工作特性的信息來源于工作分析。對于考核結果應用就需要按照工作說明書上的工作職責與員工完成情況進行對比，分析績效的好與壞，其中結果應用的一個主要目的是發現員工績效不達標的原因所在，在后續工作中有針對性地進行開發，而前提就是工作分析的完善程度。

五、工作分析在薪酬管理中的應用組織的薪酬體系設計必須建立在科學的工作評價基礎之上，而工作評價的依據則來自工作分析所形成的工作說明書，以工作分析為基礎的工作評價是薪酬設計的客觀依據。根據工作分析的結果對工作進行評價，對組織內部的各工作崗位進行等級或量值衡量，以確定各職位的相對價值，同時將所有崗位劃分為一定的工資等級，建立薪酬結構。然后是進行薪酬調查，通過與市場同等勞動力價格的絕對值比較，將組織內的工作崗位的相對價值用薪酬的絕對值水平表示，從而確定薪酬水平。結束語

總之，在現代企業管理中，工作分析發揮著不可取代的作用。如何在人力資源管理過程中做好工作分析這一基礎性工作對企業來說至關重要。