第一篇：論人力資源管理中的薪酬管理

論人力資源管理中的薪酬管理

王海燕 企業管理 1312072

5摘要：隨著我國市場經濟的快速發展和市場競爭的日趨激烈，人力資源薪酬在企業的發展過程中起到了越來越重要的作用。薪酬管理不僅在人力資源管理中占據著核心地位，而且也是建立現代企業制度的重要組成部分。但是，現階段我國企業的薪酬管理還存在一定的問題，成為制約企業發展的瓶頸，本文主要對此進行了分析研究。本文首先闡述了薪酬管理的概念及原則，然后分析了它的重要作用，接著對目前企業薪酬管理存在的問題進行了分析，并有針對性地提出了加強企業薪酬管理的相關對策。

關鍵詞：人力資源 薪酬管理 問題 對策薪酬管理的概念及原則

1.1 薪酬管理的概念

薪酬管理是指一個組織針對所有員工提供服務來確定他們應當得到的報酬總額、報酬結構和報酬形式的過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還需持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，并對薪酬系統的有效性作出評價，然后不斷予以完善。

1.2 薪酬管理的原則

1）公平性原則：這是設計薪酬體系和進行薪酬管理的首要原則，員工對于薪酬公平與否極其 敏感。同一行業、同一地區或同等規模的企業，其類似職務的薪酬應大致相等；同一個企業中不同職務所獲薪酬應正比于各自的貢獻，比值一致才會被認為是公平的；企業應根據員工的個人因素諸如業績和學歷等，對完成類似工作的員工支付大致相同的薪酬；企業中不同任務小組所獲薪酬應正比于各自的績效水平。

2）競爭性：一個企業無論多好，多有發展前景，如果工資、待遇與其他企業比起來相差懸殊，也很難吸引到優秀的人才，而且企業的人才還會流失。所以，一個企業要有競爭性，其薪酬應該有競爭力。企業核心人才的薪酬水平應至少不低于市場平均水平。

3）激勵性：一個企業的薪酬應該對員工有激勵、鞭策的作用。體現在薪酬管理上，要讓每個 員工明確：只要我努力干好了，我就能獲得相應的薪酬。從而激勵每個員工各盡所能。

4）經濟性原則：受經濟性的制約，員工的薪酬水平還應聯系員工的績效。

5）合法性原則：企業薪酬的設置應符合國家的法律政策。我國法制建設還有待填補、彌合與充實完善。

6）及時性原則：應及時發放員工薪酬，不僅可以保障員工的正常生活，還是一種重要的激勵手段。

7）動態性原則：企業整體的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式保持動態性；員工的個人薪酬具有動態性。薪酬管理的作用

2.1 薪酬管理對于企業的重要作用

1）薪酬管理是企業尋求發展的必然過程，有利于促進企業戰略目標的實現。合理的薪酬管理可以作為對員工的一種激勵手段，能夠有力地刺激員工做出企業所期望的行為, 推動企業戰略目標的實現。同時，科學合理的薪酬管理還可以避免不必要的人力資源成本支出，有效降低企業運營成本，從而使企業獲得更多的經濟效益。將員工的薪酬實現與企業的戰略目標捆綁起來可以有效地促進企業戰略目標的達成，實現企業與員工的雙贏。但是在實施的過程中要確保企業的戰略目標與員工的管理具有完全的相容性，這樣才能保證薪酬管理達到最大功效。

2）有利于促進薪酬制度的內部公平、透明。一個科學合理的薪酬設計可以促進企業人力資源的整體優勢, 從側面也促進了企業內部薪酬制度日趨公平。同時，企業薪酬的透明程度也將影響到員工對于薪酬公平的具體感知。有些企業因此而采取對員工薪酬保密的方式來消除這種可能由于不公平而導致的爭議。但一旦處理不得當,這將加速員工對于企業薪酬制度的不滿程度，導致員工的離職率增加。而有些企業則采用完全公開透明的方式，將有效的薪酬溝通作為企業建立與員工良好溝通的一個重要方式，間接地促進企業績效的增加。但是，在這樣的處理過程中要把握好信息披露的程度，避免員工由此而出現惡性競爭的問題。

3）科學合理的薪酬管理有利于提升企業的外部競爭能力。科學的薪酬管理制度，不僅可以增強企業內部員工的歸屬感，激發他們對事業的責任心，還能夠吸引企業外部的優秀人才加入企業，確保企業擁有更強大的人才資源儲備，為企業發展提供支持性力量，從而提升企業的人力資源優勢。尤其是伴隨著薪酬設計復雜化，應聘者在對企業的薪酬外部競爭能力判斷時更具難度。目前，企業的薪酬形式主要包括工資、福利、股權、期權、績效等，員工會根據自己的需要來對企業的薪酬競爭能力做出自己的判斷。

2.2 薪酬管理對于員工的重要作用

1）可以激發員工的工作動力。美國哈弗大學的一名管理學家研究表明，一個人平時工作能力的水平和激勵后工作能力的水平存在著約60%的差距。所以，薪酬激勵對于員工來說極其重要，不僅能使其滿足物質方面的需求，還能體現其自身價值，并在一定程度上影響其工作能力的發揮。合理的薪酬管理可以提高員工的生活質量。在全面的薪酬管理過程中，企業對員工支付的福利主要是非現金的方式，而這是提高員工生活質量的關鍵。主要包括為員工提供住所、工作餐，增加員工商業保險和子女醫療保險等。這樣可以為員工提供優越的工作環境，減少其對生活方面精力的分散。因此，激勵性薪酬可以激發員工的工作動力和提升企業的競爭力。

2）可以提高績效。要使企業的目標得以實現、企業的績效得到提高，必須先將員工個人的績效提高。從影響員工績效水平的角度來看，個人技能、外界條件、企業氛圍以及獎勵政策占據了相當大的比重，而通過合理的薪酬標準能夠有效地提升員工的個人工作能力，從而使其更好地投入到工作當中，為企業創造更多的經濟效益及更大的競爭優勢。

3）可以激發員工的開發能力，使人才素質得到提高。很多工資體系都是通過薪酬激勵的方法來實現刺激員工發展的目標，有些薪酬中涉及的技術等級其實就是對員工相關技能開發的獎勵，可見薪酬激勵能激發員工的開發能力，使人才素質得到提升。我國企業薪酬管理存在的主要問題

目前，我國很多企業都已引入了國外先進的薪酬管理理念，初步建立了現代薪酬管理的框架。然而，員工對企業的薪酬滿意度并不高，我國企業的薪酬管理還存在著諸多問題。

1）存在“政企不分”的弊端，政府對企業的薪酬管理干預過多。我國企業特別是國有企業的分配主體地位還沒有根本確立起來，雖然擁有較大的內部自主權，但為了實現社會公平，大多數國有企業的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對其實行工效掛鉤或工資總額包干的辦法；非國有制企業大都實行工資總額包干或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法；有的地方政府，不僅控制企業的工資總額，而且直接干預企業內部工資比例等具體管理決策。這使得企業的薪酬管理自主權難以實現，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。

2）薪酬管理缺乏內部公平性和外部競爭力。當前我國一些企業的核心員工、關鍵員工以及普通員工之間的薪酬差距較小，企業內部技術管理人員的工資收入與一般員工的收入差距不大，分配不公平，導致薪酬的激勵和約束作用較差。根據亞當斯的公平理論，員工將自己的薪酬水平與外部同行業、同地區、相似崗位的人員相比較，如果自己的薪酬水平低于外部市場薪酬的平均水平，員工會產生強烈的不滿情緒，降低其工作效率，甚至改變目前的工作，從而導致企業人才的流失。

3）薪酬管理與企業經營戰略脫鉤或錯位，薪酬設計缺乏戰略思考。企業薪酬管理策略的制定是企業為了在未來發展中能夠不斷適應社會環境的變化而制定的，是企業長遠發展的重要前提基礎。

但是就目前來看，極少企業能意識到薪酬是企業長期戰略實施的手段和杠桿，更缺乏企業和員工共同發展的觀念。大多企業的薪酬管理不能與企業的人力資源戰略、企業的經營戰略很好地結合起來，導致薪酬管理的管理策略缺乏可執行的方向。企業各自的戰略是不相同的，所以薪酬管理的策略也應該是不相同的，但是很多企業為了省事，就直接把別人制定好的模式拿過來用，這樣就脫離了企業本身的發展戰略，使薪酬管理在企業中發揮的作用不是很大，進而也不利于企業的長遠發展。有些企業在不同的發展階段和不同的發展策略實施中都是采取同樣的薪酬管理制度，這顯然不符合企業正常發展的需求。

4）沒有充分發揮薪酬的激勵作用，薪酬激勵缺乏績效管理系統的支持。目前我國很多企業在薪酬管理方面采取的都是較為固定的薪資計算方式，對員工缺乏薪酬激勵管理，也未建立完善的績效考核制度。而且大多企業主要實行的還是單一的薪酬制度，工資是非多樣化的薪酬結構，激勵手段單一，忽略員工多層次的需求，因而難以有效地激勵員工積極地工作，甚至導致企業人才流失。

5）薪酬管理體系落后，缺乏科學性，薪酬體系的分配方式單一。我國人力資源管理體系起步較晚，在人力資源規劃、招聘、培訓、績效考核、薪酬管理分析設計、組織管理水平等方面的技術和方法仍很落后。從我國目前企業薪酬管理的發展實際來看，薪酬制度體系不夠完善，薪酬體系的分配方式較為單一。我國大多企業的薪酬激勵主要依賴獎金和績效工資，而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術要素參與分配的方式使用較少，特別是對勞動要素、管理要素、和技術要素參與分配的重視程度不夠。雖然有不少企業也設計了一些措施，使人力資本參與分配，但比重很小或者由于設計的不合理，幾乎沒有任何激勵作用或只起到很小的作用。

6）企業在福利的設置上過于生硬，福利設計缺乏彈性。我國很多企業員工的福利還停留在計劃經濟體制下的傳統福利，如醫療保險、住房補貼、加班費等，缺乏一些在西方國家開展的諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。完善我國企業薪酬管理的對策

1）政府應轉變職能，減少對企業薪酬管理的干預，為企業的發展提供良好的外部環境。企業薪酬管理中存在的問題不是企業本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環境。國家要繼續為企業提供政策支持，政企分開，為企業提供更多自主發展的空間，使企業可以真正成為自主經營、自負盈虧的市場經濟主體，使企業在用人、薪酬管理方面擁有完全的自主權，不用受政治壓力的影響。這樣企業才能根據市場競爭狀況與市場薪酬水平并結合自身的發展情況完善其薪酬管理結構與制度體系。

2）企業應提供具有公平性和競爭力的薪酬。在企業內部，以職位評價系統為基礎，做好企業內部的崗位評價和崗位分析，從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在，實現薪酬分配的公平、科學；對外，企業所提供的薪酬要具有競爭力，在設置薪酬水平時要與本地區同行業相似規模的企業以及本地區同行業的市場平均薪酬水平相比較，以確保企業的薪資在市場中保持競爭力，能吸引企業所需要的人才并留住企業的核心員工。

3）企業在制定薪酬管理體系制度時要與企業的發展戰略相結合。企業實施薪酬管理就是為了在對企業的員工提供其勞動所得的同時提升企業整體的經濟實力，實現企業的戰略發展目標。企業根據自身的發展狀況和薪酬管理的概念，在每一個時段制定出與企業當前的經營現狀相適應的薪酬管理結構，這樣的企業才能設計出適合企業發展戰略的薪酬管理體系，才能夠提高企業員工的積極性和主動性，進而為企業的長遠發展注入新的活力。良好的薪酬管理制度是企業發展戰略順利實現的重要因素，企業的薪酬管理與發展戰略相結合是能夠為企業實現可持續發展、帶來更多的經濟效益。

4）建立科學、完善的績效考核體系，充分發揮薪酬的激勵機制。企業應根據其經營戰略和內外部環境等各種信息，建立科學、完善的績效考核體系，進行薪酬調查并嚴格對員工進行全面的考核。企業應做到能夠精確地測量員工的業績，清楚地定義工資與績效的關系，并能將績效的結果與工資掛鉤。考核人員要明確績效考核的標準，并操作評估的過程，能與下屬之間相互信任。企業通過對員工進行績效考核，使員工的晉升或降級有了可量化的考核依據，從而使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，這樣就能夠更好地發揮薪酬的激勵作用。

5）科學規劃企業的薪酬制度體系，明確薪酬分配原則。薪酬管理體系要在薪酬分配制度的戰略高度上進行設計，要配合公司業務規劃與組織發展，使其良性發展。付薪方式可根據市場行情、員工崗位資格水平對公司的重要性或按貢獻程度等因素的權重進行平衡或分配。針對企業的核心人才，包括高管人員、掌握關鍵技術的技術人員及研發人員，在激勵上不僅要依賴獎金和績效工資，而且要將資本要素、勞動要素、管理要素和技術要素參與分配。科學的分配原則就是在薪酬體系建立的過程中要考慮是選擇領先、落后還是跟隨薪酬戰略，內部公平性和外部競爭性如何兼顧，確定薪酬水平的市場定位，如何保證薪酬構架的完整性等問題。

6）企業的福利政策設計需“人性化”與“個性化”相結合。企業若要避免人才的流失，不僅要給員工提供有市場競爭力的薪資，優厚的福利也是必不可少的。福利政策應該是公司整體競爭優勢戰略的一個有機組成部分。福利項目包括法定福利、衣食住房補貼、完備的員工培訓、購房購車無息貸款、補充性養老保險、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動等。面對激烈的人才競爭，企業可以結合西方國家人性化的福利項目推出符合我國特點的福利項目，如教育福利等，為員工提供一個自我發展、自我實現的優良環境。在福利制度的設計上，還可以考慮能給員工提供有限制的多種

選擇的“靈活性福利制度”，讓員工根據自己的需要選擇一些福利項目，滿足員工對福利靈活機動的要求。同時，由于企業給了員工自由選擇的權利，在一定程度上會讓員工感到自己被企業所尊重，進而激發為企業發展服務的潛能。對企業而言，由于這種福利制度能提高員工的滿意度，進而也會提高企業的競爭力。總結

薪酬管理是人力資源管理的一個重要組成部分，對企業的發展起著至關重要的作用。現代企業的人力資源管理者必須認識到薪酬管理的重要性，按照一定的原則做好薪酬管理的工作，注意發現企業薪酬管理中存在的問題并努力尋求解決對策，從而充分發揮薪酬的激勵和約束作用，成為企業實現其目標的強有力的工具。

參考文獻

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第二篇：國企人力資源管理中的薪酬管理

國企人力資源管理中的薪酬管理

【摘 要】對于一個企業的經濟發展而言，薪酬和福利的管理制度是決定一個企業取得效益的關鍵。因此，要想使得企業能夠高效的運行發展，在人力資源管理中，制定出合理而有效地的薪酬和福利制度是非常必要的。文章就國企中的人力資源管理中的薪資管理進行分析研究，并提出了相應的薪資管理激勵制度，來科學有效的實施薪酬管理。

【關鍵詞】國有企業；人力資源管理；薪酬管理

在國企的人力資源管理中，薪酬管理是企業發展中的重要環節，科學的薪酬管理制度可以激勵人才、吸引和留住更多對公司有用的人才。相反，不恰當的薪酬管理制度除了會使公司喪失優秀的人才外還一定會直接影響公司企業的健康發展。因而，企業想要在競爭激烈的經濟環境當中生存，除了在知識、技術方面加以提高之外，更重要的則是在人力資源管理方面的管理，尤其是對于薪酬的管理。

一、國有企業薪酬管理的總體概況

國有企業最大的特征就在于它創造的一切資產歸全民所有，與企業人員并沒有直接的利益關系。在國有企業當中，企業的高層負責人員均是由國家直接任命，因而在薪資管理上也并不是按照市場的運行規則來分配管理。面對現今我國國有企業薪酬管理的現實情況，也為了能夠解決更多的現實問題，總書記在薪酬改革方面所提出的：水平適當、結構合理、管理規范、監督有效的改革標準將成為未來我們在國有企業薪資管理方面的努力方向。

國有企業薪資改革的關鍵在于建立科學有效的績效評價體系，然而不同行業的績效要求的差異性，在經濟、市場與社會因素的共同作用下，同時既要考慮企業的短期發展因素，也要考慮長遠的發展，復雜程度加強的同時也加大了創建的難度。因此，在綜合了各方面的條件因素后，最為有效科學的方法就是將國有薪酬改革與國有企業的改革緊密結合起來。

二、建立科學有效的國有企業人力資源薪酬管理機制的策略

（一）國有企業人力資源激勵機制中的薪酬制度

1、激勵性的薪酬政策的制定

薪酬是企業人員的基本收入，是保證企業人員績效成就與基本生活的基礎。然而，如果科學的規劃薪酬管理，薪酬也將起到激勵員工，加強企業競爭力的作用。因此企業應當在人力資源的管理上積極促進激勵性的薪酬管理制度的建立。

①在保證公平的前提下提高薪酬水平

薪酬管理的激勵機制需要在企業薪酬分配的公平原則上建立，才能夠保證企業內部的協調運行，避免矛盾的滋生。公平公正的薪資標準是保證國有企業健康平穩運行的重要條件。

②薪酬要與績效掛鉤

薪酬的激勵標準需要將其與績效掛鉤，這樣不僅能夠得到企業人員認可，同時促進國有企業工作人員的工作積極性，也能夠公平公正的對績效優秀的企業人員加以獎勵的同時激勵員工們提高工作積極性，加強競爭力，共同促進公有企業的發展。

③適當拉開薪酬層次

適當的拉開薪酬的層次，區分薪酬等級，有利于將各個階段的薪酬標準清晰化，同時也將薪酬范圍明顯的區分開來，使得企業員工從中找到自我奮斗的動力與標準。也能夠公平的實施能者多勞，多勞多得的分配標準。

2.設置具有激勵性質的福利項目

薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質激勵手段福利是員工報酬的一種補充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。采取彈性福利制度。采取對不同的員工運用不同的激勵制度，滿足他們自我的內心的不同需求。不要一味的采取同一種福利制度，這樣將會大大減小激勵的作用，甚至會起到反作用。

3.股權激勵制度

股權激勵制度是一種現代化的激勵手段，是一種更為先進的激勵手段。它彌補了傳統激勵手段的不足，將員工與企業緊緊聯系到一起，充分調動了員工的積極性。據統計，美國500強中，有90%的企業采用了股權激勵后，生產率提高了1/3，利潤提高了50%。可見，股權激勵是有較強的激勵作用的。

國內外最常見的有：用于激勵高層領導人、核心員工的付酬形式的股票期權；帶有中國特色激勵形式的期股，是指通過被授予人部分首付、分期還款而實現的對企業股權的擁有。所以引用股權激勵，就需要我們汲取各方面的經驗教訓，研究學習國外的成功案例，創新繼承，才能將其發揮最大的作用。雖然關于薪酬和福利激勵制度的方法多種多樣，但我們不應將他們隔離開來。而應將他們綜合使用，以達到最佳的效果。

（二）深化企業工資制度改革，接應市場工資對企業內部分配的調節

國有企業制度創新和勞動力市場培育都需要時間，所以，國有企業工資改革只能是一個逐步向目標模式逼近的漸進過程。企業要不失時機地抓住主客觀條件的可能，積極深化工資制度改革，主動接應市場工資的幅射、調節。建立健全現代企業制度，廢除“工效掛鉤”使得企業能夠自主決定薪酬標準。實施國有與市場相結合分配標準，建立適合現代國有企業與職工特點的薪酬標準。建立新型的福利、保險等除基本薪酬之外的配套改革，擴充工資容量，使得勞動力能夠最為真實的反應的價格當中，優化人力資源配置。

（三）把按勞分配同按要素分配結合起來

國家在“按勞分配為主體，多種分配方式并存的制度，把按勞分配同按要素分配結合起來”的分配方式的同時，也應將多種分配方式同按要素分配聯系了起來。今后，國有企業對其成員個人的收入分配要堅持居主體地位的按勞分配外，還將在以下一些方面積極推進按要素分配原則。

1.積極鼓勵職工人員參股、持股以股份帶動企業與個人發展，特別是在國有企業中有條件地發展股份合作制，實現勞動聯合與資本聯合相結合，勞動分紅與資本分紅相結合的薪酬管理標準。

2.將技術于經營能力等作為生產要素參與收益分配，擴大薪酬分配的范圍，同時激勵企業員工加強技術與經營能力的學習培養。

3.在國有企業中，將按勞分配于按要素分配逐步有效的協同結合，激勵企業人員“各投所有”的積極性，激發各方面的生產要素的積極性，實現資源的最優配置，增強國有企業活力。

（四）政府加強實行對收入分配的間接宏觀調控

國有企業的薪酬分配應將市場調節、企業自主與政府的宏觀調配相結合，有間接深入到直接。在運用財政、貨幣、信貸等政策外，還要借助高、中、低三條控制線。

低線：是保證薪酬的最低標準的控制線，政府需要定期結合國有企業的現實情況與社會的現實狀況發布保障居民最低生活保障的最低薪酬保準。

高線：是對高收入者進行局部調節的分水線，也是個人所得稅起征線。

中線：工資指導線。是政府結合各方面的現實條件所指定的基本工資的指導。國有企業應當適當的應用政府的調控同時結合市場，科學有效的規劃薪酬管理。

薪酬管理制度對于企業的發展起著重要的作用。在國有企業的發展上能夠建立全新的、科學的、系統的薪酬管理系統，對于企業在知識經濟時代獲得生存和競爭優勢具有重要意義，同時對于協調企業各行業之間的發展與國有企業與非國有企業的協同促進有著先進意義。所以，面對當前國有企業薪酬狀況的諸多問題，改革和完善薪酬制度成為當前企業面臨的最為重要也最為急迫的任務。

【參考文獻】

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第三篇：論人力資源管理中的薪酬機制分析

論人力資源管理中的薪酬機制分析---電信業薪酬分析及探討

摘要:隨著我國通信業的超速發展，原六大通信運營商重組成為三大運營商，成三足鼎立之勢，企業的重點從基礎網絡的布網轉型到以電信業務營銷為主，而且人員的重新劃分也給電信行業的人力資源管理帶來了很多新問題，特別是新酬問題成為電信企業員工最為關注的問題。

關鍵詞:電信企業；薪酬機制；人力資源管理

只要人力是資源，只要資源的價值需要用貨幣來表示，企業（及任何組織的）薪酬制度的設計和完善就注定是人力資源管理提升的一個重要方面。隨著市場經濟、商品社會的不斷發展，電信業作為壟斷的國有大型企業從絕對的壟斷到企業分拆重組后的相對壟斷，市場經濟這支無形的大手攪亂了它的平靜，特別是在基層的電信企業競爭尤其激烈，由于形勢的變化改變了原有的薪酬體系，同樣薪酬體系的改變也影響了電信員工的工作，對電信業的人力資源管理帶來了新的變化和問題，因而薪酬管理和薪酬體系就成為了電信企業的重要問題，下面筆者通過自身了解并結合所學，從以下五個方面進行說明:

一、當今電信行業現狀

中國電信業它原來是計劃經濟的產物，至今還是有很多人習慣稱“電信局”而不是“電信公司”，而市場經濟的完善與發展必然帶來電信行業的改革和發展，隨著科技的進步、信息技術的發展，電信產品從單一的搖把子電話到程控電話，到BB機、手機、寬帶互聯網、網絡應用，從有線網絡到無線網絡，我們用20年的時間完成了西方發達國家50年的成長，人們認識到了信息和網絡的重要性，生活也越來越依賴電信產品提供產生的便利，中國甚至成為世界上手機用戶和網民最多的國家，電信業在中國的發展呈現出廣闊的發展前景。

經過20年的培育和發展，我國電信市場不斷擴大。而近十年來電信業更經歷了高速成長和擴張的黃金時期。1998-2008年，電信公司業務總量的以每年超過20%的速度遞增，初步核算,2008年累計完成電信業務總量22439.5億元，同比增長21.0%；實現電信業務收入8139.9億元，同比增長7.0%。隨著市場的擴大，電信員工也呈現出不斷增長之勢。因為電信行業的高速發展以及改革轉型的不斷深入，建立一套“對內具有公平性,對外具有競爭力”的薪酬體系，成為目前我國電信公司的當務之急。

二、薪酬機制分析與設計的原則和思路

中國電信行業改革轉型的歷史不長，但市場競爭已經相當激烈。人才的競爭已經成為企業一種重要的競爭手段。如何培養人才并留住人才是企業的重要課題。有些企業一味地增加工資，或不斷增加業務收入提成并希望以此留住人才。但這些方式能否作為公司的長期管理手段呢？實際上，薪酬機制分析與設計不能單純考慮一個方面的問題，需要全面長遠的眼光。一般來說，薪酬機制分析與設計需要遵循以下幾個原則:

（一）企業發展戰略導向原則

強調薪酬機制分析與設計要從企業發展戰略高度進行分析，制定薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略要求。要激發有助于企業發展戰略因素的成長和提高，遏制、消退和淘汰企業發展戰略的不利因素。企業在設計薪酬時，要客觀分析哪些因素重要，哪些因素次重要，哪些因素無足輕重，并根據科學的參照標準，給予這些因素一定的權重，以此作為薪酬標準的依據。

（二）激勵作用原則

強調薪酬機制分析與設計要充分考慮薪酬所帶來的激勵作用，包括實質性激勵和精神性激勵。實質性激勵主要是指能產生明顯效果的激勵方式，比如增加提成比例或者增加獎金等；精神性激勵主要是指根據員工工作性質，以一定方式體現的帶有象征性的激勵，比如對擁有某些資格的人給予一定補貼，或者給優秀員工以帶薪旅游獎勵等。設計薪酬還必須分析企業薪酬與激勵效果之間投入產出比例關系，使薪酬設計獲得最大的激勵效果。要短期激勵和長期激勵相結合，不斷滿足員工生存和發展的需要，吸引更多高級人才。

（三）建立以市場和業績為導向的薪酬管理機制

企業設計薪酬時，要參照人力資源市場價位，引入人力資源市場價格機制，重點向關鍵崗位和關鍵人才傾斜。降低與市場價位接近且操作簡單崗位的增加酬薪幅度，適當拉大崗位間工資差別。同時既要體現員工勞動價值又要考慮企業成本支出。企業在設計薪酬時，需要處理好人力資源管理與企業發展戰略、企業發展與員工發展以及員工創造與員工待遇之間的三個矛盾。

（四）平衡外部競爭性和內部協調性的原則

外部競爭性強調企業在設計薪酬時必須考慮到同行業薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，企業薪酬設計與同行業的同類人才相比具有一致性。保證企業的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業發展所需的戰略、關鍵性人才。內部協調性強調企業在設計薪酬時要協調好幾個關系:一是橫向協調關系，即企業所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的；二是縱向協調關系，即企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性，一般情況下，一個員工過去、現在乃至將來收入標準體系應該基本上是一致并有所增長的，過去現在將來能協調一致。工資有一個剛性問題，員工工資水平在正常情況下只能漲，不能跌，否則會引起員工很大的不滿。

三、如何設計薪酬制度

設計薪酬分配制度主要抓住三個環節:

（一）合理界定企業所需崗位及崗位職責

根據行業特點，電信行業崗位一般可以分為四類:一是管理崗位，主要是總經理管理班子、各部室領導等；二是后端業務技術部門，包括網絡管理監管、設備運營維護管理等；三是后勤部門，包括人事、財務、后勤、檔案管理等；四是前端市場營銷客戶經理、各鄉鎮支局等。根據公司業務需要，對四類崗位及其中相關工種,特別是對于管理層和后勤部門、業務技術部門，需要進行嚴格的職責界定，規定必須承擔的工作,有所為,有所不為。

（二）根據崗位差別設計管理層和后勤部門的薪酬制度

根據薪酬設計原則，考慮到不同類型崗位的特點，為不同類型的崗位設計不同的薪酬激勵模式，建立企業的分層分類薪酬體系。主要包括年薪制薪酬體系、績效薪酬體系、等級薪酬體系等。設計管理層薪酬制度，一般可采用年薪制薪酬體系。主要從全公司總體效益角度來核定業績，并參照分管部門的業務收入情況，確定年薪和其他收益。總體收益水平可以參考公司全年總收入和總利潤，按照一定的比例確定總的薪酬，再根據貢獻大小分配。當然年薪的確定是基于一定任務和工作量為前提的。

對于后勤部門和業務技術部門的考核主要集中在工作職責的到位情況，以及與前端市場營銷客戶經理、各鄉鎮支局的服務和配合情況。按照職能到位情況，可以分為幾個檔次，確定薪酬標準。建立以崗位工資為主的工資體系，明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變，其薪酬基于崗位和技能的薪酬模式，采用等級薪酬體系等。后勤部門各類人員貢獻形式不一樣，需要設置不同的分配權重。

（三）重點設計前端市場營銷和客戶管理部門的薪酬制度

由于電信企業轉型后大力發展業務成為整個企業一般是基層電信企業的重中之重，因此前端市場營銷和客戶管理部門的薪酬制度，成為薪酬設計的核心，它關系到企業經濟利益和發展后勁。前端市場營銷客戶經理各鄉鎮支局的人員一般基于直接工作業績的薪酬模式，采用直接業績薪酬體系。這部分的薪酬設計主要可以采用以經濟增加值為導向的目標責任制績效管理，將績效工資和提成進行分離的模式。底薪的確定按照崗位不同而不同。底薪的確定按照職位或所承擔的責任來承擔。按照部門主任、副主任、基層管理人員、客戶經理等一定系列差別來設置底薪，職責多的底薪高，職責少的底薪低，具體可以參照后勤部門及人員的基本工資、崗位津貼、特殊津貼的構成方式確定底薪。績效工資由部門領導考核,根據多個關鍵業績指標以及相關的權重比例來確定，設置績效工資的目的是為了鼓勵優秀員工，與普通員工拉開差距，但目前由于考核的主觀性因素較多，差距不是很大，因此我把它仍算作是底薪的一部分，以下按底薪+提成制說明。提成是指發展電信業務的提成。

底薪+提成制，按照具體情況又分為三種類型:一是高底薪，低提成。以高于同行的平均底薪以低于同行業之間的提成發放獎勵。該制度容易留住具有忠誠度的人員，也容易穩定一些能力相當的人才，但容易帶來員工懈怠情緒；二是低底薪，高提成。以低于同行的平均底薪為標準，以高于同行業的平均提成發放獎勵。這種薪酬制度對于一些能力很棒、經驗很足的人員有一定的吸引力。但往往造成兩種極端，能力強的人收入可觀,能力弱的人基本生活保障都可能成問題；三是中底薪，中提成。鑒于以上兩種薪酬制度的利弊，更多企業采取了“折中辦法”。

以同行的平均底薪為標準，以同行的平均提成發放提成。員工會考慮在這樣的企業長期發展，“比上不足比下有余”。目前，大部分企業更傾向于這種薪酬發放方式。除了傳統底薪+提成的模式外，薪酬制度還有其他新的模式，主要是分解任務量薪酬制、達標高薪制和階段考評薪酬制三類。分解任務量薪酬制，是按

照員工完成的工作量，對比平均工作量，確定員工應得薪酬。達標高薪制是一個達到一定業務標準才能實現的高工資制度。

階段考評薪酬制借鑒底薪+提成制度，常規按月發薪酬，但采取季度總結考核的方式。每月發放薪酬的時候，提成不完全發放,譬如提成只發放3%，剩下的5%要到三個月后，按照總業績是否達標進行綜合考評，然后再發放三個月的累計提成薪酬。無論哪種薪水制度，留住人才并且讓企業可持續發展才是最終目的，對于一個企業來說，絕對沒有給業務人員發高了薪水或者發低薪水了一說，只有發對了薪水或沒有發對薪水之分。

參考文獻:

[1]《企業人力資源管理師二級》中國勞動社會保障出版社2007-02第二版

[2]《人民郵電報》第4772期人民郵電報社出版2009-02-17

[3]王宏敏《薪酬管理手冊》中國勞動社會保障出版社2006-11-10

第四篇：飯店人力資源管理的薪酬管理

飯店人力資源管理的薪酬管理分析

為了吸引和留住人才，飯店企業需要加強管理，運用各種管理方法，留住人才。在諸多管理方法中，薪酬管理是關鍵之一，雇員首先看重的是薪酬。因此飯店人力資源管理者首先需要制定好飯店的薪酬計劃，好的薪酬計劃可以吸引和留住飯店所需的各種層次的人才。目前，薪酬計劃的制定和管理已經成為飯店人力資源管理的重要方法之一。

一、薪酬計劃的制定

飯店的薪酬計劃應與飯店總體發展戰略為依據、與整個飯店人力資源管理thldl.org.cn計劃相適應，在制定薪酬計劃時需要考慮諸多方面的因素。

首先要考慮飯店需要的可以招聘到的勞動力的數量，競爭情況如何。根據可獲得的勞動力的數量決定工資水平，并且使工資水平具有競爭力。

第二要考慮與同等飯店相比，飯店的職位有多大的吸引力。吸引力的高低意味著工資水平也會變化。

第三要考慮飯店企業在社會中的形象，口碑好則吸引力大，工資水平也會跟著變化。

第四要考慮福利、提升能力和工作環境等因素，這也是吸引員工的一個方面。

第五要考慮在制定薪酬計劃時一定要公平，只有公平的薪酬計劃才能激發員工的工作熱情。

第六要考慮除了工資外還要建立合理的薪酬激勵計劃，良好的薪酬激勵計劃可以提高員工的工作積極性，真正能夠留住和吸引人才。

二、飯店人力資源管理薪酬計劃的內容

飯店的完整報酬體系包括非貨幣報酬和貨幣薪酬，我們所說的薪酬計劃指的是貨幣薪酬計劃，這種貨幣薪酬計劃包括間接薪酬（福利）計劃和直接薪酬計劃。

1.間接薪酬計劃

間接薪酬指公共保障、社會保障、帶薪假期和生命周期福利。

2.直接薪酬計劃

(1)基本工資。基本工資是員工應得的變動工資和獎金。

(2)績效薪酬。績效付酬就是通過定性和定量的績效標準來衡量員工的工作業績，從而給員工以酬勞。薪酬計劃既需與組織目標聯系起來，又要與組織的福利計劃聯系起來。只有在按績效付酬的薪酬制度下，薪酬作為激勵因素才能發揮最大的作用。績效薪酬的內容包括：

①傭金。傭金將工資與銷售額直接聯系起來，將報酬與績效聯系起來。比如，服務員可以獲得一定時期內的酒水或甜點的銷售總額的一定比例作為傭金。這種方法可以用在銷售人員身上。

②紅利。紅利是以一定時間段為基礎給予達到較高績效水平的員工的酬勞，重要的是這一績效水平是可以衡量的，并且績效目標是雇主和員工一致認同的。紅利被用來獎勵特定的績效水平。

③利潤共享。利潤共享是指員工在年終時獲得飯店企業利潤的一部分的計劃。利潤共享使員工們意識到他們的績效對于飯店利潤的影響，將激勵員工更自覺地努力工作。

④收益共享。收益共享是比利潤分享更復雜的方法，是以某一規定的目標為標準，按照貢獻程度的大小，將企業利潤的一部分分配給某一組員工。此方法被用于團隊激勵計劃。

⑤員工持股。員工持股給予員工購買本公司股票的權利，從而提升員工績效水平，提高員工團隊精神。

為了使激勵計劃取得效果，必須將其清晰地傳達給雇員，使所有有關的人員都理解經濟收入增加的潛力，知道什么樣的工作表現能夠得到額外的工資，這樣激勵計劃才能成功。

三、薪酬計劃的飯店人力資源管理

薪酬計劃對員工來說是富有吸引力的，但是有些飯店在落實薪酬制度時還存在一些問題，很難將工資水平與績效精確地聯系起來。因此要求管理者必須加以正確管理，使績效水平得到客觀衡量，以保證薪酬計劃的公平性。

薪酬計劃的實施依賴其可靠性和對方案的有效維護。管理者在薪酬計劃制定和實施過程中要注意做c到以下幾點。

1.薪酬政策書面化

所有的薪酬政策必須以書面手冊的形式正規化，并且讓所有的員工人手一份。

2.經常與員工溝通

一旦員工開始工作，就需要常常地得到提醒，明確他們的薪酬組合中包含哪些內容。

3.嚴格薪酬管理部門

在大型飯店中，可由薪酬專家和直接管理部門一起協同工作獲取飯店的薪酬目標。在中小型飯店，薪酬管理和決策制定由負責餐飲或客房管理的總經理負責。

4.進行薪資調查

薪資調查要經常進行，以保證飯店工資結構保持競爭力，不致于因與周圍飯店的工資差異導致最有價值的員工的流失。

保證薪酬制度的正確實施是飯店人力資源管理者最重要的職能之一，飯店人力資源管理者必須努力保證薪酬計劃的公平性。

總之，隨著飯店業的變化和發展，飯店對人才的需求不斷增加，并且對所需人才的能力和水平的要求也越來越高。但由于飯店企業管理中存在種種不足，因而導致人才流失比較嚴重。一個飯店能否在激烈的競爭中立于不敗之地，與能否有優秀的員工是分不開的。而能否擁有優秀的員工又與薪酬是分不開的。由于工資結構能影響到人力資源的開發和招募，因此薪酬管理是飯店人力資源管理中重要的環節，無論飯店企業規模是大還是小，制定有競爭力的薪酬計劃都是飯店人力資源管理者需要思考的主要問題。

第五篇：人力資源管理第十章薪酬

P391思考題

1、小王的薪酬改革思路是否有誤？程序是否不對？

2、小王的薪酬改革遇到以上困難與矛盾，請幫助小王擺脫困境。

3、小王的崗位評價方案有何缺陷？請提出修改意見。

4、請結合本案例，分析企業應該如何實施薪酬改革。

答：

1、①思路有誤。小王的薪酬管理僅僅考慮到了崗位這一變動要素，并沒有結合員工的自身素質和能力進行具體的量化，無法體現員工績效之間的差異，缺乏激勵作用。

②程序不對。原因是缺少職位分析和薪酬調查。薪酬管理一般分為四個步驟：職位分析——職位評價——薪酬調查——確定薪酬等價。

2、①進行職位分析，確定各職位相對應的價值大小。

②增加同一崗位的技術系列級別，不同勝任力的人有不同的薪酬級別。③針對同崗位職工采取獎勵措施，多勞多得。

④增大崗位薪酬的浮動區間，提高在職人員的工作積極性。

3、缺陷：①僅從崗位自身出發，沒有考慮員工的特點，例如員工的技術水

平，解決問題的能力也應考慮在內。

②評價因素的分配權重不合理。

⑴崗位責任所占分數較低，員工可能會缺乏責任感。

⑵對經驗的要求也過低了。

⑶崗位工作量太大。

修改意見：①權衡評價因素

②定期對崗位的工作進行調查和分析。

4、①首先進行職位評價，確定各職位相對應的價值大小。

②進行薪酬調查，確定各職位具體的薪酬水平。

③劃分薪酬等級，確定薪酬區間。

④建立員工福利制度。

⑤體現公平公正性和激勵性。