第一篇：溝通：員工績效改善的關鍵

溝通：員工績效改善的關鍵

一、正確認識績效溝通的作用 ◆案例

某公司生產制造部的趙經理，發現本部門在工作中一直表現較好的劉 明、李強、王海東3名員工從8月份以來經常出錯，有時竟然犯的是同樣的錯誤。按照公司的績效考核辦法，在每月的績效考核中，趙經理也照章扣除了這幾名員工 部分獎金。獎金雖然扣了，但是這幾名員工在工作中還是沒有改進，經常出錯，正是這幾名員工近幾個月的出錯，導致生產制造部前11個月的工作業績一直排在公 司的中間位置，這種局面如果不改變，今年年終部門評上公司先進，部門經理帶家屬到新、馬、泰免費旅游的目標就要落空。分析：

績 效溝通是績效管理過程中耗時最長、最關鍵、最能促進工作開展、產生效果的環節。它是指各直接主管和員工面對面就工作績效、績效考核的結果進行討論，并找出 優點、特點、亮點、短板以及改進的措施。利用這個機會，各級主管可以全面了解員工的思想動態，了解員工的績效因果，對員工給予正確評價，還可以掌握到員工 在工作中存在的困難以及各級主管在工作中需要改進的環節和地方。員工也可以通過與主管的溝通，進一步了解組織的發展目標、團隊計劃的完成情況、團隊下一步 的計劃、主管的管理思路等，員工通過績效溝通還可以認識到自己的短板、不足、需要改進的地方以及提升的技能等。可見，有效的績效溝通，是促進主管與員工相 互了解、增加信任的一種重要方式，能夠提高員工的執行力和工作效率，使績效的激勵作用得到較好的發揮，進一步促進我們的工作。反之，如果缺乏有效的績效溝 通，在工作中暴露出的問題得不到及時的反饋，問題也得不到及時的解決，同時，員工的績效也不能夠得到正確的評價，這對改進員工的行為非常不利，嚴重的甚至 導致主管和員工之間的對立，這與績效考核應發揮的作用是背道而馳的。

二、績效溝通的注意事項 ◆案例

測 試維護班員工的工作非常辛苦，工作來了不分白天黑夜。而維護班的17名員工確實非常支持劉經理的工作，隨叫隨到，加班加點地完成工作，并且毫無怨言。劉經 理經常說，如果沒有這群員工的支持，他這個測試維護部的經理是沒法干的。所以，在每月和全年的績效溝通中，劉經理經常都是說員工的好話，說他們的奉獻精 神，而對他們中有部分員工中存在的缺點卻只字不提。分析： 績效溝通的效果和作用非常明 顯，但是，如果主管操作不當，可能適得其反：一是主管不能只做好人，對員工的績效報喜不報憂，這樣只能誤導員工。二是對員工的績效評價不公正，過高會打擊 其他員工，過低會打擊當事人的積極性。三是只重結果，忽視過程，這樣會扼殺員工的創造性。四是績效溝通要同員工的福利、培訓、職業生涯發展、企業的人才規 劃、戰略目標等緊密聯系起來，這樣才能鼓勵和促進員工朝既定目標前進，企業也會因員工績效持續不斷的提高得到進一步的發展。

三、績效溝通的具體做法 ◆案例

星 期一上午8：30剛上班，某公司綜合部的王經理按照公司的要求，把本部門12名員工全部叫到辦公樓的小會議室，與這12名員工就全年績效進行溝通。王經理 一一指出了11名員工的全年工作中的主要不足，并提出了勉勵的希望。當王經理談到后勤管理員羅明華全年的績效時，卻不好評價。因為羅明華根據公司開拓市場 的需要，被派到外省為市場部做后勤支撐工作，王經理對羅明華今年的工作情況根本不了解。就在這時，手機的鬧鐘提示：市場部9：30召開的市場分析會就要開 始了。王經理立即宣布，到總經理會議室參加市場分析會去。綜合部的12名員工也如釋重負的走出了會議室。分析：

績 效溝通在績效管理中發揮著重要作用，不開展績效溝通的主管不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補主管和員工缺乏績效溝通帶來的消極影 響。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度地提高績效。同時，如果沒有進行良好的績效溝通，或者績效溝通的操作方式不當，效果一樣不佳，甚至適得其 反。筆者認為，績效溝通應該重點做好以下幾點：

一、注重收集溝通的依據。收集績效溝通的依據貫穿整個管理工作，應具有全 面性、具體性、代表性。績效溝通依據收集的內容應包括三部分：一是員工完成得比較出色的工作。二是沒有做好或者是存在紕漏的工作。三是關鍵事件、制度執 行、令行禁止等方面的情況。主管應該在員工日常工作的過程中收集績效溝通的依據，記錄要詳細，如時間、地點、具體內容、工作和生產效率等，以便于溝通時讓 員工回憶；記錄還要真實、公平，反映實際情況，不能夸大，也不能縮小，更不能憑印象、估計等對員工進行記錄。許多主管緊緊盯住員工工作目標的完成情況，卻 忽視了員工在某項工作中的亮點、創新點，忽視了工作過程的管控等，這樣的主管收集到的績效溝通依據往往比較片面，不能真實反映員工的工作實際。績效溝通的 依據收集來源可以從以下幾個方面得到：一是主管本人；二是員工的同事；三是主管的上級；四是與員工有工作關系的相關人員；五是客戶。績效溝通的依據在收集 后，主管要做好記錄并歸檔。

二、分析依據，找出癥結，提出建議，思考改進措施。績效溝通的依據收集完成后，就可以對收集 到的因素進行細致分析、評估。由于對員工績效考核反映的是階段性工作，它通常分為兩部分：一是優秀的業績；一是短板，但不管是優秀還是短板，都應該進行認 真的分析：優秀的業績，應分析優秀在哪里，可以得出什么經驗，能否推廣等；短板，則應分析是什么原因產生的，是管理的原因，還是生產的原因?是流程問題，還是員工技能、方法方面的原因?分析完成后，應當就這些問題提出整改建議或拿出改進的措施。對于員工優秀的地方，應考慮如何進行褒獎。對于短板，則應該考 慮如何解決：如果是技能、方法問題應積極納入培訓計劃；如果是任務計劃了解溝通不夠，則應加強溝通力度和頻次，幫助員工掌握要點；如果是流程不暢造成的，應考慮機制優化等。總之，要通過這些依據分析，找出合適的科學的解決方案和辦法，為溝通做好準備。

三、開展績效溝通的準 備工作。這是績效溝通中最重要、最核心的內容，主要作用就是反饋、激勵、輔導，要員工了解當前存在的問題，下一步改進的措施等。當主管對員工有了全面的績 效評價后，不能只放在主管的心里，而應該及時向員工反饋、溝通。績效溝通分正式的和非正式的。非正式采取的形式有很多，可以是邊走邊聊，也可以是共同就餐 期間等等。筆者這里主要談正式的溝通。績效溝通前的準備工作非常重要。主要要做好以下的準備工作。

（一）準備好溝通的資料。包括分析、建議等。

（二）要選擇合適的時間。應當避免以下時間：剛上班、快下班或明顯時間不夠的時間段內，星期

五、節假日的前一天等。

（三）選擇合適的地點，盡可能選擇比較寬松的地方；參與人員最好是主管和員工兩人之間。

（四）要規劃好溝通的程序。把握關鍵點是績效溝通成功的要則：一是讓員工清楚自己的績效。二是共同探討優秀和不足的地方，統一建議和改進方法。三是讓員工明了自己責任和主管對自己的要求。四是對下一步工作的探討。五是針對不同類型的員工，要選好激發員工積極性的結束語。

（五）要掌握績效溝通中的一線技巧。掌握必要的溝通技巧，有助于使溝通達到令人滿意的效果；有些溝通技巧還可以化解員工的反感和對立情緒，達到溝通的預期目的。一是要積極肯定員工的成績，讓員工感受到成就感。二是主要面向未來，而不是過去，更不能翻陳年舊賬。三是主管要多聽，鼓勵員工多說話，尤其是員工的真實想 法等。四是只針對績效，而不是與工作無關的如脾氣、性格等，即”對事不對人”。五是主管要在自我批評中指出問題和不足。六是在結束時要進一步鼓勵員工，使 員工在心情舒暢的狀態下結束績效溝通。

四、對整改措施的落實進行溝通。這是確保提高績效的重要一步，因為再好的改進方案 未得到有效實施，以前所做的努力都會付諸東流。因此，對整改措施的落實情況進行溝通至關重要，這也是許多主管容易忽視的環節。具體地說，一是要經常性地關 注員工的績效發展，對績效進行前后對比，發現偏差，及時糾正。二是要對整改的落實情況，納入到下一輪績效考核的依據收集中，做到閉環管理。

第二篇：抓住關鍵員工績效方法

抓住關鍵員工績效方法

企業中的某些員工對企業的總體績效的好壞有著特別重要作用。我們把他稱為關鍵任務員工，一旦這些員工被確定后，就可以迅速診斷企業在績效方面存在的問題，并且能夠很快實施相應的計劃，提高員工的績效。

識別關鍵任務員工

那么誰是關鍵任務員工呢？考慮公司的各種各樣的員工，設想哪些人能夠給公司帶來重大的收入與消耗大量的成本。例如，在一個新藥上市時，制藥公司的銷售人員就是關鍵任務團隊，再以保險理賠員為例，他們的工作是負責處理成百萬美元的保險單理賠要求，提高他們進行公平而準確的理賠能力，將會對保險公司的經營績效產生重大的影響。對于許多公司來說，現場客戶服務員工是公司關鍵任務員工，因為他們依靠這些員工將品牌傳遞給消費者，并且通過他們的優質服務與競爭者相抗衡。

提高他們的績效將大大影響客戶的滿意度，并且留住這些客戶。公司應該注意他們，提高他們的工作績效，就會使公司的財務績效產生明顯的差別。

例如，Ryder System是一家國際性的供應鏈和運輸管理服務提供商，最近它正著力建立一支不僅有助于推動服務產品的銷售，而且能夠負責這些服務的設計和執行的員工隊伍。

Ryder公司認為，若要在21世紀中能夠取得和保持其戰略競爭的優勢，它的員工必須能更容易、更動態地分享最佳實踐和創新觀念所必須的手段。為此，解決方案是建立一個技術先進的知識管理中心，以便在公司內部建立最新經營思路的交流，迅速調用公司里的專家，提供關于重大市場發展趨勢的最新消息，并且為項目開發小組提供協同工作的環境。

但是實現員工解決方案的基礎與這個解決方案本身同樣重要，為了滿足特定類型的關鍵任務員工達到其工作績效的需要，必須對創造工作績效的環境有一個綜合全面的看法。

為了達到最佳績效水平，員工的績效必須得到廣泛的服務環境的支持。Ryder公司建立知識管理中心計劃包含的內容有通信、人員培訓、政策與工作程序，知識的熟練掌握、獎勵、全面的測量系統，以及建立一個機構領導小組，負責領導知識管理工作。這個解決方案為Ryder公司的員工提供了更加有效地從事其工作所需要的手段和信息，同時使他們具備了取得成功的能力。Ryder公司的全球市場與解決方案業務部的執行副總裁吉恩·廷德爾說：“Ryder公司的員工利用這些改革措施，具備了更強的競爭力，并且能夠更好地為客戶提供更有價值的服務。”

明確核心績效目標

現在你已經定義了公司的關鍵員工，你可以設計一個提高員工績效的方案。但是，你究竟試圖怎樣改革？提高哪些方面？如果你的回答是“員工的工作表現”，那么你就抓住了問題的關鍵。

實踐表明，說服公司的高層管理人員將重點放在他們的關鍵任務員工的工作績效目標上，這是員工績效專業人員能夠提供的最重要的服務之一。將冗長的一系列績效目標壓縮為五六個核心績效目標。如果少于這個數字，說明你的目標不明確。如果大于這個數字，就意味著你的目標失去了重點。

你怎樣知道你有一套核心目標呢？首先，你要知道這些目標是可以量化的。請記住，量化的才便于完成。其次，因為它們清楚地代表了企業必須實現的目標，實現這些目標才是有意義的。如果你希望迅速影響企業的績效，那么你的員工的工作績效必須很容易與企業的經營收益聯系起來。

下面有一個例子，來說明確定重大的績效目標是如何幫助員工來實現企業的經營目標要求的。有一家主要的保險公司遇到了一系列與它的呼叫中心相關的問題。市場條件的變化導致它的呼叫中心的銷售代表人員過剩，無法充分發揮他們的作用。公司希望提高這些銷售代表的總體工作效益，并且充分發揮公司最近安裝的客戶關系管理技術基礎設施的效能。

通過與呼叫中心的管理人員的合作，埃森哲為該公司制定了一整套關鍵的績效目標，包括縮短人員培訓的時間、提高每個所聯系的客戶的價值、留住呼叫中心的最佳人才、提高與客戶首次聯系就解決問題的比率等等。然后將每個關鍵績效總目標分解成呼叫中心員工應該達到的特定目標工作表現。

例如，縮短人員培訓時間的總目標涉及到下面這些與銷售代表相關的特定工作表現：迅速學會如何在新的情況下進行工作的方法，將培訓變成實際工作的演練，運用總的原則來指導你在特定環境下做出相應的決策，以及積極運用各種支持手段來提高工作績效。這些特定的工作目標和工作表現目標為公司提供了許多重要的信息，以確定公司的費用開支在什么地方能夠對員工的工作表現產生最大的影響，這些工作表現將能最快地產生節省成本或提高公司總收入的效益。

下一步的工作是，確定員工績效給企業帶來的效益。我們再以上面所說的保險公司為例，提高呼叫中心員工的工作績效重點還會帶來三個方面的好處：一是增加了公司希望贏得的客戶的數量；二是增加了為每個客戶提供服務給公司帶來的收益，而這種收益的增加，部分原因是提高了工作效率，因此降低了成本；三是與客戶之間建立了更加長遠的整體關系，這是一種牢固的具有“終生價值”的客戶關系。

當分析了呼叫中心的當前狀況，預測提高員工的工作績效產生的結果后，該公司便將目光轉到如何獲得下面這些潛在的好處上了。

通過留住最佳客戶，提高增值銷售和交叉銷售的能力，同時提高客戶吸收率，使公司的收入增長5%-15%。

通過提高員工的工作效率，提高銷售渠道的經營效率，加快客戶呼叫的處理速度，使成本減少了10%-20%。

通過提高公司的收入增長率，降低經營成本，增加客戶的利潤，使公司的利潤增加2%-7%。

建立方法提高績效

一旦關鍵績效目標和企業從中得到的各種好處確定之后，你就必須對員工的當前績效進行實際的評估。換句話說，如果你不了解自己所處的位置，你就無法知道前進的方向。

雖然這是個顯而易見的問題，但是人們對員工績效的評估問題往往是要么極不重視，要么又太過于強調，極不重視的情況極為明顯，人們往往在并不清楚地了解問題所在的情況下，便急于提出解決辦法。而太過強調的情況也同樣糟糕，在確定問題的階段中出現的分析麻痹癥，將會喪失解決問題的重要時機。

進行績效評估時，肯定要使用一些傳統的和眾所周知的調查手段和方法。下面我們要介紹的是一種比較簡單的評估方法，你應該注意觀察員工上班時的情況。這并不是一種創新的方法，而是一種平淡無奇的方法，以至于它常常被人們所忽略。

觀察和分析當前員工的工作表現，可以更快地確定存在問題的范圍。在這些范圍中，改進工作表現就能夠更快地取得效果。從事人的績效分析的專業人員有他們的專門分析手段。比如工作表現示意圖、重要績效目標效果圖、以及工作熱情評估等。比如，如果你試圖提高你的關鍵任務現場服務人員的工作績效，那么讓專家與他們一道工作是非常重要的。另外你也可以監督呼叫中心的代表打出的電話，不過這種直接觀察應該在不影響工作的情況下進行。

有許多可供選擇的方法，可以用來提高員工的工作績效，包括改進工作流程、績效反饋、電子化學習、知識管理和移動應用技術等。雖然可供選擇的方法并不是無限多的，但是對于急于尋求幫助的企業管理人員來說，可以選擇的方法似乎取之不盡。現階段的問題是如何配備一套完整的方法，以滿足對你的關鍵任務員工進行績效分析的需要。

你可以根據員工績效框架中的各個類別，使用短期評估階段來確定員工的績效差距。分析員工的績效要素和產生的經營績效，確定哪些領域需要改進。然后調整提高績效所采取的策略。解決工作能力、工作熱情和工作環境等類別中的特定差距。這些策略可能涉及到要在協作和知識管理、人力資源流程和技術、績效管理、工作區門戶站點、電子化學習和績效模擬等方面采取創新性的新方法。

新的電子化學習解決方案也是提高關鍵任務員工的手段。例如，通信服務提供商南貝爾（Bell-South）公司最近推出了一項使其客戶服務充滿活力的舉措。該公司正在尋找相應的手段，提高它的客戶服務代表的工作積極性。并且使他們能夠掌握更多的信息。

這些客戶服務代表必須學會處理客戶打來的各種類型的電話，并且他們必須迅速學會這種技能。由于業務的復雜性越來越強，而呼叫中心的代表數量不升反降，在這樣的環境中，這些男性和女性員工僅僅能夠得到教員的業務指導是不夠的，他們還需要有很強的獨立能力。也就是說他們必須同時在銷售和服務方面都得心應手。因此他們必須學會在模棱兩可的決策點上，迅速進行思考和采取行動，并且要自信。最重要的是，必須向客戶證明他們是在與最出色和最有能力的人打交道。

怎樣才能做到這一點呢？南貝爾公司采取的電子化學習計劃稱為BEST,即通過模擬訓練培養最佳的業務技能(Business Excellence Through Simulation Training)。BEST的作用果然名副其實，它提供了一種獨特的電子培訓環境，在此環境中，客戶服務代表通過模擬客戶打來的電話請求，學習有關的業務處理技能。這些客戶服務代表根據模范員工和表現最佳員工的業務要求，進行16至24小時的模擬訓練。他們以前接受的培訓開始發揮作用。除此以外，他們還要學習使用各種判斷和溝通技能，而這些技能通常是經過幾個月，有時是幾年的實踐才能獲得的。

BEST計劃所產生的效果在公司的經營績效上直接得到了體現。參與該計劃的有些員工甚至將他們的銷售績效提高了200%。同時，由于培訓時間縮短了13%，接收到的重復電話減少了。銷售代表熟悉工作的時間也大大縮短了。預計5年內南貝爾公司的成本可以節省5,200萬美元。

你可能會問:“這項工作的難點何在呢？”如果說存在難點的話，那么這就是要深刻了解究竟什么因素使得這些員工能夠很好地發揮作用。仔細的觀察和豐富的經驗是相輔相成的。沒有經驗，就很難了解究竟要觀察什么對象，不對良好的工作表現進行經常性的和有效的觀察，經驗就會很快過時。

我們可以將這種必要的條件稱為“實際操作知識”。運用這種專業技能，人們就能夠更快地確定問題的性質，更快地為關鍵任務員工設計和實現特定的解決方案，并且更快地對經濟效益產生量化的影響。今天，對于企業員工來說，是個新機遇，不要將提高員工的績效視為需要管理的日常支出，而應該看成是創造價值的新源泉。

第三篇：員工績效溝通指導手冊

績效溝通指導手冊

為進一步規范“績效溝通”工作要求，引導各級干部正確開展“績效溝通”，有效發揮“績效溝通”作用，提升績效管理水平，特編制本手冊，為各級干部開展績效溝通提供理論參考。本手冊的內容共分為五個部分：

第一部分：績效溝通基本理念

——績效溝通的定義、目的、意義、時機、形式。

第二部分：績效面談準備工作

——績效面談準備事項、績效面談策略選擇。

第三部分：績效面談實施階段

——面談對象、內容、基本原則、面談技巧及實施步驟等。

第四部分：績效面談注意事項

第一部分：績效溝通基本理念

一、績效溝通的定義

績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談，并著力于尋求應對之策，服務于后一階段企業與員工績效改善和提高的一種管理方法。

二、績效溝通的目的（一）評估業績：總結績效周期內的工作情況，評估績效結果與標準的差距，界定下屬業績達成情況，反饋績效評估結果。

（二）改善業績：針對績效差距提出改善業績的策略和新的績效標準。

（三）提供指導：結合下屬在績效期內的行為及表現，為下屬個人發展提出建議和指導。

三、績效溝通的意義

績效管理中的溝通是非常重要的，不管是目標建立過程的績效溝通，還是績效實施過程中的溝通，甚至還是績效評價時候的績效溝通，都非常重要。

（一）目標建立溝通：管理人員和員工經過溝通就目標和計劃達成一致，并確定績效評價的標準，這是非常基礎的一個環節，如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃，所以這個環節的溝通是不可缺少的。

（二）目標實施溝通：在目標實施過程中員工可能會遇到這樣或那樣的問題，甚至還會遇到一些跨部門的障礙，作為管理人員有義務與員工隨時進行溝通，解決他們在權力、技術、資源、經驗、方法上的困難，確保他們在順利完成目標的同時能獲得最直接的指導、幫助和經驗積累。

（三）績效反饋溝通：通過溝通，管理人員能告訴員工在過去考核周期內的成績、失誤、長處和不足，并指導員工朝正確的方向發展，并就上一個工作周期的工作結果達成一致的意見。

五、績效溝通的形式

（一）正式溝通：

1.定期的書面報告：員工可以通過文字的形式向上司報告工作進展、反映發現的問題，主要有：周報、月報、季報、年報。當員工與上司不在同一地點辦公或經常在外地工作的人員可通過電子郵件進行傳送。書面報告可培養員工理性、系統地考慮問題，提高邏輯思維和書面表達能力。但應注意采用簡化書面報告的文字，只保留必要的報告內容，避免繁瑣。

2.一對一正式面談：正式面談對于及早發現問題，找到和推行解決問題的方法是非常有效的；可以使管理者和員工進行比較深入的探討，可以討論不易公開的觀點；使員工有一種被尊重的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關系。但面談的重點應放在具體的工作任務和標準上，鼓勵員工多談自己的想法，以一種開放、坦誠的方式進行談話和交流。

3.定期的會議溝通：會議溝通可以滿足團隊交流的需要；定期參加會議的人員相互之間能掌握工作進展情況；通過會議溝通，員工往往能從上司口中獲取公司戰略或價值導向的信息。但應注意明確會議重點；注意會議的頻率，避免召開不必要的會議。

（二）非正式溝通：

是未經計劃的，其溝通途徑是通過組織內的各種社會關系。其形式如非正式的會議、閑聊、走動式交談、吃飯時進行的交談等。非正式溝通的好處是形式多樣、靈活，不需要刻意準備；溝通及時，問題發生后，馬上就可以進行簡短的交談，從而使問題很快得到解決；容易拉近主管與員工之間的距離。

第二部分：績效面談準備工作

一、績效面談準備事項:

（一）面談雙方準備:

一個成功的績效面談來自于事前考核雙方的精心準備。績效面談需要由考核人員和被考核員工共同完成，所以不僅需要管理人員做好準備，而且還需要被考核員工做好相應的準備

? 充分的面談時間：一般情況，基層員工面談約0.5小時，主管人員面談約1小時。

（三）怎樣選擇面談地點？

? 選擇面談地點：單獨的面談地點是必要的，可在主管個人辦公室或中小型會議室； ? 場地安排：不要有對立的感覺，會談座椅可斜對面安排，但不要隔著辦公桌對坐； ? 保證不受干擾：應避免電話或訪客的干擾。

二、績效面談策略選擇

在績效反饋面談中，管理者應針對不同類型的員工選擇不同的面談策略，才能做到有的放

第三部分：績效面談實施階段

一、面談對象：

通常選擇績效較差人員進行績效反饋面談，即考核周期內同類排名末位或考核分低于70分以下人員。

二、面談內容

? 管理人員首先向被考核員工說明面談的目的和程序。

? 被考核員工對照最初制訂的工作計劃目標簡要匯報上一階段的工作。

? 管理人員根據被考核員工績效考核的結果做出分析。

? 雙方商討被考核員工績效中尚需改進的地方。

? 制訂下一階段的行動計劃。

? 面談信息的確認與匯總。

三、績效面談的基本原則

四、績效面談技巧

（一）建立雙方信任關系

績效面談是考核人員與被考核員工之間一個雙向交流、溝通的過程，溝通的順利進行，最終達成一定的共識并制訂出有效的績效改進計劃或方案，雙方之間信任的關系的建立是其工作的前提和基礎。

（二）積極有效的傾聽

1.保持良好的目光接觸：良好的目標接觸強化了“我在參與”的信息，真誠、友善的目光接觸會讓被考核者感到更多的友好和信任。但也不要直勾勾地盯著對方，要隨著話題內容的變換，及時恰當地做出目光反應。

2.適時而恰當地提問：適時而恰當地提出問題，一方面可以讓被考核者明白考核人員確實在認真地傾聽自己所講述的內容，另一方面，還可以獲取更多新的信息。

3.適當地給予總結與確認：考核人員所接受到的信息可能會與被考核者想傳遞的信息并不完全一致，通過適當的總結與確認，可以及時地進行信息的確認，防止誤解的產生。

（三）語言表達的技巧

? 使用開放式問題以尋求更多的信息，如“你認為??”。

? 對被考核員工的評價應盡量避免使用極端性的語言，如“絕對不行??”等。

? 避免針鋒相對的語言，容易引起雙方爭論、僵持，造成關系緊張。

（四）肢體語言

良好的肢體言，如：身子稍稍前傾，面部保持自然的微笑；表情隨對方談話內容有相應的變化；恰如其分地頻頻點頭等。

不良的肢體語言，如：頻繁地聳肩、手舞足蹈、左顧右盼、坐姿歪斜、晃動雙腿等，這些都是不好的身體語言。

五、績效面談實施進程表（舉例）

六、如何衡量績效面談的效果？

? 面談是否達到其目的？我是否幫助了下屬？我應該怎么樣才能使其更有效？

? 如果我重新再做一次面談，我的方式有何改變？有什么遺漏之處應該補充？有哪些無

用的討論應予刪除？

? 誰說話較多？我是否真正注意下屬所說的話？

? 我是否滿意這次面談？結果是不是我和下屬之間相互了解更深？

? 我是否覺得下一次面談會做得更有效？

第四部分：績效面談注意事項

一、績效面談實施注意事項

? 面談的重點是對被考核員工的工作表現做出客觀的評價。

? 鼓勵被考核員工積極參與到績效反饋中來，并讓其有表達自己意見和想法的機會。? 如果被考核員工的工作未能達到公司的標準，管理人員應盡量避免對其進行嚴厲的批

評，而是先對其在某些方面的改進進行肯定，然后探討解決該問題的辦法。

? 雙方制訂出下一階段的績效改進計劃。

二、績效面談十大忌：

一忌面無表情。

作為一個有效的傾聽者，主管應通過自己的身體語言表明對下屬談話內容的興趣。肯定性點頭、適宜的表情并輔之以恰當的目光接觸，無疑顯示：你正在用心傾聽。

二忌不耐煩的動作。

看手表、翻報紙、玩弄鋼筆等動作則表明：你很厭倦，對交談不感興趣，不予關注。三忌盛氣凌人。

可以通過面部表情和身體姿勢表現出開放的交流姿態，不宜交叉胳膊和腿，必要時上身前傾，面對對方，去掉雙方之間的阻隔物。

四忌隨意打斷下屬。

在下屬尚未說完之前，盡量不要做出反應。在下屬思考時，先不要臆測。仔細傾聽，讓下屬說完，你再發言。績效溝通的另一個重要內容是能通過績效面談，將員工的績效表現回饋給員工，使員工了解部屬在過去一年中工作上的得與失，以作為來年做得更好或改進的依據。

五忌少問多講。

發號施令的主管很難實現從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉換。主管在與員工進行績效溝通時遵循80/20法則：80%的時間留給員工，20%的時間留給自己，而自己在這20%的時間內，又80%的時間在發問，20%的時間才用來“指導”、“建議”、“發號施令”，因為員工往往比主管更清楚本職工作中存在的問題。換言之，要多提好問題，引導員工自己思考和解決問題，自己評價工作進展，而不是發號施令，居高臨下地告訴員工應該如何如何。

六忌用“你”溝通。

在績效溝通中，多使用“我們”，少用“你”；“我們如何解決這個問題？”“我們的這個任務進展到什么程度了？”或者說，“我如何才能幫助您？”

七忌籠統反饋。

管理者應針對員工的具體行為或事實進行反饋，避免空泛陳述。如：“你的工作態度很不好”或是“你的出色工作給大家留下了深刻印象。”模棱兩可的反饋不僅起不到激勵或抑制的效

果，反而易使員工產生不確定感。

八忌對人不對事。

當員工做出某種錯誤或不恰當的事情時，應避免用評價性標簽，如“沒能力”、“失信”等，而應當客觀陳述發生的事實及自己對該事實的感受。

九忌指手劃腳地訓導。

當下屬績效不佳時，應避免說“你應該……，而不應該……”這樣會讓下屬體驗到某種不平等，可以換成：“我當時是這樣做的……”

十忌“潑冷水”。

當員工犯了錯誤后，最好等其冷靜后再做反饋，避免“趁火打劫”或“潑冷水”；如果員工做了一件好事則應及時表揚和激勵。

三、績效面談實例

案例1——不成功的績效面談實例

主管：“小劉，我一直想找時間與你談談工作上的一些事情，可能有些話是你不喜歡聽到的，但我還是不得不說。”

小劉：“您是我的領導，但說無妨，請講。”

主管：“今年你負責的B產品生產線，業績很差，這是怎么回事”

小劉：“出現這樣的情況，主要是因為：第一，生產設備陳舊；第二，部分員工技術不太熟練；第三，檢驗標準發生了一些變化。

主管：“你是這個部門的主要負責人，出現問題你都應該想辦法解決。這樣，你給我擬出一個能解決目前問題的方案來，我希望盡快看到成就！”

案例2——成功的績效面談實例

主管：“小劉，首先對你這一的辛勤工作表示感謝！現根據公司績效考核制度和本次績效考核的安排，在充分了解和掌握你的工作成果的基礎上，對你在考核期的工作績效予以評估。通過本次面談將達成兩個目標：一是與你溝通評估結果；二是尋求下一步績效改進的計劃和步驟。下面就請你先簡要地總結一下這一個月的工作情況吧。”

小劉：“好的，在過去的一個月里，我們生產部總體上是完成了工作任務的，且無論是產品質量還是生產產量乃至生產成本的控制上，都比去年有了很大的提高。但是，B產品的生產線工作狀況不是很理想。”

主管：“據我初步地了解，B產品同你們車間生產的A產品在技術上差別好像很小，但這兩種產品的生產情況卻存在著較大的差別。”

小劉：“是的，之所以是這樣的結果，我分析了一下，大概有以下三個方面的原因：一是車間的生產設備由于已經使用一定的年限了，其功能相對其他車間的設備較為落后，且還經常出現故障；二是部分員工操作技術不熟練，60%的員工都是進入公司不久的新員工；三是部分檢驗標準也發生了變化。”

主管：“哦，那你將這些問題一一列出來，還有什么補充的也可以寫進來。其中，哪些問題是需要我解決的，我會盡快將其解決。另外，你對本次績效考核有什么疑義嗎？”

小劉：“我個人認為，這次對我的考核結果，我還是比較認可的??”

主管：“那我們共同來探討你下一階段的工作計劃和打算，如何？”

第四篇：關鍵績效指標

紅塔集團2007年關鍵績效指標考評說明

為有效貫徹落實《紅塔集團績效管理制度》，確保績效評價工作順利開展，現對2007年各部門關鍵績效指標的考評作以下具體說明：

一、關鍵績效指標考評方式

1、關鍵績效指標從類型上分為“定量”和“定性”兩類指標，從考評時間上分為“適用于季度和考評”和“只適用于考評”兩類。

2、“定量”指標的考評，原則上由ERP系統實現，不能實現的部門數據由考核數據來源部門在規定日期之前考核得出結果，并報經濟運行部按評分標準評分。

3、“定性”指標的考評，由考核數據來源部門在規定日期之前提交指標完成情況總結材料（或由被考核部門將考評期內所做工作進行匯總說明），報集團分管領導審核后，再報送經濟運行部和集團總裁評分。同時，經濟運行部在日常工作中對各部門管理工作進行監督和記錄，了解和掌握各部門的基本情況，在季度、考評時提供真實有效的評價依據和初步結論。

4、“適用于季度和考評”的指標，可在各部門每季、生產管理工作結束后，對本季、本年考評期內指標完成情況分別進行匯總考評。當季度指標完成結果于當季打分評價兌現，不帶入下季；考評時再進行匯總考評打分。

5、“只適用于考評”的指標，在考評時進行一次性評價。季度考評時，按不影響其它指標的分數計分（原則上統一按該指標按應得滿分的90％給予計分）。

二、關鍵績效指標考評時間

各考核數據來源部門必須在每年4月、7月、10月和次年1月份的10日前完成季度考核，次年1月15日完成關鍵績效指標的考核，并將結果報送經濟運行部作為考評依據（定量指標須報集團分管領導審核）。

2、各部門結合本部門季度、關鍵績效指標完成的情況，進行書面總結并組織相關說明材料，于每年4月、7月、10月、次年1月份的10日前報送經濟運行部，的情況次年1月15日前報送。

3、經濟運行部根據各部門上報的指標考核結果和總結材料，對各部門進行定量、定性指標的初步評價和打分，并于每年4月、7月、10月、次年1月份的15日前，的次年1月25日將評價結果提交集團總裁審定。

4、總裁于每年4月、7月、10月、次年1月份的20日前對季度考核結果，的次年1月30日前，審定通過各部門的績效評價結果，人力資源部據此核發部門績效工資。

5、部門未在規定日期之前上報考核結果和總結材料的，每超過規定日期1天扣減部門當季、績效得分1分，累計扣減。

三、各部門關鍵績效指標考評說明

1、“共性指標”的考評

1.1 “管理（工作、服務、營銷）創新”指標，適用于季度和考評。各部門在每季、工作結束后，在規定日期前上報部門工作情況總結，集團總裁班子和經濟運行部根據創新工作開展情況進行考評打分。

1.2 “安全、環境管理”指標，只適用于考評。季度考評按應得分90％打分；考評時由安委會上報被考核部門考核得分和部門安全考核情況，經濟運行部根據評分標準進行打分。

1.3 “設備管理”指標，適用于考評。季度考評按應得分的90％打分。考評時由工程技術部上報被考核部門考核得分和設備管理考核情況，經濟運行部根據評分標準進行打分。

2、集團工會關鍵績效指標

2.1 “維護職工合法權益”指標，適用于考評。工會提供集體合同續簽、履行情況監督檢查、職工勞動安全衛生保護監督方面的工作記錄及材料，由經濟運行部和集團總裁審核考評。

2.2 “參與民主管理、民主監督”指標，適用于考評。工會提交職代會代表提案、合理化建議的處理情況和民主監督方面的材料，以及廠務公開、涉及職工切身利益問題等活動的會議記錄及材料，由經濟運行部和集團總裁審核考評。

2.3 “職工隊伍建設”指標，適用于季度和考評。工會須將工作計劃分解到每個季度，做到每季度都有職工隊伍建設的具體工作，經濟運行部和集團總裁根據季度和計劃對實施情況進行考評。

2.4 “服務企業中心工作”指標，適用于季度和考評。工會須將服務企業中心工作、創建企業文化的工作不間斷地貫穿在全年工作中，經濟運行部和集團總裁根據各季度的工作開展情況視成效進行考評。

3、紀檢監察辦公室關鍵績效指標

3.1 “黨員、干部違法違紀人次”指標，適用于季度和考評。發生的責任事件在處理結果明確后，在結果判定的季度內給予考評懲扣，年終再對全年執行情況進行匯總考評。

3.2 “信訪案件初核率”指標，適用于季度和考評。要求對發生信訪案件的初核工作要積極主動，及時處理。超過3個月未處理，先根據到期時間，在季度內考核，年終再作全年未完成項次匯總考評。

3.3 “監督工作”指標，適用于季度和考評。每季度對發生的招投標、干部任用等監督事項進行考評；年終對全年執行情況進行匯總評價。

3.4 “廉政建設”指標，適用于考評。經濟運行部和集團總裁根據紀檢監察辦公室上報的書面總結材料，對廉政制度建設和相應的實施情況進行審核考評。

4、黨委工作部關鍵績效指標

4.1 “黨建工作”指標，適用于季度和考評。黨委工作部須全年黨建工作計劃分解到各季度，保持工作的持續性。經濟運行部根據上報的季度、計劃和實施情況的總結進行審核考評。

4.2 “干部交流”指標，適用于考評。年終經濟運行部根據全年集團實際發生的干部崗位交流和晉升退出人次進行評分。

4.3 “企業宣傳工作”指標，適用于季度和考評。經濟運行部和集團總裁班子每季度對電視、網絡、報紙的宣傳效果進行考評，年終再對宣傳工作的效果進行綜合評價。

4.4 “企業文化建設”指標，適用于季度和考評。黨委工作部將創建活動貫穿于全年工作當中，經濟運行部和集團總裁根據創建活動計劃和實施報告，對季度、計劃完成和實施效果進行評價。

5、經濟運行部關鍵績效指標

5.1 “戰略計劃管理”指標，適用于季度和考評。經濟運行部對每季度發生的計劃編制和執行情況進行檢查總結，集團總裁班子進行考評；年終再結合集團發展戰略和品牌規劃的實現情況綜合評價。

5.2 “經濟運行”指標，適用于季度和考評。由集團總裁對經濟運行部提交的各類經濟運行分析報告進行考評，視報告的及時性和參考價值進行評價。

5.3 “管理制度（體系）持續改進和管理創新”指標，適用于季度和考評。經濟運行部對集團管理制度和體系運作的規范性和有效性進行監督管理，集團總裁班子每季度根據集團管理效益情況對經濟運行部進行考評，年終再進行綜合評價。

5.4 “審計”指標，適用于季度和考評。經濟運行部對每季度發生的審計事項進行及時處理，集團總裁班子根據各被審部門的反饋和經濟運行部的自查報告進行審核考評，年終再對同級審計的完成情況進行綜合評價。

5.5 “統計數據”指標，適用于季度和考評。每季度根據ERP系統記錄的情況和關聯部門的反饋，對經濟運行部統計數據工作的及時準確性進行考評，年終進行綜合匯總評價。

5.6 “法律事務處理”指標，適用于季度和考評。經濟運行部對集團所發生的各類法律事務及時辦理、有效解決，關聯部門和集團總裁班子根據事務處理的效率和質量進行季度考評，年終再作綜合評價。“內部監管工作”是指根據國家局要求開展專賣監督檢查和督促改進的工作，視上級部門檢查中出現的不合格嚴重情況進行扣分。

6、財務部關鍵績效指標

6.1 “財務處理”指標，適用于季度和考評。經濟運行部根據財務部每季發生的財務處理情況進行考評，年終再作匯總評價。

6.2 “財務分析”指標，適用于季度和考評。財務部在規定時間內提交季度、和其他各類財務分析報告，集團總裁班子和經濟運行部對分析報告的及時性、有效性進行審核考評。如果由于其它部門提供數據環節提供數據延誤導致分析報告的時效、質量受影響，責任不在財務部。

6.3 “預算管理”指標，適用于季度和考評。要求各部門必須將全年預算費用計劃分解到各個季度使用，財務部承擔對各部門按計劃使用預算費用的監督和管理職能。經濟運行部根據每季、年集團各部門預算計劃和使用情況，對財務部進行考評。

6.4 “成本控制”指標，適用于考評。全年生產管理工作結束后，經濟運行部對財務部的成本控制管理制度的完善和實施情況，以及最終實現的成本結果進行綜合考評。

7、營銷中心關鍵績效指標

7.1 “重點品牌銷售量”指標，適用于季度和考評。每季工作結束后經濟運行部根據營銷中心“紅塔山”、“玉溪”兩大重點品牌及“紅塔山”

一、二類卷煙本季度銷售計劃和實際完成情況進行考評，全年銷售工作完成后再作匯總評價。

7.2 “銷售計劃準確率”指標，適用于季度和考評。每個季度對各月所提交的計劃數和準確性進行審核考評，全年再作綜合匯總評價。

7.3 “重點客戶滿意度”指標，適用于季度和考評。每季度發生的客戶投訴在季度內進行考評，年終再進行全年匯總評價。因計劃指標不足引起的投訴不在考核之列。

8、技術中心關鍵績效指標

8.1 “重點品牌銷售量”指標，適用于季度和考評。每季工作結束后經濟運行部根據營銷中心“紅塔山”、“玉溪”兩大重點品牌及“紅塔山”

一、二類卷煙本季度銷售計劃和實際完成情況進行考評，全年銷售工作完成后再作匯總評價。

8.2 “卷煙質量抽檢合格率”指標，適用于季度和考評。每個季度根據抽檢結果，結合評分標準進行考評，全年生產管理工作結束后再進行匯總評價。

8.3 “產品規劃與開發”指標，適用于季度和考評。集團總裁和經濟運行部根據技術中心每季度產品規劃實施的進度和成效，進行審核考評，年終再進行總體評價。

8.4 “產品配方成本與維護”指標，適用于考評。全年生產管理工作結束后根據配方成本實際完成值和全年的正常維護創新情況，結合評分標準進行考評。

8.5 “科技創新”指標，適用于考評。全年工作結束后集團總裁班子和經濟運行部根據科技成果的成效，以及專利、核心技術成果的創建情況進行綜合評價。

9、工程技術部關鍵績效指標

9.1 “工程項目管理”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據工程項目完成情況的總結材料和審計科提供的預、結算數據，結合評分標準進行考評，年終再進行全年情況的綜合評價。

9.2 “信息網絡技術支持”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據考核記錄和使用部門的反饋，對所發生的責任事故進行考評，年終再對全年信息網絡技術維護工作進行匯總評價。

10、人力資源部關鍵績效指標

10.1 “人力資源管理體系”指標，適用于考評。全年管理工作結束后，由集團總裁和經濟運行部對人力資源部制定的集團人力資源戰略規劃，以及各級規劃的完成情況進行綜合考評。

10.2 “員工崗位績效評價”指標，適用于季度和考評。人力資源部對各部門員工崗位績效評價工作進行及時有效的指導、監督和管理，承擔推動部門相關工作的職責。集團總裁和經濟運行部每季度對人力資源部的組織推進工作成效進行考評，年終視集團員工崗位績效評價整體推進情況作綜合評價。

10.3 “員工培訓”指標，適用于季度和考評。人力資源部將集團員工培訓工作計劃分解到各季，保持全年員工培訓工作的連續性。經濟運行部根據培訓計劃的科學合理性和計劃的完成情況，對每季度的培訓工作進行考評，年終再對培訓的總體成效進行綜合評價。

10.4 “全員勞動生產率”指標，適用于考評。人力資源部對集團勞動用工的合理安排承擔監督管理職責，年終由經濟運行部根據實際完成值進行考評。

11、集團辦公室關鍵績效指標

11.1 “公文處理”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據集團領導的反饋意見和考核記錄進行考評，年終再作匯總評價。

11.2 “督辦督察工作”指標，適用于季度和考評。由經濟運行部根據集團領導的要求對督辦工作的完成情況進行考評。

11.3 “公關、接待”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據其他相關部門和對口單位的反饋，以及對辦公室相關工作的考核記錄進行考評，年終再作綜合評價。11.4 “企業、產品形象宣傳”指標，適用于季度和考評。集團辦公室須在每個季度均有針對企業、產品形象宣傳的各類宣傳策劃方案，經濟運行部根據計劃和實施情況進行考評。

12、安保部關鍵績效指標

12.1 “事故案件”指標，適用于季度和考評。凡在本季度內發生的各類火災、輕重傷、重特大責任交通等事故必須在季度內予以考評兌現，年終再根據綜合考核情況進行評價。

12.2 “環境管理”指標，適用于考評。全年工作結束后，經濟運行部根據各級考核部門的考核結果，對集團污染排放和危險固體廢棄物環保處理等情況進行考評。

12.3 “特種設備及環境、職業健康檢測”指標，適用于考評。全年工作結束后經濟運行部根據各級考核部門對相關內容的檢測考核結果進行考評。

12.4 “技防系統完好率”指標，適用于考評。全年工作結束后經濟運行部根據各級考核部門對相關內容的檢查結果進行考評。

13、動力部關鍵績效指標

13.1 “能耗指標”，適用于季度和考評。每季度生產結束后經濟運行部根據“電汽比”、“煤汽比”和“水汽比”三項指標的實際完成值，結合評分標準進行考評，年終再作綜合指標完成值的評價。

13.2 “責任故障指標”，適用于季度和考評。每季度對發生的各類責任事故考核兌現，年終再對全年發生的各類責任事故進行匯總考評。

13.3 “能源供應”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據綜合生產管理部提供的能源供應質量報告進行考評，年終進行匯總評價。

14、綜合生產管理部關鍵績效指標

14.1 “卷煙生產計劃滿足率”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據營銷中心的反饋和日常考核記錄，進行滿足率的考評，年終再根據全年完成情況進行綜合評價。

14.2 “配料質量合格率”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據技術中心提供的質量考核報告進行考評，年終進行匯總評價。

14.3 “嘴棒供給”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據技術中心和生產制造部門的考核和反饋情況，對嘴棒供應工作進行考評，年終再進行匯總評價。

14.4 “聯營生產管理”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據本季度集團聯營生產管理工作完成情況進行考評，年終再進行匯總評價。

第五篇：績效改善通知書

范例1

試用期雇員的紀律處分

處于60天試用期的秘書，要達到工作績效預期有嚴重困難。

績效改善通知書

雇員姓名：部門：

遞交日期：年月日主管：

懲處等級

□口頭警告：需要記錄談話內容

□書面警告/試用：寫明違規性質、改正方法、如果再犯需要采取的措施

□停職調查：包括時間長短以及考察性質

□最后書面警告

□無薪停職反省

□有薪停職反省（附說明備忘錄）

□停職停薪

主要內容：工作不達標

□違反政策/程序

□績效不達標

□行為不當

□曠工/拖拉

懲處記錄

懲處等級日期主要內容

口頭警告

書面警告

最后書面警告

事件描述及輔助細節（包括以下信息：時間、地點、事件發生日期、在場人員及對公司影響）

績效改善計劃

1.可衡量的/具體的改善目標：

2.培訓或特殊指導：

3.有無必要進行中期回顧？

4.我們的企業員工心理幫助計劃(EAP)的提供商，盛世行為健康集團，可撥打（800）555-5555電話私下尋求幫助。此意完全自愿，并非強迫。有關EAP服務的宣傳小冊子從人力資料部那里可以獲得。

5.另外，我知道你可能對改善績效有某種想法。因此，我鼓勵你提供個人改進計劃和建議：

（如有需要另附單頁）

結果和影響

正向：

負向：

此文件的復印件將放入你的個人檔案里。

預定檢討日期：

雇員意見或申訴

（如有需要另附單頁）

雇員簽字：

雇員回執函

雇員簽字日期

主管簽字日期

證人（如果雇員拒絕簽字時）

姓名日期時間

副本分發方：□雇員□主管□部門主任□人力資源部