第一篇：績效改善需要從員工培訓計劃工作開始

績效改善需要從員工培訓計劃工作開始

-明陽天下拓展培訓

績效改善千好萬好，但在企業中如何落地？

首先要找到影響績效的因素以及干預措施。雖然影響績效的因素千差萬別，但如果從人力資源的角度來看，一定是落腳到人，即如何改善員工的績效。

為什么要改善員工的績效

很多企業都在做績效管理，但當被問到為何要進行績效管理時，很少有人能想明白。在大部分HR看來，績效管理就是為了把員工分為三六九等，便于發扣獎金，甚至有人認為：績效管理的核心價值就是為了讓大家的績效正態分布。

作為人力資源從業者，這是你的認知還是企業中老板的認知？要知道，事實上，沒有一個老板希望扣員工的錢，他們最大的愿望是達成企業經營目標！

所以說，做績效的目的絕對不是為了發錢和扣錢，其目的更多的是通過績效管理，找到員工與組織要求間的差異，從而輔以有效的干預措施，以達到績效改善的目的。只有這樣做，員工才認可，業務經理才支持，老板才歡喜！

培訓計劃工作的價值是什么

當然，改善員工績效的方法非常多，如：師帶徒、輪崗等，而最常用的即為培訓計劃工作。因為彌補差異時，首先要做的是讓大家認知到差異，而達成認知的最有效方法之一即為培訓計劃。所以，幾乎各企業都在做培訓計劃，且大家都運用培訓計劃結果的四級評估，即：第一級評估為反應性評估（憑員工的感覺來評估培訓計劃效果）；第二級為知識性評估（通過測評手段，了解員工是否學會了）；第三級為行為性評估（從工作中看員工是否會應用了）；第四級是結果性評估（培訓計劃的效果是否真正達到了節約成本或提升收入）。

但現實中，很難做到后兩級評估。因為在做需求分析時就沒有明確到底應該評估到哪一層，以及到底需要什么樣的配套措施以便推進。于是，出現了這樣的現象，大多數企業都在做一級評估，即反應層評估，評估后發現分數很高，以為達成了培訓計劃工作效果，但現實中又發現并沒有真正達成工作效果的提升。企業中的管理者自然開始大呼，培訓計劃工作無用！

真的如此嗎？為何西方發達國家會把培訓計劃工作作為一個非常關鍵的員工發展助推器，而我們卻沒有達成這樣的目標？難道是業務領導及老板要求得高嗎？仔細想想，其實不然，核心問題在于，我們沒有真正找到培訓計劃工作的需求，即績效差異。

如何尋找績效差異

舉個小例子，A企業有一名員工，從事總裁秘書等相關工作，其核心職責是幫助總裁安排日常行程，參與會議并負責會議紀要，傳送需總裁簽批的文件，接待客人等。年度考核后，發現該員工的工作中，完成不好的是會議紀要！于是，總裁提出，需要送該員工去參加寫作類的培訓計劃工作。

那么，這個秘書需要這樣的培訓計劃嗎？其實這里面有三個核心關鍵點：第一，員工的工作要求與結果間有差距嗎？在這個小案例中，已經通過績效考核找出了該員工的差距，即會議紀要的撰寫能力不足；第二，導致這個差距的核心因素是什么？經了解，發現總裁所召開的會議基本上都是公司經營管理類會議，而該員工僅有一年工作經驗，雖然工作熱情極高，但不懂管理和經營，無法理解會議精神，于是，紀要的撰寫如流水賬，無重點可言；第三，這樣的差距是否能通過培訓計劃解決？經分析，經營和管理尤其是針對本公司的業務，需要大量的業務實踐，僅進行培訓計劃，很難扭轉目前的局面。

如果想改善這位秘書的績效，建議將其進行輪崗，但短期內不能達成總裁目標。當然，不排除經過了解，該員工未能寫好會議紀要的核心因素是寫作能力一般，且不清楚會議紀要的基本格式及要求，這樣的問題通過培訓計劃工作原則上可以起到一定的作用。

經過以上三點的分析，相信大家可以明確感受到，績效改善的核心是找到標準與現狀間的差異，并厘清通過何種方式能夠彌補，無頭蒼蠅式的亂撞，定不會有好的效果。

培訓計劃工作結束就萬事大吉了嗎

假設以上案例中，該員工的核心問題是寫作能力一般，且不清楚紀要格式，企業對其進行了培訓計劃。但隨后發現一個問題，即學習后的三個月中，該員工的會議記錄并沒有太多的改善。

問題出在哪兒呢？

很多人認為：培訓計劃工作課程進行完，一切就結束了，事實上并非如此。員工接受完培訓計劃工作后，企業需要對其進行一個考核，即了解其是否掌握了所學的知識。但這還不夠，接下來要讓員工進行實際操作，即現場撰寫會議紀要，以測試其是否真正掌握了學習的內容。那么，如果確實掌握了，是不是就結束了？還沒有，因為會不代表一定會應用到工作中。如果該員工回到工作崗位上去，沒有領導的督促、支持，以及明確要求，也往往又會回到老路上去。因為人都不愿意變化，打破習慣會讓人感到痛苦。所以要想真正的改善行為，需要外力（如：管理者、周邊人員、培訓計劃工作部等）的干預，只有這樣才能夠真正達成績效的改善。

績效改善是一個持續往復的循環

大到一個組織，小到一個個體，沒有誰是完美的，無論做行業對標、企業對標、標準對標，無外乎都是為了尋找差異，尋找改變。但沒有一種方法可以讓企業或個人徹底改善。

同理，員工的績效改進不可能通過一場培訓計劃工作或某一個干預措施就能夠達到完美境地。更多的是通過持續不斷找到差距，持之以恒進行培訓計劃工作、學習，找到有效干預措施。管理者投入大量精力，才可能真正做到持續改善。

俗話說，沒有最好只有更好，在管理落地的過程中，核心是尋找目標、尋找現狀、找出差距，輔以有效的干預措施，進行培訓計劃工作，持續改進，螺旋上升，才能真正達到員工與組織間的同呼吸共命運，達成相互間的和諧。

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第二篇：教育需要從愛開始

教育需要從愛開始

（1）教育需要師愛，師愛就是教師專業情感，專業能力和專業發展的體現。我們即使無法奉獻高層次的師愛，但我們教師至少也要讓學生產生親近感，使他們感到安全、溫暖。

教學中僅僅如此是不夠的，我們的師愛，不是家長的溺愛，他必須與理性嚴格緊密結合起來！師愛踐行在兩個規律的基礎上；一是教育規律，二是學生的身心發展規律。學生是發展中的人，在發展中，我們要允許他們犯錯誤，我們要實事求是的看待每一個學生，認識到他們獨立的個性。學生是有獨立性格的整體。他們有自己的思維方式和生活方式，尤其現代科技和互聯網的飛速發展。我們和學生的價值觀可能不同的選擇和沖突。

（2）師愛是讓學生的認同接受并在學生成長中產生積極影響的情感，我們要從了解學生走向理解懂得學生的所思所想，所作所為，然后慢慢引領逐步提升。讓我們的師愛慢慢走向崇高。

第三篇：員工培訓首先要從選擇講師開始

員工培訓首先要從選擇講師開始

把“培訓”這個詞拆開來看，它是培養+訓練的集合，因此不難看出，員工培訓的真正意義是人才的培養方法。而企業中出現的怪圈即將培訓狹獈地定義為老師講，學生聽，其實應該叫做授課。

從廣義的角度來看，員工培訓應該包含授課、輪崗、師帶徒、職責擴大、從實踐中學、行動學習、自學等等。而在企業發展中，員工培訓成了雞肋，沒有培訓似乎顯得企業不規范，有了培訓效果卻難以評估。因此，每年申請員工培訓費用便成了一件難事，而對于員工培訓的考核更是難上加難。

如我們所知，傳統的培訓更適用于提升員工的知識及能力，但對于經驗及價值觀等沒有太大的幫助。而知識的積累不是企業最需要的，恰恰是經驗、能力、價值觀是企業最需要的。這些方面的提升，如果通過項目參與、職責擴大、在職指導、師帶徒等方式，其效果將更為顯著。因此，企業中的內部講師隊伍建設就顯得尤為重要。

建設有效的內部講師隊伍

企業內部講師隊伍的建設，不僅包括內部培訓老師的選拔，更是人才梯隊建設的一個重要方面。在不少優秀的企業，如三星、沃爾瑪等，很多優秀的員工都是通過講師選拔脫穎而出的，能夠成為內部講師被大家當作榮譽。比如：三星有一個明星課程即新員工培訓，這個課程最具特色的是，每期員工培訓均設置一個輔導員的角色，而能夠承擔這個角色的人需要具備很多條件，如在三星的工作年限、工作業績、是否核心人才等，且大家在三星的職業生涯中只能有一次機會做新員工培訓項目的輔導員。因此，能夠被選上是一件非常榮耀的事情，所有被選上的人員在執行輔導員角色的過程中，都非常認真，不斷和新員工講述自己在三星的經歷、對三星文化的理解，以及表達出對這個企業的自豪，這種渲染的作用和價值遠遠超出了老師在臺上的講課。

不僅如此，很多大的企業，比如國美，有一個培訓項目叫國美大講堂，講師從總裁開始，直至副總裁、總監。他們的講授，不僅是知識與經驗的傳承，更多是企業文化與價值觀、公司戰略目標的宣導。高管帶頭，會積極正向地影響公司的培訓文化以及全體員工對于培訓的認知。

內部講師制度同時也能解決由于知識員工離職帶來的知識流失的問題。建立內部講師制度，其實就是建立了知識管理體系，讓優秀人才的知識與經驗在企業里通過文字與行為進行傳承。

內部講師隊伍的選拔與培養

內部講師隊伍的選拔是一門學問，在企業中無論做哪個方面的人才選撥，都要先建立符合企業目標的人才素質模型，對于內部講師更是如此。

首先，價值觀必須與公司的企業文化行為準則高度吻合；其次，能力要具備其所從事現崗位的技能，同時兼備講師應具備的能力；再次，經驗豐富，尤其要考量其在現崗位以及在本企業工作時間的長短；最后一點是業績，這一點非常重要，它是一個員工是否為優秀員工的標簽，是大家信服的標準。

而對于企業中的高層管理者來說，原則上不需要選拔，必須主動承擔起內部講師的職責。

內部講師的培養也是一個重點，不能只讓馬兒跑，而不給馬兒吃草。所以在培養的時候，首先要建立講師的職級體系，并明確不同職級的晉升條件以及培養方式；其次，建立內部講師俱樂部，定期舉辦沙龍，請各位內部講師分享經驗，以促進共同成長。企業中最好建立一個小的圖書館，給予內部講師更多的資源來學習與沉淀；再次，提供充電機會，比如參加外部的公開課，回來后予以轉訓，既節約成本，又能體現出對本企業的針對性，同時也培養了內部講師。

這個時候有人可能會問，這些內部講師還需要工作嗎？如果需要，如何來評價其業績呢？這是一個好問題。

在企業中，內部講師有兩種狀態，全職和兼職。大部分企業以兼職為主，益處在于使得講師不脫離工作，其輔導將更有效。如果一個企業沒有建立企業大學，建議還是以兼職為宜。對于兼職講師的考核一般分為兩個方面，一是本職工作崗位工作結果的考核，一方面是作為兼職講師的人才培養結果的考核，兩方面缺一不可，且都很重要。一個有意思的現象是，作為兼職講師的員工，其業績往往好于不做兼職講師的人，為什么呢？主要原因是員工擔任講師時會有使命感，要給學員起到模范帶頭作用，因此做事時更用心！這可是另外的收獲。

內部講師體系的優勢

相比于外部培訓，內部員工培訓是針對最渴望及最需要被培養的大多數普通員工，而最有效的方法就是“干中學”、“師帶徒”、“帶著問題去學”。顯然，內部講師隊伍的建設在這些方面有著天然的優勢：

熟悉企業，了解業務

很多從外面請來的培訓公司或咨詢公司，要么講的是放之四海而皆準的東西，要么就需要先了解企業再對癥下藥。而內部講師天生了解企業，鈕偉彤——實戰派公文寫作專家。1.專業背景：首都師范大學漢語言文字學碩士。2.工作背景：10年以上行政公文寫作及高等文秘教學經歷。曾在北京高等秘書學院、中國民航管理干部學院擔任高級講師。并連續多年獲得兩家學院優秀講師稱號。廣受企業及學員歡迎。3.主講課程：

1、《公文寫作與處理》；

2、《行政文秘精英訓練》；

3、《機關公文寫作》；

4、《檔案管理實務》；

5、《演講與口才》。4.培訓特點：生動、易懂、理論聯系實際，針對公文寫作中容易出現的問題，具體分析并互動，幫助學員快速掌握寫作規律。5.標桿客戶：伊利集團。由于我的《實戰公文寫作》《行政文秘精英訓練》課程深受內蒙伊利集團學員歡迎，2009年8月我被內蒙古伊利集團評為優秀講師。6.恪守的格言：努力、進取、負責的地對待每一件事。目前職務：北京天下伐謀管理咨詢有限公司高級合伙人，行政文秘學院副院長。因為他是企業中的一員。同時，企業內部的人對本企業的業務諳熟，對于員工出現的問題及困惑易于把握，易于交流。

價值觀一致

其實無論是培訓、培養、師帶徒，其基礎均為彼此價值觀的統一，這是一切事務做好的基石，對于價值觀的認知，當然是企業內的人更有優勢。

成本低

目前從外部請老師做內訓，價格較高，而內部講師不但成本低，同時還可以隨時詢問并回答，提升了員工培訓的有效性。

易于人才保留

員工為什么會留在企業？并非僅是因為薪酬，更多是文化的認同、有成長的空間、有能力發揮的空間、有好的領導等等。因此，當企業中推行內部講師體系時，知識傳承、能力發揮都有了更多的用武之地，更易于員工的保留。

當然，倡導內部員工培訓并不是否認外部培訓，后者的優勢也是顯而易見的，可以開闊思路、自我反省等等。所以，在選擇何種員工培訓形式時，更多的要從企業的需求出發，而不要為培訓而培訓。以一種開放性的思維去面對企業在不同階段下的人才培養與培訓目標，其結果會事半功倍。

第四篇：酒店管理者如何做好員工培訓計劃工作

酒店管理者如何做好員工培訓計劃工作

及基層員工對培訓的看法。

一位在XX大酒店客房部工作一年多，正在打掃衛生的客房服務員：“員工培訓計劃很有必要，遇到問題可以很快解決。我們代表酒店的形象，培訓能讓我們把工作做得更好，客人也就更滿意了！”和我交談時她站姿規范。

像她這樣有培訓機會的員工為數不多，像她這樣有培訓要求的更是少之又少。

某家的賓館前臺：“老總會管我們，我們是小賓館，用不到員工培訓計劃，基本的東西大家都一樣，沒什么好培訓的。有問題我們自己就能解決”。

無獨有偶，進另一家賓館時，兩名接待正吃柚子：“培訓？用不到的，我們自學成才！”

同樣，在另一家賓館，前臺把手插在兜里：“沒必要培訓，這些事情都很簡單，用不著培訓！”一種強烈的抵觸情緒，滿臉的不屑一顧。

員工為什么不想參加員工培訓計劃？對此進行了分析。現將討論內容及結果整理如下：

一、員工沒有積極性的原因

1、對自己信心不足，應該從思想上加以引導。

2、管理人員沒有給他們升職的希望，沒有讓他們感覺到在酒店工作的前途。

3、基本上所有酒店員工都有這種想法：“很累了我干嗎還要去參加員工培訓計劃呢？況且培訓課程不一定適合我！”

4、（管理者）搞定就穩定，擺平就是水平的觀念是不行的。

5、沒有制度不成方圓，本來員工就沒有動力，現在又沒有壓力，肯定不希望培訓了。

二、如何調動員工培訓的積極性

1、要給他們規化職業生涯，要讓參加員工培訓計劃的人成為優秀培訓員／培訓師。

2、要考慮如何調動員工職業升遷的積極性。

3、員工不想培訓的心態：培訓內容、方式出問題；沒有考核；沒有激勵。

酒店可以規定：員工如果沒有過10門的員工培訓計劃課程成績，工資降一級，過了加一級。我們酒店做了一個《Trainingpassport》，蓋章的多少與否與員工的工資掛鉤，與升遷是有緊密聯系的。

4、如果員工沒有積極的意識，那就強制和獎懲相結合。

5、對于培訓要因個人特長而定，并充分調動發揮基層管理人員對培訓的認識。

6、如果有制度，就不用征求員工的意見，要想多拿工資獎金必須經過培訓，然后考核。

三、做好培訓員

1、培訓員工不僅僅要培訓操作的技巧，還要從培訓顧客意識和自己的成材意識，讓員工看到自己的不足和將來的希望。

2、了解他們為什么不想培訓。

3、太硬了員工會厭煩沒情緒！太軟了員工會掉郎當！

我有四種套餐。沒知識含量，員工會覺得你沒新玩飴。沒實戰，員工會覺得你夸夸其談。太理論員工會覺得枯燥。光案例員工會覺得沒深度！

常國輝(常常想著讓祖國更加輝煌）

世界腦力錦標賽華中區總冠軍，“世界記憶大師”證書獲得者現任天下伐謀咨詢高級合伙人，記憶力學院院長。

會英語，有些高級主管還想跟你討教。會本地語言，人家會覺得你視野不夠。講點法語，又當心人家聽不懂！。

所以，培訓就是因人施教！無他。

4、培訓者自身永遠記住：向行業頂級看齊，不停努力！這樣就能做好培訓！

第五篇：績效評估工作從培訓開始

績效評估工作從培訓開始

字號:小中大| 打印 發布: 2009-12-31 08:46作者: 魏雙勤來源: 北大縱橫查看: 489次A公司是我服務過的一家客戶。當時，為了調動員工積極性，我們為客戶設計了一套科學高效的績效評估系統。該系統包括職務說明書、績效目標管理卡、績效考核體系、薪酬和發展系統四部分。回訪中發現，客戶系統在實施過程中，遇到以下幾個問題，嚴重影響了體系的運行效果：

1、管理者沒有掌握績效評估的方法和技巧，不知道如何對部屬進行迅速、合理和真實的評估；

2、考核雙方績效考核溝通不到位，被考核人經常以結果不公平為由，直接向人力資源部申訴，要求公平和公正；

3、對考核的作用缺乏足夠的、正確的認識，認為績效評估就是繁瑣的填表和交表，為了扣除工資；

4、管理者對評估結果的運用不足，加劇了部屬對考核作用的質疑；

5、管理者認為考核過程太繁瑣，耽誤很多時間，以至于考核成了走過場。

在實施輔導中，項目組和人力資源部對績效考核工作中出現的問題進行了總結，打算在公司實施大規模的績效評估培訓。績效評估培訓從以下三個方面著手：

1、重新認識績效評估的作用。對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事務中，從而節省管理者的時間；對員工而言，通過評估，可以得到有關他們工作業績情況和工作現狀的反饋，從而提高自身職業技能，同時可以得到更多的工作授權。

2、培養責任感。培養管理者和員工的責任感是有效實施的必要條件。要使員工認識到：績效評估是一項從公司總體戰略著眼，本著提高公司整體業績為目的的戰略舉措。

3、掌握績效評估的技巧和方法。考核體系運行不足，主要是考核雙方沒有掌握績效評估的方法和技巧。通過培訓，使管理者能制訂出部屬的工作要項和工作目標；了解績效評估方法、程序和評估標準；如何做績效評估面談及相應的技巧；如何制訂績效改進計劃；如何實施對部屬的輔導。